个人一周工作计划范文篇1

关键词：企业；施工；进度

中图分类号：TV52文献标识码：A

1进度控制的主要工作内容

对工程项目的施工进度进行控制时首先要对承包单位提交的施工进度计划进行审核，后期持续进行，直到工程项目保修期满。主要包含10项工作内容，具体内容如下：（1）制定施工阶段控制进度的工作细则，如编制主要工作内容以及工作深度和施工进度控制目标分解图等；并对进度控制人员进行详细分工；编制与进度控制相关的各项工作的具体时间及工作流程等。除此之外还要对进度控制的方法及进度控制的具体措施进行明确等。（2）编制以及审核施工进度计划。（3）按一定周期进行工程综合计划的编制工作。（4）下达开工指令。（5）协助承包商制定进度计划。（6）对施工的进度进行监督。（7）发现问题是及时组织现场协调。（8）签发工程进度款支付凭证。（9）督促承包单位对技术资料进行及时整理。（10）完成对竣工申请报告的审批并协助组织竣工的验收等。

2进度控制管理体系

2.1人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员。计划员需具备一定生产安排经验，了解施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.2贯彻途径

2.2.1完善例会制度。每周至少召开1次有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周至少召开1次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2.2建立沟通渠道。各单位生产负责人工作时间临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；建立工程进度管理体系成员联系表，以便与各单位之间相互通告进度管理体系架构；在各单位之间建立纵、横双向联系网，确保每个工作人员均可以在第一时间内获取相关信息。各计划的工作人员以及负责人应及时进行相互交流，包括指导、反馈、预警等。以便工作更好地进行。

2.3进度控制工作流程

2.3.1总体控制。对工程进度总体情况的控制是保障整个工程实施过程顺利进行的关键环节，这其中需要注意很多问题。常见的有如下几点：（1）合同签订双方中，甲方具有牵头作用，经各专业负责人总包人以及分包人共同协商、审核并最终确定控制进度。（2）总体控制计划为项目指出最终进度目标，明确指出各主要分项工程、各分部工程的的开工和完工时间的划分，更好的限定分项工程、各分部之间的相关关系及工程进行的关键路线。（3）工程建设的所有参与方都必须严格遵守总控制进度计划，任何一方出现违反工期规定的问题时，均应按合同规定进行严肃处理。（4）总控制进度计划的基础上制订分项工程以及各分部的工期时必须要满足现场施工的实际需要，另外还要符合各项已签合同中有关的工期的规定。（5）总控制进度计划一旦确定，便可作为整个项目施工中的纲领，具有强大的指导作用。因此参与项目施工的各方必须要严格执行，不可进行轻易调改。

2.3.2阶段控制。阶段控制为一级计划的有效落实提供了重要保障，故要在符合总控制进度计划的前提下有针对性地完成对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务的出安排以及工期安排，一旦发生于规定不一致的情况，需要先经过甲方的认可，或者是在修改后及时上报，并或批准方可实施。各专业承包公司均需再次正式上报至该公司，呈同时递其原有生产计划以及修改后的生产计划，以方便该公司工作人员核对。除此之外还要上报监理、甲方，并在最终完成审核后实施。甲方在必要时需要下发阶段性工期计划以及分部工程计划，相关施工单位必须严格按照计划内容实施。专业公司管理水平的高低，各分包单位对阶段控制执行情况的重视程度等均会影响到阶段控制贯彻落实力度，在实践中一旦发现出异常进度动向的出现，必须及时提出有效的解决方案，调整阶段工期或分部工程的进度，为总进度目标的实现奠定基础。

2.3.3周计划。（1）周计划是操作性计划的基础，各分包单位须制定详细的周计划，并对所指定计划进行上报总包；总包须制定周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理必须要及时进行总包周计划的批复，周计划一经审批，变回下发至各分包，以保证其执行的统一性。（2）周计划将阶段计划是进一步细化到日常施工的工作安排中，周计划的制定必须要满足针对性、及时性、可控性以及操作性等要求。周计划最主要的是切合现场实际需要，有全面性、灵活性以及可操作性等优点。

2.3.4编制项目进度计划。首先列出实现项目目标的所有步骤。细化工作要从最大块的工作开始进行，之后再逐一分配到各项任务中，最后进行估计值的收集以及人工期的输入。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，即对这些任务之间的相互关系有决定作用。

3施工进度的控制措施

3.1严格控制施工的环境以及施工中的每一道工序

在项目施工过程中，会受到很对外环境的影响，这些影响因素对于工程质量的保证来说是一个极大的挑战。工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等均会对其产生影响。为了保证施工质量，具体操作如下：首先要保证工序活动等条件的质量。只有将施工操作者、施工方法、所需材料、机械以及环境等有效地控制起来，才能保证整个工程项目中的每一道工序的质量，才能保证工程正常、顺利的完成。其次，要加强对质量控制点设置重要性的认识，针对特定时期、特定环境以及条件下强化质量管理，使工序始终处于良好的受控状态。最后要要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。

