金融理财营销方案范文

【关键词】降低；县级子公司；资金安全风险

2009年底，广东县级供电企业管理体制改革全面完成，50个代管县供电企业实现了由广东电网公司（简称公司）代管改直管。公司直管县级企业后对其实行“子公司模式，分公司管理”，从政策、管理、人才、资金等方面大力帮扶。目前县级子公司在一定程度上甩掉了历史包袱，理顺了产权关系，初步实现了财务集中管理。随着公司一体化管理纵深推进，2011年伊始，南方电网公司就强化财务集约化管理，建立和完善资金的集中管理体系作出了部署。作为县级子公司，明确自身在公司资金集中管理体系中的定位和功能，深入研究造成企业资金安全威胁的因素，从点点滴滴做起，从细节着手，在程序化、规范化上优化财务业务流程，努力降低县级子公司资金安全风险，成为县级子公司财务管理急切需要解决的课题。本文以汕尾LF供电局近年来资金管理的实践与同仁探讨。

一、企业集团财务集约化管理和资金集中管理体系的概述

（一）企业集团财务集约化管理

集约的概念是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本，获得最大的投资回报。

财务价值链条贯穿于企业生产经营各环节，财务集约化管理是在“集团化发展、集约化经营、精益化管理、标准化建设”框架下合乎逻辑的必然选择，是企业集团整体集约化管理的核心内容。出于集团资源配置的优化要求，财务集约化管理更加强调整体效能的优势发挥，通常在直接指挥、协调、检查等最原始、最直接和最简单的管理职能基础上，进一步强化监督职能，尤其注重监控、管控的功能发挥。集约化的“集”，是指集中资金、资源，集合人力、管理等生产要素进行统一配置；集约化的“约”，是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理。财务集约化管理包括会计核算、资金管理、资本管控、预算管控、风险管控等五大集成处理系统，以建立全面风险管理体系为核心，以完善内部控制体系、绩效评价体系为支撑，形成共同作用、相互支持的“财务监管网络”。

（二）南方电网公司的资金集中管理体系

资金管理在公司财务管理中具有举足轻重的作用，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金筹集和使用，提升资金管理水平，才能提高公司利润质量。为贯彻国资委提高集团管控能力的要求和南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度”的思路，加强财务集约化管理，南方电网公司下发了《资金集中管理工作方案》、《分公司资金收支两条线操作方案》及《子公司资金收支两条线操作方案》（以下统称“资金集中管理方案”），开始构建资金集中管理体系。

资金集中管理的优越性是能增强资金资源调配和管控能力，进一步实现资金的高度集中和统一运营，保证资金安全，加速资金流动，节约资金成本。

资金集中管理以公司整体效益最大化为目标，通过资金收支两条线管理模式构建统一的资金集中管理体系，实现总部对全网资金的集中管控和监督，从而降低资金存量，有效控制资产负债率，提高资金使用效率和效益，确保资金安全规范和有计划性的运作。

资金集中的关键是怎样将最基层资金以最便捷、高效的方式集中到“资金池”中；基层单位使用资金时又可从资金池中及时下拨资金、实时支付。按照收支两条线的管理要求，实现资金收付自如，安全、高效。

1.县级子公司在南方电网公司资金管理体系中的角色定位

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的规定，集团公司主要负责各项管理制度的制定、筹集资金、资金配置等工作，各子(分)公司主要为贯彻落实、款项支付等业务，在资金结构环节中监督贯穿始终，为有效开展资金集中管理奠定坚实的基础。县级子公司是公司资金管理体系中最基层的执行角色，职责是承担本单位资金安全管理和规范运作。

2.南方电网公司资金集中管理对县级子公司的要求

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的要求，县级子公司负责安全及时回收和归集各类资金，准确编制资金支出申请，负责按批复的资金计划进行支付，管理定额留存资金，监控本单位的现金流量，编制并上报本单位的融资计划；严格执行公司资金管理制度和流程，保证本单位的资金安全。

作为南网广东电网公司的县级子公司，汕尾LF供电局拥有3.99亿元资产，经营活动产生的现金流入量达5.72亿元。面对如此大的资金流，应怎样安全及时回收和归集电费资金，成为汕尾LF供电局降低县级子公司资金安全风险研究的首要问题。

