绩效管理的机制范文

A公司是一家股份制涂料集团公司，在工业涂料市场上有一定的知名度，从1999年开始，公司根据市场发展的需要，投入大量资金，适时开发出具有广泛市场前景的民用市场新产品，从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。

A公司在不到半年的时间里，在全国二十多个省份设立了办事处，并广招省级和地市级经销商经销商，但是公司经过一年的市场运行，在市场管理上出现了一些问题，最突出的表现在市场营销人员的流动性太强，在不到一年的时间里，60%的营销人员变成了新面孔，人员的频繁流动，造成了市场工作没有延续性，增加了培训时间，延误了市场网络的建立和新产品的推广，眼看着竞争对手的产品出现。据研究15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在A公司高达60%的离职率，肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。

公司为应付市场营销人员的匮乏，更是不断地在各种媒体上大肆招聘信息，并到各种人才交流会上招聘人员，但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人，换来换去。

分析

其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对A公司营销体系的综合诊断后，发现A公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题有一下几个原因：

1，管理者根本没有现代人力资源管理的概念；

A公司是以乡镇企业发展起来的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工业市场方面，靠着人际关系的优势，也可以说是得心应手，但随着市场经济的发展，以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中，企业的市场营销措施已经作出了相应的改变，但是对于市场营销体系中最关键的因素----人力资源管理，并没有进行相应的变革。

2，缺乏有效的营销绩效管理机制；

在咨询过程中了解到，A公司的营销人员的薪酬体系根本没有量化，“印象+考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主线。所定的工资制度没有起到很好的激励作用，特别在新产品的推广阶段，市场没有完全打开时，就对营销人员只实行提成制，会使营销人员感到缺乏安全感。而选择走人。

3，企业内部没有健全的营销人员培训机制；

陪训也是一种投资，陪训即是管理的前提，又是管理的过程和手段。但是A公司因为没有健全的营销人员陪训管理提系，从而使营销人员抓不住企业的市场管理脉搏，没有和企业真正溶为一体。

4，企业内部没有优秀的企业文化。

企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，应该抛弃过去的粗放型的管理体系，强调企业自己的核心价值观和企业精神。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，以企业文化来形成一个家的氛围。才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。

针对A公司的情况，我们认为应从以下几个方面进行调整：三、注意企业文化建设

企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力。象麦当劳连锁经营，不但连锁经营企业，而且连锁经营文化，因此你会在世界上的任何地方吃到的麦当劳都是相同的，而且它的店铺布置到服务方式是一样的。这就是一种除了各种组织与质量体系外，其所具有的特殊的麦当劳文化。但是我们经常会看到有一些公司其企业内部并没有形成核心的企业文化，或者形成了核心企业文化，但其子公司和办事处的文化与总公司的文化并不一致。特别办事处文化和公司文化的不一致，将对市场统一网络的形成，对于市场管理都是一个很大的挑战。

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关键词：文件化目标绩效激励机制

N企业一个年产240万吨棒型材企业，主要产品有圆钢、螺纹钢、槽钢。近几年来，该厂坚持以科学发展观为指导，依据卓越绩效管理模式，结合生产经营实际，通过文件化管理和管理流程再造，推动了企业持续升级，并取得了一定的成效。

一、依据科学管理理念，推行文件化管理

近年来，以“管理流程再造”为出发点，从建立现代企业制度出发，全面构建文件化、制度化、规范化管理平台，努力提升管理质量和档次，融合ISO9000：2000版先进管理模式，吸取管理精髓，运用系统原理、动力原理、人本原理等现代管理理念，系统设计管理体系文件，全面创新和升华各模块的管理内涵，制定了包括安全、生产、工艺、质量、技术、设备、行政、政工、劳动人事、财务、基础管理共11个模块，219个管理文件，30万余字的管理制度，构筑了一个覆盖面广、系统性强，科学严谨、先进适用的文件化管理体系。

二、实施目标绩效管理，形成强势目标拉动机制

在管理考核中，往往重终端结果，轻过程指标考核现象；注重量化指标考核，而忽略质化指标的考核，按照卓越绩效管理要求，建立完善的目标绩效保障体系。

1.明确的目标导向性。运用目标绩效管理的理论和方法，在全面剖析指标和管理的基础上，对照行业标杆水平，瞄准历史先进水平，以实施“目标-认同-评价-考核-强化”五段式管理为主线，制定了《三年绩效目标规划》。

