制药厂采购工作计划范文篇1

【关键词】药品；医疗机构；招标采购；问题；对策

近年来，“药价虚高”、“医务人员收取回扣”已成为全社会普遍关注的问题。生产企业药品的虚高定价到销售环节的层层加价，患者和政府的沉重负担，药品购销环节中的不正之风，已引起了国家有关部门的高度重视。为此，国家体改办、国家食品药品监督管理局等部门联合下发了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，明确提出了“进行药品集中招标采购试点工作”，这是促进我国医药经济和卫生事业步入良性发展的新举措，经过多年的试点工作，药品招标采购取得了喜人的成效，但并没有完全达到预想的目标。

一、医疗机构药品招标存在问题及产生原因

（1）招标主体不明确，政企不分。有些地区在推行药品集中招标采购过程中，虽然明确药品集中招标采购的主体是医疗机构，但是在具体的操作过程中，实际管理和决策的却是政府有关部门。采购领导机构招标药品经销企业，各医疗机构招标药品。这就使医疗机构在药品集中招标采购中只能在药品招标采购领导机构确定的经销商范围内选择药品，这样不仅使医疗机构丧失了药品集中招标采购的主体地位，而且还增加了药品招标采购的环节。（2）采购用药计划不合理，不使用中标品种，落标品种难购买。医疗机构的采购计划不是根据临床用量、库存情况和减轻患者的药品费用的原则制定，而是根据医院利益制定一些价高、利润大的药品，特别是一些新药、特药。有些医院不使用中标品种，而是以非中标品种来替代中标品种。据统计，有近30%的医院存在着标外采购的现象，其标外采购的药品品种可达其总采购量的40%以上，金额占其药品总采购金额的50%。对于部分临床用量少、价格便宜、疗效确切而又属必备药品，因为无人投标或是落标，商家无利可图而不供货，致使这些品种渐渐从市场上消失，影响临床治疗。（3）价格虚降，患者得不到实惠。不能从根本上解决药价虚高：通过药品集中招标采购来降低药价，仅仅涉及到从药品生产厂家，医药公司到医院这一区间的价格，其降低幅度有限；某些临床医生为利益所驱，不愿意使用低价药，而是选择价格高，利润大的药品。（4）评标标准不科学，评标过程不公平。评标过程中人为因素多，评标标准不科学，公平性较差。有的在招标中，没有发挥药品价格这一主要评标标准的作用，低价不中标，价高反而中标；有的评标只看价格高低，至于投标方是否通过药品质量管理规范认证，同品种相比谁优谁劣则考虑不多，置药品质量于不顾会使一些质量上乘、信誉好的厂家在招标中因成本高而失去机会，造成大企业竞争不过小企业，小企业竞争不过不规范企业，知名品牌竞争不过一般产品的现象。

二、解决医疗机构药品招标采购存在问题的对策

（1）充分发挥医疗机构的招标主体作用。医疗机构作为药品集中招标采购的主体，它所提供的信息和反映的意志是招标采购工作顺利进行的保证，因此医疗机构必须向招标经办方提供详细、真实、准确的药品采购资料。并依据本地药品集中招标采购目录，编制本机构的采购计划，包括采购药品的名称、剂型、规格、厂家和采购数量等，以提高投标方计算投标价格的准确性。（2）取消不合理收费，简化办理程序。中标服务可由卫生、医院、物价等部门按投标费用预算，订立合理的收费标准。另外，还可利用现代电子信息网络进行药品招投标采购以提高工作效率，降低药品流通费用，体现药品采购的公平、公正、公开以及诚实信用和规范的原则，将来可在一定条件下在全国范围内建立一个医药信息数据中心，在全行业范围内实现信息资源共享；并在此基础上建立一个第三方机构，在电子网络平台上组织招标采购。（3）深化卫生体制改革，完善补偿机制。一是深化卫生体制改革，实行药品分开核算，逐步把药房从医疗机构中分离出来，推向市场，并支持平价药店在市场上竞争；二是政府增加对非营利性医疗机构的财政投入；三是提高医疗收费价格，制定出体现医务人员劳动价值的收费标准：药品是一种特殊商品，依靠市场竞争使价格趋于合理的设想是不现实的，只有将药品集中招标采购与国家价格政策结合起来，并不断进行调整，才能逐步使药品价格趋于合理。