二、汕尾LF供电局回收、归集电费资金的现状和安全风险分析

（一）汕尾LF供电局回收和归集电费资金的管理现状

汕尾LF供电局负责LF市26个乡镇（场）34万用电客户电力营销业务。2011年6月份该局的电费资金归集情况见表1。

1.从表1可知，该局归集的电费86.45%属个人客户，归集资金面广、点散。

2.归集的电费资金以农信社占79.83%，转账和POS机归集占20.17%，说明以现金为主。

3.归集电费资金的金融机构基层网点以农信社为主。在LF市26个镇场（区）中，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则全覆盖。

4.供电营业网点与金融机构基层网点相距较远，汕尾LF供电局的星都开发区供电所距离最近的河西信用社达15公里。

5.供电营业网点与金融机构基层网点的营业时间操作差异。供电营业网点营业时间每周几乎是全天候，每天自8：30―17：00，金融机构基层网点对公业务的营业时间每周5天，下午16：30便停止办理外部业务。

6.财务、营销信息不对称。目前，财务部门与营销部门相互脱节的现象普遍存在。财务不直接掌握电费的应收和欠费情况，营销部门不了解财务部门的管理要求；财务部门的会计核算与营销部门的电量、电费相互独立；财务部门不能掌握营销部门数据来源的真实性，影响了会计信息的质量。

7.资金管理实行收支两条线。电费收入原由该局在各镇场区的金融网点设立收入账户，2007年农信社开通电子网络办理汇兑后，该局即只在农信联社开设一个电费归集账户，在各镇场区的金融网点设立收入账户全部撤消。各供电所的费用开支原实行备用金制度，2008年改为按月定时在局财务部门报销的制度。

（二）回收和归集电费资金管理的安全风险分析

1.营业网点的营业结束时间与银行基层网点不一致的现金滞留被盗的风险

虽然汕尾LF供电局各营业网点的电费均采取坐收方式，存入银行便直接到账，但农村用电客户大部分利用学生到镇的学校上课或赶集买卖时缴费。一般是学生下午下课后或赶集买卖完成后才前往营业网点，而营业网点的收费完成时间都是下午4：30后，此时金融机构网点已结束当天的营业。这样，营业网点的电费就只得滞留而无法当天存入银行到账，不仅存在违反公司规定的“营业网点滞留现金不得超过2000元”的风险，同时存在现金滞留被盗的风险。

2.金融机构电费资金归集的信用风险

汕尾LF供电局自2007年就借助农信社电子汇兑网络开通撤销了属下各供电所的收入账户，根据LF26个镇场区，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则覆盖26个的实际，由汕尾LF供电局在农信社的县级联社、中行、工行开设电费收入账户归集电费。因电费缴交以现金为主，每月以现金交易的占94%，农信社的存款手续简便，各供电所乐意到农信社存缴电费，农信社的电费现金归集量达80%。由于农信社的组织机构设置、基层人员素质、管理水平等原因，曾出现过压票、拖延达账、基层信用社人员与营业网点交款人员串通作弊的情况，存在金融机构的资金归集信用风险。

3.电费资金缴库过程风险

供电营业网点的现金是由各收费员直接到金融机构的基层网点交款入库。由于供电营业网点与金融机构基层网点的距离远，加之LF地区治安环境不尽人意，收费员从供电营业网点到金融机构的基层网点完成资金缴库的过程中存在资金被抢、人员受伤的风险。

4.资金归集的到账时间风险

汕尾LF供电局从2004年起，规定各供电所收入账户的电费按每周向该局设在中行的结算户归集一次。由于各供电所的收入账户设在农信社的基层单位，归集时农信社基层单位的电费先向LF市农村信用联社归集，再由LF市农村信用联社通过LF市人民银行结算中心与LF中行交换。一般情况下，各供电所的电费归集两天可以到账，若遇LF市农村信用联社在LF市人民银行的资金头寸不能满换，各供电所的电费归集需三四天才能到账。

