流体力学分析培训范文篇1

[摘要]目的了解临床与医技科室主任管理培训需求,为进一步开展培训提供依据。方法对136名临床与医技科室主任进行问卷调查,应用goldstein分析模型和培训需求差距分析模型,从组织、任务和个人层面进行培训需求分析。结果组织层面分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训具有必要性与可行性。任务层面分析确定了8项(培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力)亟待通过培训提升的岗位胜任力。个人层面分析表明,59.7%的科室主任近3年没有参加管理培训,94.5%的科室主任认为需要进行管理培训;普遍认同的培训内容为沟通技巧、团队建设、医疗质量管理、医院文化与创新意识;认同率较高的培训方式为经验交流、授课、案例分析和单位间学习交流。结论培训需求分析为科室主任培训计划的制定提供了科学依据,为管理培训工作的开展奠定了良好基础。

[关键词]临床科室;医技科室;主任;管理培训;需求分析

医院管理模式的改变、竞争方式的转变以及病人对医疗卫生需求层次的不断提高,决定了我国医院管理队伍职业化的发展趋势,管理培训也由此被提到了一个新的高度。临床与医技科室主任是医院管理队伍的重要组成部分,他们身兼医疗、教学、科研、行政管理于一身,在学科建设、科室及医院发展中发挥着重要作用。由于当前我国医院管理人员培训体系与机制建设滞后,导致大部分科室主任缺失系统的管理培训,较普遍存在管理理念落后、管理知识匮乏管理技能欠缺等现象为了制定基于需求的培训计划,有针对性地开展管理培训,有效提升科室主任的管理水平,本研究对临床与医技科室主任的培训需求进行了调查分析。

1资料和方法

1.1研究对象以某省级三级甲等医院现任职的136名临床与医技科室主任为研究对象,其中临床科室主任110名,医技科室主任26名。

12研究方法

1.2.1需求分析应用goldstein分析模型从组织、任务及人员三个方面进行培训需求分析[1]。通过文件与资料分析(主要包括:《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》、《2010—2022年干部教育培训改革纲要》等文件纲要[2-5],该院“十一五”规划与总结、“十二五”规划、医院年度工作要点分解、工作计划与总结汇编、规章制度汇编、岗位职责汇编、科室综合目标责任书、医院工作分科报表等档案资料)和医院现状调研,从医院内外部环境、战略目标与资源方面进行组织层面需求分析;在问卷调查和岗位任务分析的基础上,应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)[1],完成任务层面的岗位胜任力培训需求分析;统计并分析调查问卷,从个人层面了解临床与医技科室主任培训现状及其对培训内容、时间与方式的需求。

1.2.2问卷调查自行设计调查问卷,问卷内容由基本情况、培训需求调查和岗位胜任力评价三部分组成。共发放问卷136份,回收问卷129份,剔除填写不全问卷10份,回收有效问卷119份,有效回收率87.5%。所有问卷统一编码,用excel2003建立数据库,应用spss13.0软件对数据进行描述性统计分析。

1.2.3结果评定将岗位胜任力依据likert5分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[6]。4分以上界定为较理想状态,3~4分界定为一般状态,3分以下界定为不理想状态。本研究的理想状态值取自较理想状态的中间值,即4.5分;现实状态值取自调查问卷自我评价(50%)与他评(50%)的均值。差距值=理想状态值-现实状态值。根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值<0.5)、中度需求(差距值为0.5~1.0)和重度需求(差距值>1.0)。

2结

果

2.1基本情况本次有效调查119人,其中临床科室主任102人,医技科室主任17人;年龄32~56岁,平均45.7岁;任现职0.5~17.0年,平均4.6年;正高级职称45例(37.8%),副高级职称63例(53.0%),中级职称11例(9.2%);博士41例(34.5%),硕士58例(48.7%),本科18例(15.1%),大专2例(1.7%)。

2.2组织层面

2.2.1医院内外部环境从外环境看,社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化,使得人们对健康的重视日趋增加,病人对医疗水平和服务质量的要求日益提高。超前的管理理念、一流的服务流程、不断提升的医疗质量和新技术的研发已成为医院可持续发展的关键要素,这对临床与医技科室管理人员的素质和管理技能提出了更高的要求。有关医药卫生体制改革、卫生系统人事制度改革和干部教育培训改革的纲要和指导性文件[2-5],明确了医院管理人员培训的必要性与重要性,全面部署了培训任务,并提出了2015年全国卫生管理人员岗位培训率达到95%的要求,以上政策纲要为医院管理培训工作的开展营造了良好的政策氛围。从内环境看,该院“向服务要市场”、“向人才要动力”、“向管理要效益”的管理理念、信息化的管理模式、人本主义的软管理方式、成本管理促效益的经营理念已普及到临床与医技科室,科室管理人员只有不断提升自身职业素质和管理技能,才能迎合医院现代化管理模式的需求。

2.2.2医院战略目标该院“十二五”发展目标在学科发展、品牌打造、医疗、教学、科研、人才、硬件、管理、经营等方面给予了国内先进水平的定位,并确定了“高水平的省级区域医疗中心和现代化研究型医院”的发展目标。临床与医技科室管理人员是医院战略的谋划者,更是科室发展目标的设计者与执行者,他们的综合素质和管理技能直接关系到医院和科室发展目标的实现程度。医院各级领导清晰地认识到这一点,为此该院将“完善医院管理组织框架,提高管理人员素质”列为2011年12项工作要点之一。可见该院管理培训的开展基于医院战略的需求并为医院战略而服务。

2.2.3医院人力资源与财务状况近年该院管理队伍迅速壮大,现有各类管理人员545人,较3年前增加112人(25.9%),其中临床与医技科室管理人员268人,占管理人员总数的49.2%,较3年前增加52人(24.1%);护理管理人员143人(26.3%),其中新增40人(38.8%);行政管理人员134人(24.5%),其中新增20人(17.6%)。培训情况调查显示,近3年59.7%的临床与医技科室主任没参加管理培训,比例明显高于行政管理人员(30.9%)和护理管理人员(12.2%)。“十一五”时期医院发展回顾揭示了该院蓬勃发展的势头和良好的效益状况。

“十一五”末,医院现开放床位为1995张,较“十五”末增长42.5%;医院年收入达到16.47亿元,是“十五”末的2.38倍;资产总额达到25亿元,是“十五”末的2.20倍。医院良好的经营与运行状况确保了持续提升的经济效益,稳定的经济收益保证了医院及各部门计划的实施,也为医院各项培训工作的开展和管理提供了长期有效的保障。

2.3任务层面

2.3.1岗位任务在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[7-8]的基础上,经高层医院管理者、职能部门负责人、临床与医技科室管理人员讨论,确定了科室主任岗位任务清单并明确具体要求。任务清单主要包括以下内容。①工作内容:工作概述、工作职责(管理职责、业务职责、教研职责)、岗位工作关系(内部关系与外部关系);②任职资格:基本要求、知识技能要求、应知法规、素质要求、培训要求;③工作权限;④协调关系;⑤绩效考核要点。

2.3.2岗位胜任力需求在文献回顾[7-11]、专家访谈的基础上,结合岗位任务清单对科室主任的18项岗位胜任力进行调查分析。结果显示,各项岗位胜任力的自我评价值均高于他评值;不同学历、职称、专业的科室主任岗位胜任力需求差异无显著性;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者的岗位胜任力需求总体相差不大,部分胜任力需求略有差异,如管理年限0.5~3.0年者对规划与决策能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力的培训需求较3.0年以上者略强烈,而其对创新能力和学习能力的培训需求较3.0年以上者略弱。见表1。

2.4个人层面2.4.1培训现状119例调查对象普遍认为需要进行管理培训,其中43.3%认为非常需要,51.2%认为需要,两者合计94.5%。调查显示,在过去3年中,未参加管理培训者71例(59.7%),参加1~2次培训者27例(22.7%),参加3次以上培训者21例(17.6%)。