3.2实现对施工进度的动态监管

工程进度控制是一个动态的管理过程。进度控制的目标与质量控制以及投资控制的目标之间具有对立统一关系。一般说来，进度越慢，需要的投资额度就越大，而进度快则可影响整个工程的质量，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资目标是一个系统，工程管理的主要任务就是协调三者之间的关系，解决三者之间的矛盾，既要进度快，又要投资省，还要质量好。

总之，建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要保障这项工作的顺利进行，并保证高质量，建筑施工企业需要在认真分析自身特点的基础行，充分发挥自身长处，采取科学有效的方法提高施工管理素质。在实际工程项目中，施工单位要结合各项目的特点，对管理中的各项工作进行进一步细化，才能保质安全地按时完成施工任务。

参考文献

个人一周工作计划范文篇2

【关键词】核电站；12周计划；SRT；定级

针对某核电每日新产生的纠正性维修通知，SRT小组将根据通知单描述确认缺陷的紧急程度对其进行定级，定级的情况将直接影响专业准备包的时间和工作包在12周计划中的运作情况。

1SRT小组运作

SRT小组每天生产早会后召_会议，会议由SRT组长主持，日常维修经理、值班核安全技术顾问、计划协调、各专业协调工程师参加。设备管理部协调工程师负责收集，但不参加SRT分票会，专业对通知单的定级意见，统一向SRT组长反馈。

SRT小组审查新产生已审批的NG通知单，并决定其工作优先级和负责的工作中心，之后SRT组长将通知单设置为SRT状态。SRT会后组长把必要的会议信息与当班值长进行沟通。

SRT审查后，各专业根据通知单要求，在3个工作日内创建NMO工单（1/2级票需立即响应创建工单）。计划协调负责根据工单优先级要求（若有需要由SRT组长修改），按照已知的准备和执行先决条件、日常生产预防性维修和定期试验年度计划、切换表等要求安排到合适的工作周（多数应在T-12后），即在SAP中指定NMO工单对应的版本信息。

2某核电站12周计划及工作票优先级划分

12周计划是按照里程碑的要求，以提前准备和推进电站日常生产活动为前提的管理模式。强调提前12周开始工作进行工作票的周计划管理，充分完整准备，并且按准备时期的计划进行实施，着重强调与工作相关的部门都能提前参与，并进行准备，以确保工作周小组计划在实施周可以按照计划开展工作，力求所有生产活动风险可知、可控、可期的状态下开展，缺陷管理力求完整、有序、无遗漏进行。

电站12周计划管理体系中设计5个节点，即5个里程碑，各里程碑具体为：

T-11（项目草稿），即提前执行周的11个工作周工单票清单草稿，其中包含预防性维修项目和定期试验；

T-8（准备冻结），即提前执行周的8个工作周，各执行专业完成工作票准备，同时，计划人员完成工作包的审核工作；

T-5（项目冻结），即提前5个工作周确定各工作项目，并完成工作包的隔离指令编制工作；

T-2（计划冻结），即提前2个工作周完成执行周的计划编制，确定执行周期间进行的工作；

T+1（评价反馈），即在工作周执行完后的下一周，对工作周的完成情况进行汇总反馈。

在12周计划管理体系运作中主要责任由各部门分担：计划部门按照工作票优先级合理指定版本，全面考虑计划合理性，按里程碑推进计划准备，稳中有序，变中求稳；实施部门及时生成/准备工作票，做好各准备节点的沟通工作，合理安排人力及备件，确保现场工作按计划实施；运行部门牵头SRT准确设定工作票优先级，按时完成隔离准备，全面审查各阶段项目和计划；支持部门全程支持12周计划工作准备和实施。

在12周计划的运作中，尤为重要的是工作票的优先级。因为从通知单的提出到工作开工，期间跨度将长达12周，期间涉及到的专业准备、计划排程、隔离指令编制、人力等各项资源都将受到版本的制约。所有，检修窗口制定的参考则是工作包的优先级。只有，充分利用12周计划体系按照工作票优先级响应缺陷的处理，才能保障机组的安全。

某核电站工作票优先级分类如下：

1级：情况危急：由于缺陷的产生马上将威胁到公众安全/核安全，要求立即响应或处理，与此同时，需利用全部资源在24小时内完成缺陷的消除工作。

2级：时间紧急：将立即或马上影响电站发电能力的情况，如导致

机组降功率、大修延长甚至可能需要停堆，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，可能考虑了对人身/公众安全的影响。

