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【论文关键词】环渤海区域经济；协调发展；宏观调控

环渤海区域是指环绕着渤海全部及黄海的部分沿岸地区所组成的广大经济区域，主要包括北京、天津、河北、山东、辽宁，同时延伸辐射到山西、辽宁、山东及内蒙古中东部。环渤海地区处于日渐活跃的东北亚经济圈的中心地带，是我国东北、华北、西北地区的主要出海口和对外交往的门户，战略地位十分重要。作为中国北方核心经济区的重要组成部分，环渤海地区具备良好的基础，自然资源和人力资源的组合优势尤为突出，同时环渤海地区也是中国北方最大的“海洋经济”和“大陆经济”的连接枢纽，强大的创新能力、发达的金融业也使这里成为外商在北方投资最密集的地区。全球80多家跨国公司在华设立的研发机构，其中40%以上设在北京；而天津拥有的外商投资企业有1万余家；大连的外资企业数量和质量在全国达到一流。环渤海地区已经成为拉动中国经济增长的重要经济区。①

环渤海地区已成为继珠江三角洲、长江三角洲之后的中国第三个大规模区域制造中心。环渤海地区在保持了诸如钢铁、原油、原盐等传统的资源依托型产品优势，同时新兴的电子信息、生物制药、新材料等高新技术产业也发展迅猛。环渤海区域经济已进入到一个跨越式发展期，未来环渤海经济在全国经济中的比重会进一步增大，渤海区域沿海经济走廊相互协作的逐步深入，环渤海5省市提速发展的态势将会进一步明显。目前，中国已经进入工业化加速时期，由此带动的重化工业加速发展也将为“环渤海经济圈”带来历史性发展机遇，环渤海地区未来发展具有巨大的潜力和空间。从一定意义上说，环渤海经济圈是保证中国政治和经济稳定的核心地区，是“三北”地区发展的引擎，是东北亚地区经济合作的前沿，它对于中国经济发展的引领和带动作用日益显现。但随着渤海区域经济快速发展，区域间各级政府在经济发展中如何界定和发挥政府职能已成为亟待研究与解决的问题。

一、建立高层次的区域协调机制，消除地方保护，促进区域“共同市场”的形成

二战后，随着区域合作组织如欧盟、美加墨自由贸易区、亚太经济合作组织、东盟、非盟等等成立与发展，国际间这种经济合作组织已经迅速得以发展，且成为世界经济发展的一大趋势，对世界经济发展有着极其重要影响。根据美国著名经济学家曼库尔·奥尔森有关国际上区域集团引起的“管辖权统一”的理论，“管辖权统一”对各种特殊利益集团是一种制约，它极大地减少了贸易壁垒的长度，促进了各国的经济增长。奥尔森指出：“由于在相互独立的国家之间实行了自由贸易，就不能通过任何方式再利用政府的强制权利来加强卡特尔组织所需要的对产出的限制了。同时，也没有任何方式在所有国家中间再去建立维护特殊利益集团利益的法律，因为并没有任何共同的政府存在。”奥尔森所谓的“管辖权统一”就是指国家间经济合作制度。“管辖权统一”理论不仅适用于国际间区域经济合作发展，同样也适用于环渤海区域经济发展中各省市之间的合作。

（一）进一步发挥环渤海地区经济联合市长联席会的作用，加大区域间政府的合作

经济全球化和区域经济一体化趋势不断加深的前提下，加强区域联合发展已成为环渤海各省市的共识。目前，环渤海地区已经形成了以环渤海地区经济联合市长联系会为代表的协调机制。环渤海地区经济联合市长联席会通过20多年来的不断探索和不懈努力，为环渤海区域发展做出了积极贡献，在环渤海乃至全国的影响越来越大，发挥的作用越来越明显。如2004年环渤海地区经济联合市长联系会通过了《212廊坊共识》、《521北京建议》、《626廊坊框架》，第一次将环渤海的发展与东北亚的发展结合起来，第一次建立了官、学、商共同参与的政府推动、市场驱动的对话磋商机制，第一次实现了环渤海地区领导人联手打造中国第三增长极的“全家福”；2008年联席会第十二次会议通过《推进环渤海区域合作的天津倡议》确定了环渤海区域合作的指导思想和具体目标，给环渤海区域合作带来崭新的工作局面。

