工厂化学品管理制度篇1

阐述了内生增长理论的基本内容和核心竞争力的内涵，介绍了国内外卷烟工业企业核心竞争力建设的成功经验，通过对我国部份卷烟工厂核心竞争力建设的现状和存在的问题进行分析，提出了加强卷烟工厂核心竞争力建设的对策与措施。

关键词:

内生增长理论;卷烟工厂;核心竞争力;技术进步

一、内生增长理论与核心竞争力

20世纪80年代，罗默(PaulM．Roomer)和卢卡斯(RobertE．Lucas，Jr．)等西方经济学家在新古典增长理论基础上建立了内生增长理论。内生增长理论认为，经济的持续增长取决于以知识、技术、人力资本等为核心的内生变量，这些变量对政府政策具有敏感性，有效的政府政策在经济的持续增长中发挥着重要的作用［1］。内生增长理论主张政府要制定推动知识与技术创新的各种政策措施，认为企业的技术进步是经济增长的最终动力。核心竞争力，是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力［2］。作为基于烟草行业卷烟工业集团化运营模式下的卷烟工厂，市场营销、物资采购和产品研发等职能被剥离，产品制造成为卷烟工厂的核心职能，是实现和支持产品实现的枢纽，是企业核心产品、核心技术和核心能力的载体，承载着演绎能力、创造价值的重要任务。因此，卷烟工厂为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力主要是人力资本和产品的制造能力，集中体现为制造力。制造力水平的高低取决于卷烟工厂技术进步程度，决定着企业是否具有竞争优势。加快技术进步，快速推动卷烟工厂制造力发展，是提高企业核心竞争力的必然要求。近年来，在创建“优秀卷烟工厂”、全面落实“卷烟上水平”等的推动下，卷烟工厂努力开启科学发展、创新发展的新篇章。在行业、企业内外政策及制度的有效调控下，卷烟工厂通过技术进步，驱动经济运行水平持续攀高，提升了企业核心竞争力，这与内生增长理论的基本思想和主张相通的。因此，卷烟工厂为打造、提升核心竞争力，根据自身的特色和优势，自主创新，探索内生增长，是切实增强卷烟工厂制造力的重要途径。通过内生增长，卷烟工厂可以更好地培养满足企业发展的专业化团队;可以更快地推进卷烟工业企业技术进步，提高企业核心竞争力;还可以更好地服务于经济、社会的发展。

二、国内外卷烟工业企业核心竞争力概述

1951年，“中华”牌卷烟诞生，至今以其独特的品味和魅力赢得了中国第一品牌的美誉。2011年，“中华”牌卷烟商业批发销售收入超过1000亿元。2008年，“黄鹤楼淡雅香”品类获得国家局的认可，被鉴定为国内首创、达到国内领先水平，对中式卷烟品类构建与创新具有奠基性意义;湖南中烟工业有限责任公司始终保持人工选叶，打造湖南中烟的“劳斯莱斯”。2011年，白沙、芙蓉王分别迈上行业“532”、“461”品牌发展战略新台阶。1954年，菲利普•莫里斯公司率先推出有过滤嘴的万宝路卷烟，赢得消费者的普遍欢迎，现已登上世界第一大烟草公司的宝座。1977年，日本烟草公司创立七星品牌，如今七星系列产品誉满国际，发展成为世界销量第一的醇烟。2010年，英美烟草公司把专利风味胶囊技术，融入到炭过滤嘴系统中，赢得韩国市场，这是自从过滤嘴技术发明以来的最重要的创新。纵观国内外卷烟制造业的发展，品牌从无到有，市场从国内发展到国外，企业规模从小企业成长为国际大集团，都有一个共同点，都是在品牌的拉动下、技术的推动下不断成长，都离不开企业的核心竞争力。它表现为一种文化或者是一种品质，甚或是文化与品质的集合，吸引着大多数消费者，并被市场认同、消化和吸收。它的实质是企业运用核心能力，掌握核心技术，创造核心品牌，赢得消费者，占领市场。它是一个动态循环、良性发展的过程。在这一过程中，企业通过不断结合经济、社会的发展和消费者的需求，不断追求技术进步，持续改良产品，反复满足市场与消费者的新需求，实现市场的不断扩张、消费者群体的不断扩大，从而推动企业持续发展与壮大。

三、基于卷烟工业集团化运营模式下卷

烟工厂核心竞争力发展现状分析随着改革与发展的快速推进，“大市场、大品牌、大企业”环境下的卷烟工厂，在组织结构、隶属关系、发展目标等方面，都发生了深刻的变化，从原来的“全能型”企业转变为“专业化”制造工厂，演变为各大省级烟草工业企业的基层单元，成为各大烟草工业企业核心竞争力的奠基石。但是，在核心竞争力建设过程中，各大卷烟工厂因受历史、管理等因素的影响，发挥的作用却是参差不齐的。

(一)部份卷烟工厂对“大市场、大品牌、大企业”缺乏统一的认识经过多年融合，原本松散的卷烟工业企业渐渐联系紧密起来，但集团旗下各大卷烟工厂的不均衡发展依然客观存在。1．基于客观的落后，部份卷烟工厂发展滞后由于底子薄、基础差，部份卷烟工厂在合并后，仍处于集团管理的次要地位。企业在后续发展中，在利益分配、资金投入等方面，存在不同程度的倾向性，这直接影响了部份卷烟工厂的发展势头。2．基于品牌的情结，部份卷烟工厂发展缓慢受行业大品牌规划影响，企业出于品牌战略调整，使部份在局部地区原本具有良好发展势头的品牌归并到企业的“大品牌”，直接挫伤了部份卷烟工厂的发展动力。3．基于传统的观念，部份卷烟工厂存在保守思想鉴于重组前部份卷烟工厂间存在相互竞争的铬印，再加上合并后彼此之间发展不同步，“大企业”意识淡薄，各卷烟工厂之间在心理上仍然存在戒备，使技术交流不顺、管理沟通不畅。4．基于先天的强势，呈现出“强者趋强”的发展态势部份卷烟工厂借重组前的品牌地位和工艺特色，在后续的发展中，在企业的资源配置、战略定位等方面受到更加重视，发展后劲更加充足，发展势头更加强劲，部份品牌已发展成为带动行业持续健康发展的强大引擎。

