海尔企业文化论文篇1

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、oec管理法。“oec”管理法，即英文“overall、every、controlandclear”的缩写。其内容：o—overall（全方位）、e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、c—control（控制）、clear（清理）。“oec”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3e卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3e卡，3e卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

oec管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；pdca四阶段：p-plan（计划）d-do（实施）c-check（检查）a-action（总结）p阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，oec管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行oec管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行oec太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、sst市场链体系。“sst”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。（二）九个控制要素5w3h1s：5w——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3h——how（方法）howmuch（数量）howmuchcost（成本）；1s—safety（安全）。（三）6s：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。（四）6s大脚印："6s大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6s大脚印"的位置在生产现场；"6s大脚印"的使用方法是：站在"6s大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6s大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学mba毕业，为学习海尔而推行的是7s管理，比海尔的6s还多1s，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7s管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在wto面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

海尔企业文化论文篇2

[论文摘要]随着“海尔”、“联想”等实力雄厚的企业的迅速崛起,研究它们的企业文化专著也越来越多,但大都没有追根求源,这是一大缺憾。文章指出,海尔文化、联想文化等等,乃是中国企业一百多年来求发展的艰难探索的结晶。从洋务运动开始,经过近一个半世纪的长期孕育,当今先进的企业文化是根植于我们民族之中、承继了几千年传统文化的优秀精华、在吸收世界先进企业文化的基础上产生出来的中国式企业文化,企业发展的是极富生命力和爆发力的力量。

随着中国市场加速国际化的进程,大批发达国家强大企业已涌入中国,世界500强中,目前有超过60%的企业已落户我国,这个比例还将不断提高。他们的管理经验丰富、技术装备先进,资金实力雄厚,大有鲸吞中国市场,淹没我民族工业之势,这对国内企业来说是一个无法回避的严峻挑战。“狼”来了,会不会被“狼”吃掉?成了每个有志向的企业家心目中的一大隐忧。

当20世纪——整个世界都产生了翻天覆地变革的伟大世纪行将结束的时候,发生了一件不寻常、然而并未引起轰动的事:一位与发达国家的庞大企业老总相比可称之为“土包子”的中国企业的老总——海尔集团总裁张瑞敏应邀走进了现代企业管理的理论圣殿——哈佛大学,为那些未来大企业的ceo们作海尔企业文化的演讲。这一旅程的深远意义恐怕是当时的组织者和演讲者所不能预想的。一次极为平凡的演讲竟是中国企业界向世界的宣言:中国的企业经过了一百多年曲折艰难的探索,终于找到了一条将跻身于世界强企、能与“狼”共舞的道路——利用现代中国式企业文化,树立起自己的竞争优势,走向世界,振兴中华。就在2004年12月,联想集团又兼并了ibm公司的个人电脑部门,标志着这个时代已经到来。

企业文化这一概念是美国管理学家于20世纪70年代末80年代初,在对日本经济的崛起做了详细研究基础上提出的,但作为企业的一种文化,则是从企业诞生的时刻就存在的,正如人一出生就有思维和意识一样。美国哈佛教授特雷斯·e·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·a·肯尼迪认为:每一个存在的企业都有一种文化,只是文化有“强”、“弱”之别。在企业发展的初期,生产方式尚处于机械的时代,文化于企业的作用、影响并不显著,不被人们所注重,因而未上升到理论高度。[1](p12-14)按现代意义上的“企业文化”来说,我国企业文化的历史是很短的,人们往往忽视了其发展历程,看不到它的根,因而也就往往不可能真正看清它的发展远景和巨大的潜能。笔者认为,我国企业文化带着深深的民族传统文化的烙印经历了世界上其他国家所没有的长久和艰难的孕育过程。从企业发展的纵向来看,基本上可分为四个阶段:

一、近百年企业文化的孕育期

鸦片战争后,列强入侵中国,充分暴露了中国封建小农经济生产方式的原始落后。19世纪60年代,亚洲出现了两件大事:一是日本的明治维新,自此日本开始走上富国强兵之路;二是满清的洋务运动。虽表面上看这两者都是“富国强兵”,然洋务运动代表了一种腐朽的官僚资本,再加上其买办性,完全排斥了自由工商业的发展,因此,洋务运动一开始就决定了我国近代工业发展的多舛。