2.超前的工作计划性。按照“两个基于做三定”管理要求：即单位和职工“基于对上级工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己定目标，自己定任务，自己定计划”。

3.严密的过程管理性。在目标绩效推进实施过程中，厂部按月组织目标绩效管理督查，检测目标进度完成情况，利用中层干部会平台进行总结讲评，对未达目标项组织攻关，对履职不力者实行管理问责。各专业依据自身绩效目标，健全完善“日检查、周总结、月分析、季评审”管理机制；各车间、科室以班前会、日晨会、周例会为载体，布置、落实、检查、讲评环环相扣，各项工作“日事日结”，目标管理“月清月高”。

4.显著的激励约束性。围绕绩效目标，厂部、车间、科室规范建立起科学、先进的责任考核体系，采用“四维”立体考核，全面追求“企业价值、社会贡献、指标创优、管理进步”的效益最大化。激励约束的力度让受奖者心动，使受罚者心痛。

三、采用平衡计分法考核模式，实行四维立体考核

为适应现代化企业制度要求，提高全员生产率，坚持推进管理创新，从建立现代化企业制度出发，实施“管理流程再造”，本着“职责清晰、权责对称、激励强效、约束有力”的指导思想，按照管理目标“三定”原则，即：“针对与国内外先进企业差距定赶超目标，针对自身存在不足、管理缺陷定改进目标，针对工作质量、运行质量定创新目标”，从“财务层面、客户层面、内部运营层面和学习成长层面”四个维度，系统设计考核体系，优化整合考核要素。全面构筑起绩效目标相互关联，过程终端因果对应，保障措施逐级支撑的考核体系。与此同时，以细化、量化科级干部管理责任为手段，根据职责管理差异，规范建立一人一策、绩效测量、痕迹验证的管理责任制。

四、建立管理评审工作机制，增强层级管理执行力

坚持对车间、科室实施半年、年度管理评审。重点对各单位依照计划目标分解、创新实施状况、检查考核落实、总结评价反馈程序进行多角度、多要素、全过程的综合评价，有效地促进了企业管理的升级上档，呈现出“四大效应”。

1.自主管理，激发动力。管理评审以绩效考核为目标，过程追溯为手段，激励约束为动力，主动纠错和预防管理为标志，有效激发了各参评单位的自我反思、查找不足、持续改进的主动性和积极性，自主管理能力不断增强。

2.螺旋上升，持续改进。从管理评审前的“工作好坏少评价，质量高低少考核，业绩大小无差别，薄弱环节难改进”的管理弊端，到实施评审后“管理工作系统化，规章制度标准化，检查落实程序化，考核奖惩绩效化”的转变，管理基础不断厚积，质量稳步抬升。

3.规范管理，助推升级。以“工作有计划、实施有方案、落实有评价、改进有验证”为主要标志的管理评审核心，形成了独具特色的“四有”管理工作法，企业各项管理工作逐步走上规范化轨道，各管理主体在各项工作中能够系统思考，准确定位，沟通协调，整体提升组织绩效。

4.自我提升，追求卓越。“严、高、细、实、恒”的管理标准，重点突出、兼顾整体的评审内容，追求卓越、不断提升的工作质量，追求最大、最优、最好的企业目标，促进了各单位立足现状，瞄准先进，对标挖潜，不断实施技术创新、制度创新和管理创新，创新创效能力持续提高。

五、依托企业文化建设，拓展企业核心竞争力

绩效管理的机制范文篇3

关键词人力资源管理企业绩效

中图分类号：F240文献标识码：A

研究人力资源管理在影响企业经营结果过程中的作用机理具有重要的理论和现实意义。知识经济时代，以智力资本为代表的人力资本成为经济增长的主要推动力，因此从根本上增强了人力资源管理的作用。但是与此同时，与大工业生产时代相比，员工工作过程中的心智活动对体力劳动更高程度的替代以及团队合作的工作方式也使得员工的行为与工作结果之间的联系变得比以前模糊了，这也为说明人力资源管理的作用方式带来了技术上的困难。因此，人力资源管理对企业绩效的影响机制难以证明已经成为人力资源管理的实际工作者和研究人员面临的一个严峻的挑战。发现人力资源管理影响企业经营结果的中介目标不仅可以为人力资源管理效果的研究提供一个新的效标变量从而对打开人力资源管理与企业经营结果之间的暗箱具有重要的理论价值，还可以为企业管理人员提供一个精确的及时的先行指标来有效预测最终目标的走势。同时，这还有助于我国企业经理人员提高对人力资源管理作用机制的认识水平，并增强经理人员对人力资源管理实际功效的评判和应用能力。