5.电费会计信息的管控风险

汕尾LF供电局目前对各供电所的电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核，要求当年电费结零，陈欠电费回收率20%，电费上缴截至年末日，回收电费要100%上缴；三是对线损率指标的考核。由于三项考核指标影响到供电公司职工的切身利益，因此，部分供电所在指标无法完成的情况下，采取人为调整应收账款、以备用金或查电的违约金垫付电费资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种行为使得财务部门无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，并给电费核算管理带来很大困难。

三、降低回收和归集电费资金管理安全风险的措施选择

（一）完善用电营销MIS系统，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，降低财务部门的管控风险

具体做法是：营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行账务处理，而无须重复录入。在此基础上，财务部门在MIS中输入“银行对账单”，利用对账功能自动对账，营销部门可方便地从MIS中直接查询当月对账结果，从而有效地指导电费回收工作。此外，财务部门还可通过营销MIS直接打印出“已核销坏账的回收情况明细表”、“欠费账龄分析表”、“大中用户欠费明细表”等电费核算需要的相关报表，进行有关的账务处理。财务部门在本工作站就可直接、全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。

（二）以契约管理的方法，规范农信社电费归集的流程，降低农信社的信用风险

按照省公司的规定，县级子公司的银行账户资金余额须按日归集省公司的集团账户。而LF电网的用电客户分布、缴费习惯及国有商业银行网点覆盖程度等现状，使电费资金无法直接向国有商业银行网点归集。通过农信社的归集后，再向国有商业银行网点归集的流程设计成为必然。LF局首先只在LF市的农信联社设立一个账户，在归集的契约条款中，规定各供电所每天将回收的电费资金以电汇形式缴社账户，次日，联社营业部自动将账户余额划转LF局设在中行的电费收入户。同时规定，若发生资金滞留，联社须按日千分之三计算支付违约金；若基层信用社滞留资金或挪用资金，由联社负责先予结付，以保证电费资金安全。2009年8月，LF局在例行对账时，发现陂洋供电所的银行汇单与陂洋信用社实际入库差额13万元，财务人员马上与联社交涉，联社核对后立即将差额补足，再自身另行立案侦查。

（三）引入保险公司的专业风险管理机制

电费资金参加商业保险，转移电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险。2008年LF局在自身风险防范体制不健全的情况下，引入保险公司的专业风险管理机制，选择最高的日现金缴库额为投保额向保险公司购买千分之八的安全责任险。该险5000元以上损失全额赔偿，把电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险转移给保险公司。

（四）运用人民银行结算中心的电子交换平台，开展银行代扣电费业务，降低现金交易的各类风险

从LF局回收和归集电费资金管理安全风险的分析，不难发现最大原因在现金交易。2011年以来，该局选择与广州人民银行结算中心合作，开展银行代扣电费业务，在营业窗口设置POS机，为客户提供银行卡缴费渠道，提高非现金缴费率。选择结算中心的电子交换平台，不论是银行代扣电费业务，还是POS机缴费业务，资金均向LF局的收支户――中行归集。这样，既保证归集及时又方便监控。经过努力，LF局26个供电所全部配置了POS机，实现电费代扣。为了代扣业务的开展，LF局积极动员各金融机构，利用金融机构的客户资源，争取供电局的中间业务市场，达到双赢的效果。

四、结论

风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。县级子公司在集团公司财务集约化的资金集中管理体系中，安全及时回收和归集电费资金是其最关键的中心业务，而进行电费资金的安全风险管理是关键之首要。作为财务部门，研究降低电费资金的安全风险，按照其管理职责，是从营销部门收到电费开始，直至电费到达上级规定的银行账户为止全过程的安全风险。在这个过程中，资金的安全风险有现金滞留被盗的风险、金融机构电费资金归集的信用风险、电费资金缴库过程风险、资金归集的到账时间风险和电费会计信息的管控风险。LF局在实践中，通过技术手段、契约管理手段、引入专业风险管理机制和非现金缴费方式，努力以最低成本实现最大的安全保障。

【参考文献】

［1］李勇.集团企业资金集中管理的风险控制［J］.会计之友，2010（7下）.

［2］于琦.集约化：现代企业财务管理的新境界［J］.会计之友，2011（5下）.