药品集中招标采购虽然目前仍然存在一些问题，但是我们相信通过充分发挥医疗机构的主体作用，简化办事程序，深化卫生体制改革等措施，医疗机构药品招标采购工作会步入良性发展，纠正药品购销过程中的不正之风，解决药价虚高，减轻社会和患者医药费用负担，真正做到让利于民，使“阳光工程”真正的阳光起来。

参考文献

[1]华平，温志兴．药品招投标采购中存在问题的探讨[J]．中国卫生事业管理．2005（10）

制药厂采购工作计划范文篇2

2003年葛兰素史克中国区的销售增长率在集团内名列第三，其中处方药和疫苗业务均达到两位数的增长，分别为13％和20％。

尽管如此，葛兰素史克仍然选择把生产处方药为主的重庆公司股权转让。这是跨国医药公司近年来第一次主动出售其在中国的合资公司。

重庆工厂撤资

葛兰素史克撤出西南生产基地重庆公司的计划酝酿已久。

2004年4月，传闻作为太极集团三驾马车之一的西南药业有意收购葛兰素史克在合资公司的股权，但是由于双方在定价上的问题难以达成一致，悬而未决。直到8月30日，双方签署了《关于转让葛兰素史克制药重庆有限公司之股权转让协议》，此案终于尘埃落定。

葛兰素史克重庆公司由当时的英国葛兰素威康出资495万美元（占50％）、西南制药三厂（现西南药业）出资371．25万美元（占37．5％）和中国医药对外贸易总公司出资123．75万美元（占12．5％）组建，主要为中国市场生产治疗呼吸道疾病所用的吸入类药物，主要生产治疗哮喘、鼻炎病的药用气雾剂产品：万托林、必可酮、伯克纳，1991年10月正式投产。

该工厂是葛兰素史克在中国设立的第一家合资企业。后经股份变更，葛兰素史克的持股比例上升到88．37％，西南药业和中国医药则分别降到8．31％和3．32％，且总注册资本金也增加到1490万美元。

之后，葛兰素史克重庆工厂的生产经营管理，由葛兰素史克全权负责，而中方投资者的管理人员则全部撤出。但在葛兰素史克的管理之下，重庆公司投资回报并没有达到预定的目标。

“葛兰素史克在中国的业务主要有处方药、非处方药、疫苗。其中重庆公司主要负责生产处方药，而营销是由一个专门的处方药部门总负责的。”葛兰素史克中国投资有限公司公共事务部经理萧韦群介绍，在GSK，生产系统是个独立的管理层，因此GSK撤出重庆厂不会对原有产品在中国的供应产生任何影响。重庆公司撤资并不意味要放弃西南市场的供应。

但不可回避的是，重庆公司的产品营销并不顺畅。

有知情者透露，葛兰素史克制药重庆有限公司的产品市场销路不畅，而其生产能力利用率至今仅40％。由于开工不足，收入不能维持公司成本支出，因而公司处于亏损，葛兰素史克不堪其累。

为了避免日后由于生产力过剩而导致关闭，葛兰素史克公司不得不撤出重庆工厂以备不测。

天津地位提升

葛兰素史克是最早在中国成功兴建合资企业的外国制药公司之一，其旗下的中美史克和重庆葛兰素都是全国“双优”企业。

但如今，这两家企业的发展已经大相径庭。一方面，葛兰素史克将其拥有的重庆工厂88．37％股权出售给西南药业；另一方面，葛兰素史克计划在天津建立1个大采购中心，同时设立2家专门开发新产品的研发中心，另外，公司正与天津医药集团协商建立一家合资企业。

此次股权转让所获得的1．05亿收益去向仍是一个谜。“葛兰素史克在中国的投资已经很大了。暂时没有考虑下一步投资。”萧韦群告诉记者。

而且，“撤离重庆和在天津方面的合作根本是两回事。重庆工厂只负责生产，是生产部门统一管理的，天津方面的合作负责部门都不一样。”萧韦群解释。

但还是有敏感人士察觉到全球制药巨头葛兰素史克GSK在中国的战略布局发生的变化。“这将是葛兰素史克在中国进行的一次业务资源大调整。”

在进入中国的近20年间，葛兰素史克已成立了7家公司，其中5家为合资企业，注册资本共计2．78亿美元。

现在除去重庆厂之外，GSK在中国仍然拥有4个生产基地，其中2个基地设在天津，分别是生产OTC产品的天津中美史克和生产处方药的葛兰素史克天津公司。

知情人士透露，3月下旬，以天津市委书记为首的天津市代表团受邀赴GSK英国总部考察。之后曾透露出一系列关于加大天津合作的消息。

葛兰素史克将在天津建立两家专门开发新产品的研发中心。“尽管还只是一个宏观上的意向，尚没有具体的时间表，不过只要条件许可，GSK未来肯定会兑现这一承诺。”该公司内部人士承认。

