多元化战略篇1

企业追求多元化本是无可厚非的事情，也是大多数企业成长过程中必经的阶段，但很多企业的多元化表现出明显的“贪大求全”特色，如业务跨度很大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同。韩国大宇集团大跃进式的前进，就走进了这样的死胡同；“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，也是这种盲目多元化的典型。

虽然世界经济开始稳定和恢复，但复苏是缓慢的，世界经济仍有“二次探底”的可能。在这个既是挑战又是机遇的时期，国家加大宏观调控力度的背景下，中小企业究竟该如何七十二变，找出一片属于自己的天空，我们可以从以下两个方面来探讨一下。

制定战略规划

根据SWOT原则分析企业的优劣势，列出企业的核心竞争力，根据这一元素指导多元化的战略。不管是能力学派还是资源学派的分析，都是一个方面，企业需要考虑的是全局的因素，即内外部环境，内部的因素有企业能力、企业剩余资源、还有企业管理。外部因素有国家政策、产业环境。其中产业环境是影响较大的。

我们以GE为榜样，像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

我们来看看宝洁公司的战略规划，当国内的许多人还在津津乐道分析"小店铺市值不值得"、"KA卖场到底进不进"之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有"战略"，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向就是铺市率和店内占有率。那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

一句话，宝洁公司对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。

品牌定位策略

品牌定位策略讲的是“为特定品牌确立一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者感受到品牌的档次、特征和个性等。品牌定位意味着企业建立了区别于竞争对手的个性形象，也有利于在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。

我们可以借鉴宝洁的多品牌营销，根据市场细分产品，每个产品都有其鲜明的个性，形成各自的品牌空间，市场不会重叠。简单的比喻成一个娘，众多孩子，每个孩子都拥有不同的名字，每个孩子都有属于自己的一片天空。

宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

再以宛西制药厂创建六味地黄丸品牌为例加以说明。宛西制药厂在上个世纪主要是以低价批发为主进行经营的企业。2000年后，该厂将企业资源集中于六味地黄丸的开发，取得了奇效。事实上，在2000年前后，六味地黄丸在全国上市的品种达500种，但却缺乏具有全国性品牌的产品，竞争者之间的营销市场集中于中低档市场。根据这种情况，该企业果断地进行战略调整，即将品牌定位于高端市场，不再从事低端市场的大宗批发经营。为实施这种产品差异化战略，该企业利用宛西是医圣张仲景故乡的背景，注册了“仲景”商标，并重新设计了产异化的产品包装，赋予品牌以高质量、高档次的独特形象，配合价格战略和广告战略，到2003年终于在品种繁多的同类产品市场创造出了六味地黄丸全国第一品牌，甚至超过了拥有200年历史的同仁堂。

可以这么说，皖西制药厂六味地黄丸的成功在于品牌定位，既高端市场。在充分的市场调查下，果断做出决定，填补市场空缺，满足消费需求。定位成功，你的企业离成功就一步之遥。

多元化战略篇2

【关键词】多元化财务战略

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

参考文献

多元化战略篇3

关键词:建筑企业;多元化战略;风险

中图分类号:F293.3文献标识码:A

一、引言

社会经济的发展引起市场需求和企业经营结构的变化,企业为了占领市场和开拓新市场,或避免经营单一的风险,往往会选择进入新的领域,这就是多元化战略。多元化战略已成为当今世界上大企业特别是跨国公司普遍采用的战略。2008年度美国EngineeringNews-Record(ENR)全球最大225家国际承包商排名中,排在前20名的几乎都实施了多元化战略。我国内地共有51家企业榜上有名,其中有排在全球第18位的中国交通建设集团有限公司、21位的中国建筑工程总公司等,从营业额的分布来看,这些公司主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工,很少涉及土木工程的其他领域,说明我国建筑企业多元化程度不高。因此有必要对建筑企业多元化战略进行研究。

二、建筑企业多元化发展战略理论和类型

建筑企业多元化战略相对于专业化战略而言,指建筑企业存在多个相关或不相关的产业领域,同时经营多项不同业务的战略。现代组合投资理论指出,采取多元化的组合投资是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出,后经夏普和米勒的进一步发展,至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论,并且也被人们普遍应用于企业界。从美国ENR排名靠前的国际上大型建筑企业多元化战略实施情况来看,多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种。(图1)

1、横向多元化。它是指企业结构和参与产业的横向多元化,即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务,其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商;电视台广告所占市场份额为55%,收视率高达31.5%,居法国之首。但是,对于建筑企业来说,一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高,风险过大。

2、纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外,通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域,所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。