2.4.2培训内容需求培训内容中需求人数超过50%的项目依次为沟通技巧(70.6%)、团队建设(58.8%)、医疗质量管理(58.8%)、医院文化与创新意识(52.9%);需求人数低于30%的项目为信息管理(27.7%)、支持与决策(26.9%)、卫生人力资源管理(23.5%)和时间管理(14.3%)。而对卫生政策与法律法规、医院绩效评估管理、医院战略与目标管理、管理人员行为规范、岗位职责培训、医院成本管理、细节管理、医院规范化管理概述需求人数百分率分别为42.2%、36.1%、34.4%、34.5%、33.6%、32.7%、31.9%、31.1%。进一步分析显示,不同学历、职称的科室主任对培训内容的需求无明显差异;临床科室主任对沟通技巧和医疗质量管理的培训需求较医技科室主任略高;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者对管理培训内容的需求基本相同,随着管理年限的增加,被调查者对团队建设和医院文化建设的关注程度呈增加趋势。

2.4.3培训时间与方式需求分析被调查者最认同的培训时间为上班与业余时间相结合,占49.6%;普遍认同的培训频率为每3~6个月培训一次,占67.9%;最为认同的培训方式为经验交流(52.1%)和授课(48.7%),其次为案例分析(47.9%)和单位间学习交流(46.2%),而院校合作培训(27.2%)、轮岗(11.8%)、学历教育(6.7%)以及其他培训方式(5.8%)的认同率相对较低。另外,有7人提出其他建议,如出国培训、观摩成功范例、采用短信等方式进行管理知识的日常灌输等。进一步分析显示,不同学历、职称、专业的科室主任对培训时间、频率和方式的需求无显著差异。管理年限0.5~3.0年者对授课和案例分析的倾向性高于3.0年以上管理年限者,而其对经验交流和同行单位学习交流的倾向性略低于3.0年以上管理年限者。

3讨

论

3.1强化培训意识与理念管理培训是医院生存发展的需要,是提高管理效能和医院核心竞争力的重要手段,也是人力资源的智能投资,这种理念必须在全院范围内得以普及。

医院高层管理人员作为培训的组织者与管理者,要从战略的高度充分认识临床与医技科室主任培训的重要性,将其作为医院中、长期人才发展的重要内容之一,在政策上予以扶持,在经费上加大投入力度。

作为受训者的科室主任,更应该认识到管理培训对其自身发展的价值。昨天是人才,今天未必是人才;此处是人才,别处未必是人才;坚持培训和学习是其个人实现自我发展和不断增值的必由之路。因此,科室主任应以正确的态度对待管理培训,积极主动参加相关培训,按计划完成培训任务。

3.2加强管理培训力度

医院内外部环境分析和战略目标分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训的必要性与必然性。医院人力资源分析显示,该院管理队伍不断壮大,临床与医技科室管理人员是该院管理队伍的主要组成部分。在科主任负责制的医院内部管理体制下,该院科室主任在科室和医院管理中发挥着重要作用。而培训现状调查表明,该院59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训,比例居各类管理人员之首。同时,岗位胜任力分析显示,在18项岗位胜任力中,培训需求为重度和中度的有8项,这说明该院科室主任岗位胜任力现实状态与理想状态存在一定的差距,亟需通过培训予以提升。

本文调查结果还显示,94.5%的科室主任已经认识到自身的差距,希望通过管理培训提高自身的管理技能。因此,该院应加强临床与医技科室主任的管理培训力度,在人力、物力、财力、时间上予以支持,推进和规范科室主任管理培训工作的开展。

3.3制定基于培训需求的培训计划培训计划是培训工作有序开展的基本保障。培训计划制定过程中应严格遵循按需培训的原则,把需求调研和分析作为培训计划生成的必经环节。临床与医技科室主任培训计划的制定应以组织、任务、人员三层面的系统需求分析为依据,以岗位胜任力建设为基础,将长期的年度培训计划与短期的定向培训计划相结合。培训内容设置应注重综合性,既要关注科室主任培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力的提升,也要注重沟通技巧、医疗质量管理、文化建设等管理技能和知识的培训以及素质的培养。项目和课程设计应兼顾普及性和针对性,在满足大多数科室主任的普遍需求的同时,也要满足少数和不同管理年限科主任的特别需求。在培训方式方面,低年资的科室主任较注重理论联系实际,对授课与案例分析的倾向性较大;而高年资的科室主任多数倾向于经验与学习交流。因此,在以专题讲座、案例教学为主的培训安排中,还应做好预算和规划,有计划地选派部分科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习进修。

培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作,要使培训工作科学化、程序化开展,必须有完善的培训制度和机制建设的跟进。建立有效的制度体系,从制度上支持和保障培训相关工作的顺畅运行。在完善体现培训需求的计划生成机制的同时,还需强化组织领导管理机制,构建流程科学的培训运行机制,完善培训考核与激励约束机制。

[参考文献]

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流体力学分析培训范文篇2

企业培训是通过一系列教育训练技术提升员工能力，进而实现企业预期目标的过程。企业在进行培训之前，必须确定好培训目标，因为它既是指导培训工作的基础，也是评判培训效果的标准，目标制定得是否准确，直接决定了培训将按照什么路径进行发展。总体来说目标分为两个层次。第一是培训主体目标，即从培训项目本身来看，培训要按计划实施，达到信息和知识传递、理念和技能提升的目的；第二是培训转化目标，即从企业经营角度来看，培训提高了员工绩效，进而提高了组织绩效。很多企业培训状况不理想，根本原因就是目标只停留在第一层次，培训开展了，工作也就结束了。

厘清了培训目标，下一步来分析如何推动目标的实现，确保培训效果。哲学原理告诉我们，要把握事物的主要矛盾，那么来研究一下实现培训目标的关键是什么。我们从长期的培训工作实践中总结出来，把握以下两个关键可以起到事半功倍的效果。第一是动力，即员工学习的动力和应用学习成果的动力；第二是能力，即员工能够学会的能力和正确使用学习成果的能力。两层目标对应的关键点如下图所示。

培训目标和关键行为的对应关系

把握住关键，通过改变关键行为，就能达到预期目标。那么可以通过哪些方式改变关键行为呢？下面我们再引入三个因素，从六个方面具体来谈谈企业和培训管理者能够做些什么。

2培训效果提升模型分析

动力能力

个人变讨厌为喜欢超越个人能力

社会发挥他人的影响力获得他人支持

系统设计激励机制优化环境流程

培训效果提升模型

2.1个人―动力：变讨厌为喜欢

（1）加深了解：企业应主动了解员工对培训的意见和需求，通过面谈、会议等形式倾听他们的心声，探寻学习偏好的原因，使员工认识到自己正在成为培训的主体，自己的感受将得到重视。

（2）直接体验：要为员工创造一些直接体验，例如将成功培训项目举办后带来的效率提升、工作便捷、效益提高等成果详细地说明和展示给员工，或是安排员工参加一些体验课程，让他们切身体会培训的价值。也可以在培训管理体系中设计一些积分制、排名制，让员工感受到挑战和竞争性，通过增加游戏感，也能够增强动力。

（3）间接体验：可以为员工创造一些间接体验，例如宣讲本企业或标杆企业培训的成功案例，提高对培训的好感度。

2.2个人―能力：超越个人能力

（1）培训项目要具备现实的条件：首先，要符合企业实际和员工需要，开展培训项目要能够解决问题、提高能力；其次，要考虑员工的现有水平和企业的实施可行性，难度适中、内容具备操作性，学了立刻能用，如果太超前，企业其他配套措施都没有跟上，也就失去了实践的机会；最后，要符合成人的学习习惯和本企业员工的学习特性，确实起到教育和启发作用。

（2）给予员工专业的指导：培训管理者在组织培训时，需要清晰地意识到，不论谁来授课，他的贡献值也就是10%，绝大部分的贡献要来自于专业指导和岗位实践。企业可以根据培训内容为员工安排教练、导师，或者建立丰富高效的知识管理系统，使员工有机会在集中培训后持续性地接受辅导，巩固所学内容，找寻问题的解决方案。

（3）给予员工及时的反馈：员工在岗位实践的过程中，不论是否应用培训成果，抑或应用的得与失，都应该得到及时的反馈，以便进行总结，进而推进实践。

2.3社会―动力：发挥他人的影响力

（1）上级的关注：这里既包括员工的直接上级，也包括企业的高层管理者，他们对培训工作的重视程度、对员工学习状况的关注、对积极学习行为的鼓励是一种不需花费成本的激励措施。

（2）领袖的示范作用：领袖既包括正式领袖，即企业的领导者，也包括意见领袖，即那些不一定具有多高职务，但群众基础好、影响力强的人。这两类人的榜样作用、表率作用不言自明，如果他们的学习动力强，员工领略到他们的学习成果，也会提高自己的动力。