(二)部份卷烟工厂对创新技术缺乏系统的管理“四统一”管理模式下的卷烟工厂，既不“卖烟”，也不“买烟”，而是“造烟”。因此，部份卷烟工厂重点关注完成企业下达的生产任务，对如何提高核心竞争力问题，从主观上定位后移，在客观上思考不多，做得较少。1．对技术进步缺乏系统化管理譬如，员工对知识的获取通道缺乏全面的认识，认为知识一般是从书本上学、课堂上学，而忽视了操作中的经验结累;工厂对科研项目、技术课题的立项、认证，及其成果的转化、应用，认识不够、把关不严、支持不力，使技术成果质量不高、推广困难，甚至粗制滥造，根本不具有适用价值。2．对人力资源的优化与配置缺乏长效机制譬如，在对待生产制造过程中出现的重复性、疑难性的技术性或管理性问题，缺乏一种有效的组织或形式来系统解决，而是敷衍一次是一次，或者不了了之，造成做不完的事或做不了的事层出不穷，长此以往，小事变大事，大事变没事;在处理员工的主动性与积极性问题上，虽三令五申调动员工的积极性、主动性，但却没有形成长效的责、权、利机制，结果导致员工在会前“要动”、会上“激动”、会后“不动”;在文化建设方面，强势推动企业或品牌文化建设，无良好的端口对接，没有把企业的主体文化与工厂的特色文化很好地融合起来，而是把工作停留在表面，久而久之，使员工视角上麻木、感觉上疲劳，造成员工工作无激情、无进取心等。

四、建设卷烟工厂核心竞争力的对策与措施

卷烟工厂的核心竞争力，集中体现为制造力:一是人力资源的优化配置;二是技术进步的科学管理。基于内生增长理论建设卷烟工厂核心竞争力，主要从深化团队专业化水平、加强自主创新能力建设和推动技术进步着手，打造卓越团队，输出优质产品，实现企业经济运行水平持续增长。

(一)在新形势下，明确卷烟工厂定位，加快树立一种使命感在未来一个时期，行业可能进一步聚焦目标、整合资源，着力培育10个以内重点品牌，力争形成1～2个国内市场份额超过20%的中式卷烟知名品牌［3］。站在新的起点，卷烟工厂应当有所为，很显然在下一阶段面临着很多新的被选择。从2003年到2012年，尤其在创建“优秀卷烟工厂”期间，卷烟工厂在生产管理、成本控制、产品制造和团队建设等方面都发生了根本性变化。这些变化都是建立在各省级卷烟工业企业基础上的区域性的变化，而世界烟草业发展的趋势和中国烟草行业改革的总体要求是卷烟工厂应着眼于世界烟草业的发展，寻求树立大品牌，探索建设大企业，发展成为诸如“中国烟草集团”等大企业旗下的名优卷烟加工基地，这是卷烟工厂未来定位的发展趋势。品牌已发展成为所有卷烟工厂的公共资源，而各个卷烟工厂发展的重点转移到了成本和质量，以较低的成本生产出质量合格的名优产品，是卷烟工厂的生存根本。因此，伴随烟草行业改革的突飞猛进，卷烟工厂必须居安思危，带着为中国烟草事业做贡献的使命，只争朝夕，完成对成本控制水平、产品制造能力的再创造、再提升，切实增强产品制造力，努力提高核心竞争力，着力打造中式名优卷烟加工基地，振兴中国烟草事业。

(二)着力打造专业化团队，加快卷烟工厂人力资本积累贝克尔—默菲模型认为经济的长期增长离不开收益递增，而收益递增源于技术进步，技术进步又是劳动分工深化的结果，从这个意义上说，劳动分工专业化的加深决定了经济的长期增长［4］。劳动分工专业化加深，要求员工专业化水平不断提高，卷烟工厂要提升产品制造力，保持经济持续增长，离不开劳动分工的专业化和员工技能的专业化。尤其是在新形势下，烟草行业对团队的专业化水平要求更高。1．员工在知识面上应具有相当的宽度与高度员工的知识面必须是宽口径、厚基础，才能适应企业不断发展的需求，主要体现在横向要求团队满足实现并支持产品制造过程中人力配备的符合性、有效性和充分性;而纵向要求团队应当具备研究、开发的知识水平、业务能力和综合素质。2．团队在组织形式上应有突破作为传统专业化团队的补充，工厂可以考虑成立各种形式的、跨部门的“专业化委员会”或“联合工作组”等新形式团队。比如卷制机械维修专业委员会、包装电器维修专业委员会等，隶属工程设备部门指导，承担疑难、重大项目维修，并从事机械、电器改良研究工作;工艺质量专业委员会、人力资源专业委员会等，隶属于综合管理部门指导，解决成本控制、质量管理和人力优化等方面的重大问题，并从事工艺质量、人力资源等基础研究工作。通过这种方式，不但能够增强团队分析、解决问题的能力，提高团队的专业化水平，而且能够更合理、有效利用各种优势资源，提升团队的执行力。3．建立中、高级专业型、复合型人才库结合工作实际，工厂可以分工种、岗位等，通过内部培养或外部协作等方式，按照工作勤绩不定期晋升或考核，储备一定数量的、覆盖各专业领域的中高级专业型、复合型人才。尤其是高级人才，应对所在工作板块具有相当的研究水平或影响力，能起到领军作用。

(三)建设良好的学习机制，正确引导员工把理论知识向技术成果转化罗默的知识溢出理论认为，知识不仅能提高自己的生产力，而且还能提高全社会的生产力，即内生的技术进步是经济增长的动力［5］。因此，我们必须加强理论知识学习，提高对知识的应用能力。1．鼓励员工加强学习，提高团队整体理论知识水平从书本上学，比如在岗进修、自学等;在培训中学，比如讲座、外部培训等;在工作中学，比如工作经验、技术交流、考察心得等。员工通过多渠道、多种方式收获知识，不断提高团队理论知识水平和业务能力。2．主导员工加强知识运用，强化团队自主创新能力工厂不是学校，学习是为了更好地工作，创造更大的价值。我们必须坚持学以致用的理念，带着问题去学，使我们的知识源于工作、回归工作，把知识转化为技术成果，比如发明、小改小革、技术创新、管理创新、学术论文等，促进知识向生产力转化。3．突出学习的实效性，营造良好的学习环境我们在组织培训、委派外出进修等时，在内容上，要有针对性，应加大对薄弱环节、重点工作等的扶持培训;在人员的筛选上，除了要具有一定的专业基础或业务水平外，还需要具备业务发展的空间及能力提升的潜质;在人力的安排上，发展一个就用一个，发展一批就要带动一批，决不能把外出培训、考察等搞成工厂的一项福利，否则，既浪费了机会、财力，也削弱了员工的工作积极性和主动性。