自联席会第十二次会议以来，各成员市围绕《推进环渤海区域合作天津倡议》和工作议案狠抓落实，环渤海区域合作不断扩大，经贸交流日趋活跃，合作成果日益显著，科技、交通、旅游、环保等方面的合作进一步深化，合作机制更加完善和健全。同时，还分别成立环渤海区域环保合作网络组织、环渤海区域口岸合作组织、环渤海区域人才协作联盟。会议期间还举行了环渤海地区项目合作签约仪式，集中签订了16个合作项目，合作金额达182.69亿元。

（二）加强政府协调机制，逐步建立统一有效的权威性区域协调机构

政府要在环渤海城市群中发挥协调作用，逐步由低层次松散型到高层次紧密型的环渤海区域性协调机构，作为区域经济合作发展的组织保障体系，本着共同发展的目的制定区域发展战略与规划，综合安排生产力布局、基础设施建设、投资、金融、资源开发等内容，协调解决区域联合的重大事项，制定区域协同发展的政策，推进区域合作的进程，最终形成一个有效的统一指挥与协调权威性机构，以利于形成统一协调的行动。因此，各级政府应建立政府协作、区域合作市场中介组织参与等法律制度，保证在区域横向合作活动中，政府逐步实现从全能型政府转变为有限型政府、从审批型政府转变为服务型政府、从高成本型政府转变为高效率型政府、从传统型政府转变为现代型政府的职能转变。

为了协调环渤海区域经济的发展，保证区域横向合作计划的有效实施，各级政府还可以考虑成立环渤海区域经济协调发展机构或区域性的经济协调专业职能机构，负责区域经济开发的统筹、协调和监督。同时为发挥区域经济发展中社会力量的作用，鼓励建立区域性联合经济自治组织，协调区域内各类市场主体的经济活动。区域性联合经济自治组织应由区域内各类企业自愿参与，代表区域内企业的共同利益，反映企业的共同要求和愿望，沟通政府与企业的联系，加强行业的内部协作关系，搞好区域内企业的自身管理，促进区域性各类企业的共同发展。

此外，为适应区域经济合作进一步发展的要求，渤海区域间政府应在充分发挥环渤海地区市长联系会作用的基础上，有步骤、分阶段地建立环渤海区域间协调机制，包括社会团体、高等院校及学术机构、行业协会等之间各种不同层次、不同性质的多元化的区域合作机制体系。还可以针对区域经济联合的具体合作内容成立相关专题工作组，协调区域合作中的个体利益与整体利益冲突问题，以谋求共同发展的目标。

区域间各级政府多层次的合作机制的建立与完善，是区域经济合作发展走向成功的关键。目前，环渤海区域发展的种种制约和障碍清楚地表明，区域内各省市间迫切需要一定程度上的“管辖权统一”，以消除地方壁垒，减小对生产要素自由流动的制约，促进区域“共同市场”的顺利形成。各级政府应当把握新的历史性发展机遇，从提高区域间联合紧密度、健全统一的市场机制、建立交流合作长效机制、提升区域合作层次等方面入手，通过组建环渤海企业合作促进会，从深层次上推动了区域合作的发展。

二、充分利用环渤海的科技资源优势，强化知识产权的保护与利用，提高自主知识产权的竞争力

环渤海地区是中国科技力量最强大的地区，仅京津两大直辖市的科研院所、高等院校的科技人员占全国的四分之一。环渤海经济圈已经形成了以高新技术产业、电子、汽车、机械制造业为主导的产业集群，各具特色的产业带开始形成。北京有中国最大的中关村电子信息产业科研、贸易、生产基地，集中了软件开发及信息技术的优秀人才；天津开发区已成长为环渤海沿海经济活跃度最高、发展速度最快的区域，IT制造业在全国处于领先地位，这里还是全国最大的电子通讯设备、液晶显示器等生产基地；各级政府应当结合本地的实际，充分利用环渤海区域的强大科技资源优势，制订实施知识产权保护和利用的相关规定，鼓励本地企业创造自主知识产权，提高企业的竞争能力，进而促进本地经济的发展。

各地政府应推动和鼓励高等院校、科研院所的合作，加强重大科研课题的联合攻关，加快建立区域科技项目合作机制和成果转化平台，提升区域创新能力。并且，结合本地实际，对与外地高等院校、科研院所进行重大科研课题合作研发的当事人给予各种优惠和扶持政策，包括提供资金资助、给予物质奖励、优先职称评定和聘用等方面，以此发展研发机构，建立科技服务体系，培育自主品牌，提高技术研发转化能力。应建立健全人才合作交流机制和区域性人才市场，完善促进就业工作协调机制，协调解决区域内就业工作中的重大问题，鼓励和保障人力资源在区域间合理流动，各地政府应该对流动人才的户籍迁移、社会保障、子女的入学入托等问题给予当地居民同样待遇。充分利用本地区高科技人员集中的优势，进一步发展跨区域、跨国际的科工贸、科工农等多种形式的联合体，促进科技经济一体化。