（3）创建新的组织规范：企业可以建立一些新的规范，在培训领域重塑人际关系，可以通过评比、学习小组等形式，引导大家彼此监督培训情况，鼓励对践行关键行为的同事表扬、对逃避责任的批评，依靠组织氛围感染员工增强动力。

2.4社会―能力：获得他人支持

（1）内部培训师：内部培训师能够从培训前、培训中、培训后全程参与，他们更了解企业和员工实际，能够为员工提供持续的支持。

（2）专门的指导者：企业应制定指导规则，并为员工安排专门的指导者，此举有利于确保双方责任义务，建立起较稳定的指导关系。指导规则多应用于特定人群，例如针对技能人员，特别是新入职的技能人员，建立师徒制的指导关系，以帮助员工研习操作经验、提高技能水平；对于新员工，建立导师关系，以帮助新员工迅速融入企业环境，履行岗位职责；对于后备人才使用教练技术，借以传授管理技巧、提升经营能力。当然，最重要也最易发挥支持作用的当属员工的直接上级，如果能够在工作实践中经常给予恰当的指导和反馈，会加速员工能力的提升。

（3）学习带头人：学习带头人有助于和员工站在相同立场上思考问题，经验的参考性更强。同时，也能减少员工自身压力，随时随地获得帮助和支持。

2.5系统―激励：设计激励机制

首先，企业要有科学准确的培训需求分析体系。要明确适合本企业发展阶段的需求分析方法，或从战略、组织和个人三个层次分析，或从管理流程入手、分析工作任务和能力差距，或以绩效为导向进行需求分析，总体来说，培训需求分析要站在企业实际需要的角度、深入业务层面、剖析存在的问题、寻找与目标的差距，而培训本身简单来说就是填补差距。

其次，企业要有公正客观的绩效激励体系。一是可以建立与培训直接相关的激励措施。例如对按规定参训、培训成绩合格或分享培训成果的行为进行激励，将参加并通过培训作为特殊岗位上岗或关键岗位提升的必要条件，将培训与履行岗位职责紧密相连。二是对工作绩效提升进行激励，真正形成奖优罚劣、公平公正的企业规则，促使员工想方设法加强学习、提高工作绩效。三是建立完善的员工发展机制。建立科学高效的员工素质评价体系，为不同员工设立职业发展通道和职业培养模式，明确管理人员对下属的培训目标和培训任务。

2.6系统―能力：优化环境流程

类似于系统―激励模块，系统―能力模块是探究一种稳定的组织行为，确保员工能力的提升。

（1）重视环境：我们有必要在培训组织形式上进行一番研究，为员工提供更适合的培训场所、培训时间，甚至在培训时的座次安排、小组划分都有可能对培训的效果产生影响。例如我们想要改变固有的权责体系、鼓励思维碰撞，如果在培训时还按照现实的上下级关系分到同组，就会限制下级员工的主动性和思考力，最后还是上级权威，这时，如果打破原有职位和管理层次，混合编组，就能够激发新的思想、新的交流。还有，一些新的培训方式，如在线学习、移动学习，本身就打破了环境的限制，更加便捷高效，企业可灵活运用。另外，一些知名企业更是专门设立企业大学，或与专业院校、咨询机构合作确立培训网络，完善培训软硬环境，助力员工成才。

（2）优化流程：将培训项目开发、培训课程开发的流程科学化、可复制化，确保每一个培训项目、每一门培训课程都能按照经过验证的流程进行开发，确保自身的质量。

（3）简化行为：这里的行为是指应用培训结果的关键行为，企业有必要在培训时将这一关键行为进行分解培训，同时通过其他工具和措施降低应用的难度、便捷应用的流程、帮助员工实践。例如企业制定并实施月度的预算和统计分析制度，我们可以设计一种数字分析系统，培训员工如何使用该系统，降低人工运算的工作量，确保制度得以顺利实施。

3模型应用的注意事项

流体力学分析培训范文

我国援外短期教育培训是在与广大发展中国家互相尊重、平等互利的基础上，展示国家软实力的重要方式。本文通过对南京信息工程大学国际气象短期培训实证研究，运用相关分析方法，探索提高培训质量的有效途径。

关键词：

援外培训；质量；途径；气象

一、培训质量评估与统计分析

学员对培训质量的认同度是援外教育培训的生命线，是决定承办单位能否可持续发展的关键因素之一。问卷调查是对教育培训进行评估的重要方式之一，是强化实证、定性分析与定量评估的有机融合，其分析结果对于教育培训评估工作具有重要参考意义，可以促进培训单位查找问题、积极整改，提高教育培训质量。本研究通过对2013年南京信息工程大学世界气象组织南京区域培训中心承办的多个气象类国际培训班100位学员的问卷调查，分析对于学员总体评价具有重要影响的项目内容。问卷调查表是以商务部2012年12月下发的《对外援助培训项目学员评估表》为基础，主要包括教学组织实施”、生活管理服务”、培训效果评价”三大板块，具体为：课堂内容安排”、课堂授课数量适宜度”、课程难易程度”、授课教师水平”、翻译水平”、教材或讲义质量”、参观考察与项目主题的联系”、参观考察或实习活动安排”、教室和教学设备”、住宿条件”、接送机与伙食安排”、开班结业典礼安排”、文化体验与课余活动安排”、中方工作人员的态度”、中方工作人员的组织能力”、中方工作人员的外语沟通能力”、项目时间长短”、本项目对您今后工作的帮助”、本项目对中国与贵国在相关领域合作的促进作用”、对项目总体评价”等20个方面。问卷调查表参考李克特5级量表形式设计，每项评分为1~5分，共五个等级。为了更好地发现学员重点关注的培训方面，将问卷中的前19项与最后一项对项目总体评价”做相关分析。相关分析就是分析两个变量观测值变化的一致性程度，或理解为衡量两组随机变量之间相互依赖的内在密切程度之统计方法[1]。采用皮尔逊（Pearson）简单相关分析[2]，经计算相关系数及双尾t显著性检验，发现课堂内容安排”、课堂授课数量适宜度”、本项目对您今后工作的帮助”、参观考察与项目主题的联系”以及翻译水平”这五个方面与对项目总体评价”间的相关均通过1%的显著性检验，其相关系数分别为0.879、0.742、0.639、0.637、0.609。除上述方面外，中方工作人员的态度”、项目时间长短”、本项目对中国与贵国在相关领域合作的促进作用”、课程难易程度”、接送机与伙食安排”、授课教师水平”这六项与总体评价间的相关系数分别为0.552、0.549、0.543、0.541、0.536、0.5，均通过5%的显著性检验，但相关系数值不高，相关程度较弱。

二、提高培训质量对策探析

（一）因材施教，加强教学质量管理

1.根据培训需求，合理设置教学内容。

从上述统计结果可以看出，学员对课程内容安排”、课堂授课数量适宜度”等教学环节具有较高的关注度。培训的主要目的是通过教育训练，达到提升个人工作能力与水平的目的，故培训相比于普通大学教育更具有职业倾向性。在具体培训过程中，一方面传授能够帮助学员解决所在国（地区）实际问题的理论知识；另一方面还要引入我国自主研发的气象水文业务系统平台，推广我国的先进技术与经验，使学员借鉴我国气象水文部门实际业务工作中的成功案例，将其本地化运用到所在国（地区）实际工作中。

2.尊重文化差异，不断提高教师交流沟通能力。

教学质量的一个重要因素是教师的教学水平。以上述统计结果为例，对于教学水平”打分为比较满意”的（4分）学员人数占总人数56%，比例刚刚过半，这说明我们的教学水平还是有进一步提高的空间”。通过相关分析发现，授课教师水平”与翻译水平”之间存在0.609的相关系数（通过1%显著性检验）。全英文授课的培训，其教学水平高低很大程度上受制于教师的英语表达能力。目前，任课教师中具有海外学术背景的比例不是太高，其英语表达水平与跨文化交流能力存在一定的短板”，这也是制约教学质量的瓶颈问题。在组织实施教学过程中，要求教师处理好文化差异对个体认知的影响，规避刻板、偏见、歧视等跨文化心理障碍[3]。在课堂上充分运用好言语沟通与非言语沟通，加强师生间的交流。在课堂授课方式上，主动运用多媒体技术视觉优势弥补外语表达能力的不足。在师生互动方面，鼓励学员主动提问，将工作实践中的问题在课堂上进行讨论，互相启迪，有助于问题的解决，提高培训实用性。对于科学有效的培训方式，培训实施单位应进行概括总结后加以推广，尤其是向初次参加援外培训授课的年轻教师介绍培训内容的侧重点、授课方式的特殊性以及其他注意事项。