(四)加强创新项目管理，推进技术成果向生产力转移“科学技术是第一生产力”，其中重要的一环就是技术成果的应用，即把技术成果向生产中转移，利用技术成果，创造出更高的价值，实现科学技术转化为生产力。所以，我们必须对创新项目从组织、机制等方面着手，加强管理。1．明确组织在工厂的综合管理部门，建议设立诸如“项目管理办公室”等形式的组织，对项目的立项、评审、实施、验证和确认等进行全面管理。2．严格项目审查对项目的必要性、实用性、可行性等进行严格的论证，必要时，应对项目的知识产权进行审查。3．建立有效的项目考核机制创新的主体是工厂，生力军是技术工人，活力在机制。对行之有效的项目实行物质与精神、个人与部门相结合的双重奖励，并纳入评优、晋级、升职的定性或量化指标。同时也通过这种考核，指引员工加强学习，倒逼员工提高技术成果质量。4．实现知识与技术互换、工人与工厂共赢通过员工对知识的不断学习与应用，实现工厂对技术的再吸收与再创造。这种学习、应用知识的价值链，一方面调动员工学习的主动性和积极性，提高了职工的综合素质;另一方面通过技术进步，提高了产品制造力，推动了卷烟工厂管理水平的提升。同时，通过技术进步，间接带动了成本控制能力、质量管理水平等的提升，尤其在团队建设上，增强了团队的执行力。这种一轮接一轮的知识与技术之间的转化，是工厂吸收、创造，再吸收、再创造的过程，也是员工获取知识、应用技能、转化成果的循环过程，内化为卷烟制造力不断提高，外化为卷烟工厂核心竞争力持续增强。

(五)跟进资源的优化配置，加大对技术进步的支持力度技术进步，是经济增长的动力。我们必须坚定不移地推动技术进步向前发展，保障技术进步顺利开展。1．人力分配在保障生产运行情况下，我们可以抽调一部分思想素质较高、技术水平过硬、业务能力强、富有创新精神的员工，进入类似“专业委员会”等组织，形成一支或几支覆盖面广、专业性强的先锋队或领军团体，至少应包括机械维修、电器维修、工艺技术等专业方向。在人力不足的情况下，可以采取兼职或其他方式补充;在能力不足情况上，可以采取厂商协作或在岗进修等形式弥补。2．物力供给有两个问题需要解决:首先是对开展研究活动必须的设备、原辅材料等，在不与正常生产发生冲突的情况下应给予援助，否则活动无法开展;其次是对从事项目推进工作的员工，应根据项目价值的贡献大小，给予适当物质上的鼓励，激发员工的工作士气。3．财力支持一般情况下，不鼓励员工花费大量的财力去开展一个项目的研究工作，在必要时，可纳入技改项目，或向上级管理单位报批，但对小额的合理支出工厂应当支持。

(六)发挥烟草行业要求与企业制度管理的优势，提高卷烟工厂核心竞争力1．明确以烟草行业科技发展方向为指导，加强对重点领域、重大专项方面的基础研究《烟草行业中长期科技发展规划纲要(2006－2022年)》指出，在重点领域，加强对特色工艺、减害降焦及数字烟草等方面的探索;在重大专项方面，加强对卷烟增香保润、卷烟减害技术、中式卷烟制丝生产线与超高速卷接包机组等专项研究。2．认真落实烟草行业发展要求，找工作“短板”，破管理“瓶颈”比如创建“优秀卷烟工厂”、全面落实“卷烟上水平”等，以落实行业发展要求、总体任务等为契机，开展专项治理，通过对标、贯标，查漏补缺，找出差距，找准薄弱环节，从而明确技术攻关方向、任务和目标。3．抓好“百日质量活动”、劳动竞赛等生产管理活动通过比质量、比产量，驱动员工主动想法子、出点子推动工厂的提质降耗工作，再把这种合理化建议或“金点子”等汇集起来、扩散出去，整体提高劳动效率或产品质量控制水平。4．抓好“技能竞赛”、技术标兵评比等专业性活动这是一项技术含量高、覆盖面广的专业性赛事或评比，从选手筛选、考核环节设置到考核结果的应用等，都应当形成一套严密的机制，一方面引导员工加强自身修养，提高技术精湛程度;另一面驱动知识转化、技术推广，提高产品制造力。5．抓好制度建设，引导员工走技术路线部份员工轻技术、重管理，这与工厂的管理指导思想或制度建设密切相关。工厂应根据生产管理的需要，适时出台激励机制，鼓励员工搞技术，比如，提高技术人员经济待遇、政治地位等，帮助其实现个人价值。

参考文献:

［1］菲利普•阿吉翁，彼得•霍依特．内生增长理论［M］．陶然，倪彬华，汪柏林，等，译．北京:北京大学出版社，2004．

［2］迈克尔•A•希特，杜安•爱尔兰，罗伯特•E•霍斯基森．战略管理:竞争与全球化(概念)［M］．吕巍，译．北京:机械工业出版社，2009．

［3］李保江．行业重点卷烟品牌发展前瞻［J］．中国烟草，2012(9):51－52．

［4］杨斌．三种类型的内生增长模型［J］．教学与研究，2004(5):60－64．

工厂化学品管理制度篇2

关键词发电设备制造集团一体化目标成本管理

中图分类号：F406文献标识码：A

一、一体化目标成本管理的实施背景

发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响，2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。

