绩效管理原则篇1

关键词：国有企业；绩效管理问题；建立原则

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

建立科学的、符合企业实际特点的绩效管理体系，是企业战略发展、保持持续竞争优势的必然选择，绩效管理体系的建立，是一个长时间逐步完善的过程，需要企业各级领导和全体员工共同参与，在绩效管理的各个环节上要积极支持。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效管理体系的比较，就绩效管理的内涵、建立科学有效的绩效管理体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业绩效管理是对企业战略的制定、目标分解、绩效评价，并将绩效结果运用于企业的日常管理活动中，通过对员工业绩目标的持续激励和改进，最终达到企业部门和组织实现目标及战略的管理活动。绩效管理已成为企业管理的一项长期活动内容，它提供了一种将公司战略和目标相统一并且能够连续贯彻执行的有效方法。绩效管理的主要目标是通过提高员工的个体绩效来促进组织绩效的提升和改善，从而确保企业总体战略目标的实现。

二、国有企业绩效管理现状及存在的问题

（一）缺乏完整的绩效管理体系。大部分企业的领导对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，由于许多管理者对绩效管理认识不足，未能真正理解绩效管理的内涵，往往把绩效考核和绩效管理等同视之，造成企业的战略目标没有与绩效管理系统建立真正有效的联系。一个完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用等多个环节，绩效考核只是绩效管理过程中密不可分的一个环节。很多公司只是关注了绩效考核环节，忽略了其他环节，只是期望通过绩效考核控制和约束员工，并对员工工作成绩做出奖惩，而没有从实现战略目标、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。

（二）绩效考核内容不全面。绩效考核内容是根据完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员所设定的绩效考核目标所设定的，具体到不同类型企业，其所设定的绩效考核内容也就因其经营目标不同而有所不同，但一般都包括业绩考核和行为考核两大部分。对于成熟的大型企业来说，公司的绩效考核内容都是根据需要而分层设计的，因此，绩效考核的主体有可能是上司，也有可能是下属和员工。但大部分单位经营指标中都未设置公司领导班子的考核内容，公司领导班子的考核是由上级主管部门进行考核的。甚至部分单位对机关部门也未考核内容。考核指标内容未能具体落实到每一个员工身上，只是对部分员工进行考核。

（三）绩效管理与组织战略脱节。对于任何一个成功的企业来说，作为绩效管理战略实施的有效工具，能否按计划如期完成，主要看分解后的目标是否层层落实到员工身上，并促使每位员工能为公司战略目标的实现承担责任。但大部分公司所制定的绩效目标都是由主管考核的部门提出考核指标，然后由公司的高层领导审核通过。在这个过程中，对公司的战略指标分解落实就会考虑不周到，绩效考核指标与战略指标脱节，没有对各部门明确提出战略目标任务，而且公司的战略指标并没有分解落实到每一个员工头上，造成公司的战略指标只与个别的部门有关，未完全融入到绩效管理中。

（四）绩效考核缺乏科学性，随意性较大。通过调查对比，大部分公司多年来在绩效考核中一直缺乏科学性，突出了个别领导的管理思想，绩效考核随意性较大，经常修改考核制度，对现有绩效管理体系缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，工作目标的不确定性，绩效考核指标和衡量标准模棱两可，考核的结果不能充分利用，这样做的结果通常是耗费了大量的时间、人力、物力和财力，但考核却未能取得应有的效果和效率，往往流于形式，达不到应有的效果。其次在考核中往往存在“一碗水端平”的思想，并没有进行实际性的考核，考核结果事实上就不能够反映出员工真正的绩效水平，这种考核结果的趋中性对于绩效确实优秀的员工积极性的挫伤很大。

（五）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。在整个绩效管理过程中，高层管理者往往忽视了员工的参与，进而导致了相互之间缺乏有效的沟通。在绩效指标的制定过程中，主要由部门管理者操作，不邀请员工参与，从而导致员工并不清楚公司的考核实施过程、考核指标、工作的标准，等等；并且由于在绩效实施过程中，管理者没有与员工进行持续的沟通，员工只能按照业务部门的安排来完成下达的任务，对员工来说，达到什么样的要求，需要得到什么样的结果，没有明确。对经理来说，因为缺乏了解，对员工工作中出现的问题，也不能作出及时的指导以帮助员工更好的完成工作。同时还存在着缺乏对员工的绩效反馈、考核结果不公开等问题。这样就使员工看不到考核的意义，从而使他们失去了参与绩效管理的兴趣。

（六）绩效考核结果应用单一。大部分单位的绩效考核结果只是用来进行奖金分配。对员工来说，只是绩效奖金分配的多少而已，员工只能根据资金金额的多少来评估自己的工作，至于谁在那项工作中做得好与不好，并没有在考核中得到体现，当然也就不可能让员工通过考核发现问题、解决问题、提高绩效了。另外对员工来说在工作岗位的调整、员工潜能开发、个人的培养成长等方面，绩效考核结果运用没有发挥绩效管理的激励导向作用。

三、建立有效的绩效管理体系应坚持以下原则

（一）战略相关性原则。绩效管理体系的改进与公司的发展战略息息相关。绩效评价指标体系来源于战略，并随着战略的变化而变化，同时，绩效评价指标通过计量和评价战略与目标的影响因素，以保证二者的相关性。通过这种相关性，管理者就可能通过绩效指标了解企业战略的实施情况和目标完成情况，并就关键流程预设出有可能出现的问题和解决思路，以增强企业战略的执行能力。

（二）全面均衡原则。单一指标既不能全面反映企业的各种绩效状况，也不能反映企业战略分析和战略实施的所有要求，这就需要综合多种指标，以衡量企业的整体绩效情况。绩效管理指标的设置必须将财务指标与非财务指标有机地结合起来，利用两者互补性强的特点，准确反映企业战略的实施情况。同时，也要综合运用内部指标和外部指标，以全面衡量企业的战略实施情况。

（三）关键性原则。企业的绩效管理指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖范围过于广泛而十分庞大。因此必须通过对企业战略、流程和价值链的分析，确定关键性的绩效指标。

（四）协调促进原则。从企业整体角度看，机关管理部门和基层项目管理部门都是公司的重要组成部分，以某种方式连接在一起，它们互相渗透，相互影响，绩效评价指标应能促进机关管理部门和基层项目管理部门之间的协调发展，而不应人为地造成它们之间的相互冲突。

（五）考核结果与过程评价并重原则。要把考核结果与过程评价相结合，把实现短期目标与实现长期目标相统一，运用对定量指标的考核，确保实现工作目标并为实现战略目标奠定基础；运用定性指标的评价，促进管理科学化水平的提升。

（六）公开、公平、公正原则。严格按照本单位绩效考评程序和标准，切实做到考评办法、考评过程公开，确保考评结果公平、公正，进一步增强绩效考评工作的透明度和考评结果的公信力。

（七）管理全覆盖、考评无盲区的原则。要对所有单位、部门、个人设置相应的考评指标，建立指标层层分解、考评层层进行、责任层层传递、激励层层链接的综合绩效考评体系。

（八）绩效反馈及持续改进原则。要及时反馈绩效考评结果，对本单位绩效管理进行分析，制定改进措施，不断提高绩效，实现本单位绩效管理的PDCA（策划-执行-检查-处置）循环。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.