3.以实际问题为导向，增强培训有效性、扩大培训效益。

在授课组织方式上，积极采取理论与实践相结合的教学模式，组织多种形式的讨论环节，充分展示来自不同国家（地区）在气象水文领域的发展成就以及分享防灾减灾方面的经验。通过课堂讨论以及课后相互交流，充分发挥隐性教育的优势。学员也乐于接受这种讨论方式，进行轻松、自由、平等的交流，从而达到较好的培训效果。由于培训教学更加注重职业导向性，以提高工作技能为教学重心，南京信息工程大学国际气象培训高度重视实践教学。立足本校大气科学实验教学基地，同气象业务部门、气象仪器生产厂商共建实习基地，使学员获悉该领域较为先进的业务流程与技术实施方法。同时，借助实习实践平台，中国企业也可以向学员所在国推荐中国制造”产品，扩大和延伸培训效应。

（二）强化管理服务意识，提高管理服务水平

1.努力获取各方支持，保障管理服务工作。

援外短期培训项目承办单位，应加强与各级政府援外主管部门、外事管理部门、相关企事业单位的联络。广泛宣传援外培训事业的重要性，主动融入国家援外培训事业，积极争取各类社会资源为培训工作提供政策指导、资金保证、智力支持、服务保障。通过多渠道、全方位的努力，整合各方资源，为援外培训管理服务工作提供外部保障。

2.加强管理服务人员外语培训，提高其跨文化交流服务水平。

通过上述统计结果发现，学员对于援外短期培训项目承办单位的管理服务水平也有很高的关注度。第二部分对中方工作人员的态度”与中方工作人员的外语沟通能力”两者之间进行相关分析发现，其相关系数为0.647（通过1%显著性检验）。由此可以看出，外语沟通能力不仅在教学过程中而且在生活服务过程中，都是影响学员对培训总体印象的一个十分重要的因素。关于管理服务工作人员的外语培训，要制定符合实际应用需求的英语听说培训计划，还要对管理服务从业人员进行跨文化交流技能的培训，使其理解中外文化差异，做到服务得体、到位[4]。、意识形态、文化风俗等诸多因素的中外文化差异性是语言文化交流的重要注意事项，在外事管理服务工作中要掌握分寸，做到礼仪到位而又不卑不亢，热情接待而又谨言慎行，交流活动丰富而又适度得体规范。培训管理服务人员对不同类型的培训学员主体，要基于面向对象的方法针对性地采取沟通、服务方式，从而与学员间建立互信、友好的关系。

3.引入竞争机制，促进管理服务水平的提高。

在选择服务单位方面，要引入鲇鱼效应”，采取竞争激励机制，督促服务单位提高援外事业的责任感、使命感，按时、高效地贯彻执行培训项目中的各项要求和任务，不断提高服务水平，共同创造出适合外国学员的培训大环境。援外教育培训事业是对外交流与合作的重要窗口。每一位从事外事管理服务人员，其一言一行代表国家和单位的对外形象。每一个参与援外服务的单位都要强化责任意识，不断提高本单位工作人员对援外教育培训事业政治意义的深刻认识，不断提高工作人员的综合业务能力，唯有如此才能出色地完成国家援外教育培训任务。

4.加强人文关怀，注重情感交流的延伸。

以培训为载体，为国家外交战略培养一批知华、亲华、友华人士是贯穿我国援外教育培训事业的一条主线。笑容是无国界的，一个微笑、一次握手、一声祝福体现了管理服务人员的热心和诚心。懂得尊重、开诚布公、倾听意见和互相理解能够将情感的交流融入到文化认同中，对建立双方长期友谊具有积极的正能量效应。加强学员在结束培训后的跟踪联络工作，是拓展培训效应的一项重要工作。按照不同培训课程的分类，分别建立QQ群、网站、微信公众号等一批网络交流平台，使学员作为友谊的使者在世界范围内传播中华文化魅力。

作者：王勇范勇单位：南京信息工程大学世界气象组织南京区域培训中心

参考文献：

[1]张奇，等.SPSSforWindows—在心理学与教育学中的应用[M].北京：北京大学出版社，2013.

[2]吴先华，等.气象经济学[M].北京：气象出版社，2010.

流体力学分析培训范文篇4

关键词：大规模培训；方案设计；培训实施管控

作者简介：吴增华（1963-），女，江苏海安人，湖北省电力公司管理培训中心副主任，副教授；余东华（1956-），男，湖北大冶人，湖北省电力公司管理培训中心主任助理，副教授。（湖北武汉430077）

中图分类号：G726文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）05-0159-02

科级干部作为企业管理的中坚力量，是公司各项业务的直接推动者和指挥者，在公司管理体系中具有重要作用。国家电网公司在未来五至十年内，将加大“两个转变”力度，加快“两个一流”建设步伐，当前的核心工作是以“三集五大”体系建设来推动企业管理的变革。为完成“三集五大”体系建设的艰巨任务，国家电网公司迫切需要打造一支素质高、实力强、作风硬的干部队伍，将管理干部的思想和行动统一到公司的战略布局上来。

湖北电力公司紧紧围绕国家电网公司发展战略，对科级干部培训工作进行了大胆创新和有益探索，改变了以往零敲碎打的培训方式，首次尝试将大批科级干部进行集中、系统化的培养，计划用三年的时间，培训三千名科级干部，每年轮训十期，每期培训百名科级干部。本项目培训人数多，时间跨度长，开了电力企业科级干部大规模培训的先河。

在时间跨度长、办班密度大、参加人数多的情况下，要保证项目的顺利实施，在培训方案的设计与实施过程中，必须解决以下三个问题：如何制定具有前瞻性、科学管用的培训方案，使之在三年内只需适度滚动修订，不必做重大的调整；如何制定科学合理的培训管理办法，改进和创新培训班级管理模式，确保培训工作有序实施；如何采取有效措施，使得前后期的学员在新知识的获得上保持统一的标准，确保培训效果的延续性。

一、精确分析培训需求，保证培训方案的前瞻性、科学性

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析是针对性选择培训方式和制定科学的培训方案的前提，因此，正确的培训需求分析是统领整个培训活动的关键环节，在培训中发挥着先导作用。

为办好本次培训项目，人力资源部和培训中心做了大量的前期准备工作，成立了专门的调研组，征求了9个部门的意见，走访了2家地市公司，搜集了分析问卷258份，对科级干部培训需求进行精确分析，最终确立了具有前瞻性、科学性的培训方案。

1.科级干部培训需求分析

科级干部培训是涉及公司方方面面的重大培训项目，科学的培训需求调研分析具有很大的必要性。科级干部培训需求调研分析以以下三点为指导：首先，企业需求应优先于学员需求，企业的需要在一段时间内是稳定的、明确的，而个人的需要是模糊的、波动的。其次，培训项目设计应以公司发展需要和重点工作为出发点，明确科级干部需要掌握的知识和提升的能力。最后，培训应立足于科级干部行为模式的转变，工作质量的提高，讲求实际效果，而不能流于一般化。

在本次培训需求调研中，调研工作组针对4种不同对象，设计出5套内容不同的调查问卷，提供了含有4个模块30多门供选择课程名称的“课程菜单”。项目设计人员通过对调研访谈信息和258份调研问卷的认真分析，研制出既符合公司需要，又能够覆盖60%以上受训者普遍选择的正式实施课程表，为形成具有前瞻性、科学管用的培训方案打下了坚实的基础。

2.拟定前瞻性、科学性培训方案

依据培训需求调研结果，湖北电力公司人力资源部和培训中心经过反复讨论协商，制定了本次科级干部三千人大规模培训的方案。

（1）配置六大模块课程，匹配高端品牌讲师。根据科级干部的能力现状，人力资源部和培训中心总结出基于公司发展战略需求、业务发展要求的课程设置思路，即以理论和政策为先导，以战略和管理为重点，以文化和思维为补充。依据项目调研结果，结合国家电网公司“两个转变”的转型要求，人力资源部和培训中心经过反复商讨和修正，确定了宏观经济、党性修养、三集五大、管理人力、企业文化和系统思维等六个模块的培训课程。