3级：加速准备：缺陷的产生会将可能影响核电站可靠性的紧急工作，除此之外，工作包应在7个日历日内递交工作包，14个工作日内列入计划开工。

4级：提高关注：缺陷的产生，不影响到电站的生产，但缺陷若不处理将影响生产效率等，与此同时，对于保持或维持电站可靠性、行业标准、业务需求、法规监管要求或管理层制定的绩效标准而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花费时间处理。缺陷应至少在90个日历日内或者下一个隔离窗口之前完成。

5级：稳定状态：不影响电站运行，也不影响机组效率，但受到非运行人员关注。工作的开展可以提高电站的业绩水平，应该按照12周计划里程碑要求进行。安排在下一次隔离窗口中执行。

6级：例行工作：缺陷的处理，可维持核电站当前业绩水平，缺陷开展时间可择机安排，或安排在未来某个隔离窗口中执行，预防性维修及监督性试验。

7级：生产无关：与核电厂生产发电无关的工作。

8级：推迟/观察：处理时间不定，目前不影响设备的运行，由专业观察。

3SRT运作导则

SRT小组根据通知单的填写情况，会对其进行定级操作，但是往往定级的过程中，SRT组长主观臆断较强，为此，小组通过比对设备可用性以及出场设备性能情况，对1、2、3级票进一步规定：

1级―情况危急，涉及核安全。应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，不按12周计划里程碑推进。

1）设备故障使电站核安全受到严重威胁；

2）对实物保护系统运行产生区域性影响的故障，包括：周界屏障破坏、门域性不可用、探测监控区域失控等；

3）孔洞临边无防护措施，有即时伤人风险；

4）蒸汽泄露无防护措施，有即时伤人风险；

5）氢气泄露，泄漏量大于30Nm3/day。

2级―时间紧急，影响发电能力。应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，不按12周计划里程碑推进。

1）因设备不可用或设备无法正常运行，直接导致降低电站核安全的工作；

2）设备缺陷的产生，存在机组降负荷或停机停堆的风险，可能对电站生产造成影响；

3）消防系统或火警探测系统不可用且无临时措施；

4）对人员/设备造成严重不可避免的风险且无临时措施；

5）影响GOR试验的缺陷；

6）实物保护系统批量设备或核心设备故障；

7）动力电缆头；

8）转动设备无防护罩；

9）照明缺失，区域照度低于20Lx；

10）危化品泄漏，有即时伤人风险；

11）高处临边存放的无主物品无防护措施；

12）台风预警信号期间“三防”相关缺陷；

13）洗眼器、淋浴器不可用；

14）正在使用的设备安全设施不可用，如起重机械限位不可用等；

15）火灾、爆炸风险较大的区域内设备漏油，泄漏量为5L及以上；

16）高大设备、建筑本体、部件有落物、倾倒风险；

17）设备管道大量跑油，泄漏量为20L及以上。

3级―加速准备。应在3周内完成，按12周计划部分里程碑推进。

1）对核安全或生产存在有潜在影响；

2）消防系统不可用（临时措施已投用）；

3）对工业安全有严重影响（临时措施已投用）；

4）影响多机组共用的核安全辅助设施可用性的缺陷；（在日计划中进行专门标识，作为重要工作加以跟踪）

5）实物保护系统单体设备故障；

6）照明缺失；

7）未使用的设备安全设施不可用；

8）设备部件突出，存在磕碰伤人风险；

9）设备漏油（0.5L

10）安全标识缺失或者损坏；（优先使用通知单或简单工单处理）

11）设备、厂房接地不完善；（优先使用通知单或简单工单处理）

12）防火门损坏；（优先使用通知单或简单工单处理）

13）灭火器压力低或者不可用；（优先使用通知单或简单工单处理）

14）防火分区封堵措施不完善；（除涉电部分，优先使用通知单或简单工单处理）

15）在一定程度上影响计划进度。

通过对1、2、3级票进行合理的定义，有利于缺陷处于通知单状态下的情况，根据现场反馈的情况进行合理的消缺，与此同时，可避免人的主观臆断导致缺陷处于一个较不合理的消缺期间。

4结论

合理的对缺陷通知单进行SRT定级，在较好的配合生产管理，为机组的稳定运行及12周运作有较好的贡献：

1）在合理r间窗口进行缺陷消缺；

个人一周工作计划范文篇3

关键词：项目管理进度管理

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

一、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、项目进度管理需要做好的工作

我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、建立三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3．三级计划进度管理体系的工作流程

3.1一级计划——总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3三级计划——周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五、项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。

MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六、项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。