绩效管理原则篇2

论文关键词政府绩效评估评估方法评估法制化

自改革开放以来，中国经济快速发展，但是经济持续增长也付出了一定的代价，环境严重污染、能源和资源供需矛盾加剧、耕地面积大幅减少、贫富差距拉大等问题相继出现，这些问题使得我们在快速发展经济的同时必须统筹社会各方面的利益。党的十六届三中全会上提出了科学发展观，主要内容为坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观要求以人为本，促进人的全面发展；依靠科技进步和创新，加快经济增长方式的转变；加强生态环境保护，促进人与自然和谐发展；坚持经济社会协调发展，加快社会事业发展；缩小贫富差距，促进社会公平。科学发展观的提出为我国经济社会可持续发展指明了方向，而在科学发展观实践的同时，必须有正确的政绩观的支撑。

一、政府绩效评估概论

政绩，从表面意义上来说就是领导干部在行使人民赋予的权利、认真履行岗位职责所取得的成绩和获得的效果，而从本质上来说则是涵盖了一些具体内容，如经济发展，社会进步等。要树立正确的政绩观就必须建立科学的政绩评估制度，从而保障和推动科学发展观的实行。而政府绩效评估，则是指按照统一的评估指标和标准，遵循一定的程序，运用一定的模型进行对比分析，对需要进行评估的政府部门在一定时期内的业绩做出公正、客观和准确的综合评判的过程。

实行政府绩效评估有以下几个功能：首先，绩效评估过程符合民主政治发展的进程，有利于我国努力建设民主政府；其次，通过绩效评估是的政府更加注重工作期间的透明化，有助于透明政府的建设；再次，绩效评估强化了政府的责任意识和服务意识，有助于建设责任政府和服务型政府；最后，绩效评估提高了政府的工作效率。

二、文献综述

通过研究国内文献，可以看出国外政府绩效评估起步较早且成熟，我国的政府绩效评估起步较晚且仍有缺陷。

蓝志勇将西方国家的政府绩效评估发展分为四个阶段：第一阶段是从20世纪初至40年代的萌芽阶段，发源于美国，第二阶段是从20世纪40年代至70年代的起步阶段，事实上是传统行政模式的延续，又被称为“效率研究”，第三阶段是从20世纪70年代到80年代的发展阶段，这一阶段具有里程碑的意义，第四阶段则是20世纪90年代至今的深化阶段。而我国则是从20世纪90年代中期才开始发展，起步较晚。

蔡立辉曾在文中指出我国政府绩效评估起步较晚，且发展的不完善。中国政府是服务型政府，宗旨是为人民服务，因此服务型政府是当代中国政府改革的目标选择。彭向刚在《服务型政府绩效评估问题研究述论》中指服务型政府这一目标价值应该被我国政府所采纳。所以，政府绩效评估有必要代之以服务型政府绩效评估，盛明科也在文中指出服务型的政府理念对于我国政府建设具有重要意义。

通过这些文献，可以看出中国的政府绩效评估起步较晚，并且发展较不完善，我们应该结合中国服务型政府的实际，建立具有中国特色的政府绩效评估体系来推动我国政府建设。

三、政府绩效评估的发展

现代意义上的绩效评估起源于20世纪的科学管理，20世纪70年代，政府绩效评估开始大规模地引入政府绩效管理中，并在各国取得较好的成效。政府绩效管理于20世纪80年代引入我国，而其繁荣发展则是在20世纪90年代，在这一阶段，我国进一步行政管理体制改革，各政府在不断提高行政效率的同时，也将服务质量作为衡量自身绩效的重要内容。21世纪至今是我国政府绩效评估的调整时期，在这一时期，我国政府致力于确定绩效评估的指导思想，科学的制定绩效评估指标并且规范绩效评估进程。但是，由于我国的政府绩效评估起步较晚，还存在一些缺陷。

四、政府绩效评估指标

只有选择一些有代表性的绩效指标，才能正确、客观地衡量政府绩效。党的十一届三中全会以来，我国各级政府都确立了以经济建设为中心的战略方针，GDP及GDP的增长这一经济标杆成为衡量政府绩效的主要指标。但是GDP仍然不很全面，随着我国经济社会的不断发展，GDP已经不再适应当前社会需要，因此我们应该根据当前的实际情况，建立一套科学的政府绩效评估指标体系。

（一）政府绩效的内涵与结构

对政府绩效内涵进行全面的理解，首先必须理解政府的基本职能。政府的基本职能即政府在一段时期内行使其管理权力时体现出的能力，是对国民经济和社会进行管理时所取得的成效，主要体现在。

（二）政府绩效评估指标的选择原则

1.系统性。政府绩效系统是由经济发展、社会稳定、教育民生和环境质量等方面的绩效子系统综合组成的，这些子系统必须采取一些相应的指标才能反映出来，因此评估指标体系建立时要足够全面以充分反映政府绩效的系统性特征。

2.可操作性。评估指标体系建立的目的是使其在政府绩效评估中得到使用，这就需要所建立的指标体系易于操作和掌握。

3.独立性。要求入选的指标之间必须相互独立，不能互相替代。

4.可比性。要求入选的每个指标的含义、时间和适用范围都必须明确，确保评估结果能进行多向的比较，因此选择评估指标时应尽可能择相对指标。

5.动态性。政府绩效是一个动态过程，因此既要选择能反应政府绩效活动成果的现实性指标，又要选择体现绩效过程的过程性指标，可以综合反映政府绩效的现状和未来的发展趋势。

6.导向性。政府绩效评估的目的是通过评估获得有效信息，因此指标必须具有导向性。

（三）评估指标体系设计的影响因素

1.内部因素。内部因素直接影响指标体系的生成，主要包括政府职能，政府发展战略和规划，政府绩效评估的价值取向及政府管理的规范化程度。

2.环境因素。环境因素主要通过对内部因素发生作用而对指标体系的形成产生间接影响，主要包括地方经济社会发展水平，政治体制，公民参与状况，文化传统和不同利益主体之间的博弈与整合。

五、政府绩效评估主体

从信息加工的观点来看，政府绩效评估就是评估主体对与评估对象有关的绩效信息进行观察、搜集、储存、提取、整合和预算的过程。评估主体的心里特点、情绪态度、认知方式等都会对评估结果产生影响，因此如何选择评估主体，成为评估研究中的重要问题。

在我国政府绩效评估的实践中，绩效评估主体不仅有政府部门的自我评估、上级评估，还出现了公众评估。但是由于我国起步晚，因此我国政府绩效评估主体仍存在一些缺陷：

1.政府绩效评估主体缺少多样化。当前，我国的政府绩效评估主要友政府及内部成员参与，缺乏一些社会公众，这样会导致在过程中，政府只重视自身评价，缺乏客观公正。此外，还缺少专业评估组织，也使得评估结论缺少专业知识，及理论局限性的影响。

2.政府绩效评估主体缺乏独立性。现阶段，我国大多数政府绩效评估采用上级评估的方式，使得评估主体在评估过程中由于各种原因难以完全保持客观公正性。

3.政府绩效评估参与主体缺乏广泛性。由于政府绩效评估机构的设置缺乏法定性，且评估参与主体本身就是政府行为的既得利益者，导致评估参与主体的代表性和广泛性有所欠缺。

4.政府绩效评估参与主体信息不对称。政府绩效评估是一个搜集信息和加工信息的过程，只有信息对称，评估参与主体在政府绩效评估中才能有平等的话语权。

六、政府绩效评估法制化

政府绩效评估与管理的法制化，是指国家把政府绩效评估与管理中较成熟有效、较稳定且有一定规律性的政策原则、制度和办法以法律、法规及条例的形式定下来，作为评估主体、评估对象和评估活动组织者等在政府绩效评估活动中的法律规范，并由国家强制力来保证实施。

我国的政府绩效评估与管理法制化有一定的意义：首先在法律方面引导参与评估的人做出合法规范的行为，进而规范完善政府绩效评的整个过程。只有通过一些法律规范来形成相应的规章制度，使得绩效评估与管理活动有对应的章法可循，才能约束评估者与被评估者的行为，才能推进政府绩效评估与管理活动的顺利规范进行。

绩效评估是为了践行科学发展观和正确的绩效观，建设服务型政府和责任性政府，使人民对政府行为做出监督并最终满意。在明确立法宗旨的基础上，确立贯穿政府绩效评估与管理整个过程、彰显现代行政精神、指导立法实践的基本原则，是政府绩效评估与管理立法的前提和基础。立法遵循一定的原则，我国政府绩效评估的立法原则有：

1.政府责任原则。即在我国制定政府绩效评估与管理的相关法律时，应该从政府的角度去建立相关制度，要明确为规定级政府及各部门规定应尽的职责和义务，强化他们在政府绩效评估与管理过程中的责任意识。