金融理财营销方案范文篇2

一、我国商业银行业个人高端客户的定位

关于什么是个人高端客户目前还没有明确的定义，一般而言是指占客户总量20%，但提供的利润却占总利润80%的客户。以工、农、中、建四大商业银行为例，观察定位情况。

通过传统四大国有商业银行对个人高端客户的定位可以看出，目前国内商业银行个人高端客户的门槛最低起点为拥有个人金融资产20万元。

二、我国商业银行个人高端客户现状

据BCG《2006年全球财富报告》指出，中国已经成为全球二十大财富市场之一，而且也是全球财富增长最快的市场之一；目前中国内地是亚洲地区第二大财富市场，中国的百万富翁总数更是排名全球第六，中国企业及个人财富成几何级数不断增长。据统计，金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户，中国持有流动性资产超过100万美元以上的人群大约为30万人，预计到2009年中国富裕家庭的流动资产总额将增长至万亿美元。另据麦肯锡公司的一份报告，目前中国有120万个家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕户占中国个人存款总额的50%，为中国银行业创造了一半以上的利润。因此，个人金融业务已成为众商业银行重点发展的对象和激烈争夺的焦点。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展是摆在我国商业银行面前现实的任务。

三、我国商业银行银行业个人高端客户同业竞争情况

经调查，各家银行逐步加大了对个人汇总高端客户的营销力度，竞争日趋激烈。如何在激烈的竞争中占据优势成为摆在商业银行面前的问题。

四、我国商业银行个人高端客户营销策略选择探讨

随着市场竞争日趋激烈，市场营销理论在经历了经典的4P：产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion）；4C：消费者（consumer）、成本（cost）、便利（convenience）、沟通（communication）、4S：满意（satisfaction）、服务微笑服务待客,速度（speed）、诚意（sincerity）营销策略后，最近由美国DonE.Schultz提出了4R：Relevance（关联）、Reaction（反应）、Relationship（关系）、Reward（回报）营销新理论。4P、4C、4S、4R市场营销策略之间不是取代关系，而是完善、发展的关系。在了解、学习和掌握以上理论的同时，根据我国客户情况及同业竞争情况，把四者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。

1．在进一步市场细分基础上的差别化和个性化策略。针对已拓展的富裕客户，再进行细分规划，确定营销和维护的方式策略。可将其分为富足型（个人金融资产富裕，同时在建行的资产充足）、潜力型（个人金融资产富裕，在建行资产中等，对建行而言，有很大潜力）、游离型（个人金融资产高，在任何银行的资产都比较低，游离于各银行之间，同时游离于各种投资方式之间）、小康型（有一定的个人金融资产，在建行富裕客户中属于中等水平。）、起步型（个人金融资产和在建行的资产较低，在富裕客户中还属于刚起步阶段）。在考虑我们的客户的同时，外部大量的客户群体还没有进行有效拓展，我们可以称之为“非客户”。非客户群体大致可分为三层：

第一层：即将转化的客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。

正如我们主攻的红五类非客户群体，该类非客户大都处在第二层，选择了我们的竞争对手，我们还不十分清楚该群体数量有多大，分布在何处，如何进行有效沟通，如何进行营销拓展。客户进一步细分后，可以采取差别化服务战略。我们可以看出：对于低端客户，不用配备专门的客户经理；对于中、高端客户需要配备客户经理。中端客户一般我们提供组合理财方案，而高端客户有时需要提供创新理财方案。组合理财方案仅仅将现有的产品根据客户特征进行组合，而创新理财方案则需要设计新产品提高客户的服务能力。目前的OCRM系统为进行有效的客户甄别和市场细分提供了技术支持，专职销售经理要通过OCRM系统建立客户档案，搜集产品信息，定期向客户通知产品情况，接受客户咨询等等，实现从“一次性销售”转向与客户建立长期关系，进而完成客户细分，进而转由专职理财经理实施个性化、差别化服务。结论：准确的市场细分、市场定位是赢得市场的基础。