三、建筑企业实施多元化战略的动因

1、分散经营风险。建筑企业工程项目规模较大,周期较长,投资量大,可产生风险的因素数量多且种类繁杂,如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力,分散建筑企业风险。经验数据也表明,经营范围越大,经营活动越分散的企业,利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起,可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖,降低企业发展受行业周期性波动的影响。

2、产生协同效应。从短期来看,建筑企业多元化扩展(收购兼并)可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益,形成财务上的协同效应。从长期来看,各部门可以共同享受企业的无形资产,企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移,实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率,同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本。

3、提高盈利能力。建筑企业目前盈利率相对较低,利润水平仅有2%～3%,而负债率则高达65%。多元化发展是一个可能的选择,通过多元化可以提高施工企业的盈利能力:首先,新进入的产业一般毛利水平较高,可以直接提升建筑企业整体盈利水平;其次,新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力,逐步构建了企业在主业上的核心竞争力,进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

4、加强资源整合。目前,建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此,为了满足客户的需要,建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索,逐步打造、整合、集成相关服务,提升建筑企业整体服务能力和服务水平,满足市场需求。另外,建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场,它将有效地解决企业投资不足的问题,并且当其中的一个产业陷入衰退时,可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去,这样既避免了企业资源的浪费,又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

5、实施战略转移。建筑企业为得到更高的成长率,就必须挤占其他建筑企业的市场,这通常是靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此,建筑企业必须在原市场以外的领域发展,即多元化发展。

四、建筑企业实施多元化战略的风险

实践证明,建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼,资金周转出现问题,导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说,多元化战略带来的风险尤为明显。

1、资源配置风险。建筑企业资源没有有效整合的情况下,多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域,新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面的影响,从而对原有业务产生影响,无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

2、成本风险。通过多元化战略来降低风险是要付出代价的。建筑企业由一元化经营转向多元化经营,涉及众多的产业领域,必将增加相应的管理成本、经营机会成本、学习成本、人力资源成本。

3、管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突,不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定,各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展,不同企业文化存在融合风险,而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

4、进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程,企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。同时,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略未知,企业必须相应地不断调整经营策略。所以,进入某一行业是一个长期、动态的过程,难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外,一旦进入某个行业,考虑到沉没成本,企业如果想退出是十分困难的,并且会对主营业务造成重大的不利影响。

五、建筑企业多元化战略的实施

由于建筑企业多元化战略受建筑行业特点影响,纵向多元化战略比较适合中型建筑企业,而横向多元化则只

能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施。

1、提高核心竞争力。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力,能够成功地进行多元化战略转型的企业,关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来说,核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此,建筑企业可以根据自己的资源和能力特点,从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

2、建立合理的组织结构。对于实施多元化的建筑企业来说,事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择。这种组织结构可以集约各业务板块资源,克服资产资源分散在各法人企业的障碍,降低经营管理成本。受建筑行业特点影响,建筑企业各种业务之间联系较大,而且业务种类也非常繁多,因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类,采用事业部来管理。

3、构建价值创造型总部。多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业(集团)资源的整合,资金、技术、人才的流动,对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础,建筑企业(集团)总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础,才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

4、发展周期互补产业。建筑企业在多元化的过程中,不应仅以做大企业为目标,而应在详细可行性研究的情况下,避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期,这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场,发展与建筑行业周期互补的产业,尽量规避市场周期变化带来的风险。

5、充分利用企业剩余资源。建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下,有一定剩余可支配资源,才能向其他产业发展,并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业,使建筑企业能够在保证核心业务的同时,合理利用企业剩余资源,发展多元化产业。

六、总结

综上所述,我国建筑企业应在不断提高自身国际竞争力、核心竞争力的同时,充分考虑多元化战略的风险和重点影响因素,实施符合市场发展规律的多元化战略,这样才能做大做强,获得更大的营业额和利润空间。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]刘俊颖,刘瑞平,叶.建筑企业多元化发展:风险与对策[J].国际经济合作,2008.5.

多元化战略篇4

关键词：多元化战略分析

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

多元化战略概述

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

多元化战略篇5

企业多元化战略是企业发展到一定阶段时所面对的战略选择之一。国内外许多企业曾通过多元化战略实施取得成功，例如三星、苹果、迪士尼、索尼、海尔、中信集团等。相反，同样有许多企业因为多元化战略实施不当而落入陷阱，例如巨人集团、澳柯玛等。此外，国内外众多研究也表明，多元化战略事实成功率偏低。迈克尔.波特通过追踪观察33家大型企业的业务收购得出，并购业务中有58.5%在并购后又被出售，而不相关多元化业务再售比率达到了74.4%。国内相关调查表明，在上市公司中79%企业实行了多元化经营，然而最终取得成功的企业却寥寥无几。因此，总结我国企业多元化实施的成败得失仍然具有一定的实践与理论意义。