为保证课程讲授的适用性、专业性、针对性，培训项目充分整合内外部优势资源，邀请到了两岸专家学者与学员交流授课，讲师阵容强大，汇集湖北电力公司内部讲师、宏观经济学家、著名咨询公司合伙人、知名企业高管、知名高校教授、职业培训师等。

通过配置针对性课程，匹配高端品牌讲师，确保培训内容的前瞻性、科学性，帮助科级干部明确使命，转变思想观念，切实增强大局意识，准确掌握公司改革创新的精髓，并将领导力渗透到工作中，以新的管理理念指导自己的工作。

（2）丰富培训形式，以乐促教。丰富的培训内容需要有丰富的培训形式作支撑。为增强培训的吸引力和感染力，本次培训抓住成人学习的特点，在形式上进行独具匠心的创新实践。培训改变以往单一的面授课程的方式，加入形式多样的主题实践活动，如看电影学管理、成长风向标等，将理论讲授、案例教学、座谈交流等多种培训形式进行有机组合，寓教于乐，使培训实施更加实效。培训期间，组织学员开展丰富多彩的课间活动和活力十足的体育活动，以丰富学员的培训生活，充分调动学员的学习积极性，以乐促教。

二、完善培训实施管控，确保培训顺利实施

本次轮训项目时间跨度长，每期培训人数多，培训实施管控成为项目实施的重要关注点之一。项目从组织管理、项目汇报、培训评估三个方面加强管控，有效保证了项目的顺利实施。

1.实施项目管理制，加强学员自主管理

（1）项目管理制。培训班实施项目管理制，以管理项目的方式进行培训班的管理工作，更加注重项目的范围、时间、成本和质量的管理。根据培训班实际需要，培训班成立项目专项工作组，由项目经理对项目进行全过程集成管理，组织和指挥工作组成员准时、优质地完成项目各项工作，保证项目准备、实施和总结三个阶段之间的紧密衔接。

（2）学员自主管理模式。为了充分发挥学员的自主管理能力，在组织管理模式方面，培训班创造性建立学员自主管理模式。每期培训班中，通过自荐、竞聘等方式成立学员自主管理的班委管理团队，包括班长1名，学习委员1名，生活委员1名，主要负责培训期间学员的活动组织、学习管理等日常工作，并协助开展培养考核工作。

此外，班级还成立了多样化职能小组，如快乐小组、宣传小组、学习小组、支持小组、纪律小组等，让每一位学员都以适当的方式参与到培训的管理与服务工作中来。

学员自主管理制有效激发了学员参与培训的积极性和主动性，营造了“民主、平等、竞争、分享”的班级氛围，同时有效地促进了学员之间的交流，实现了资源共享，增强了学员之间的凝聚力。

2.采取三级汇报体系，及时沟通培训信息

培训采取系统的三级汇报体系，即每天针对培训实施情况的日汇报和针对项目整体实施规划的中期汇报和总结汇报。培训现场负责人每日向项目组成员汇报项目实施状况，针对出现的问题及时讨论交流，寻求改进和提升措施。中期汇报总结项目前半阶段的实施状况和后半阶段的实施计划，帮助项目组了解项目实施的效果，管控后期风险。总结汇报汇报整个项目的实施状况，进行项目成果的沉淀和项目后期跟踪等，形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。

3.完善培训评估机制，强化培训效果考察

培训评估是对培训效果做出评判的过程。本着“实际、实用、实效”的原则，项目实施过程中，对学员、讲师及培训组织实施进行多层次多维度的培训评估，客观公正地评估培训的效果，克服培训中的形式主义和弄虚作假现象，不断提高培训的效果，确保培训的实用性，在促进培训效果落地的同时，也为湖北电力公司的培训项目管理积累客观数据与实战经验。

本次项目采用180度评估问卷、试卷测试、论文撰写等方式，对学员、讲师、培训组织实施进行全方位的评估。

（1）对学员的评估。对学员的评估是培训评估中最重要的环节。以掌握学员基础信息为起点，培训结束后，组织学员进行知识测试和论文撰写，了解学员对知识的掌握程度和理解程度，促使学员主动学习，并将所有评估结果纳入学员成长档案。

（2）对讲师的评估。对讲师的评估采用180度评估问卷进行评估，由学员、培训现场负责人员分别完成，评价内容包括讲师授课内容、授课形式以及授课期望等。这些评价结果可作为留档资料，为今后培训项目中的讲师及课程选取工作提供指导。

（3）对培训组织实施的评估。安排学员、讲师以及培训现场负责人三方对培训组织实施运用180度评估问卷进行评估。考察内容包括：课程安排的合理性以及问题解决的及时性的感知；讲师课前准备的周全性与课程进行的执行性；培训现场负责人对需求响应的及时性以及项目配合的有效性。

三、加强宣传策划和自主学习，保证培训效果的延续性

本次培训时间跨度大，办班期数多，为保证前后期的学员在新知识的获得上保持统一的标准，确保培训效果的延续性，需加强宣传策划和自主学习。

1.加强宣传策划，扩大培训影响力

为提升本次培训项目在湖北电力公司和国家电网公司的影响力，将培训过程中涌现出来的优秀典型和亮点、创新年轻干部培养方式方法的新经验等进行了多渠道、多角度的宣传报道。通过公司内部发文、张贴宣传横幅标语、制作宣传橱窗板报、撰写宣传简报、剪辑电子相册、新闻报道等多种手段，使培训有影、有形、有声、有色，在公司内部形成强有力的宣传态势，扩大培训的影响力度。

通过宣传使没有参加培训的学员对培训产生强烈的向往，了解培训实施动态，使已经参加过培训的学员跟上知识的更新。

2.借助远程教育平台，加强学员自主学习

以公司内部远程教育平台为依托，将培训内容以网络课件的形式放在湖北电力公司内部学习平台上，实现共享学习资源，并在网站上设置答疑解惑的专区，为学员提供自主学习和交流的平台。通过将课堂培训与网络学习有效结合，将学习延续至培训课堂外。

流体力学分析培训范文篇5

1资料与方法

1．1一般资料选取2014年7月－2014年12月参加我院护理骨干系统培训的62名护士，均为女性，随机分为对照组和干预组，各31人。年龄24～33岁，职称：主管护师12人，护师50人；学历：本科47人，大专15人。两组在年龄、学历、职称、工作能力等方面比较均无统计学意义（P＞0．05），具有可比性。

1．2方法对照组31名护士按照院内培训计划实施。干预组31名护士则在实施院内培训计划的基础上，采用SWOT分析法进行培训模式上的探索和改进。1．2．1SWOT分析法（1）内部优势（S）：工作主动性强，刻苦好学；中医基础较好，均经过医院100学时中医药知识及技能的系统培训；本科毕业占75％以上，思维活跃，具有创新能力；有一定的临床经验，能较好地理解和互动交流；动手能力强，具有较好的计算机应用能力；工作计划性强，示范小组开展总结汇报准备充分，课件的制作效果反响良好。（2）内部劣势（W）：对中医护理方案的理解程度不同，临床应用能力参差不齐；部分中医护理技术操作标准尚不统一，示范教学未做到专人专项；带教安排分层不清晰，缺乏系统的科研学习方法，观察数据收集不完整；信息管理系统不完善，效果评价体系不完善；自身工作压力大，部分带教老师经验不足，互动较少。（3）外部机会（O）：①政策层面：十二五期间，国家出台了一系列大力发展中医护理事业的文件，《中医护理事业发展纲要（2011－2015年）》《国家中医药管理局关于加强中医护理工作的意见（2013版）》等，加大了中医护理人才培养的力度，突出了中医护理人才培养的重要性和紧迫性。同时，国家中医药管理局启动了中医护理重点专科建设和全国中医护理骨干人才培训项目，进一步强调了中医护理人才培养的作用。②医院发展层面：新住院综合楼的投入使用，开放床位扩增，业务范畴不断拓展；医院重视护理工作，护理部、科室重视对骨干护士职业发展的管理，积极制定相关政策，提供外出进修、学习、院内轮转等培训机会；分阶段有序进行护理岗位培训，使得骨干护士在不同阶段满足不同的发展需求；为骨干护士提供实践护理管理的机会，例如院内公开竞聘护士长、责任总护士岗位管理等制度的建立。③患者对中医护理的需求：中医护理是在中医基础理论体系的指导下，体现中医辨证施护特点的护理理论和护理技术［6－7］。它具有简、便、验、廉、副作用少等特点，其理论符合现代医学模式的需求，养生保健优势也迎合了人们不断提高的健康观念。中医特色护理技术的开展，辨证施膳、情志护理、八段锦、太极拳等技术的不断应用，使得中医疗效愈加显著，患者对中医护理的重视不断增加，需求也越来越明显。④中医护理学科发展迅速：中医护理学科理论体系不断建立；护理重点专科建设对优势病种的中医护理方案进行梳理及应用，形成标准的中医护理模式；中医护理教育不断完善，形成多层次、多形式的完整的中医护理教育体系；中医护理学术活动蓬勃发展，2013年5月中华护理学会加入国际护士会，全面促进中医护理对外合作与交流，推动中医护理走向世界［8］。（4）外部威胁（T）：中医专科发展晚，20世纪50年代，我国政府提出“中、西医并重”的卫生工作方针，中医药学得到长足发展；中医护理学内涵模糊，学科界限不清，各级管理人员对中医护理工作的重要性认识不足，临床开展中医特色护理受限；中医医院护理队伍中目前仍以西医院校毕业生为主，对中医护理知识掌握不到位。（5）排列因素，构建SWOT矩阵，结果见表1。