洋务派办企业的目的,用李鸿章的话说就是“安内而制外”。制外办不到,就只有转为“依外”,靠买外国的枪炮、机器来维持大清的统治。为安内,就必然限制民间办企,如李鸿章在奏折中就明确指出:“铜钱、火器之类仍照向例设禁。”[2](p91)即使织布业也严加限制:“十年以内,只准华商附股搭办,不准另行设局。”[3](p110)这决定了中国民族工商业只能缓慢地发展,有据可考的最早的近代民营工业是1858年的上海甘章船厂和1863年成立的上海洪盛机器碾米厂。[4](p38)由于清政府的设禁,使民间兴办企业困难重重。至甲午战败后,清政府才稍加放宽。直到第一次世界大战时期,满清倒台,西方殖民者无暇顾及中国市场,而成为这一阶段民族工商业的最佳发展时期,然其结果堪怜:工矿企业也仅增加470余个,资本接近9500万元而已。[5]随着大战结束,西方殖民者又卷土重来,我国工商业又处于饱受挤压的缓慢发展时期,至解放前夕,国内市场仍是洋货一统天下,充斥着洋枪、洋炮、洋油、洋火、洋伞等。正如电影“创业”中的一句对话:“没有美孚,你们只有一片黑暗。”就是当时旧中国工业的真实写照。

与这一阶段原始、弱小的企业现状相应的上层建筑——企业文化也处于一种原始的朦胧状态。占统治地位的官僚资本企业自不必细述,只是一种腐朽的官僚文化。而当时的民族工商业,为了原始资本的积累,虽然采用剥削手段,在管理上也带有浓重的封建色彩,但终究建立了一些不够成熟的规章制度、营销方式和商业竞争策略。这在茅盾的小说《子夜》中已被剖析得淋漓尽致。但是另一方面,由于民族工商业受到官僚资本和外国资本的多重挤压,为求得市场生存空间,他们把握的最好武器就是广大民众——消费者的爱国情结,如1930年代席卷全国的抵制日货运动,这正是中华民族能生存五千年而不被淘汰并能复兴的核心文化底蕴。1925年创办民生轮船公司的卢作孚,就公开提出他的企业宗旨是“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”。这也是我国正式提出企业精神的第一家企业。“实业救国”成为当时多数民族资本家的口号,而这一精神恰恰代表了近一百年民族工商业孕育时期的精粹。

二、1950—1970年代企业文化的初创期

我们先从一个常识说起,人未满十八周岁是未成年期,他不能对自己的行为负责,是因为他的大脑思维还未成熟,尚不能正确指导自己的行为。由此可见,企业在没有发展到一定程度的时候,它的大脑——企业文化也不能正确指导企业的行为。这就是为什么近代企业出现了几百年后,才能出现“企业文化”的理论,而现代企业的发展又在很大程度上决定于该企业文化的创造性。

1950—1970年代这三十年,是我国企业发展史上的一个重要阶段。这三十年,我国发生了翻天覆地的变化,钢的产量由50万吨发展到2000万吨,工业门类齐全,基本上形成了自己的工业体系,从一个一穷二白、文盲占一半的国家成为拥有“二弹一星”的大国。与此同时,所有制形式上也成为单一的国家或集体所有制形式。我国企业除生产产品、规模大小有所不同外,从接受生产指令,到机构设置、规章制度、管理方式可谓基本一致。这一时期的经济发展模式是“从无到有、从小到大”的数量增长型,适合当时国家经济十分短缺的时代。从无到有,就是将当时国内没有的工业从国外移植过来,如汽车工业、飞机工业等等。当时我国的文化教育十分落后,因而只能照搬照抄,谈不上消化和创新。工程技术人员的作用主要是完成工艺流程的编制,以便于工人的操作,于是,科技人员自然成为工人阶级的附属部分。虽然我们能集中全国的精英力量搞起来“二弹一星”,也仅此而已,整个工业基础与国外相比,在质的层次上我们依然差了几个档次。从小到大,主要采用母鸡下蛋式的重复建设,如以鞍钢模式包建“包钢”、“攀钢”;“一汽”援建“二汽”等,就是一种质上没有产生变化的移地重复建设。解决供需矛盾是十分必要的,但忽略了质量层次上的再创造,逐步演变成一种僵化的机械模式,导致其后的工业处于停滞状态。

这种经济发展的机械模式,产生了一系列后果:企业建设、发展速度的快慢主要取决于工人群众的卖力程度,而不是受教育程度;工程技术人员处于无足轻重的地位,技术创新受到了忽视。企业只须按计委部门的指令完成某一计划指标,成了计委部门的“加工车间”而不是经济中的活细胞。