二、联想控股集团的多元化实践剖析

（一）联想控股集团多元化战略实施历程

联想控股多元化战略实施主要包括以下几种形式：（1）相关多元化战略。联想集团首先以PC业务为核心，通过组织结构、业务组合等一系列措施，不断整合IT领域业务，进行相关多元化的战略布局。2001年联想集团分拆为联想集团与神州数码，同时，联想集团门户网站FM365，并宣布将以因特网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和企业类客户的需求为目标。随后几年，联想通过PC+概念的提出，将相关多元化业务范围扩展至移动终端设备，包括手机、平板电脑甚至智能电视。（2）无关多元化战略。若将联想IT业务确定为其核心业务，那么多元化的无关业务则囊括了投资、地产、农业、化工以及消费与现代服务业等。2003与2011年分别成立星恒电源与丰联集团，进军消费品行业；1997、2007、2011年先后设立四家公司，进军消费服务业；2001-2012年间，先后成立三家子公司，进入金融服务业；2010年设立农业投资事业部，进军农业领域；近年来，联想控股又通过股权投资、公司设立等方式，进军化工与医疗行业。

通过回顾联想集团17年多元化战略历程，联想从中既有收获，又遇到了许多问题。因此对于联想多元化战略的成败得失进行深入剖析，对我国其他企业具有一定借鉴意义。

（二）联想多元化战略实施的成败分析

联想控股实施多元化战略的成功之处体现在如下三点：首先，多元化战略让联想控股整体提升了一定的竞争优势，企业经营业绩出现好转，盈利保持了较好的增长。尤其是近两年，联想控股2012年实现营业收入2266.5亿元，同比增长19.8%；净利润为17.3亿元，同比增长30.1%。2013年实现营业收入2440亿元，同比增长7.7%；净利润20.8亿元，同比增长20%。协同效应初露端倪，经营风险得以分散。最后，联想控股通过多元化战略培养了、吸收了大批人才，为企业以后发展积累了大量的人力资本。作为高科技企业，联想控股深知人才的重要性，通过多元化战略拓展业务与市场的同时，更吸收并培养了大量优秀人才，为企业积累了无形财富，并且极大的提升了企业市场影响力。

然而纵观联想多元战略的实施，其中也不乏问题存在。首先，产业布局乱，机会主义盛行。联想控股自2001年以来，除IT业务外，一直尝试进行无关多元化。10多年来，联想控股踏足了房地产、投资、农业、现代服务业甚至化工行业，似乎联想的战略倾向仅仅是随着投资热点的转移而转移，战略眼光逐渐转变为机会主义。以白酒行业为例，联想2011年开始进军白酒行业。据相关资料显示，2011全年白酒行业收入增长40%、利润增长52%、产量增长31%，收入和产量增速均创历年新高，吨酒价增长7%，行业毛利率和税前利润率均呈上升趋势，提价和产品升级成为全年白酒行业的主旋律。然而好景不长，2012年突发的"塑化剂"风波以及随之而来的"禁酒令"，再到至今的反腐政策打压，白酒市场进入多事之秋。因此，联想控股进入白酒市场，虽然属于有利的市场机会，但是并非战略布局，更像是投机策略，缺乏长远规划与危机应对措施，致使陷入行业困境难以自拔。

其次，联想控股过度多元化。短短17年间，联想控股涉足了IT、房地产、投资、服务业、化工等7个业务领域，经营业务可以细分为PC业务、移动终端设备、IT服务、互联网、房地产开发、农业、医疗、金融、保险等20几类，每一类业务都由相关子公司专业化经营。子公司的模式虽然保证了每个业务都由实现专业化经营，然而从集团整体角度看，业务整合困难重重，协同效应难以提升，每一业务单元各自为战，并牵扯了集团领导层大量的精力，难以顾全大局的方方面面，往往顾此失彼，有违多元化战略实施初衷。

三、结论与建议

首先，树立正确的战略观，做好长远规划。中国企业发展到一定程度，往往倾向于采取多元化战略，无论是国企还是民企，似乎多元化是企业的必经历程。然而深入分析可以发现，中国企业实行多元化的动机要么是出于投机主义思想，机会导向严重；要么就是想分散经营风险，但又掌握不好边界；甚至有些企业多元化的实施仅仅是简单出于领导者个人的求大意识，出于经营虚荣心的驱使。这样的多元化战略实施起来，自难以成功，甚至丧失了原来产业的竞争优势。。

多元化战略篇6

【关键词】多元化战略；核心能力；修正模式；多元化发展战略陷阱

一、多元化发展战略与企业发展前提

（一）多元化发展战略的定义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。

产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

（二）企业发展前提

市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。

由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。

竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。

任意一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持企业自身的成长壮大。为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这就是企业发展的前提。