2.民主性原则。政府绩效评估在本质上属于对政府的监督行为，是人民民主的体现，必须吸引社会各界的共同参与，充分体现接受人民监督的本质。

3.透明原则。又称公开原则，是现代政府的基本特征，要求信息公开，激励公众参政议政。

4.科学性与服务性原则。政府绩效评估必须建立在科学的评估方法基础上，建立合理的指标体系，科学的立法原则。

绩效管理原则篇3

[关键词]高职院校绩效考核程序原则指标原则考核方法

[作者简介]徐元俊（1962-），男，湖南邵阳人，娄底职业技术学院高教研究所，研究员，研究方向为高校管理。（湖南娄底417000）

[基金项目]本文系2011年湖南省高校科研项目“高职院校全员绩效考核研究与实践”的阶段性研究成果。（项目编号：11C1072，项目主持人：徐元俊）

[中图分类号]G717[文献标识码]A[文章编号]1004-3985（2013）26-0052-02

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2022年）》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”①，《教师法》规定“考核应当客观、公正、准确”。因此，探讨高职院校绩效考核原则与方法，对提高绩效考核实质效果，增强凝聚力和核心竞争力，提高人才培养质量至关重要。

一、高职院校绩效考核概念与内涵

1.全员绩效考核概念。绩效考核（PerformanceAppraisal），又称绩效考评，是指按照预先制定的考核标准和程序，采用科学的方法检查和评定被考核人对岗位职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。高职院校全员绩效考核是在全面质量管理理论指导下，根据高职院校各岗位应承担的工作职责，设计一套全员评价的指标体系，由考核主体对照工作目标或绩效考核标准，对全体教师和管理人员的行为进行科学诊断与定性、定量评定，并将评定结果反馈给被考核对象，进而采取措施提升其绩效的价值判断的过程。

2.高职院校全员绩效考核内涵。在高职院校开展绩效考核，是人力资源管理中技术性最强、最复杂、最重要的一环。其内涵包括两个方面：一是对高职院校全体工作人员及其工作状况进行评价；二是对全体人员在组织中的相对价值判断或贡献程度进行评价。高职院校全员绩效考核要符合高职教育特点，遵循高职教师工作性质和特点及职业发展规律，建立系统、全面、科学的指标体系，创立公正、公平、科学、合理的竞争氛围。

二、高职院校全员绩效考核程序性原则

1.公正、公平、公开原则。公正原则就是在绩效考核时，站在公正的立场，以事实为依据，按照规定的标准和程序，对全体人员进行全面的考核，对全院所有单位或人员都一视同仁、不偏不倚。公平原则就是在考核过程中，客观地评价每一位考核者，避免或减少主观因素和感彩，防止用感情和偏见来代替政策。公开原则就是绩效考核的内容、标准、方法和结果都要对被考核者公开，并做到考核过程的公开、透明。在考评过程中，既要接受管理部门的监督，更要接受群众的监督，防止暗箱操作。

2.客观、全面、奖惩结合原则。客观性原则是指从可以验证的资料获得考核依据，进而保证考核过程与结果公平、公正。全面性原则是指要从多方面收集被考核客体的信息并加以分析，全面而综合地考核每位管理人员与教师。奖惩结合原则是指把考核结果作为全员浮动薪酬和其他奖惩措施的主要依据，让绩效好的教职员工得到适当的回报，激发全员的工作积极性。

3.反馈、沟通、面谈原则。反馈原则就是将考核结果向被考核者进行说明与解释，肯定成绩和进步，使被考核者了解学院评价目的与期望，根据要求来不断提高绩效，做得好的方面就再接再厉；同时，指出存在的问题与不足，给他们指明今后的努力方向。沟通原则是实现考核目标的催化剂，通过有效沟通，被考核者了解自己的工作业绩与存在的不足，也了解学院对个人工作绩效的期望，明确预期目标与实绩间的差距，有利于配合学院更好地完善绩效计划，提高自己对组织的贡献水平。面谈原则就是根据考核结果，由绩效考核小组成员通过一对一、面对面的谈话，及时把考核结果反馈给被考核者，通过面谈及时与被考核者沟通，听取他们的自我评价与意见，使他们以积极的心态面对成绩和缺点，并且完善考核方案。

4.经常性、动态性、发展性原则。经常性原则就是要设立绩效考核组织管理机构，负责组织全员绩效考核工作，科学合理地选择考核周期，并及时进行检查和抽查，将绩效考核作为日常工作来抓。动态性原则就是在绩效考核时，不能仅注重静态考核，而要以发展的眼光看待被考核者，要善于发现被考核者的亮点与闪光点，尤其是注重被考核者的发展趋势与行为的变化。在考核的方式上也要与时俱进，善于运用科学手段与先进设备掌控、捕获动态信息。发展性原则是指绩效评价的立足点应放在激励全员提高工作效率、推动学院内涵发展上来。明确个人的绩效与学院整体服务能力与水平提升的关联性，才能促进教师与学院的共同发展。

5.广泛参与、可接受性、可操作性原则。广泛参与原则是指在制订绩效考核方案时，广泛听取被考核者的建议，并将方案征求意见稿向全体教职工公开；在绩效考核的具体执行过程中，让被考核对象的直接领导参与，必要时也可以让本人参与；考核结果向被考核者所在部门及本人反馈，并赋予被考核者申诉的权利。可接受性原则是指绩效考核方案的设计，必须获得广大教职员工的理解、支持，考核的主要指标能被大众所接受，这样才能实施推行，否则事与愿违。因此，绩效考核方案必须经教代会（工代会）通过，才具有执行的效力。可操作性原则主要体现在结合高职院校的特点，充分考虑自身的客观条件和发展目标，制定适合学院自身发展的绩效评价指标体系，合理确定关键指标与权重，定量性指标设计要合理，在评价中方便应用、便于操作。

三、高职院校绩效考核指标体系设计原则

1.科学性、系统性、可测性原则。科学性原则是指要用科学的理论来指导绩效考核，在绩效考核指标体系设计时，必须做到科学、严谨、全面、合理，能够客观地反映高职院校各类岗位的本质特征，并具有针对性。系统性原则是指在绩效考核指标体系设计时，应能系统、全面、客观、真实地反映学校全体教职员工及各部门的工作绩效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理与教学质量等间接效果，以保证综合测评的全面性与可信度。可测性原则是指教师是个动态性群体，其素质和能力是不断变化的。考核指标内涵界定要明确、易于理解，所需数据便于收集整理、成本不太高，操作相对简单、具有相对稳定性。

2.独立性、层次性、可比性原则。独立性原则是指绩效考核指标之间要具有相互独立性，避免主要考核指标之间有交叉，描述性语义互相包含。层次性原则是指将各个考核要素分配在不同层次中，各个考核要素的排列方式要符合逻辑，结构和功能方面要有等级秩序，具有种属关系，这样有利于指标权重的确定，并把复杂的问题简单化，最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的内容，并尽可能避免显现和重叠关系。②可比性原则是指各项指标参数的内涵和外延要保持相对稳定不变，用以判断各指标相对值的各个标准值是不变的，以一致性和客观性原则为依据和基础。③横向比较要符合岗位的可比性，按照共同点设计考核指标体系；纵向比较要按专业分不同职称等级，各项指标、参数的内涵和外延保持稳定，总标准值不变，但要分不同层次。

3.可控制性、趋势性、适用性原则。可控制性原则是指全员绩效考核指标应是管理人员和教师都能够控制的因素，尽最大努力避免主观因素、不可控因素所带来的消极影响，一切绩效考核过程由考核主体所控制。趋势性原则是指绩效考核指标应该依据学院不同发展时期的战略性目标来调整，要从发展的眼光来预测趋势性变化，使绩效程序与指标达到最优化。适用性原则是指绩效考核指标的确定，要保证在具体考核过程中适用，数据资料容易获得、可统计量化，尽量避免套用不同行业、不同类的单位所采取的指标群，使指标适合高职院校的实际。