电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。

电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法

电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：

（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。

1、确定管理的基本原则。

价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。

2、构建矩阵式的目标成本管理架构。

针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。

首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。

集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。

3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。

明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。

规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。

统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。

再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。

1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。

对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。

2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。

对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。

3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。

对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。

4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。

（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。

1、科学制定总目标。

集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

2、层层分解落实目标。

电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

3、明确责、权、利的关系。

集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。

1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。

电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。

2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。

技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。

3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。

通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。

1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。

各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。

对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。

3、定期开展目标成本管理评审工作。

每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。

4、构建经验共享平台，持续改进。

在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。

（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。

1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。

由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。

目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。

2、推进数据的完整性、及时性及准确性。

通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。

三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果

（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。

通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。

（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。

面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。

（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。

在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。

（作者单位：上海电气电站集团）

参考文献：

工厂化学品管理制度篇3

当前，智能制造热潮席卷了整个制造业，航空航天、船舶、机械、石化、化工、轻工、纺织等行业纷纷探寻制造的智能转型之路，开展智能制造新模式应用，通过智能装备、智能产线、智能车间，探索建设基于工业大数据和互联网+的智能工厂。德国工业4.0着眼于高端装备，以构建智能工厂为核心，积极推进智能生产。2015年5月8日，国务院在《中国制造2025》战略规划中，明确提出将智能制造作为两化深度融合的主攻方向，在十大重点领域试点建设智能工厂、数字化车间。工业和信息化部颁布了《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》，在“智能制造生产模式培育行动”中提出行动目标是要培育数字化车间、智能工厂，推广智能制造生产模式。《制造强国》[1]一书中指出建立数字化/智能工厂是发展智能制造的九项优先行动之一。由此可见，建设智能工厂顺应产业发展趋势，政府各项政策文件的出台也为智能工厂建设提供了强有力的支持和保障，必将加速智能工厂在各工业行业领域的推广应用。

杜宝瑞等（2015）[2]分析了智能工厂的基本特征和框架体系，认为智能工厂与传统数字化工厂、自动化工厂相比，具有制造系统集成化、决策过程智能化、加工过程自动化、服务过程主动化的特点，其框架体系由智能决策与管理系统、企业数字化制造平台以及智能制造车间构成，并阐述了这三个关键组成部分的基本构成。张益等（2016）[3]提出了基于资源域、服务域和组织域的智慧工厂概念参考模型，搭建了智慧工厂参考层级架构。李利民等（2016）[4]结合汾西重工“十二五”两化融合建设，提出了高端装备制造业智能工厂架构、建设目标和思路。张祖国（2016）[5]基于从研发创新到产品运维的全制造服务生命周期迭代过程，构造了智能工厂系统结构参考模型。杨春立（2016）[6]介绍了智能工厂内涵和建设重点、智能工厂主要建设模式、智能工厂发展重点环节等。智能工厂建设成为现今的热点，且国内学者也对其进行了广泛的研究，并从不同角度提出了智能工厂模型，但均偏技术层面。同时，目前对于智能工厂的建设还存在概念不清、架构模糊等现状，很多企业也只是盲目跟风，绝大多数企业还处在部分使用应用软件的阶段，少数企业实现信息集成，极少数企业能够达到智能工厂的水平。因而，本文从应用层面出发，构建智能工厂参考架构，以期为不同细分领域细分行业的智能工厂建设和实施提供参考。

2智能工厂建设

基于《中国制造2025》的战略目标，企业智能工厂建设的总体目标为：在生产制造的各个环节应用智能制造技术，完美融合智能装备，建立企业智能化管理平台，基于全价值链实现产品全生命周期的数字化应用，以相关车间为试点进行智能车间建设，创新驱动，两化深度融合，建成以降低成本、缩短研发周期、提升产品质量和生产效率为核心的全价值链的智能工厂。

2.1智能工厂内涵及基本框架

智能工厂是践行智能制造模式的重要载体和集中体现，交叉深度融合数字技术、新一代信息技术、智能技术与制造技术，是以客户的产品数据、优化的工艺流程、协调的生产装备为核心，实时获取工厂相关信息；以制造工艺流程和参数指令、智能装备和生产线、自动化物料配送系统的集成，实现面向产品规划、设计、制造、检测和服务等产品全生命周期各个环节的动态整合与优化的一种先进的综合制造模式，旨在提高工厂的运行效率，快速响应市场、满足客户的个性化需求，高效、优质、柔性、清洁、安全、敏捷地制造产品，推动企业各系统的无缝集成，实现产业结构调整和优化。

智能工厂的技术特征主要包括：（1）采用智能化设计手段和先进的信息化研发设计平台，实现产品性能与工艺的三维模拟与仿真优化，形成工艺数据库和知识库，实现产品研发设计的数字化智能化。（2）具有能自动完成产品制造过程，且能与互联网进行集成实现网络协同制造的智能生产线。（3）具有即插即用的软件集成平台，可对各种规模的生产线或整个工厂的运行进行模拟仿真以及优化。（4）设备联网进行实时数据采集，实现智能调度、制造信息全过程跟踪以及产品质量跟踪追溯。（5）实现产品全生命周期管理（PLM）、制造执行系统（MES）、企业资源计划（ERP）的集成应用和综合管控，建立统一的信息管理平台。

根据智能工厂内涵及技术特征表述，描绘了智能工厂的基本框架，如图1所示。

智能工厂基本框架具备智能工厂的四个特性：生产智能、过程智能、设计智能和管理智能，集成先进制造技术、数字技术、信息技术和智能技术。在实际生产中，工厂拥有众多加工装备、生产线、车间等，这些加工装备是具有感知、分析、推理、决策、控制功能的智能制造装备，如数控加工中心、高档数控机床、智能仪器仪表与试验设备、工业机器人等智能专用装备等；工厂部署的生产线属于自动化或智能化生产线，主要通过系统来操作运行，无需人工操作。智能化装备和生产线以及建设的智能车间能为制造过程提供生产所需的基础设施和制造资源。在实际生产之前，基于历史加工数据和制造信息对整个生产制造流程进行全面的仿真、模拟，然后通过生产线智能管控系统向实体工厂输出工艺、参数以及加工指令，通过工厂中部署的智能装备、自动化生产线和智能车间进行智能化生产。进行设备联网，用于工况感知和实时获取生產数据，实现数据的自动采集和人机交互等功能。与此同时，生产线智能管控系统通过生产资源管控、质量控制等对制造过程进行实时监控、调整、优化，以使制造流程达到最优水平。