同时，GSK与天津医药股份公司签订了进一步在天津投资和合作的意向书。双方将就建立一家合资企业进行商讨，由天津方面提供员工和厂房，GSK提供专门技术。

关于建立采购中心，葛兰素史克的计划是将天津建成GSK亚太地区的生产、采购和销售中心。此外，未来1－2年，GSK还计划把两个已在境外上市的OTC产品拿到天津中美史克来生产。

资源重新配置

葛兰素史克制药重庆公司的遭遇并不是意外，知情者透露，不仅是重庆工厂，葛兰素史克在中国的生产一直都没有满负荷运转。

2000年12月，葛兰素威康和史克必成两家公司完成全球性合并，2001年初，葛兰素史克（中国）投资有限公司注册成立。葛兰素史克成为英国在中国最大的投资商，总投资超过2．6亿英镑（约合36．4亿人民币）。

然而葛兰素史克在中国的产能过剩也从此开始。

在合并前，葛兰素威康和史克必成都在中国大规模投资。合并虽然使葛兰素史克在世界医药市场的占有份额从原来的4．6％上升到7．3％，在华的业务也实现了互补，但也让葛兰素史克在中国的产能严重过剩。这使得葛兰素史克不得不选择瘦身，首当其冲接受手术的当然是投资相对较小的葛兰素史克重庆工厂。在葛兰素史克中国5家药企中，重庆公司是第一家，也是投资额最小的一家。GSK一位部门负责人认为，重庆厂现有设备和规模已经不适合公司整体发展，改造费用及难度甚至比新建厂房的成本还要大。

在公开的全国2004年5月份呼吸系统用药销售金额排名中，重庆工厂的产品万托林、必可酮分别排名第五和第九，而销售数量排名上却名列前十名之后。很明显，是高价格支撑了销售额。

“在开工不足的时候，消费者所支付的药价也相对较高。”葛兰素史克无奈之下的决策是用某些区域的瘦身，换取某些区域的重点发展。天津似乎在重点区域之内。

“葛兰素史克不会放弃西南市场，原重庆工厂的产品将由葛兰素史克天津公司生产。”萧韦群介绍。而重庆工厂的产品之一伯克纳2003年7月进入OTC（非处方药）目录，从2004年开始，其在中国内地市场的销售已经由天津中美史克全面负责。

外资药企亟待瘦身，已经是跨国药企在华投资的通病。一般来说，外资厂总部将药物出口到其他地方，达到一定销量，才实施本地化生产。而在中国则相反，在并不了解市场需求量的情况下，近年来大型药厂投资速度不断加快。

制药厂采购工作计划范文篇3

该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送帐款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。

经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。

改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。

门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能

·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。

·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。

·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量）其局限性表现在以下两方面：

·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。

·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。

质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理

·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作

·全面负责公司范围商品物价计量工作。

·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。

·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。

·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。

·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。

局限性表现在：

·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。

·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。

采购部：主要体现在商品配置管理。

·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。

·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录

·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。

·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。

局限性表现在：

·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；

·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。

打单组：主要体现在商品配送单的处理。

·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。

·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。

·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。

·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。

以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。完善配送中心功能—设置商品部

一、送中心改造前的准备和总体设置思路

为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：

营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织

财务中心：日常财务管理和投资决策

人事行政中心：人力资源和后勤保障

配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等

这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。

总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。

二、商品管理部运行

根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。

a)商品部主要职能：

商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。

商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。

商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。

厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。

统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。

b)商品部工作模式：

参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。

管理支持体现在：

厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。

c)商品部岗位设置、职责

商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。

岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）

岗位职责。

经理：

a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；

b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；

c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；

d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；

e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；

f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；

g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；

h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；

i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；

j负责本部门的考核；

k完成领导赋予的各项工作任务。

采购商务：

a采购计划的制定和执行；

b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；

c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；

d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；

e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。

f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；

g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；

h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）

销售商务：

a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；

b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；

c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；

d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；

e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；

f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；

g督导滞销品的淘汰；

h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。

三、业务流程

配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。

商品部管理业务流程：

商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。改造启示