四、高职院校全员绩效考核常用方法

1.层次分析法。层次分析法（简称AHP）是由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授TLSaaty于20世纪70年代中期提出来的。④它是一种多维度决策方法，能将一个复杂的问题表达为一个有秩序的、递阶层次的结构模型，即将各类考核指标层次化；对一级评价指标进行权重性比较，通过建立数学模型分配各级指标的权重；计算二、三级指标的权重，得到相对于总目标的分层、优先排序。将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有系统性、简洁性和实用性，可以更好地降低加权设计中的不确定因素等优点，缺点在于操作更为复杂，成本较高。

2.360°反馈法。360°反馈法（360-degreefeedback）是1982年由美国通用公司杰克・韦尔奇所发明。360°考核也被称之为全方位考核，是指通过收集与被考核人有密切工作关系的来自不同层面的人员的信息，全方位地评介被考核者的工作行为与结果的过程。绩效考核主体不仅是被评价者的上级领导，也包括与服务对象密切接触的人（如本系部、同专业的老师与学生等），同时也包括自我评价。当然，不同考核指标所处观测点位置不同，具有不同的视角优势，而权重分值也不相同。

3.平衡记分卡。平衡记分卡（简称BSC）源自哈佛大学RobertKaplan教授与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton于20世纪90年代所从事的一种绩效评价体系。它作为一种具有划时代意义的战略管理绩效评价工具，也被称为企业战略管理体系的基石。确定平衡记分卡的指标体系是记分卡编制过程的重点，而确定各个指标的权重则是编制记分卡的难点，涉及将专家定性的群决策转变为定量决策。⑤

4.关键绩效指标法。关键绩效指标（简称KPI）是现代企业最常用的一种业绩考评方法，主要是通过分析各岗位工作绩效的特征，抓住影响工作绩效的几个关键性指标，以此为基础来开展绩效考核。KPI提炼了若干个最能代表战略实施的“二八原理”，将组织战略目标转化为组织的内部行为，通过建立激励机制，鼓励全体员工持续改进。关键绩效指标法体现了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高职院校在设计绩效考核时标体系时，对关键指标所占的权重要相对高一点。

5.目标管理法。目标管理（简称MBO）由美国管理专家彼得・得鲁克最先提出。目标管理法现被企业广泛采用，是一种现代经营管理理念和应用较多、成熟的绩效管理模式。对高职学院来说，就是围绕学院发展总规划或目标，分解到各部门及全体教职员工，激励被考核者为达目的而努力工作，通过实现个人和本部门完成目标任务，从而推动学院整体目标的实现。

6.重要事件法。重要事件法是指考核主体通过收集被考核人的“重要事件”，也就是对工作绩效有重要影响的事件，进行数据的科学处理，及时、准确地考核，进行加分或减分处理。在高职院校全员绩效考核时，应掌握和发现一些有突出贡献的事例进行加分，以体现对贡献者的特别奖励；对违纪方面的重要影响事件进行处罚，以警示被考核者遵循规章制度。

[注释]

①中共中央，国务院.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2022年）[Z].2010-07-29.

②③王晓虹.高职院校教师绩效考核体系研究[DB/OL].http：///KCMS/detail/detail.aspx？QueryID=0&CurRec=1&recid=&filename=1011023305.nh&dbname=CMFDLAST2012&dbcode=CMFD&pr=&urlid=&yx=&v=MTMyNjFGMjZIN082SGRMTXFwRWJQSVI4ZVgxTHV4WVM3RGgxVDNxVHJXTTFGckNVUkxtZllPUnNGQ2pnVnI3SVY=，2010-05-01.

绩效管理原则篇4

为充分调动全体员工积极性，营造团结、奋进、和谐的团队精神，有效地调动全体员工的工作积极性，实现本网点战略产品营销的全面突破，根据分行下发的工资分配办法、KPI考核方案网点人员KPI“一人一表”考核办法，再结合网点实际，制定季度绩效分配方案，具体内容如下。

第一章分配原则

一、真实性原则

真实性原则即谁维护，划归谁；谁营销，分给谁。网点管理岗人员（包括网点负责人、营销主管、营运主管）实际维护的客户和营销的业绩作为公共资源，不能分配至非管理岗员工（包括客户经理、产品销售经理、大堂经理、营运副理）。

二、及时性原则

网点拓展的客户和营销的业绩应及时分配到人；人员岗位变动应将其维护客户重新调整，调出客户重新分配到网点其他人员，涉及到岗位变动的人员应做好客户交接，并通知客户其专职维护人员的变动情况。

三、公平性原则

网点的客户和业绩的分配由网点负责人或营销主管负责分配。

四、公开性原则

网点应及时将所有员工已分配的客户和业绩、综合营销团队成员间的业绩分成比例和分配结果、调整后的计价绩效在网点内公开。

五、严肃性原则

网点所有客户分配及业绩分成比例一经确定，原则上不得随意变更。

第二章客户分配细则

一、个人客户分配

个人客户分配遵循全员参与原则、客户相熟原则、岗位匹配原则、及时分配原则。个人客户原则上直接分配到个人，即维护比例为100%，不进行维护比例分配；条线每季度下发的个人客户维护奖罚将按实际维护落实到每位员工。

（一）全员参与原则

网点八岗位所有员工均应参与个人客户的维护，网点综合考虑各岗位员工实际人数、待分配客户的数量以及工作职责等，确定每个员工的维护客户量，确保网点重要客户分配比例达到100%。各岗位员工维护客户数量参照个金下发指引。

（二）客户相熟原则

为了提高维护效率和客户体验，客户尽可能分配给与该客户最熟悉的网点员工进行维护，员工直接营销的客户直接分配到个人维护。网点员工可主动向网点负责人申请维护指定的某个客户，当多个员工均与客户熟悉或申请维护某客户时，由网点负责人考虑综合员工岗位、工作能力以及客户情况决定客户的维护人员。

（三）岗位匹配原则

网点负责人按照网点员工的岗位、能力分配客户，营销岗位相对其他岗位应承担更多的客户维护责任。网点负责人、营销主管、客户经理、A类产品经理分配客户人数原则上不超过500人，营运主管、营运副理、B类产品经理、大堂经理分配客户原则上不超过300人，网点内同一岗位员工的分配客户数量差异原则上不超过2倍。

（四）分层维护原则

在相熟原则的前提下，原则上，网点负责人、营销主管应承担网点重点客户的维护责任，高端客户由网点负责人、营销主管和客户经理维护，中高端客户由客户经理和A类产品经理维护，分层维护原则如下：

一是日均存款余额100万元以上客户，由网点负责人、营销主管、客户经理参与维护；

二是日均存款余额20至100万元客户，按照客户的重要性，依次分配给客户经理、产品经理维护；

三是日均存款余额5至20万元客户，按照客户的重要性，依次分配给产品经理、大堂经理维护；

四是日均存款5万元以下客户，按照客户的重要性，依次分配给大堂经理、营运主管、营运副理、B类产品经理维护。

二、对公客户分配

对公客户区别有贷户、无贷户，按重要性进行分配。对公客户原则上直接分配到个人，即维护比例为100%，不进行维护比例分配；但由网点负责人及其他员工共同维护的对公客户，网点负责人比例为70%、共同维护的员工比例为30%。

（一）有贷户分配规则

按照客户的重要性及贷款管护权归属，原则上要求依次分配给网点负责人、网点客户经理、产品经理。贷款金额200万以上的直接由网点负责人维护，贷款金额在200万及以下的由客户经理、产品经理维护。

（二）无贷户分配规则

按照客户的日均存款多少确定重要性，依次分配给网点负责人、营销主管、客户经理、产品经理、大堂经理。

一是日均存款余额100万元以上的客户，由网点负责人、营销主管、客户经理参与维护；

二是日均存款余额20万元以上的客户，按照客户的重要性，依次分配给客户经理、产品经理；

三是日均存款余额20万元以下客户，按照客户的重要性，原则上依次分配给产品经理、大堂经理。

（三）相熟客户分配原则

为了提高维护效率和客户体验，客户尽可能分配给与该客户最熟悉的网点员工进行维护，员工直接营销的客户直接分配到个人维护。

三、住房按揭楼盘分配

为了提高维护效率和客户体验，客户尽可能分配给与该客户最熟悉的网点员工进行维护，员工直接营销的客户直接分配到个人维护。当有异议时，由网点负责人考虑综合员工岗位、工作能力以及客户情况决定客户的维护人员。目前本网点的住房按揭楼盘维护人员清单详见附件二。