2.2智能工厂参考架构

面对制造模式的智能化转型升级，智能制造的本质仍是关注智能机器与人在生产过程中的深度融合，旨在使机器具备自动识别、计算分析、构思推理、主动服务以及决策判断等能力，建设机器与人完美契合的智能工厂。智能工厂建设需要进行顶层设计，而顶层设计的方法论就是设计参考架构。以智能工厂的内涵、技术特征、基本框架为基础，本文定义的参考架构是从工业软件层面出发，并将其应用在工厂实际生产环节中，两者相结合以完成生产任务的架构。这一参考架构使应用软件和工厂生产之间的协作得到实现，并可以指导以智能工厂建设为需求的应用项目，支持制造型企业业务运营和业务创新，构建核心竞争力。智能工厂参考架构如图2所示。

2.2.1参考架构体系

智能工厂架构体系分为五层，每层分工不同，各有侧重，而又紧密集成，形成上下交互的整体架构。

（1）企业层：基于管理理念、生产模型、标准规范、优化的业务流程，结合行业相关应用，进行智能工厂整体规划，建立企业管理信息系统。

（2）运营层：整合企业信息管理系统，包括供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）以及客户关系管理（CRM），三者有效结合，相互支持相关依赖，形成一个完整的闭环发挥整体效用，帮助企业改善运营效率，提升管理水平。

（3）执行层：智能化生产系统及过程是涵盖智能工厂的核心，就是对生产过程的智能管控，即制造执行系统MES。以MES作为生产执行层，处于中间桥梁作用，连接上下层级，使整体架构互融互通，起到了支撑整个架构的枝干作用。智能工厂建设必须从全局出发，以MES系统为核心，考虑生产的各个方面，随时获取实时数据，最大限度地提升企业的生产效率和管理水平。

（4）过程层：实现产品全生命周期管理，贯穿产品的产能规划、产品设计、工艺设计、制造运行、检测及服务过程，实现价值链端到端的数字化流程优化和集成。

（5）支撑层：利用智能制造技术如工业物联网、工业大数据、云计算等，配备智能装备和生产线实现数据采集和人机交互等功能，加之嵌入式应用系统和远程服务，为企业层、运营层、执行层和过程层的部署和管理提供基础能力。

企业层、运营层、执行层、过程层以工业软件应用为组成，依托于IT支撑，集云计算、大数据、智能装备、信息安全于一体，全局考虑，有效地对整个智能工厂建设进行规划。搭建一个软硬件结合，多系统相互集成、协调的完整的智能工厂架构体系。

2.2.2参考架构特点

（1）高度集成的智能工厂管控平台。建立高度集成的智能工厂管控平台，通过梳理、优化业务流程，利用新一代信息技术，建立信息集成平台，支持制造资源的优化配置、供需双方的快速匹配，提高制造效率，全面实现信息化管理，建成快捷、高效的信息化综合管理系统。管控平台以数据中心进行展示，是智能工厂最高的指挥控制中心，可以将工厂的机器设备、工装模具、产品物料、人员状态、物流输送、生产运营等信息直观地在大屏幕上显示。具体包括工厂及车间的整体规划布局；设备运行状态监控及进度；产品的三维模型、动态仿真和工艺展示；生产计划跟踪和展示；产品质量统计分析；库存信息统计等。

（2）以数据为核心，实现互联感知。基于硬件、软件、网络和工业云（新四基：一软、一硬、一网络、一平台）等一系列工业技术和信息技术构建起的智能系统其最终目的是实现资源优化配置。实现这一目标的关键要以数据为核心，并实现它的自动流动。实现数据的自动流动具体来说需要经过四个环节，分别是：感知、分析、决策、执行。大量蕴含在工厂物理设备中的隐性数据经过感知被转化为显性数据，进而能够通过信息技术手段进行分析，将显性数据转化为有价值的信息。各层级系统的信息经过集中处理形成对外部变化的科学决策，并将信息进一步转化为知识。最后以更为优化的数据作用到工厂物理层，构成一次数据的闭环流动如图3所示。

感知。是各类数据获取。工厂的在生产制造过程中产生了大量数据。包括了物理尺寸、运行原理、环境温湿度、机子转速、液体流速等。感知是指通过物联网技术将各类数据通过传感器的手段采集到信息系统，使得数据可视化，将来数据从隐性数据变为显性数据。这个环节是对数据的初始化加工，是形成数据自动流动的起点。

分析。是对显性数据的加工。将“感知”阶段的数据通过清洗、建模、算法等手段赋予数据之间的关联关系的过程。通过数据挖掘技术、机器学习技术等数据分析处理技术将感知得来的信息进行进一步分析，给予数据不断地赋值，将显性数据通过一系列技术手段变为可被直接使用信息。

决策。是对信息的判断和深加工。将“分析”阶段的信息通过不断地积累和深加工形成最优知识库的过程。通过上一阶段对各个层次数据不断的开发利用，将形成不同层次、不同系统、不同领域的各类信息，通过对各类信息的综合决策（历史积累、现实评估和未来预测），形成最优方案，不断迭代和反复优化智能工厂所需的知识库。

执行。是对决策的实现。将“决策”形成的知识库通过数据的形式作用与智能工厂的物理设备的过程。通过信息技术手段知识库形成的最优决策转换成可被物理设备接受的数据命令，实现智能工厂的精准执行。使得智能工厂的设备运行更加可靠，资源调度更加合理，最终实现工厂效率的提升。

因此，基于数据自动流动的感知、分析、决策和执行，解决智能工厂生产制造过程中的复杂性和不确定性问题，提高资源配置效率，实现资源优化。

3结语

近年来制造业面临着诸多的挑战和压力，竞争力不断加剧，如加快投入市场的速度，越来越短的产品生命周期，复杂的产品和生产流程，个性化、多样化的生产模式，价值链协同和可持续发展等，智能制造的出现，将为各制造企业解决现有问题、实现创新驱动转型提供了一条全新的发展思路和技术途径。智能工厂建设作为智能制造发展的载体，是当前制造业的发展愿景，也是正在积极努力的重点方向。但对于智能工厂，既没有统一的定义、统一的衡量标准、统一的框架，也没有固化的参考架构，因此，如何建设与企业战略规划一致且符合企业自身实际应用需求的智能工厂是亟需在实践中思索和探讨的。总之，各制造企业应遵循智能制造的基本思路，统筹布局智能制造规划，确定智能制造模式业态以及智能工厂实施路径和实施计划，全面提升制造业整体水平。

参考文献

[1]制造强国战略研究项目组.制造强国[M].北京：电子工业出版社，2015.