管理机构的主要职能之一就是一级级传达指令,政治动员成为企业解决问题的万能钥匙,政治工作部门的机构一大套,各个企业都不能少。企业体制的一致性导致了相应的文化和管理方式的全国一致性,这在1950年代制定的以“二参一改三结合”为核心的“鞍钢宪法”中就已经初步成形,至1960年代初,就发展为“工业七十条”令全国企业遵照执行。尤其当大庆人发扬艰苦奋斗精神拿下油田之后,“精神万能论”就成了企业的主宰思想,掩盖了我们企业缺乏创新能力的本质。试想,1950年代后期我们几乎同时与日本在半导体技术上起步,结果在日本导致了新的产业革命和经济的飞速发展,然我国却失之交臂,固然原因很多,而我国的企业缺乏活力应是重要原因之一。再者,1970年代我们已正视到自己的落后,曾在全国强行推广应用日本的全面质量管理体系,却收效甚微。因为那时,机械式的照搬照抄已经成为一种思维烙印束缚了企业的自主创新精神。直至二三十年后的现代企业如海尔彻底摆脱了旧思维,才能将之真正地消化吸收,发展成自己的6δ管理模式,推动海尔跨越式的发展。

三、改革开放初期企业文化的磨合期

一个古老文明国家的复兴,必然会经历一段长期痛苦的过程。经过多年的反复教训,我们终于认识到一个真理:必须学习世界上一切国家的先进经验,结合自己的国情,才能少走弯路赶上别人。于是,1980年代我国开始了经济体制改革,放眼看世界。尽管当时缺乏理论上的先行准备工作,且国家制度建设滞后,摸着石头过河,产生了一定的混乱,但终于向前迈进了一大步。

给企业松绑,给企业正名,尽力恢复企业的活力,使其得以真正地得到健康发展是一个很艰难的过程。由于缺少必要准备,匆匆推行了“承包制”、“双轨制”,其意图是为了搞活企业,但却使相当一部分企业失去了方向,失去了应有的约束。加之我们的舆论界过度地宣传、吹捧,于是“企业家”纷纷出现,又纷纷倒台,真是“群雄崛起”,各领风骚一两年,如马胜利、步鑫生等,今日登场,明日就销声匿迹。加之在这一阶段强调企业分配方式的变革和给企业松绑的同时过分强调了“钱”的重要作用,甚至有些理论权威在报刊上竟大书“一切向钱看”的口号,鼓励社会上一部分人趁机捞取企业领导权,把企业变为私有财产,造成大批国有企业空壳化,一批批私营企业用制假获取高额暴利,屡禁不绝,为此,我们付出了沉重的代价。

但爱国是我们民族的主流思想。一大批先进的理论工作者和企业家真正看到了国家发展的机遇,把握开放造成的有利时机,如饥似渴地学习世界上先进的理论和企业管理方法,并进行深入的东西方文化的对比研究,不断改造企业。于是,1986年中国正式提出“企业文化”这一概念,并在1988年成立了“中国企业文化研究会”。在这里,我们要再次提到中国家电业领头羊——海尔集团。名牌战略阶段的海尔借鉴了日本的全面质量管理,实现了管理从无序到体系化;多元化阶段的海尔制定出“日事日毕、日清日高”的oec管理模式,实现了管理体系的延伸;而国际化阶段的海尔实行流程再造,以市场链为主的管理已经走出改良,实现管理学上颠覆式的创新:主体上员工由管理的客体变为主体,这是对泰勒科学管理的颠覆;主线上以订单为主线,是对日本年工序列制的颠覆;主旨上sbu,是对韦伯层级理论的颠覆。正是基于连续创新海尔文化的支撑,才保持了海尔连续20年的高速增长,造就了如今受世人瞩目的世界极品牌。从1980年代至1990年代中期,这十几年是我国经济体制变革的探索时期,也是我们的企业文化与世界的企业文化磨合的过程,这一过程与1950—1970年代的根本区别就在于:是在大量引进、学习世界上先进理论、先进经验的基础上,结合我国发展的具体情况进行吸收、消化并加以创新的过程。创新取代了过去的照搬照抄,新的理论终于指导我们的企业取得了飞速的发展,真正使我国的一批企业获得了新生。