然而，防范风险只是在已有风险条件下进行的防御，并不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极应对风险，影响风险最终结果的形成从而在面对风险时取胜。对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想，其主要优势是规避经营风险、产生协调效应，可以防范因为单一产业领域市场有问题而导致企业彻底失败的风险，目前已成为我国企业所追寻的发展战略模式。

二、当前多元化发展战略的“陷阱”

多元化发展战略本质上是一种简单的风险防范战略，虽然可以以多产业领域对付单一产业领域失败的可能，但事实上还隐含了一种假设前提，即多个产业领域经营得都不错，万一有一个领域不行也不妨碍大局。许多企业在接受此战略时认为是可以的，但事实上却是行不通的，这就是所谓的多元化发展“陷阱”，主要有以下五点表现：

l、资源配置过于分散。任何一个企业拥有的资金是有限的，多元化必定导致企业将有限的资源分散于每一个需要发展的产业领域，从而使得每一个意欲发展的领域都得不到足够的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果造成在与相应的一元化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避而且只能加大企业失败的风险。

2、运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉及许多陌生的领域，必将使企业的多元化经营成本费用上升。多元化发展的学习费用较高，企业从一个熟悉的领域转向一个陌生的领域，重新建立一个产业链到企业获得效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由于不熟悉导致的低效率，从陌生到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。当企业在新的领域有了产出品时需要消费者认知，这也得加大投入，从而使分散的资源更加难以对付。

3、产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，并且非常自信地认为可以做好这项陌生领域的产业。预期的投资收益率只是产业选择的其中一个因素，并不是唯一的因素，关键是要看产业本身的前景，以及本企业是否能在这一领域中形成自己的核心竞争力。对于生产经营能力的自信心固然重要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。

4、人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。

5、时机选择难以把握。企业从单一领域进入到多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。但是现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金匆忙投入到新的产业中，结果势必削弱原有产业的发展势头，而原有产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。

三、对于选择多元化战略的几点建议

（一）多元化发展战略的选择准则

1、相关多元化发展战略的选择准则。（1）企业具备充裕的资源，企业现有产品、业务项目继续扩大投资时其边际收益较低。（2）企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、已进入成熟期的产业，而且企业在这个产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。（3）增加新的产品、业务不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。

2、非相关多元化发展战略的选择准则。（1）主营业务或产品正在进入衰退期，市场已饱和销售额和利润逐年下降，企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。（2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有新的产业成功竞争所需要的资金和管理人才，新的产业与原产业景气波动周期可互补。

（二）多元化发展战略应避免的问题

1、盲目多元化。多元化发展战略要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，经营管理难度大，在规避风险的同时，自身的风险程度也相当高，要求企业具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目产生利润前所需的持续不断的投入，有能力应对进入新产业初期的激烈竞争。如果不顾条件盲目多元化，就会导致多数项目投入不足或缺乏经营资金而不能正常运转，再加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，使新项目长时间不能形成市场优势，不能进入良性循环并产生收益，这又加重了企业财务负担，使企业陷入“多元化陷井”不能自拔。

2、过早多元化。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先，企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定距离，资本已经有了一定的富裕空间；其次，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入夕阳时段；第三，企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。否则，不但使企业失去在原有行业的竞争地位，也会使企业进入其他行业缺乏稳定的支撑。

3、过多多元化。实施多元化发展战略，不可贪多，企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意资源的使用在一定时期相对集中，有重点。保证原有项目的竞争优势，重点支持支柱业务项目。

4、过快多元化。过快多元化的结果是“欲速则不达”，造成资源分配紧张，资本结构恶化，短时间内企业在新进入的行业里无法盈利，最终导致整个企业面临破产。

（三）企业多元化战略的修正模式

1、以核心能力为基点的多元化发展战略核心能力是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。核心能力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心能力作为第一目标，并视为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

2、互补多元化发展战略对于非相关多元化发展战略，当企业所涉足的新的产业与原产业景气波动周期能够互补时，在规避风险方面则更具优势，获得成功的把握更大。

3、适式多元化发展战略当企业实施多元化发展战略时，选择合适的方式进行兼并收购或合资、合作是非常重要的。可以获得被兼并企业在其产业领域已具备的业务、生产、技术、管理、市场营销优势，缩短企业进入新领域后的学习、适应过程，减少失误、费用，并迅速建立起竞争能力。

4、与中小企业相互协作的多元化发展战略随着国民经济结构的调整，我国经济结构将呈现以关键的少数国有大型、特大型企业为代表的、关系国计民生的大企业群体，大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，在原材料、零部件供应方面与小企业进行协作。

参考文献：

[1]杨林，《转型经济中的多元化发展战略与企业价值关系研究》，经济管理出版社，2009年12月版