[2]杜宝瑞，王勃，赵璐，等.航空智能工厂的基本特征与框架体系[J].航空制造技术，2015，（8）：26-31.

[3]张益，冯毅萍，荣冈.智慧工厂的参考模型与关键技术[J].计算机集成制造系统，2016.06，22（1）：1-12.

[4]李利民，侯轩，毕晋燕.高端装备制造业智能工厂建设思路和构想[J].科技创新与生产力，2016.04，（4）：16-19.

工厂化学品管理制度篇4

关键词：工厂；实验室；安全管理

近几年我国市场竞争的加剧，工厂更加重视产品的自主研发，工厂实验室的使用次数增加，使用人员也逐渐增多。相关科研活动的实验，加速了设备损坏的程度，激增了安全隐患问题，致使实验安全事故的发生几率增加。我国各大工厂应该针对此现象制定相关方案，提升实验人员的操作能力，完善实验设备，避免安全事故的发生。

1我国工厂目前存有的多发实验室安全事件类型

（一）因实验设备的损坏或是老化发生的实验安全事件

实验设备的损坏主要多发于需要用电加热的实验活动中，在实验的过程中，由于线路的突然短路造成停电现象致使运行中的设备遭受损坏；正在进行高速运动的实验设备因为实验人员的不严谨或是不合格的操作，致使设备受到激烈碰撞或是严重的挤压，这样会使实验设备受到损害。

（二）多发性最高的安全事故――火灾

实验室火灾事故的发生的原因有很多，这也是实验室多发性最高的事故。综合起来主要有以下几个原因：实验操作结束后离开时忘记关掉电源，实验室内部的电线和设备因长时间的通电出现电着火现象；因为不规范的操作手段或是实验用品使用的错误致使易燃物质接触到火源造成火灾；线路老化承担不了电力的供输造成火灾。

（三）易燃和易爆物品会导致实验室发生安全事故

爆炸事故主要多发于存有易燃物品和易爆物品的实验室，由于操作的不规范致使此类物品的泄露，遭遇热源或是火源造成爆炸。爆炸事故的原因还可以是遇水自燃的实验物品在泄露的时候遇到水源造成爆炸。2010年，重庆一工业园区的工厂实验室发生亚硝酸钠泄漏并引发爆炸，幸运的是未出现人员伤亡现象。

2我国工厂在实验室的安全使用和管理上存在漏洞

（一）工厂针对实验室的管理和实验操作人员的安全意识不达标

根据现有的资料显示，我国工厂虽然会在新员工入职的时候进行安全教育，但是对实验室的使用安全管理上重视不高，没有制定严格的使用制度。大部分工厂关于实验室的使用都是自拟的，缺乏全面的科学管理。在实验室的管理上缺乏专门的专业人才管理，实验室的使用情况大部分是走时关灯断电源，没有科学的安全检查工作。在实验室的使用上，员工们的实际操作水平不高，兴趣性大于安全性，对于一些需要特别重视的实验操作和实验物品的管理不重视，这样的现象都是实验室安全事故发生的原因。

（二）实验后剩余的废弃物处理不科学

随着实验工作的增多和实验人员的增加，实验产生的废弃物也逐渐增加，各大工厂未高度重视废弃物处理问题，导致这些废弃物的处理方式不科学，出现废弃物处理的随意化，这样会引发实验室的生物安全事故的发生。

（三）大部分工厂在实验的安全管理投入甚少

随着职工的扩充，工厂对实验室建设加大了力度，但大部分停留在对实验室的使用面的扩充和实验设备的购买，在实验的安全管理的投入甚少。主要表现在没有设立专门的实验废弃物的回收箱和应急喷洒等设备以及没有设立科学合理的通风口和安全逃生通道。

3我国各大工厂应加强实验室的科学管理避免安全事故的发生

（一）加强实验人员使用实验设备的规范性

避免工厂实验室的安全事故的主要措施是加强实验人员使用实验设备的规范性，只有规范的实验室的使用制度，才能更好地规范实验人员的操作，使实验人员的使用设备更加科学，从而加强实验室的安全性。

工厂可以聘请相关技术领域的学者、教授、技术骨干组件成一支高水平的安全技术队伍，定期开展安全教育，进行安全技能及突发事故应急处理方案的培训，根据实验的特点对进入实验室的是员工进行专业的安全知识培训[1]。

各大工厂可以在新员工入职进行安全教育的同时，针对需要进行试验的员工单独进行实验室的安全教育培训，用以往出现的工厂安全事故强化员工们的安全使用意识，让实验室使用的安全性从入职时期得到重视。

（二）工厂要制定符合实际的具有科学性的安全管理标准

工厂的实验室安全管理的一个关键是做好基础工作，其中最为主要的内容是大力推进安全标准化工作的开展，借鉴ISO质量体系多方面的进行实验室的安全标准化建设[2]。

根据工厂实验室使用的特点，工厂要制定符合本厂实际的具有科学性的安全管理标准，将实验室的钥匙、仪器设备和卫生清洁等相关安全管理的内容纳入职工考核体系中，实行实验的设备使用情况详和受损情况的详细化。同时针对设备损坏和恶意损坏的现象，进行纪律处分和现金处罚，减少设备的损坏。同时，工厂应该成立安全检查组，定期检查实验室的设备和线路老化问题，将安全标志和逃生通道的标志更加醒目，使安全防护的设施以及报警装置安全可靠，事故的抢救设施性能良好[3]。

4结论

实验室的安全管理是各大工厂的安全管理重点之一，为了保护员工的人身安全，工厂应加大对实验室的科学管理和安全使用的重视度，避免发生安全事故。

参考文献

[1]曹毅，翟圣国.强化安全意识提升实验室管理水平[J].实验室研究与探索，2013，06：437-439.