四、九十年代后期先进企业文化的发展期

1997年,中国共产党第十五次代表大会重新明确了建设有中国特色社会主义文化,其后江泽民同志关于“三个代表”的重要思想均为企业文化的大发展注入了强大动力。经过十几年的大浪淘沙,真金终于发出闪闪光芒。1990年代中后期,出现了张瑞敏、柳传志等一大批优秀的企业家和成功的企业文化。他们总结了前人的经验教训,消化掌握了国际先进的管理经验,有明确的创业思想,并在企业的发展过程中始终不渝地加以贯彻和发展,不断改革和创新,逐步形成了自己先进的企业文化。而从这些优秀的、成功企业的共同特点可以看到中国先进企业文化的核心:“学习创新、奋发图强、团结强企、走向世界”。众所周知的“海尔”和“联想”是今日我国民族工业的两颗明珠,“海尔”的文化核心——“海纳百川、龙腾虎跃”和“联想”文化的核心——“求实、进取、创新、拼搏”正是我国传统文化的精华在新时代、新企业中的新生。

“1000亿,世界的海尔”是1984年那个亏损147万元、濒临倒闭的街道小厂20年后的今天。它的崛起进程似乎不可思议,取得如此骄人成绩的原因,张瑞敏曾对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”创新是海尔文化的核心,海尔用创业创新的企业文化种植和培育世界级人才,把人才的竞争力转化为产品的竞争力,进而转化为企业的竞争力。海尔从1995年以来,已形成了具有自身特色的企业文化,海尔以兼并求发展。企业文化的延展性在企业战略发展中得以充分展现。在兼并企业时,派去一个总经理、一个会计师、一位企业文化中心经理,他们把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转换,连续兼并了18家企业,使一条条“休克鱼”(指硬件好但管理观念差的企业)苏醒,并在市场经济海洋中畅游。[6]可以说,海尔的扩张主要是一种文化的扩张。海尔以其独特的“休克鱼”理论实现了海尔这几年的快速发展,也搞活了“休克鱼”所在地的一方经济。

联想集团是于1984年,由中科院计算机所投资20万元人民币、并由11名科技人员创办,时至今日已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2004年12月8日,联想收购ibm的个人电脑事业部,这次收购标志着联想迈出了国际化发展的突破性的一步。当初以柳传志为代表的一批能人志士就曾定下“振兴民族工业,走向世界”的宏大目标,他们承继了祖先“修身、齐家、治国、平天下”的优秀传统,艰苦奋斗,才取得了今日的辉煌。联想文化中的“入模子”(即联想文化要形成一个坚硬的模子,进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来,凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状)理论,可以说是中国特色企业文化中的一朵玫瑰。它把中国传统文化的精华——“精忠报国”思想,有效地运用到处理个人、企业、国家三者的关系上来,并实现了个人利益、企业利益与国家利益的有机紧密联系,因此,始终保持了高昂的士气、企业的创新活力,这从对高层领导的七条要求中可见一斑:①不计得失、不谋私利、有牺牲精神;②光明磊落,不许拉帮结派;③坚持公司的基本原则,坚决服从总裁的领导;④头脑清醒,应对自如;⑤安全带队伍,只讲功劳,不讲苦劳;⑥诚信为本;⑦要有为民族争光的理想。“入模子”理论不同于我国改革开放前实行的大锅饭“终身制”(是培养懒汉的绝对平均主义产物),它是治理我国“一朝天子一朝臣”、喜欢“窝里斗”的长期陋习的一剂猛药、良药,是联想文化对中国新式企业文化的贡献。[7](p272-274)

新中国成立后,又经历了近半个世纪的艰苦探索,才真正迎来了新的春天——由中国的优秀文化哺育出了新一代能雄居世界强企之林的企业和企业家。他们以“自强不息”的气概、“劳其筋骨,苦其心志”的艰苦奋斗精神、“厚德载物、海纳百川”的胸怀,面对世界经济一体化的巨大浪潮,与“狼”共舞,求得生存和发展,敢于面对挑战,走出国门,制造着新中国的旗舰。

[参考文献]

[1]特雷斯·e·迪尔,阿伦·a·肯尼迪.企业文化——现代企业的精神支柱[m].上海:科学技术出版社,1989.

[2]叶世昌.近代中国经济思想史[m].上海:上海人民出版社,1998.

[3]况浩林.简明中国近代经济史[m].北京:中央民族学院出版社,1989.

[4]陈真,姚洛.中国近代工业史资料(第一辑)[m].上海:上海三联书店,1958.

[5]姜人泽.略论旧中国三大财团[j].社会科学战线,1982,(3).