维护人员是维护该楼盘的第一责任人，负责跟进楼盘按揭件的所有进度、给件情况等。如有出现楼盘、客户投诉等现象，视情节严重，给予责任人不低于200元、不高于500元扣罚。

四、车行维护分配

谁营销的车行归谁维护，若有人员调动，由网点负责人进行分配。车行维护不能仅依靠购车团队，需要主动与车行取得密切联系，敢于问车行拿件，维护人员是该车行维护的第一责任人，若连续三个月出现没件，换人维护。若进件量季度超10件、且排名本网点前3名，依次给维护人员奖励500元、400元、200元。

目前本网点的车行维护人员清单详见附件三。

五、装修公司维护分配

谁营销的装修公司归谁维护，若有人员调动，由网点负责人进行分配。维护人员是该装修公司维护的第一责任人，若连续三个月出现没件，换人维护。若进件量季度超5件、且排名本网点前3名，依次给维护人员奖励500元、400元、200元。目前本网点的装修公司维护人员清单详见附件四。

第三章业绩及计价绩效分配细则

一、分配原则

（一）在公平竞争的机制下实现“多劳者多得，不劳者不得”。

（二）网点管理岗位人员由市分行直接考核，不参与网点的业绩及计价绩效分配，其维护客户的业绩及计价绩效作为公共资源，但可以参加专项方案奖励分配，具体比例需根据个人贡献大小来确定，不得超分行设定的最高比例和最低比例。

二、分配小组成员

分配小组由网点负责人、营销主管、营运主管及员工代表组成，主要职责是负责草拟、调整、审核和执行业绩及计价绩效分配细则，核对数据准确性，审议分配中的重大事项和分配结果，反馈员工意见，提供调整建议等。

三、数据来源

（一）产品销售数据以营销人员预约或营销时记录客户资料和产品为准，大堂经理负责每天业绩核实登记，于次日晨会或微信群公布；产品牵头负责人于每周、月、季汇总登记网点员工业绩登记表，公示后作为业绩及计价绩效分配基础数据。

（二）按市分行相关部门统计数据为准，如员工自行登记超出市分行通报的数据，需核查后作相应调整。

（三）员工“一人一表”考核数据根据日常业绩真实认领作为依据。

四、业绩及计价绩效分配

网点员工计价绩效工资由市分行按照系统业绩积分和积分单价进行计价绩效工资的一次分配。网点可按规定提取网点员工计价绩效总额的30%与管理岗位人员的计价绩效共同作为公共资源，按照非管理岗位人员综合贡献度进行二次分配。（小企业贷款除外）

为鼓励积极营销及独立经办小企业贷款，独立经办的，贷款计价提取10%公共部分，90%归营销经办人员分成，营销经办分成比例为4：6。1+1经办的贷款提取70%公共部分，30%归营销人员。贷后管理不抽取公共部分，全额归经办人员。

住房贷款、分期营销推荐与经办的比例是2.5：7.5。

其他产品营销推荐与经办的比例是5：5；保险、基金、理财、黄金等若涉及到双录的，营销推荐与经办的比例是：2.5：7.5.

剩余属于网点公共的绩效可用作方案奖励及其他分配。按照每位非管理岗位人员贡献度系数进行分配,系数的确定由管理岗位人员以10分制打分，取平均分排名。按照排名分别设置优、良、中、及格四个等级，每个等级的系数根据实际情况依次递减。打分人员应根据员工业绩、工作态度、是否获得市分行或更高级别奖励、平时是否常取得精神卡、是否合规经营等多维度考量。

分配结果须经网点分配小组集体研究，并向网点所有员工公开。

（三）战略性产品业绩及计价绩效。

网点员工的战略性产品业绩及计价绩效与个人战略产品营销业绩直接挂钩。网点管理岗位人员的战略性产品计价绩效由市分行根据网点全体员工战略性产品平均绩效的一定倍数直接确定，其战略性产品业绩及计价绩效作为公共资源。网点非管理岗位人员的战略性产品业绩实行台账登记制度，每个季度末上交台账并由网点绩效小组确认。网点非管理岗位人员的战略性产品业绩分配原则如下：

网点非管理岗位人员战略产品计价绩效由市分行按照系统内统计的战略性产品营销业绩积分和积分单价进行战略性产品计价绩效工资的分配，计价总额的70%分配给营销人员，剩余30%纳入公共资源。

（四）中间业务计价绩效

网点管理岗位人员的中间业务计价绩效由市分行根据网点全体员工战略性产品平均绩效的一定倍数直接确定。网点非管理岗位人员的中间业务计价绩效由网点根据各岗位贡献度进行分配，原则如下：

网点非管理岗位人员的中间业务计价绩效统一纳入公共资源参与分配，与个人贡献度系数直接挂钩，按照每位非管理岗位人员贡献度系数进行分配，

（五）违规扣罚

1．服务检查中，由于服务不规范造成网点被扣分的员工每次每分扣罚100元，连续两次及以上造成网点被扣分的则逐次递增每分扣罚100元的倍数。

2．出勤：迟到或早退每次扣罚20元；每月累计迟到或早退3次及以上的，每次扣罚100元。旷工每次扣罚100元并上报市分行。以钉钉打卡时间为准。

3.稽核差错奖励:整个季度没有发生任何差错，则设无差错奖300元。奖励附加条件：第一：当季没有一般违规或属于屡查屡犯类型差错；第二：柜员月均业务量笔数必须达到全行平均水平以上。

4.稽核差错扣罚：

（1）规范类稽核差错：每确认一笔规范类差错，经办责任人扣100元。

（2）一般违规类稽核差错：每确认一笔一般违规类差错，对经办责任扣200元。

（3）严重违规类稽核差错：对经办责任人扣300元/笔。

对于一般违规类、严重违规类积分，另外分行财会与营运管理部下发积分,内控合规部在积分系统按轻微违规行为积分标准积分，由内控合规部审批后报人力资源部每季减发绩效。

其他违规差错的扣罚：按省分行季度考评结果扣罚，即网点季度考评中有扣分项目的，例如：“逆流程、违规操作、各项检查发现的屡查屡犯问题、客户身份识别、客户信息不完整或者错误、柜面支付审核、暂收暂付挂账超期限挂账”等各类差错被省分行纳入突出风险事项、屡查屡犯等问题另行再扣分的，差错经办人加罚扣100元/笔。

5.在安全保卫、纪检检擦方面，违反相关规定，造成网点被扣分的，对当事人进行扣罚，具体扣罚金额视情节严重程度而定。

6.对网点各项管理工作造成扣分项的，视具体情况进行100至500元扣罚。

第四章产品主管考核办法

根据市分行下达的产品任务计划，本网点为各项主要产品指定一名产品主管。一名员工可以是多项产品指标的产品主管，产品主管由班子成员根据网点实际情况商量指定。

为激励产品主管积极推动产品营销工作，市分行对产品主管设置薪酬待遇相关的考核、奖惩方案。本网点为加大对各项重点产品的推动，除执行分行相关考核制度外，在二次分配中将对产品主管作如下奖罚：责如下：

1.产品主管必须做到重点产品每天晨会通报，每月统计业绩。

2.产品主管A对产品的推动负主要责任，产品主管B协助并向产品主管A学习精通此产品，是该产品的后备产品主管,A休假时B顶上。若在产品推动的协助上起到重要作用可与产品主管A进行协商分配绩效奖励。

第五章附则

一、本细则由网点负责人负责解释。

绩效管理原则篇5

关键词：农村信用社；绩效管理；改革

中图分类号：F832.35文献标识码：A文章编号:1003－9031(2012)04－0068－06DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年来，农村信用社逐步认识到绩效管理的重要作用，对传统的绩效管理模式进行了改革和完善，业务指标得到了显著的改善。但由于认识上的偏差，绩效管理基本还停留在绩效考核和薪酬管理层面,其效能仍不高,在个别单位甚至出现绩效管理失灵或负作用现象。可以说，绩效管理的有效性是很多农村信用社多年来一直想解决但没能解决好的问题。为此,笔者以绩效管理理论框架为参照，对农村信用社的绩效管理的有效性、制约因素等进行了探讨，在此基础上提出几点改进建议。