工厂化学品管理制度篇5

（一）贯彻落实《危险化学品安全管理条例》为主线

深入开展《危险化学品安全管理条例》及其配套规章规定和省相关实施意见或细则的宣传教育培训，修订和完善危险化学品安全监管规章制度，充分发挥危险化学品安全监管部门联席会议作用，着力解决好危险化学品安全生产深层次问题，严厉打击非法违法生产经营建设行为，全面落实企业主体责任和政府部门监管职责。

（二）突出三个重点

1、重点加强危险化学品企业驻厂安监员制度建设。按照《关于进一步加强危险化学品企业驻厂安全监督员制度建设的通知》要求，加强组织领导，扎实推进驻厂安全监督员制度建设，抓好关键环节的工作落实，充分发挥驻厂安监员的一线安全监督作用，筑牢安全生产“防火墙”。2012年底前，全市重点危险化学品生产、使用、储存企业实现驻厂安全监督员制度全覆盖。驻厂安全监督员实行资格证制度，经培训考核合格后持证上岗。

各区县要加强后备力量的组织培训工作，建立驻厂安全监督员人才库，经考试合格发放《危险化学品企业驻厂安全监督员资格证书》，并报市安监局备案，《危险化学品企业驻厂安全监督员资格证书》由市安监局统一监制。

2、重点加强危险化学品安全标准化建设。按照《国务院安委会关于深入开展企业安全生产标准化建设的指导意见》和省安监局《关于认真做好危险化学品企业安全生产标准化达标创建和评审工作的通知》（鲁安监发〔2011〕150号）要求，深入开展“安全班组”创建活动，搞好岗位达标、专业达标和企业达标，加快安全标准化建设进度，利用行政许可、行政执法、日常监管、政策支持等综合措施，坚决防止重创建、轻运行、安全标准化工作流于形式的现象，力争年底前完成三级以上标准化达标创建工作。

3、重点加强外聘专家队伍的使用和管理工作。按照市政府领导的指示精神，加快高层次外聘专家人才资源的引进工作，制定出台外聘化工专家使用管理办法，为专家提供良好的工作条件和生活保障，充分发挥外聘专家在危化品安全监管工作中的作用，进一步夯实专家技术支撑力量，提升我市危化品安全监管水平。

（三）深化四个整治

1、开展“二重点一重大”企业综合治理。对涉及危险工艺的生产装置全部建立自动控制系统及独立的紧急停车系统，实现对温度、压力、液位、流量、可燃气体、有毒气体等超限、泄漏时自动报警和自动关闭停车。启动涉及重点监管危化品的生产、储存设施和重大危险源自动化监控系统改造完善提升工作，强化重点危险工艺、危险产品和重大危险源的监管和监控，逐步实现联网联控。继续聘请中国安科院专家对重大危险源企业开展全方位的隐患综合治理，对专家查出的问题和隐患督促企业及时整改，对重大安全隐患严格落实挂牌督办和整改销号制度。

2、开展蒸馏系统专项治理行动。按照《关于认真贯彻落实鲁安监发〔2011〕140号文件进一步强化危险化学品企业蒸馏系统安全监管工作的通知》要求，组织开展蒸馏系统安全生产专项检查，督促企业认真落实重点监控工艺参数和安全控制措施，对蒸馏系统进行安全生产专项评价和安全控制技术改造，在有爆炸危险的蒸馏装置设置自动化控制系统和安全联锁装置，提高蒸馏系统本质安全水平。

3、开展化工装置设计安全诊断工作。按照省安监局《关于开展化工装置设计安全诊断工作的意见》及《化工建设项目安全设计管理导则》的要求，深入排查治理化工装置未经正规设计存在的安全隐患。6月底前，所有未经正规设计的化工生产装置和储存设施，由具备资质的设计单位进行设计安全诊断，出具安全诊断报告书。9月底前，相关企业要完成设计安全诊断发现隐患的整改工作，迎接省安监局在第四季度开展的对各市设计诊断工作情况的全面督查。

4、开展危险化学品地下输送管道设施安全整治。落实国家安监总局《危险化学品输送管道安全管理规定》，对全市危险化学品地下输送管道设施进行调查摸底，组织相关政府部门和企业深入开展危险化学品地下输送管道设施安全整治，组织专家对重点监控管线开展隐患排查和安全评估，全面排查和消除各类深层次的安全隐患。

（四）抓好五个落实

一是抓好安全操作规程完善修订工作的落实。各级安监部门督促危化品企业要依据国家有关标准和规范，针对工艺、技术、设备设施特点和原材料、辅助材料、产品的特性，根据风险评价结果，及时完善修订安全操作规程，并聘请有关安全专家加以论证，修订完善后，要及时组织相关管理人员、作业人员培训学习，规范从业人员的操作行为，确保有效贯彻执行。

二是抓好危险化学品企业领导干部现场带班制度落实。按照《关于印发<市危险化学品企业领导干部现场带班制度（试行）>的通知》要求，在全市危险化学品生产、使用、储存企业建立和实行领导干部现场带班制度，将企业领导干部现场带班制度的建立、执行、考核、奖惩等情况作为日常监管和年度考核的重要内容，加大指导监督和执法监察力度，全力推动此项制度落到实处。

三是抓好危险作业票证制度落实。进一步加大危险作业安全监管力度，督促企业严格执行动火、检维修作业、进入受限空间、破土、临时用电、高处、断路、吊装、抽堵盲板等危险作业安全规范，加大作业现场安全管理和“三违”整治力度，全面落实安全作业票证制度和作业前风险分析制度。尤其是针对化工装置检维修作业环节事故多发问题，严格按照省安监局《关于加强化工装置检维修作业环节安全管理工作的通知》要求组织开展安全专项整治活动，从检维修作业的安全管理规章制度、作业安全规范、风险分析、安全条件确认、现场安全控制和对外来检维修施工队伍管理等六个方面，督促企业整治存在的问题和隐患，加强检维修作业环节安全管理，落实重大检维修作业报告制度，有效遏制检维修环节事故发生。

工厂化学品管理制度篇6

二OO五年，我县定点屠宰管理工作认真贯彻《生猪管理条例》及自治区关于畜禽定点屠宰文件精神，严厉打击私屠乱宰现象，强化定点屠宰管理、规范行政执法行为，加大执法力度，工作中取得了一定成绩，现总结如下：