2．产品管理基础上的品牌化策略是制胜的关键。随着个人金融产品多元化，在做好客户关系管理（OCRM）的同时，还必须做好产品管理。产品管理包括产品经理制、产品组合管理和产品创新管理，为了适应竞争需要，传统产品、组合产品以及创新产品都必须实施品牌化策略。（1）产品经理制：实施产品经理制，进一步完善服务组织体系，是商业银行开展顾问式营销的重要一环。产品经理与客户经理联动，将更好地利用银行的金融产品不断满足客户多样化的服务需求。（2）产品组合管理：就是将传统的存款、贷款、代收代付等个人银行产品与投资基金、保险、债券、信托、外汇等新兴产品有机组合，根据不同客户群体的不同特征，设计不同的产品组合。（3）产品创新管理：就是根据外部政策环境的变化和客户需求的变化，不断创造适应客户需求的产品。（4）产品品牌管理：就是将商业银行产品进行品牌化，使其具有良好的市场认知度。在竞争日趋激烈的环境中，产品的价格弹性越来越小，而品牌能有效地增加产品的附加值，为商业银行带来更高的市场份额和新的利润来源，所以品牌营销在商业银行营销中将占据越来越重要的位置。结论：在各大银行产品严重同质化的前提下，谁能够领先形成品牌效应，谁就占领了市场主动权。

3．推行顾问式营销策略。所谓顾问式营销，是指在客户营销过程中，通过为客户提供咨询服务，解决客户提出的问题，为客户提供个性化的解决方案，在解决方案中将银行的产品销售出去，在满足客户的需求的同时，实现银行的价值最大化目标。顾问式营销是银行从粗放式经营走向集约式经营的重大步骤。建立起顾问式营销的业务发展平台包括三部分内容：第一，适应公司客户的投资、融资、日常管理需求的公司客户理财平台；第二，适应个人客户理财服务需求的个人理财平台；第三，在不确定性成为银行外部环境发展的必然趋势的背景下，要求商业银行建立起更为科学规范的风险控制平台。其中个人理财业务平台是商业银行个人高端客户营销的重要渠道，它的建立是一个系统工程，包括银行个人银行业务组织结构的调整、个人客户维护模式理念的转变、产品创新和风险控制机制的建立等内容。我国商业银行个人理财业务平台的建立宜从以下几个方面入手：（1）分区域服务渠道。建立个人理财中心、个人理财网点、VIP窗口三个层次的物理服务渠道，整合和优化通用类产品面向高端客户的作业流程，在风险可控的前提下，重新梳理存款、贷款、银行卡、代收代付等业务的作业流程，进行合理优化，为高端客户提供一站式银行综合服务。同时，积极引导客户使用电子银行渠道。（2）分层次服务策略。建立大堂经理、客户经理、理财经理（金融理财师）三位一体的服务体系。将VIP客户通过OCRM系统分配到不同层次的客户经理进行分层维护，为客户提供个性化的“一对一”服务。（3）引导客户经理与网点相互配合，发挥合力作用。充分发挥客户经理和营业网点的联动作用，及时收集客户信息。同时，通过考核激励时双着陆的机制进行引导，促使客户经理和网点主动相互配合做好对高端客户服务（下转第17页）（上接第30页）和理财产品营销。结论：构建营销型网点势在必行，如不采取果断措施，我国商业银行将失去竞争的先机。

个人高端客户的市场营销战场硝烟已起，营销策略的选择与实施需要我国商业银行以经营理念转变、机制的转变、科技力量的支持等为基础，最终目的是在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]郭国庆.市场营销理论[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]张光忠.世界营销比较[M].北京：中信出版社，1996.