一、农村信用社绩效管理系统的整体效能仍较低

通常评价一个企业的绩效管理系统是否有效，主要有五个方面的标准，即战略一致性、明确性、可接受性、效度和信度[1]。如果用这五个标准来衡量农村信用社的绩效管理系统，整体上看，其管理还比较粗放，效率较低。

（一）与发展战略结合不够紧密

战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标、企业文化的一致性程度，该原则要求企业在绩效评价系统中纳入企业战略和文化所关注的要素。湖北省农村信用社2011―2015年发展战略为：建立资本充足、治理完善、内控严密、服务高效的具有较强竞争力的现代农村银行机构；企业文化纲要核心理念是：敬业、忠信、严谨、创新。按照该原则，所调查的湖北省4家县级联社应将以上内容纳入绩效评价系统。但各联社的绩效评价系统仅包涵各项业务拓展和案件风险控制，并没有将“服务高效、治理完善”，“敬业、忠信、严谨、创新”等内容纳入绩效管理。在这种绩效评价系统作用下，易引导农村信用社盲目扩张规模，而对关系农村信用社可持续发展的企业文化精神和治理机制重视不够。

（二）绩效管理期望不明确

绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。所调查湖北省4家县联社绩效管理期望不明确主要体现在两个方面：一是缺乏明确有效的行为指导措施。虽然各联社在每个考核周期对业务岗位的员工下达了业务考核计划，但对于如何实现目标或者说通过怎样的途径达到目标并没有明确。二是工作职责不清晰。部分处于管理岗位员工的工作要求、目标、考核标准含糊、不具体，不清楚组织的绩效管理期望是什么。

（三）绩效管理系统难以体现公平性

所调查的湖北省4家联社的绩效评价系统不被部分员工所接受，对系统有抵触情绪，不愿意执行，或认为绩效管理就是打压员工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因还是员工认为绩效评价方法不公平。一是程序不公平。部分农村信用社的绩效考评办法是上级联社强制性制度安排，许多员工并没有参与机会。二是结果运用不公平。这种不公平主要来源于员工将自己所得（假定为Q1）与付出（假定为I1）的比值，与他人所得（假定为Q2）与付出（假定为I2）的比值进行对比，当Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大锅饭模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（奖劣罚优模式）时，员工就会对绩效管理系统产生抵触情绪，从而降低效效管理的有效性。三是人际不公平。通常体现在部分绩效评价者对被评价者有偏见或者不能全面了解被评价者的绩效信息，而对被评价者给出不公正的绩效结论。

（四）绩效管理系统的效度较低

所谓效度，通俗地说即指测量的正确性，即一个测量能测出的程度。从所调查的情况来看,农村信用社绩效评价系统效度不高的主要原因是员工个人不能控制的绩效因素作为主要指标考核，或者对与员工绩效无关的方面进行评价。如柜面员工主要价值维度是优质服务，确保门市正常营业。绩效评价系统也应以此为重点，加强考核引导。而大部分农村信用社对柜面员工的绩效评价重点是存款任务的完成，优质服务和其它日常工作考核所占权重不足30%。这种考核方式一方面使柜面员工享受不公平待遇,另一方面导致农村信用社存款增长的优质服务长效机制难以建立。

（五）绩效管理系统的信度不高

农村信用社的绩效评价系统信度不高主要体现在两方面：一方面是评价者的信度不高，即不同评价主体对相同客体所作出的评价结果不一致；另一方面是评价方法的信度不高，即在两个不同时点对同一个客体采用同种一方法进行评价，会得出不同的评价结论。这一现象主要体现在非业务岗位，如文秘、信贷管理、人事教育、财务会计等岗位，由于这些岗位工作分析不到位，职责界定不清或者难以量化，经常出现对同一被考核对象得出不同考核结论的现象，称职、良好、优秀之间的分布存在较大的主观因素。

二、农村信用社绩效管理低效的主要原因

农村信用社的绩效管理效能较低是多方面原因造成的，既有主观上对绩效管理的错误理解,也有客观上绩效管理基础制度安排不到位，以及绩效管理非系统性等原因。

（一）对绩效管理认识存在误区

一是将绩效考核等同于绩效管理。通常绩效管理系统涉及七大环节：正确的绩效管理理念、绩效机制设计及制度安排、绩效计划、绩效辅导及培训、绩效考核工具的应用、绩效沟通与反馈、绩效评价结果的应用[2]。在实际工作中，农村信用社仅仅涉及到绩效管理中的绩效计划、绩效考核、绩效报酬的分配等三个方面，至于其他方面基本属“蜻蜓点水”，这种试图通过以局部功能代替整个系统的功能的思考方法本身就是错误的。二是认为绩效管理的目的是奖优罚劣。这种简单的、片面的考核结果运用使员工在内心易产生抵触情绪，其实绩效管理主要有三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。绩效管理的过程能让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够有效提升绩效。三是认为绩效管理只是各级管理者的事情。实际上，绩效管理是面向全体员工的管理，各级管理人员和全体员工都是管理的主体。如果没有广大员工的全面参与和积极配合，绩效管理就很难实现预期的目的。

（二）绩效管理基础工作不扎实

1.绩效管理培训工作不到位。一个理想的评价者在知识储备上至少应较为系统的掌握绩效管理和精通专业业务知识。但从目前所调查的情况看，农村信用社对这方面的培训明显不够。多数经理对绩效管理的理解仅限于绩效考核、奖优罚劣层面，而对于如何与员工加强绩效沟通、引导员工行为符合组织战略期望、帮助员工提升业务绩效等方面知识或技巧掌握不全面、不深入，导致部分员工绩效提升有所困难。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作岗位的状况、基本职责、资格要求、工作方法、工作内容、工作标准、工作权限、工作流程等做出规范性的描述与说明，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动[3]。当前的农村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作岗位职责不清、工作标准和资格要求不明，工作内容交叉重叠，岗位工作主要价值维度界定含糊。一方面造成绩效评价的信度和效度低；另一方面员工看不到差距，找不改进绩效的方向和方法。

3.绩效激励机制失灵或低效。一方面是绩效激励手段单一。当前许多农村信用社的绩效管理激励系统仅停留在工资层面上。这种制度安排会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。事实上，员工对激励的要求是多样化的，如员工个人能力的发展、获得职位提升、更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。另一方面是绩效激励不足和过度并存。激励不足是指员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，从而影响工作效率。激励过度是指在激励过强的情况下必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，使工作效率不升反降。

（三）绩效管理缺乏系统性

如果用严谨的态度来审视农村信用社的绩效管理七个环节，每一个环节不同程度存在一些问题。第一个环节是正确的绩效管理理念――绩效管理的灵魂。在此环节中，部分农村信用社除存在以上三个误区外，对绩效的理解也存在偏差。综合起来，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，主要包含工作行为、方式及行为结果三个维度，是过程与结果的统一。而部分农村信用社对行为的过程和方式关注不够、引导不够，以即期绩效定好坏，造成业务发展指标不稳定、经营行为短期化。

第二个环节是绩效机制设计及制度安排――实施绩效管理的平台。有些农村信用社做了很多工作，绩效一直不明显，其中重要原因之一，就是绩效机制设计出了问题。主要体现在以下几方面：部分农村信用社的绩效制度安排缺乏人性化，忽视员工的实际情况及需求；指标的制订不切实际或随意性；绩效制度安排确乏广益性，只能激励少部分员工的工作热情；机制设计复杂难懂，不易于操作；与企业文化精神不相谐同；机制设计确乏民主性，大多数员工缺乏参与渠道，不能与员工达成共识。