一、加大定点屠宰工作宣传力度，争取社会广泛支持。

定点屠宰是为民办实事的“民心工程”需要社会各方面的支持，才能使定点屠宰工作不断推进。一是组织各屠宰厂(场)加强继续在各定点屠宰厂（场）法律法规标准化要求等知识的学习，宣传国务院《生猪屠宰管理条例》和《生猪屠宰管理条例》的实施细则和自治区、自治州文件精神，统一定点屠宰厂（场）业主的思想认识，依法按要求做好定点屠宰；二是通过县电视台、广播等新闻媒体广泛宣传实施定点屠宰的必要的意义。三是严厉打击私乱宰现象，对查获的私屠滥宰的案件进行暴光，提高广大群众对定点屠宰工作的认识，使其自觉维护和支持定点屠宰管理工作。四是建议县人民政府调整了定点屠宰领导小组及办公室，进一步加强定点屠宰工作领导的机构建设，基本上达到了社会上下统一认识,使我县定点屠宰管理工作顺利进行。

二、规范定点屠宰管理，确保人民吃上“放心肉”。

对我县屠宰定点厂（场）进行了进一步规范，加强对乡镇屠宰厂（场）设置规划，根据上级文件及《生猪屠宰管理条例》的要求，依法关闭了不合格的原县牛羊定点屠宰厂实行了异地搬迁，引进一家投资企业，投资300余万元修建了一座现代化的牛羊定点屠宰场肉联厂已于今年2月正式营业，该企业是一家养殖、屠宰、销售一体化的企业，在县城内设立6个牛羊放心肉店，受到了各族人民群众的欢迎，平抑了肉类价格，丰富了市场。对轮台县定点屠宰厂进行了进一步整顿规范，同时建议县人民政府招商引资对现行生猪屠宰厂进行现代化的改造。

三、加强定点屠宰现场监管，严格肉品检验制度。

20__年利用上级培训机会，将我县生猪、家禽、牛羊肉品品质检验员进行了调查，实行了全部轮训，持合格证上岗。同时与县畜牧局协调，加强委派检疫人员培训和管理，凡是经检疫检验不合格的肉品，不准出厂，不合格肉品进行了无害化处理，使“放心肉”质量不断提高。

四、加大屠宰检查执法力度，严厉打击违法行为。

完善肉类市场“一证一卡”准入制度，确保人民吃上“放心肉”，严格执行“定点屠宰、集中检疫、统一纳税、分散经营”的原则，特别是我局会同工商、畜牧、卫生、公安等部门对全县定点屠宰厂(场)进行8次大检查，对管理混乱的屠宰厂（场）立即进行停业整顿并限期整改。对农贸市场进行5次拉网式大检查，彻底把违规进市肉、私屠滥宰肉、注水肉、病害肉清理出消费市场及各经营场所，对宾馆、饭店集体伙食单位、加工肉制品单位进行了专项整治，建立肉品购入登记制度，严把进货渠道，对不按规定购入的畜禽产品，给于严肃处理，共计检查肉店(点)25次，没收并销毁不合格牛羊肉、生猪、家禽共计700公斤，下发20份整改通知书，立案24起，查处私屠乱宰案件5起，确保各族人民吃上“放心肉”。

五、做好了屠宰厂的验收工作，实行屠宰厂建设动态管理。

按照《屠宰厂的管理和验收标准》，20__年12月30日、31日、20__年元月3日对县域4个屠宰厂进行年终考核验收，实行对经验收合格的定点屠宰厂实行动态管理，建立健全信用管理和失信惩戒机制，“三度”和噪音排放超标、机械化设备和卫生环保设施闲置不用的定点屠宰厂，要限期整改，停业整顿及依法取销定点屠宰资格。从而使我县定点屠宰管理工作逐步走上法制化管理道路。

六、20__年屠宰工作要点

1、加大定点屠宰法规政策宣传力度。加大宣传，正确引导，是贯彻落实自治区、自治州经贸委及县人民政府的文件精神的重要手段。一是进一步落实州经贸委《自治州人民政府关于进一步规范定点屠宰管理工作的通知》的精神，向各定点屠宰厂进行广泛的宣传，增强法律意识，依法经营，自觉维护定点屠宰、肉品市场秩序，确保证我县人民群众吃上“放心肉”；二是利用新闻媒体和散发宣传资料，对群众关心的“放心肉”工程进行全面宣传，对私屠滥宰违法行为给予猛烈抨击和曝光，使广大人民群众自觉维护和支持定点屠宰管理工作。

2、严格肉品检验的监管工作，加强对各定点屠宰厂（场）的监督管理。肉品品质检验工作是定点屠宰厂（场）屠宰活动中必不可少的特殊岗位和

关键工序，是《生猪屠宰管理条例》法定的强制行为，是商贸流通主管部门对定点屠宰厂（场）进行监督管理的主要内容。我局将对县域的定点屠宰厂的肉品品质检验员进行全面审查和考核，严格按照《定点屠宰产品质量检验规程》，不合格肉品不盖章发证放行出厂，对经肉品品质检验不合格的肉类产品，肉品检验人员，与动物检疫员共同监督下进行无害处理。加强对定点屠宰厂（场）的监督管理，提高肉品卫生质量，确保肉品质量安全。

3、强化屠宰监督检查，严厉打击违法行为。我局与各相关部门本着“食品安全，守土有责”的思想，针对我县市场上部分违法分子为了获取利益，仍在私屠滥宰以及收购、加工、销售病死畜禽的违法行为时有发生，直接影响人民群众的身体健康以至安危的情况，我们要建立对肉品流通市场经常检查和集中检查相结合的制度，特别是在重大节日期间要与各执法部门配合进行集中执法检查。对少数不法分子见利忘义，私屠滥宰非法收购，加工，销售病死肉品的违法行为，依法从重打击，确保我县人民群众吃上“放心肉”。

4、及时建议县人民政府招商引资对现行生猪屠宰厂进行改造。根据现行轮台县生猪定点屠宰场，已经不符合现行屠宰厂及新时期的要求，对现行生猪屠宰厂必须进行更新改造。

5、加强执法队伍建设，提高执法队伍素质。要加强对屠宰监察执法队员、肉品品质检验员、屠宰监管员的培训工作，不断提高执法人员素质和执法能力，要使所有从事定点屠宰执法、肉品检验、屠宰监管人员增强服务意识，树立高度负责的精神；必须认真学好《条例》，完整、准确地掌握《条例》内容，既要做到有法必依、执法必严、违法必究，又要做到不越权执法。要增加办案的透明度，加强典型案例宣传，引导规范屠宰行为。要树立廉洁奉公，无所畏惧精神，勇于执法，坚决同违法行为作斗争。