1．2．2根据SWOT分析结果制定培训对策（1）成立中医护理骨干培训管理小组，每年遴选培训专家库，参培护士可以自行选择带教老师。建立导师制管理考核方法，采取“师带徒”中医传承教学模式，实行专人专教，积极开展中医护理经验筛选、梳理与传承。（2）重点围绕开展中医护理方案和特色技术的疑点和难点问题开展研究，组建兴趣学习小组，分层次有针对性地安排课程。开办“杏园护理讲堂”，对中医护理质量管理、中医护理方案、中医特色技术等知识和技能开展培训，参培人员定期面向全院进行汇报交流。（3）竞聘选拔中医护理专项操作示范教员，修订完善中医护理操作标准，统一录制视频。建立示范员管理考核制度，要求示范员必须在科内担任教学工作，在院内各病区开展中医护理操作示范工作，形成中医护理技术推广模式。（4）制作中医护理骨干培训专用手册，落实每次培训的细节，做到参训签到、记录、强化练习、考核一体化，将培训过程及结果与个人绩效考核相结合。利用学会平台及信息化技术手段，创建中医护理专业委员会交流群，中医护理专科建设交流群、专科小组交流群等网络交流系统，方便学员学习交流，资源共享。（5）培养护士的临床科研一体化思维，通过对中医护理方案严谨的设计、培训、实施、评价、总结、反馈、再培训实施的每个环节，将方案的临床应用转换成共同参与的方案改进，调动护士的工作积极性，规范中医护理方案的临床实施，建立信息化质量管理系统，完善中医护理效果评价体系［9］。

2结果

两组中医护理骨干护士的培训效果从护士对中医护理方案应用掌握情况，护士对中医药知识及护理技能水平得分，护士自我认同感得分，以上3项对比结果见表2～表4。

3讨论

流体力学分析培训范文篇6

关键词：国培计划;西部地区;农村初中英语教师;需求

中图分类号：G633.41文献标志码：A文章编号：1674-9324（2015）45-0022-03

“国培计划”具体称为“中小学教师国家培训计划”，位于广西东部的贺州学院作为“国培计划――中西部地区中小学骨干教师培训项目”的主要培训基地，承担当地农村中小学英语教师研修班的主要课程设置与授课的任务。按照“国培计划”培训总体要求，即如何更好结合实际促进西部农村初中英语教师发展，就需要了解其对“国培计划”培训的需求情况。

一、研究的设计

1.调查问卷的设计。按照“国培计划”培训总体要求，调查问卷的内容参照了贾爱武的中学英语教师专业发展问卷，结合校内专家进行访谈和与个别学员的交谈，以此为依据选择了农村初中英语教师学员对“国培计划”培训需求的15个测量变量（表1），并以正向五分制的李克特量表的形式设置调查问卷，即“非常重要、重要、一般、不重要、非常不重要”分别计分值为“5、4、3、2、1”，得分均值在1到2.5之间表示反对，2.5到3.5之间表示中立，3.5到5之间表示支持。

2.分析的方法。文章采用的分析方法主要有两种：一是因子分析法，它以少数几个因子反映原资料的大部分信息，并描述许多指标或因素之间的联系;二是聚类分析法，以研究对象的个体特征为依据进行分类的方法，聚类的内部个体特征具有相似性，外部个体特征具有差异性。

二、数据统计与分析

1.信度分析。本次调查对象为参与广西贺州学院“国培计划”的40名本地初中教师英语教师学员，共发放调查问卷40份，回收有效问卷36份，回收率为90%。对于本次回收的调查问卷进行统计，使用SPSS19.0进行整体信度分析，可得Cronbach’sAlph系数为0.926，问卷整体可信度满意。

2.因子分析。为对研究对象进行科学和合理的分析，将调查问卷中的15个测量变量进行Bartlett球度检验和KMO检验。经检验，Bartlett检验Sig值为0.00，小于显著水平0.05，KMO检验值为0.73，接近0.8，适合做因子分析。利用因子分析的主成份分析法，提取了特征值大于1的4个因子，其方差贡献率分别为20.13%、19.34%、17.63和17.50%，累积方差贡献率为74.59%，并通过最大方差法进行正交旋转后选取每个因子上载荷量大于0.50的变量汇总为表1。

①从表1的分析结果可看出，因子FAC_1的4个变量为X5在“国培计划”培训中学员间有很多交流、X13教师关心学员、X14学员有需要时，教师乐意提供协助、X15教师与学员有很多交流，故可把因子FAC_1总结为“师生关系”;其主要关注的是授课教师与学员，以及学员之间的关系是否融洽、互动。②因子FAC_2的4个变量为X9教师对课程有充分的掌握、X12教师的专业态度很好、X10教师的备课准备充分、X11教师的教学技巧良好，故可把因子FAC_2总结为“授课教师能力”;其主要关注的是参与授课的教师的教学水平与课程的掌控能力。③因子FAC_3的4个变量为X7该培训课程有强有力且全面的理论支撑、X2课程内容设计丰富、X1课程目标清晰、X3课程教学活动安排有序，故可把因子FAC_3总结为“课程设置”;其主要关注的是“国培计划”培训内容的设置是否具备科学性、合理性和适用性。④因子FAC_4的3个变量主要为X8集中授课学习可增进对有关课程的兴趣、X4课程培训期间所营造的环境与氛围很好、X6学员们积极参与课程内的活动，故可把因子FAC_4总结为“学习氛围与兴趣”;其主要关注的是培训的趣味性、参与性，以及学习氛围的和谐性。

综合上述分析结果，可获得4个新的因子变量，这4个新的因子变量包含了15个原始变量的绝大部分信息，为做下一步聚类分析提供了依据。

3.聚类分析。文章以4个新的因子变量特征对“国培计划”学员进行聚类分析，旨在区分不同类型学员对“国培计划”培训的需求特点。为了快速确定每种类型学员的最佳的聚类数量，采用了K-均值聚类法，将样本指定聚为2到4类进行试聚类，通过比较以选出最佳的聚类类数。依据观察聚类输出结果的树形图以及聚类结果的ANOVA方差分析，选取稳定性较好的聚为3类并汇总为表2。

流体力学分析培训范文篇7

一、关于培训管理现状的分析

多年来，四一所员工培训工作，在强化管理人员的岗位素质，科技人员的技术水平提升，技能人员的岗位操作技能提高等方面发挥了一定的作用，基本满足了发展对于人力资源素质的要求。但还存在以下问题：