第三个环节是绩效计划――实施绩效管理的依据。在此环节中，多数农村信用社存在两个方面的问题：宏观绩效计划缺失与微观绩效计划的内容考虑不周全。所谓宏观绩效计划缺失是指部分农村信用社对绩效系统的完善、绩效指标库建设、绩效实施进度控制、绩效考核实施、绩效总体目标的设定等缺乏一个系统性的计划安排，即对绩效管理体系本身的改进和完善没有一个整体规划。所谓微观绩效计划的内容考虑不周全是指有些农村信用社虽然有计划，但仅限于简单的任务分配，而对与任务计划相关联的工作规范、工作难点、协作关系、工作标准、资源的支持与帮助、行动计划、实现计划的方法等内容没有进行通盘考虑。计划目标的设定不合理,达不到应有的激励作用。

第四个环节是绩效辅导及培训――绩效管理的核心。许多农村信用社的经理认识不到绩效辅导的重要性，也不知如何去对员工进行辅导，仅将自己定位于员工绩效的考核者，而不是员工绩效改进和提高的有效推动者，甚至部分经理认为自已没有义务和时间去辅导员工。

第五个环节是绩效考核――绩效管理的工具。在整个绩效管理体系中,大部分农村信用社在此环节着力最多。尽管如此,仍存在诸多问题：重考核，轻绩效改进；绩效指标体系设计复杂难懂或指标过多，重点不突出，不能紧扣发展战略；绩效评价指标的选择不能充分体现员工的主要价值维度，甚至将员工岗位次要价值维度指标作为岗位主要价值维度来考核；绩效考核方法单一，不能针对不同对象选择不同的考核方法。

第六个环节是绩效沟通与反馈――实施绩效管理的导火线。许多农村信用社经理不太重视与员工的绩效沟通与反馈技巧的掌握，影响了绩效管理的效果，主要体现在以下几个方面：经理与员工的沟通内容多数是命令式的任务分配和工作进度督办、考核，而不是从正面激励、引导、帮助员工实现绩效；以书面报告（述职报告、员工考核登记表）代替面对面的沟通，使沟通成为一种单向的信息流动，且许多员工把这种书面报告视为额外负担，往往敷衍了事；沟通过程中部分经理不是鼓励员工进行自我评价和报告，找出解决问题的办法，而是过多地批评，让员工产生对抗情绪；将个人绩效方面的严重问题作为团队会谈的重要话题，影响了团队和谐；不能对员工的正确行为进行及时肯定和支持。

第七个环节是绩效评价结果的应用――绩效管理的归属。通常来说，绩效评价结果主要运用于以下方面：员工绩效改进的根据和衡量改进效果的依据；员工报酬的分配和调整；招聘决策；人员调配；人员培训与开发决策、作为选拨和培训的“效标”（即检验选拨和培训人员的工作效果）等方面。而农村信用社的绩效评价结果应用渠道相对单一，主要用于薪酬的分配和评选先进，其它方面应用较少。

（四）绩效薪酬制度设计有待完善

1.忽视了薪酬制度对团队建设的影响。所调查的湖北省4家联社绩效薪酬制度的核心是将员工个人完成各项业务指标情况与其所得薪酬相挂钩，实行资金万元含量计酬。这往往导致员工过度关注个人业绩，甚至形成员工之间为争抢客户或相互猜忌而发生内部矛盾，破坏组织团结。一个组织的绩效不是单个员工绩效简单汇总，还取决于员工之间的相互协作程度。近年来，农村信用社的员工收入整体虽然上涨了不少，但业务发展困难问题仍突出，员工内部矛盾日益增多，其重要原因之一是农村信用社的绩效薪酬管理制度忽视了团队建设因素。

2.绩效薪酬扣减存在牵连现象。在案件防控群防群治思想指导下，所调查湖北省4家联社均将案件发生情况与员工绩效薪酬相挂钩，即一单位如发生案件，不论是否应承担案件发生责任，所有员工的绩效薪酬都要相应扣减。这种做法显然有失公允，在一定程度上可能会造成员工内部不和谐，影响组织整体绩效。

3.班子成员的个人表现与其绩效薪酬联系不紧密。所调查的湖北省县级联社班子成员的绩效薪酬主要由上级联社依据班子成员所在单位的各项业务指标完成情况来确定，与个人工作态度和能力联系并不紧密。该制度安排的假想前提是如果单位的各项业务指标上去了，就表明每个班子成员的工作态度端正、工作能力强，反之亦然。在此制度安排下，通常会造成个别班子成员享受不公平待遇。即有些联社个别班子成员虽然工作不认真，但一样可分享其它人员努力的果实，或者尽管有些班子成员工作很努力，但受制于联社基础较差或者其它人员不能团结协作，一样不能得到高报酬。

4.绩效薪酬管理忽视了与非业务指标相挂钩。由于激励的市场竞争和上级联社指标考核压力，大部分农村信用社的注意力直接指向贷款投放、存款组织、不良贷款清收等结果性指标，而对团队建设、内部管理、企业文化等指标关注不够。造成部分农村信用社短期内虽然业务指标上来了，但长期可持续发展的能力一直难以显著改善。

三、提高农村信用社绩效管理有效性的制度安排

（一）树立正确的绩效管理理念

一是要坚持以人为本理念。一切绩效管理活动的出发点和落足点都是人。绩效管理的制度安排要以有利于激励员工的劳动热情和绩效改善为前提。切实做到尊重人的需求、尊重知识、尊重劳动、尊重人才，真正体现公平、公正、合理有效激励原则。二是要树立绩效管理系统观。绩效管理是一个开放的闭环系统，是一个循环往复的过程。该系统包括前文所述七大环节。任何环节离开了其它环节都不能有效发挥作用，必须整体联动。三是树立绩效管理过程观。有效的绩效管理是绩效行为结果与过程的相统一。只注重绩效行为结果，而不注重行为过程，通常会导致绩效行为的短期化。必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着当期某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织（企业）的战略目标，为了实出一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此，绩效管理具有重要的战略意义。四是树立绩效管理全面应用观。

（二）夯实绩效管理基础

1.尊重人的需求，建立多元化的激励机制。不同的人或同一个人在不同阶段其需求是不同的。因此，农村信用社的管理者必须进行深入的调查研究，了解员工需求层次和需求结构的变化趋势，根据需求分类统计结果，建立成就激励、能力激励、环境激励、物质激励等四位一体的绩效激励机制。对知识型员工主要实施成就激励，在单位的组织制度上为其参与管理提供方便。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，向他们提出工作挑战。将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。在能力激励子系统中，针对有发展自己能力需求的员工，尤其是青年员工，主要采取培训和让员工采取其最喜欢的工作方式来激励其提高能力和工作效率。在环境激励子系统中，主要通过建立公平、公正的制度环境和安静舒适的工作环境，减少由于不公平和环境恶劣而产生的埋怨，从而提高工作的效率。在物质激励子系统中要防止薪酬激励大锅饭现象，在满足人的基本生活需要和安全需要的前提下，体现薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并针对不同类型的员工将短期和长期薪酬有机结合起来。

2.加强工作分析，明确工作标准。采取观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法等多种方法，对每个员工工作内容、工作方法、工作目的与原因、工作过程与结构等进行全面分析，明确每个岗位主要价值维度，并在此基础上形成标准化的岗位工作责任、资格条件、工作环境要求、工作方法、工作权限、工作目标等内容和标准，以此推动绩效管理标准化与科学化。

3.加强对绩效评价者的培训。重点培训三个方面的知识：所在岗位应具备的专业知识。只有专业知识过硬才能有效指导员工改进工作绩效，对员工的工作做出比较专业的评价。绩效沟通技巧知识。良好的绩效沟通技巧有助于员工积极参与到绩效讨论和正确的接纳绩效建议。绩效管理知识。全方位的绩效管理知识培训，有助于绩效评价者对农村信用社绩效管理政策和发展战略正确理解，对于农村信用社绩效制度的正确、顺利推行有重要作用。