一、研究方法

高绩效人力资源管理在效果上是否如这个定义本身所表现的那样能够对企业绩效起到促进和推动作用是高绩效人力资源管理研究中的一个核心问题，也是重点和难点问题。基于高绩效人力资源管理的定义和具体实践，我们可以看出不同文化、不同企业等不同的情景下高绩效人力资源管理系统是存在差异的。它具有核心竞争力的特征，即不可替代性和不易模仿性，甚至可以说是它企业管理系统的核心竞争力所在。Pfeffer（1998）认为企业的员工是企业实现持续竞争的支撑和源泉，员工的进步能够带来企业绩效的提高。所以对于企业来说可以从员工方面入手，完善甄选、培训、激励等各个方面，实现员工素质的提高，从而带动企业绩效的提高（zacharatos，Barling，Iverson，2005）。对于高绩效人力资源管理与企业绩效的关系国外许多学者都进行了理论和实证研究，并且得到了正相关的结论。

二、数据收集与变量测量

国外对高绩效人力资源管理体系的支持性结果集中在美国的汽车制造、钢铁、服装、半导体和石油化工等几个行业。为了控制行业特征对人力资源管理政策措施效果的影响，本文认为调研目标的高绩效人力资源管理系统的水平应该从员工身上得到反馈，这样的结果更值得信任，因为员工是管理的直接承受者，他们能够很好的感受到这些手段的实际影响力，所以本文采用员工的感知来衡量高绩效人力资源管理的水平，即员工对于高绩效人力资源管理的水平的理解和反馈水平，最终选择了采用Delery等人（1996）研究用过高绩效人力资源管理的政策量表。

本文的问卷调研的对象是企业的员工，主要调研了长春、西安、济南、北京等城市的不同类型企业员工，最后共收回224份问卷，其中有效问卷205份，在有效问卷中有140余份来自长春及北京的MBA班，最终的调研问卷见附录。收回的205份有效问卷的样本特性分析如下表1所示。在回收的有效样本中有性别差异并不明显，几乎达到了1：1的比例，其中女性101名，占样本总数的49.3%；男性104名，占样本总数的50.7%；被调查样本以中青年为主，基本上都是35岁以下的中青年人员；这个是当前企业员工的一个普遍的年龄状态，因为年龄较大的员工现今已经基本上处于企业的“第二生产线”，中国企业中的80后员工已经占据了相当大的比重。在学历方面，本科162人，占样本总数的79%，研究生及以上13人，占样本总数的6.3%，专科及以下30人，占样本总数的14.6%，可以看出样本的学历水平比较高，这个与中国近几年的教育投资是分不开的，当然随着经济的发展，人口素质的提高成为了必然，样本的学历比例其实已经普遍反映了我国企业中间力量的素质水平，对于本文的研究来说，这样的样本比例能够很好的理解问卷，保证问卷的答题质量。

研究两个变量之间的关系，往往是从二者的相关分析开始的，相关分析的结果可以为我们提供二者之间是否存在某种依附关系。二者之间的依附关系程度表现在其相关系数上，虽然不能说明变量之间的因果关系，但是也说明了二者关系方向及相关程度。

本文通过相关调查检验了高绩效人力资源管理与企业绩效两者之间的关系，得到了如下结论：高绩效人力资源管理对企业绩效有显著的正向影响，即高绩效的人力资源管理系统有助于提高企业的整体绩效，完善本企业的人力资源管理系统能够实现企业绩效的优化。高绩效人力资源管理系统的各种实践对于企业绩效的作用是不同的，其中培训、工作分析、员工参与三种实践对于企业绩效的正向作用是显著的，而员工发展、利润分享和业绩考核三种实践对于企业绩效的作用并不明显。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，人力资源管理方向）

参考文献：

[1]李婧，贺小刚，茆键.亲缘关系、创新能力与企业绩效[J].南开管理评论，2010，13（3）：117-124