一是培训的目标导向性不强。从培训项目分析，基于培训职能或“救场”需求的培训项目较多，基于弥补小范围员工学历提升及一般技术、技能、管理知识的培训项目较多，基于流行趋势或趋同因素的培训项目较多；从培训经费的流向分析，立足于发展战略、年度发展目标所策划的专题性培训费用在年度培训费用总额中所占比例不高；参加各类培训机构、咨询机构通知的“临时性、常规性”培训费用在年度培训费用总额中所占比例较高。培训的随意性、临时性、零散性现象普遍存在，缺乏系统的策划。

二是培训的方式针对性不强。极少考虑培训对象的特点、培训内容的特性，基本以课堂灌输式培训为主，能承担组织智慧传承的指导性、实战性、岗位性培训较少，“师带徒”、案例研讨、岗位交流性培训缺乏深度和系统性，大多流于形式，以信息化、网络化为特点的虚拟培训受经费、心理、技术和习惯的影响极少应用。

三是效果评价、监督与改进缺位。对培训组织、培训师授课技能、感染力、学员现场主观反应等效果评价较多，对单纯个人技能提升的评价较多，缺乏对群体综合素质和能力、岗位胜任力等核心竞争力提升的评估方法，缺乏监督与持续改进的方法。

四是培训标准和内训师队伍缺失。对外部培训机构的依赖性太强，不能满足组织发展中个性化的培训需求，缺乏适应四一所主专业和主工种培训需求的系统性教材，内部师资体系不健全。

五是培训管理理念和方法落后。与《质量管理体系》、《职业健康安全管理体系》及其管理理念、管理方法的融合与接轨存在不少问题，管理的程序化、规范化有一定差距。

六是员工对培训存在抵触心理。成人的惰性和制约性制度的缺失，使员工认为培训是组织强加的“额外”任务，是组织的需求，不是自身的需要，本应是激励、福利的培训，被员工看成“负担”，其根本是没有建立规范的岗位任职资格体系，缺乏岗位胜任力模型，培训不是作为提升岗位任职能力和素质，满足任职资格条件的员工个人需求，通俗地说，就是没有将培训作为晋升中的必要条件。

以上六个方面的问题形成，首先是培训管理理念和方法与以iso系列标准为核心的现代科研生产管理理念和方法的脱节甚至抵触，根源是缺乏系统专业的需求识别和分析。基于此认识，经过对现有的资源状况、人员素质、管理现状以及发展需要的分析，四一所定位于引进先进的培训管理理念和方法，运用科学的手段和工具，进行培训流程再造，建立基于iso10015标准的培训管理体系。

二、关于iso10015标准的认识

iso10015是国际标准化组织1999年，专门用于规范人力资源培训职能的国际标准，现已被我国等同采用，转化为国家标准gb／t19025－2001。标准具有以下四个特点：

1.强调培训过程的规范性。标准认为无论培训内容是什么，都应该遵循确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果四个阶段。在这四个阶段的实施过程中，监视培训过程“是否按事先策划的方案执行”存在于每个阶段中。并要求在这些培训阶段中应规定相应的职责、资源、使用确定的方法，在规定的时间里完成。

2.强调培训过程的有效性。标准认为组织中人力资源开发的功能对组织的生存至关重要，培训作为人力资源开发的重要手段，从“后台”开始走向“前台”。如何使培训为组织的目标做出重大贡献，如何使培训成为组织一项高效的有效投资已成为组织最高管理者关注的焦点。

3.强调培训过程的持续改进。标准认为培训过程管理的五个阶段，核心是监视和改进，其作用是追求持续改进过程的业绩结果，使偏离策划方案的培训质量缺陷能及时被发现并予以纠正，使培训对组织改进目标更为有效，使培训过程中的投资从长远的观点获得更丰厚的回报，即强调培训对于组织持续改进的贡献，从而使组织在市场经济中更具有竞争力。

4.具有广泛的适用性。主要体现在三个方面：一是标准认为无论组织的规模大小、产品生产方式如何、行业特点怎样，任何类型组织的培训部门都可使用本标准作为指导性文件予以实施管理；二是按照标准提供的管理模式，结合组织自身培训的特点和现状，均可提供开发知识技能和行为方式的规范的培训管理操作流程；三是无论何种类型的组织，凡采用iso10015标准并有效运行的，均为其带来了丰厚的利益。

该标准虽为非强制性认证标准，但为培训管理思想和方法的改进提供了理论基础和操作标准，且其基本的思维模式、工具方法与质量管理体系、职业健康安全管理体系所采用的标准一脉相承，有利于解决培训管理的系统性、规范性、目标导向性问题，有利于解决培训管理与发展需求、人力资源开发、质量管理体系、职业健康管理体系的匹配度问题。

三、基于iso10015标准的培训管理体系建立与实践

iso10015标准作为提高组织的灵魂“人”的培训质量的专业化国际标准，为我们建立培训管理体系提供了通用的框架体系，组织在建立自身培训管理体系的过程中，需要从组织的管理文化、管理环境出发，与管理现实相结合。

1.培训管理体系的总体定位

四一所在分析需求和现状的基础上，按照“补缺补差，完善提高，潜能开发，规范素养”的基本目的，将培训定位于四个方面：一是“以岗位标准为导向，提升岗位胜任力”的培训；二是“以共谋双赢为导向，改善员工心智模式”的培训；三是“以创新能力为导向，增强团队创新力”的培训；四是“以发展需求为导向，提高支撑和带动能力”的培训。对于建立培训管理体系，目标主要定位于解决三个方面的问题：一是如何规范管理的问题；二是管理融合问题；三是目标导向性问题。

2.培训管理体系的总体框架设计

在培训管理体系的策划阶段，主要考虑五个方面的因素：一是基于四一所的发展需求；二是基于四一所的文化特点、管理模式、管理现实等管理环境因素；三是适应iso国际标准体系的管理思想，有利于培训管理过程的规范；四是为人力资源管理、培训与能力开发、质量保证能力、职业健康安全保证能力提供证实的标准和依据；五是以方便管理和实际工作为原则，对标准有选择。

建立系统规范的培训管理体系，根本目的是解决“培训如何管理”问题，是总纲，也是基础，其总体框架设计应该解决五个方面的问题：一是建立科学的需求识别体系，解决“谁需要培训”问题，二是建立培训标准体系，解决“培训什么”问题；三是建立内外结合的培训师体系，解决“谁来做培训”的问题；四是建立培训方法体系，解决“用什么方法培训”的问题；五是采购和评价体系，解决“培训采购流程和评价方法”问题。

根据以上分析，四一所的培训管理体系的框架选择了“三级结构模式”。一级文件为《培训管理手册》，主要明确了培训方针、培训目标、管理职责、覆盖范围、引用的标准、术语和定义、培训指南、培训过程的监视和改进、培训手册的管理等9个方面的内容；二级文件为规范管理过程的9个程序文件，三级文件为规范作业过程的18个表单性应用文件，详见表1。

3.五个子体系的核心

需求识别体系、培训标准体系、培训师体系、培训方法体系、采购和评价体系等五个子体系在iso10015标准中没有明确的论述和界定，但其在培训过程管理和实践中对具体操作具有非常重要的作用。

（1）需求识别体系。培训需求体系是确立培训目标、制定培训标准和培训计划的重要前提，是影响培训效果的重要因素，其在培训流程中的作用如图1所示。

培训需求识别体系，就是通过分析培训组织层次需求、岗位层次需求和绩效差距分析培训需求和对象，确定培训对象，确立培训目标，进而制定培训计划的工具、方法和流程。主要内容如图2所示。

（2）培训标准体系。培训标准体系的核心是制定培训计划的依据，也是培训效果评价的重要衡量标准，其核心包含可从市场采购获得的通用课程体系和具有组织自身文化和专业特点的内部培训教材体系，建立的前提和基础是岗位胜任力模型，是规范明确的任职资格体系。培训标准体系应包含知识类标准、技能类标准和素养类标准。通用类培训标准易于实现，可以从市场采购获得课程，难点是内部培训教材体系，它是组织主业务、主专业、主工种在技术、技能和管理方面的知识、经验、教训、诀窍的累积，是科技人员、技能人员和管理人员智慧的结晶，是组织沉淀下来的智力资源，是组织的结构性资本，是组织软实力的体现。

（3）培训师体系。培训师体系是决定将培训标准转化为受训者素质和能力，进而促进工作效率提高和业绩提升的关键因素，其核心包含以外部培训机构为主合格供方师资和具有组织文化和专业特点的内训师队伍，以及培训师的选择与管理程序与标准。