海尔企业文化论文篇3

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括

1、指标的合理性；

2、数据的真实性；

3、激励的公正性；

4、让每一个员工参与；

5、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）howmuch（数量）howmuchcost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6S：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

海尔企业文化论文篇4

[论文摘要]本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。

多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H.IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。

一、国内外的研究现状

Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek(1995)通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。Villalonga(2004)发现Compustat企业存在多元化折价，而BITS企业则存在多元化溢价。我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1.海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标，而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在1998年，海尔就进军PC领域，至2001年，一直处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。

2.海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念，就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等，品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越长，它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势，因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化，而一个品牌的核心价值是有限的，并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述，笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业，海尔可以考虑找合作伙伴，通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统，美国经济学家罗尔（Roll）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期，20世纪80年代或20世纪90年入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样，企业的多元化战略才会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]RumeltR.P.Strategy，Structure，Economicsperforation[M].HarvardUniversityPress，1974

[2]Lang，L.H.P.corporatepersificationandfirmperformance[J].JournalofPoliticalEconomy，1994，(102):1248～1280

[3]Berger，PhilipGandEliOfek．Diversification，seffectonfirmvalue．JournalofFinancialEconomics，1995(37）：39～65

[4]Villalonga.B．Diversificationdiscountorpremium?NewevidencefromthebusinessinformationTrackingSeries．JournalofFinance，2004，(59）：479～506

海尔企业文化论文篇5

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新，全国公务员共同天地

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。，全国公务员共同天地

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼''''为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

海尔企业文化论文篇6

关键词：企业家；企业家精神；资源基础理论；海尔

1.引言

近年来，中国企业家遭受前所未有的形象危机[1]。我们不得不发出疑问：何为企业家精神？本文将借助资源基础理论，对企业家精神进行分析，论证企业家精神对企业发展的重要性。

2.概念介绍

2.1资源基础理论

1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。该理论假设：企业是资源的集合体，具有各种的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力，并在企业间难以复制、不可流动。具有竞争优势的资源需要符合一定的条件：有价值、稀缺、无法仿制、难以替代。

2.2企业家的相关概念

“企业家”这个概念是法国经济学家理查德・坎梯龙[2]于1775年首次提出的。此后，“企业家”的研究得到了很大的发展，以下是相关理论的一些归纳。（1）萨伊[3]认为，企业家是“将一切生产手段――劳动、各种形态的资本或土地等组合起来的经济行为者。”（2）熊彼特和柯斯纳[4]则从两个相对的角度论证了企业家是促使市场均衡的中间商。前者认为企业家是市场均衡的“破坏者”，通过市场失衡而逐利，后者则认为企业家是市场均衡的“均衡器”，通过恢复市场均衡而获利。（3）彼得・德鲁克继承并发扬熊彼特的观点，提出企业家精神中最主要的是创新，进而把企业家的领导能力与管理等同起来[5]。

2.3企业家精神的相关理论及其本质

（1）熊彼特（Schumpeter，1934）：企业家精神就是做别人没做过的事或是以别人没用过的方式做事的组合。（2）舒尔茨（Schultz，1975，1980）：企业家精神为处理非均衡的能力。（3）德鲁克[6]（Drucker，1985）：企业家精神就是一种创新行为。

我们可进行归纳总结，得出普遍企业家精神：创新[7]、能承担风险和挑战不确定性、对机会敏感。

3.从资源基础理论角度分析企业家精神

20世纪90年代以来，以资源为基础的观点已经成为公司战略管理理论中具有支配性地位的研究范式。本文接下来将通过资源基础理论研究企业家精神，并在下一部分介绍企业家精神发挥的具体案例――海尔。本文的研究围绕该理论的三个中心范畴来组织：资源的独特性、竞争的有限性、要素不完全流动性。

3.1企业家精神的独特性

作为经济发展中的最重要的无形资源，企业家精神的独特性是企业家能够准确认知并发现问题，利用市场机会并协调知识。

企业家在决策过程中使用的是基于直观推断的逻辑，这样在复杂环境中可以简化决策过程并且在环境迅速变化时看到新的商业机会。一般的知识专家不具备企业家所拥有的那种专业化的投资能力，而企业家可以运用自己的综合知识，获得各种被别人低估价值的隐含知识并进行有效的利用和配置。

3.2企业家精神竞争的有限性

企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。而企业家精神就是这种特殊资源。在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。然而因果关系含糊、路径依赖性、模仿成本阻碍了企业之间的互相模仿。

企业面临的环境变化具有不确定性，企业家精神更是具有复杂性。劣势企业不知该模仿什么，并且即使能够通过模仿获得少量租金，也可能被观察成本所抵消。并且随着环境发生变化，事后才意识到企业家精神重要性的企业即使模仿也是东施效颦。企业的模仿行为还存在成本，如果模仿行为带来的收益不足于补偿成本，企业也不会选择模仿行为。