政府可以采取适当优惠扶持鼓励建立区域内技术市场，完善持续激励自主创新和创新成果向现实生产力转化、体现技术参与收益分配的制度，加大鼓励区域间技术服务优惠政策的力度，对科技中介机构开展区域间技术咨询和技术服务给予税收扶持；加强区域技术市场基础设施建设，提高技术市场公共服务能力，大力推进技术市场的信息化建设，结合国家科技成果转化基础条件平台建设，建立面向社会、辐射全国的技术交易服务平台，支持区域性技术交易网络的建设。

环渤海地区是中国对外开放口岸最集中的地区，是最大的粮食、煤炭、原油等进出口物资中转基地。要充分发挥本地区港口群的优势，扩大国内外经济联系，积极参与国际分工与竞争，尽快实现与国际市场对接，形成合理分工、优势互补，联合发展，促进地区经济一体化。

三、统筹区域经济发展的战略规划，制订区域宏观调控法律规范

随着经济一体化和区域一体化的发展，区域经济在社会发展中的地位越来越重要，但区域间各省市产业结构不合理、不正当竞争、地区保护和市场条块分割等问题日益突出，严重制约了环渤海区域经济快速发展，要打破行政和市场壁垒，充分发挥市场的功能，则必须依赖政府的宏观调控。美国为了解决区域经济发展所带来的不平衡，在20世纪30年代就开始注重对区域经济发展的宏观调控，并制定了相应的区域经济宏观调控的法律规范。为了对落后地区进行治理开发和促进经济发展，美国分别于1933年通过了《麻梭浅滩与田纳西流域开发法》、1961年颁布《地区再开发法》、1965年《阿巴拉契亚区域开发法》等一系列法案，并成立了相应的机构，负责领导、组织管理和规划落后地区的开发与经济发展。这些立法举措，一方面为区域经济发展中各级主体的行为提供了法律规范，同时也为区域经济发展的规划、地方政府之间关系的协调以及生态环境的保护提供了协调机制。加强区域经济发展的战略规划并注重依靠法律制度来保证其实施，这是美、日等发达国家发展区域经济的主要措施，这一成功经验，也完全适用于环渤海区域经济协调发展，将环渤海区域经济的宏观调控纳入法制化的轨道。区域经济宏观调控制度的完善是一项长期的、复杂的工作，并且，我国目前区域经济基本性宏观调控立法还处于空白。由于没有统一的区域经济宏观调控基本法，从而也使得区域经济宏观调控制度难以建立，也就无法更好地发挥政府对区域经济发展的调控作用。因此，为了促进我国区域经济的发展，尽快制订宏观调控基本法是极其必要的。但在没有基本法的前提下，环渤海区域各省市政府也应积极探讨制订相关的法律性文件，予以促进和协调区域经济发展。

目前，环渤海区域经济发展实行联席会议制度，自2004年以来，环渤海经济合作联席会议通过了《廊坊共识》、《北京倡议》、《环渤海区域合作框架协议》（即《廊坊框架》），以及《中国北方环渤海11城市旅游区域合作框架协议》、《环渤海信息产业合作框架协议》等专门性文件。这些文件就其性质来看，都是政府间的协议，属于行政契约，而不是法律性文件；就其内容来看，大多是一些原则性规定，以及各省市政府间一种意向或共识，对于经济合作协调等方面的具体措施并不多，且缺乏相应的权利、义务及法律责任的规定。对于文件相关的解释、合作争议的解决、违约责任的承担等问题都没有具体的规定，这种缺乏法律强制机制和实施机制的区域经济合作不具有稳定性，也就无法起到对经济发展进行宏观调控的作用。因此，环渤海区域政府应当积极探索，本着合作的精神与共同发展的目的，达成具有相应法律效力的区域性法律规范文件，这样，才能真正保证环渤海区域经济健康快速的发展。

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关键词:Z公司海外市场战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统,WebFieldECS系列DCS控制系统,WebFieldGCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

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海外市场调研范文篇3

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。