金融理财营销方案范文

[关键词]营销执行力银行战略

企业在谈到营销执行力时，常常强调以流程为导向建立细致入微的计划，将管理提高到战略的角度以保证计划得以实施。在现实中，计划可以制定的完美无缺，但是执行起来容易流于形式，管理本身也存在管理执行力的问题。本文关注银行业的营销执行，为提升银行的营销执行力从营销流程的三个方面分析了计划的制定与执行。

一般的企业流程可以划分为六个模块：市场与客户分析――新产品开发管理――市场与销售管理――提品与服务――收款及售后服务以及财务与成本管理。由于金融产品的特殊性，本文中将这六个流程缩减为三个:锁定目标顾客――开发产品服务――技术保证实施。

一、锁定目标顾客

菲利普・科特勒说：“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。”“客户价值”是当今的营销主旋律，以客户的需求为主导制定的营销计划能够从源头留住顾客，将计划真正做到与企业的盈利正相关，而不会产生为追求指标而盲目的甚至错误的短期行为。

案例1:某银行银行卡部将发放x张银行卡作为卡部月份的指标。为完成任务，该部门在某高校举办了拿学生证办银行卡并派送小礼品的活动。活动很成功，指标超额完成。但是，日后却发现这些卡很多根本没有启用过，有些用了几次后成了睡眠卡。

案例2:2000年招商银行在南京校园为大学生度身定做了“大学生网上支付卡”和“大学生综合理财卡”。第一天就吸引了900名学生踊跃办理。

案例3:上海浦东发展银行与上海44所高校建立了对口服务关系，为大学生提供贷款助学，还款期限从大学生毕业后原来的2年延长至4年，并且随时受理学生的助学贷款申请。

案例的营销目标是拓展融资渠道，增加储蓄额，提升银行影响力。第一种方式的短期行为不仅没有达到企业增加储蓄额的目标，反而加大了管理的成本。后两种方式从大学生的需求出发，不仅达到了预期的目标，而且为日后培养了客户群，提升了银行的声誉。

二、开发产品服务

金融产品具有同质性，易于模仿与被模仿，因此做好金融产品服务的特色较为困难。在精确锁定目标顾客的基础上，对这部分特定的顾客群量身定做的金融产品其吸引力相对就会较大。将这些金融产品做细做精，必定能锁定一部分固定的市场需求。

案例:作为金融工具的银行卡，各银行为赢得更多的客户所进行的竞争非常激烈。但是招商银行推出的“一卡通”，在较短的时间内发行量超过400万张，吸收各类存款150多亿元，成为个人理财业务中的著名品牌。其原因在于该银行卡提供了丰富的服务满足了客户不同的需要，不仅更新了通存通兑、自动提款、直接消费、证券转账和自助转账功能，并且配备了电话银行和网络银行。

招商银行推出的“一卡通”是集多重功能于一体的成功案例，当然银行卡的功能并非越多越好。一些客户群如学生、中低收入者等并不关注诸如外币业务等功能。在银行锁定特定客户群之后，有的放矢的创新才是关键。

三、技术保证实施

网络时代，IT技术已经是一种不可或缺的共识。在金融领域，网络已经越来越占据重要的战略地位，成为金融业新的竞争点。而且由于网络的便捷和管理成本的降低，已经逐渐为消费者和银行业所青睐。

案例1:阿比国家银行是一家中等规模的银行。该银行利用顾客分析所得的确凿数据，通过电话，向符合要求的委托人销售抵押单据、无担保贷款，以及其他金融产品等。后来，该银行建立了遍布全英国的销售网络。通过这些销售站点，银行以惊人的速度和胆魄与实力更强的竞争对手抢夺业务，如巴克莱斯银行（Barclays）或国民威斯敏斯特(NationalWestminster)银行，并且取得了可喜的业绩。

案例2:1998年招商银行在我国率先推出了网上银行业务，到2000年全国已有20多家银行的200多个分支机构拥有自己的网址和主页，开展网络银行业务的分支机构达60家左右，拥有客户超过40万，完成交易约6万笔，金额400多亿元，分别为上年的32倍和46倍。

可见，银行业借助网络的神力可以达到普通发展模式所无法比拟的效率。拥有网络管理经验的营销人员可以更加轻松的完成营销的目标。

通过上述分析，一个银行执行力如何，关键是看管理层对于银行服务的客户的定位，新产品开发出来是否符合客户的需求，以及服务的效率。做到这三方面，有助于有目的的完成与业绩正相关的营销工作，从而有效地提升了执行力。

参考文献:

[1]诺顿.佩利（NontonPaley）:《市场营销战略的第一本书》.汕头大学出版社,2004.8

[2]陈祝平:《服务市场营销》.东北财经大学出版社,2001.3