3.3企业家精神的不完全流动性

企业家精神不是一种实物，可以进行搬运转移，它是一种精神的东西，是企业的文化氛围，很难以复制，需要一砖一瓦地建立灌输培养，才能发展起来。因此，企业家精神具有不完全流动性。

4.案例介绍――海尔发展与企业家精神

4.1案例简介

中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔现在的成功与海尔的领导人张瑞敏密不可分，正是张瑞敏身上体现出来的企业家精神，把海尔缔造成了一个家电王国，成为我们民族的品牌，走向世界。接下来进行剖析张瑞敏或者说是海尔的企业家精神对海尔的贡献。

4.2企业家精神推动海尔发展

（1）积极进取，严把质量关。海尔的前身是成立于1984年的青岛冰箱总厂。创业初期，冰箱厂工濒危。张瑞敏担任“一把手”后，着眼现状，严抓质量问题。于是就有了众所周知的1985年“砸冰箱”事件，将“零缺陷”质量意识深入人心，并使世人知道海尔看重的是产品质量，而非产品数量。可是说，张瑞敏身上体现的那种积极进取严把质量关的精神与魄力成了海尔的转折点[8]。

（2）创新。第三次工业革命就在眼前，作为中国第一个过千亿的传统企业，海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。张瑞敏提出的“人单合一”、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等思想。“个人洗衣间”、“小神童洗衣机”、“电脑桌冰箱”以及自由式酒柜等产品都是在“创新为魂”战略中产生的[8]。变革和创新是企业发展永恒的主题，只变革才能够生存，只有创新才能够生存。张瑞敏身上体现的这种创新的企业家精神可以说对海尔的生存发展具有决定性的作用。在这个竞争激烈动荡的社会中，不变动很可能在一夜间就灭亡[9]。

（3）人才。现代经济管理己经越来越侧重对人的行为的研究，张瑞敏提出“斜坡球体人才发展理论”、“赛马不相马”的人才选拔机制[10]。海尔在人才发展方面要做的是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。张瑞敏用他独特的人才理念为海尔奠定了人才基础，建立了精英队伍。

（4）理念革新。张瑞敏远见卓识，对很多事物能看见本质，具有独特的见解。海尔公司逐渐形成了具有特色的企业文化：就像“只有淡季，但不会有淡季市场”的市场经营理念，“先卖信誉，后卖产品”的营销观念，这些企业文化变成了海尔公司所有员工的共同的价值追求[8]。可以说，这些超前的理念在海尔的发展中都是至关重要的。

总结来说，海尔有了张瑞敏才有了命运的转折。正是张瑞敏身上体现的卓越的企业家精神，从而形成了海尔独特的企业文化，塑造出一批又一批海尔人，甚至走出国门。可见，企业家精神是企业非常重要的资源，对企业的发展至关重要。

5.总结

企业家精神是企业非常重要的资源。正是企业家身上的那种进取、实干、创新、不断挑战突破自己的品质与行为，促进了企业的发展，甚至挽救了企业的生命。然而，很多企业也是因为缺少企业家，缺少企业家精神，而慢慢走下坡路，甚至走上不归路，危害社会，遭到世人的唾弃。企业家精神的回归是趋势，只有真正具有企业家精神的企业，才能长久立足与社会，为社会做出贡献。（作者单位：中国海洋大学管理学院）

参考文献：

[1]杨兴时.中国传统文化视角下的企业家精神研究（D）.济南：山东大学，2010

[2]E.Penrose.ThetheoryoftheGrowthoftheFirm.NewYork：OxfordUniversityPress，1995

[3]陈文龙.企业家精神与企业成长关系研究（D）.西安：陕西师范大学，2008

[4]SandbergW.R.StrategicManagement’sPotentialContributiontoaTheoryofentrepreneurship.EntrepreneurshipTheory&Practice.1992，16（3）：73-90

[5]宫文博.企业家精神与企业持续成长研究（D）.济南：山东大学，2007

[6]ShaneS&S.Venkataraman.ThePromiseofEntrepreneurshipasaFieldofResearch.AcademyofManagementReview，2000，25（1）：217-226

[7]黄谦明.论商业模式创新与企业家精神――基于资源基础观的分析框架（J）.改革与战略，2009（8）：163-165

[8]刘智方.海尔国际化战略研究（D）.沈阳：辽宁大学，2013