（三）全方位完善绩效管理系统

1.构建科学的绩效管理制度。科学的绩效管理制度的构建应坚持以下11个原则：人性化原则，即必须重视员工的实际情况及需求；切合实际原则；民主性原则，让所有员工都有机会对绩效管理制度发表自己的看法；公平开放原则，绩效管理制度不是搞暗箱操作，所有员工都有知情权，并得到大部分人的认可和接纳；广益原则，好的绩效管理制度是为了维护大多数员工的利益，而不是为了少数员工的利益；实用性原则；系统化原则，尽量确保各项制度没有任何漏洞，对员工的行为能进行全方位引导；可操作性原则，操作的费用和成本不能太高，实施起来简单；文化谐同原则，与农村信用社的企业文化相适应，广大员工易理解接受；简单化原则，只有制度简单才易深入人心；不断改善原则。

科学绩效管理制度的制订应涵盖以下方面内容：绩效管理重要作用、核心地位、实施组织架构、目标程序、培训制度、设计绩效计划的实施制度、建立绩效辅导的责任制度、明晰的绩效考核原理、考核周期、设计绩效考核指标的设定制度、明确的绩效管理信息统计制度、绩效考核结果的应用制度、绩效管理会议定期举行制度、员工申诉制度、对绩效管理未定事宜进行说明等。

2.完善绩效计划。宏观层面的绩效计划需完善的内容：绩效管理系统完善计划、总体目标计划、总指标库计划、实施进度控制计划、绩效考核实施计划、双向沟通计划、绩效管理总体培训计划、绩效管理创新计划。微观绩效计划需要设计14项内容：工作职责、工作重点、工作难点、工作规范、工作权限、任职资格、考核指标、指标权重、指标计算方法、协作关系、沟通的制度与计划、资源与帮助、帮助员工制订行动计划。微观层面的绩效计划的制订需坚持以下10个原则：以岗位职责为基础原则、与年度经营计划相一致原则、以客户市场为导向原则、突出重点原则、计划切实可行原则、计划的制订全员参与原则、计划足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、体现职位特色原则。

3.加强员工绩效辅导。在充分分析影响员工绩效诸因素，如态度、经验、能力、工作岗位的适应性、环境、工具等原因基础上，采取有针对性的辅导措施：工作岗位不合适或在同一岗位上工作时间过长、缺乏新鲜感和热情的就需要调岗；工作能力和经验不能胜任不断变化的工作要求的要对员工加强岗位培训；工作工具影响了员工工作效率的要为员工提供先进的工作设备。有效绩效辅导应坚持的6个步骤：有意识的观察发现员工的问题；描述员工影响绩效的行为；要给员工表达不良绩效的后果；征求员工对绩效改进的意见；要让员工充分发表自己的看法；要着眼于未来。掌握发现员工绩效问题的技巧：员工工作量是否不饱和，如果不饱和说明员工的能力和作用没有充分发挥；员工工作是否超负核，如果超负核，工作质量有可能下降或出现反感情绪；员工是否知道考核指标和绩效标准；下属对直接管理者是否满意；员工的人际关系是否和谐等。

4.加强绩效考核机制完善。健全绩效考核内容。根据企业战略发展和部门工作目标，对员工德、能、勤、绩按不同权重进行全方位综合评价考核。考核指标设置应突出重点，要体现员工主要工作产出和价值维度，避免指标过多，弱化了关键指标的作用。一般来说，指标设置在5至12个较为合适。定性与定量指标相结合，在考核的过程中用定量的方法给每个指标打分，考核结果用定性的等级结果告诉员工是优秀、良好、中等还是不称职，这可以避免因一分之差员工等级不一样的不公平现象。考核权重的设置应体现差异化。一般来说，越是基层越看重业绩，随着职级的升高，工作态度（德、勤）和能力更重要。普通员工、中级经理层、高级经理层的工作业绩的权重可分别按70%、60%、40%设置，工作态度可分别按20%、25%、30%设置，工作能力可分别按10%、15%、30%设置。

5.掌握正确的绩效沟通与反馈面谈技巧。应坚持的六大原则：经常性原则；对事不对人原则；多问少讲原则；着眼未来原则；正面导向原则；制度化原则。沟通与反馈面谈方法：营造和谐的环境；说明讨论的目的、步骤和时间；交流员工每项工作目标的考核情况；分析成功与失败原因；回顾工作表现与行为；指出优点与缺点；讨论员工的发展计划；制订下阶段发展目标；员工需要获得哪些支持；双方就面谈结果达成共识。不同对象绩效反馈面谈应注重的事项：对优秀员工，尽量不要许愿，要帮助其制定职业生涯发展规划；对一直无法进步的员工要开诚布公其讨论职位是否适合，使其充分认识到自身现状，让其自愿离职或帮助其换岗；绩效差的员工，在不对准个人问题的前提下，帮助其分析原因和传递危机，并给予其改进机会和指明方向；对工龄较大员工，语言要婉转，要肯定个人的贡献。

6.深化绩效考核结果的运用。通过对贡献突出的员工给予物质上与精神上的充分认可，建立完善绩效考核结果与荣誉奖励、人才培育、后备选拔、培训开发、轮岗交流等方面的紧密联系，激发员工争先进位、争做贡献,继而推动组织可持续发展。

参考文献：

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003:16-19.

绩效管理原则篇6

关键词：绩效考评指标；设计原则；设计步骤；战略协同

如今，科学有效的人力资源管理在整个企业管理模块中处于非常重要的地位和作用，而绩效管理在整个管理，特别是人力资源管理过程中地位亦随之处于关键和最难的环节，这是因为要做好绩效管理，必须进行有效的、科学的、合理的绩效考评指标体系的设计，而做到指标体系设计的科学有效，必须与企业的战略目标一致，与企业各组织团队协同。

一、绩效考评指标体系及考核方法的概念：

1.绩效，也称为效绩、业绩、成效，其英文名词都是performance，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩和成果。

2.考评即评价是指人们为了达到一定目的，运用特定的指标和标准采取特定的方法对人和事做出价值判断的一种认识过程。

企业绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的考核指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及结果做出的一种价值判断。

3.指标体系是指在进行企业绩效考核中，为了满足企业对员工或者考核对象进行评价，而设计的有针对性、定性或定量、有相关标准、不同权重的一系列的指标。

4.关键指标考核是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责；是对考核对象基于公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；是连接个体绩效和组织目标的桥梁。

5.关键成功因素是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

6.平衡记分卡，通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，从公司的战略标标逐层分解，建立起从整个公司、部门再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。

二、科学有效的绩效考评指标体系设计的意义

管理大师卡普兰有句名言“如果你不能衡量它，你就无法管理它”。

现代人力资源管理理论的绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，而绩效指标体系是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重，它也决定着整个绩效管理系统能否有效的关键。

在绩效考核实践中，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

三、基于企业战略协同的绩效考评指标设计探究

1.利用关键绩效指标体系设计的方法

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：

具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；

可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；

可以达到的(Attainable)，指标必须是可以完成实现的，实现成就感；

相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相关。

以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。

2.根据关键成功因素提炼出合适的绩效指标

在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型（Quantity数量；Quality质地；Time时间；Cost成本）。

3.参照平衡计分卡（BSC）制定绩效考评指标体系。

BSC绩效体系是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标进行联系、平衡、量化评价，从而实现一种战略合作配合。其关注以下几个方面的特征：

四个维度在整体结构统一，各个维度中的战略主题存在着逐层支持与逐层递进的关系

只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；

企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。

4.基于以上方法的企业战略协同的指标体系设计

4.1基于企业战略协同的指标体系特点

将员工的工作与部门、公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩；其完成指标达到最终成功的过程是对接协同努力，共谋发展的。这种对接与协同不仅包括指标之间的对接与协同，也包括指标标准之间的对接与协同。另一方面保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，并将目标提升战略高度，协同完成。

所以，基于战略协同的绩效指标是综合了关键绩效指标、关键成功因素指标法、平衡计分卡考核指标法，把个人和部门的目标与公司愿景、战略目标及未来成败协同一体，更具有长远的意义。

4.2设计原则

科学性原则，要有科学的理论作指导；

系统性原则，指标是互相联系和互相制约的；

通用可比性原则，体系的各项指标、各种参数的内涵外延要保持稳定；

实用性原则，综合实用性、可行性和可操作性；

目标导向原则，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近；

战略目标一致原则；

战略目标协同原则；

效益最大化与效率最优原则；

兼顾信度与效度原则；

四、实践与总结