（4）培训方法体系。培训方法体系是指培训计划制定阶段的广义培训方式和组织方式，针对具体的培训项目提出。其选择的标准有四个方面，一是与培训目的、课程目标相适应；二是与受训者的职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征等群体特征相适应；三是与企业文化相适应；四是与培训资源条件相适应。

（5）采购和评价体系。采购和评价体系是指培训的采购流程和培训效果的评价方法。培训效果的评价分为训前评估、训中评估和训后评估，主要从反应、学习、行为、结果四个方面进行，更深入地进行绩效改进和工作效率评价分析、培训的投资回报率分析。

以上五个子体系的核心要素，均通过《培训管理程序文件》和《培训管理作业文件》实现，程序文件通过具体的管理流程对相关要素予以规范，作业文件以表单的形式规范具体操作方法。

参考文献：

[1]赵西萍，宋合义，梁磊.组织与人力资源管理.西安交通大学出版社，1999.5

[2]gb／t19025－2001质量管理,培训指南.国家质量技术监督局，2001.3

[3]孙健.海尔的人力资源管理.企业管理出版社，2002

[4]航天四一所.培训管理手册，培训管理程序文件，培训管理作业文件.2009.1

流体力学分析培训范文1篇8

关键词：培训;体系;优化

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2014年11月3日

一个企业的竞争力是由在这个企业里的人的工作能力及其竞争力而决定的。只有通过员工培训，才能最终提升与达到企业核心竞争力的目的，从而实现企业战略目标。培训在对生产力的提高方面，比绩效评估与反馈来得还要重要，对企业效率的影响举足轻重。目前，B公司的培训现状和员工素质现状远没达到X集团上市工作的整体要求。因此，B公司优化人力资源培训体系成为其以人才优势在竞争中求得生存和发展的重要工作。

一、B公司人力资源培训现状及问题

（一）B公司人力资源培训现状。公司自筹建之日起，就注重为有志于加盟B公司的人才搭建发展平台，重视专才引进与融合，坚持高标准选聘各级各类人才，加强引进专业性、资源型人才。截至2013年底，公司员工达到1，241人，人力资源基本符合公司发展需要。

伴随公司的成长与发展，培训工作在公司领导的高度重视下，从无到有，建立了一套自己的培训体系，为有效提升公司绩效提供了较好的保障。但公司业务的迅速发展凸显出后备人才队伍紧缺，对人才需求的紧迫性随之而来。由于B公司内部的部门设置多，所以员工工作面非常广泛。员工不但要精通专业领域知识，而且也要求其具备较高的客户服务水平。因此，培训工作既要对内、外勤员工进行不同侧重点的培训，同时还要注意横向业务之间的联系，必须深入到每个层级和专业部门的实际需要才行。

公司试图通过建立科学合理的培训管理体系，实现培训工作的制度化、系统化、网络化，使其成长为专业金融服务公司。公司期望通过培训，在五年内，实现持证上岗、岗前培训、岗位再培训的良性循环，实现公司各级各类员工培训与绩效考核、职务晋升的联动，促使员工转变学习态度，形成比、赶、超文化氛围的学习型组织。

B公司成立5年多，员工培训工作开展得比较简单，主要有入职培训、岗位培训、管理素质培训和专业技术培训四个方面的培训内容。培训形式以专业班培训、内部培训和外部培训等为主。工作随意性较大，缺乏一定的连贯性，往往无法达到公司所制定的培训规划目标，导致公司员工的整体素质达不到公司长期、稳定、高效、健康发展的要求，也不能很好地适应市场环境的变化和国际市场竞争的要求。

（二）B公司培训体系中存在的问题

1、培训计划缺乏科学性。公司人力资源部没有通过访谈、问卷调查等科学方法，有效、充分、细致地了解客户、部门、岗位和员工对于各个岗位的具体要求及各自的培训需求，以致人力资源部门在汇总、分析公司各部门培训需求的调查数据时出现偏差，导致公司年度培训计划与公司发展战略、员工职业生涯发展规划的匹配度不高，缺乏科学性。

2、培训缺乏针对性。对公司中从事不同类别工作的人员，采取的培训方式单一，培训内容不合理，没有针对性。新员工培训以企业文化为主，缺乏理论学习和岗位实际操作的培训，致使新员工对理论知识的掌握不扎实，缺乏实际操作经验，不能较快投入岗位工作。同时，由于对部门及部门同事的情况不了解，新员工对集体的融入也较慢，这些都影响到工作投入度。管理人员培训中，没有搭建一个支持平台帮助管理人员应对工作中遇到的疑难问题，也没有满足针对管理人员要不断提高自身管理水平、实现自身高层次的职业生涯发展的需要。对满足技术人员的培训方面，培训缺乏深度和专业化，学习不到核心以及日益更新的技能，员工技能得不到实质性提升。操作服务人员的培训，注重业务技能的培训，忽视对员工素质与自身发展需求的培训。

3、培训效果缺乏评估机制。公司一般仅对被培训者的培训课程设置、培训内容、培训方式、培训硬件和培训师等方面的满意度进行评价，而缺乏了对被培训者的知识运用程度，能否学以致用等情况进行考察和跟踪记录。

二、B公司人力资源培训体系存在问题的成因

（一）培训观念落后。随着时代背景与人力资源管理的最新理念的变迁，B公司未能及时调整自身的人力资源培训理念，导致员工培训目标和培训内容不能满足员工和企业战略发展的需要，在花费了大量人力、财力、物力等资源的前提下，并没有通过培训给企业和员工带来预期绩效。B公司是以销售为主的公司，其培训目标自然注重对员工岗位技能的培训，其培训目的是以让每个员工都能达到岗位要求、完成现在的工作任务为标准。但是，若以上岗标准为公司整体培训目标的话，那如何长期调动员工工作的积极性，发挥并挖掘员工的工作潜能？这种关注短期效应忽略公司长期发展战略规划的观念，仅能满足公司目前的工作需要。

（二）培训流程不完善。培训工作流程一般包括5个阶段：培训需求分析、确定培训目标、设计培训计划、实施培训和培训评估。它是对培训全过程的一种规划，以实现培训效果为最终目的。B公司在培训工作中对培训的实施与评估环节的意义认识不到位，在实际操作中没有形成一个完整的良性循环，仅关注了培训流程中的某一个或某几个环节，没有对培训流程进行有效管理，影响了培训效果，也降低了企业培训活动的成本收益率。

（三）培训方法单一。B公司的培训方法以授课为主。公司认为这种培训形式成本低，可用于较大的培训班。但这种培训方式没考虑到公司员工的本身情况，员工们是成人，成人和学生在对待学习的看法、做法及其学习的特点都是不同的，像教学生一样培训员工，只会让员工感到乏味，厌恶培训，自然会影响培训效果。

（四）培训缺乏相应的控制。B公司有着一些很好的培训传统，如对新员工和专业人员采用的指导人制度。但由于公司缺乏相应的培训控制措施，使指导人制度在培训实施过程中流于形式，没有发挥应有的作用，也就没法达到预期的培训效果。

（五）培训反馈匮乏。B公司在每个培训项目结束后，没有进行科学的培训效果评估。往往只是对培训的课程内容、培训形式、培训师、获得知识的程度等方面进行肤浅的评估与测评，而没有对培训后知识转化程度进行评价。在培训结束后一定时期的不同时间段，也没有对被培训者的工作绩效做进一步跟踪调研，所以缺乏了培训效果的反馈，后期的培训工作也难以科学合理。

三、B公司人力资源培训体系的优化

B公司人力资源培训体系优化工作，可以从以下几个方面入手：

（一）优化人力资源培训需求。根据职务说明书、岗位胜任力模型、绩效差距分析等方面得到了岗位与任职者信息，再结合问卷调查、访谈等需求分析方法，依照公司战略目标及学员个人培训需求，由总公司人力资源部统一组织，公司下属各部门、各分公司配合完成全员培训需求分析，获得公司不同层级员工的培训需求。人力资源部可以选择运用绩效流动模型分析、前瞻性需求分析、可执行性分析、目标学员分析、任务分析或环境/场景分析等方法，优化分析公司人力资源培训需求，使B公司的培训工作更加具备针对性、科学性及战略发展性。

（二）优化培训计划。培训计划的优化可从以下几个方面着手：

1、B公司制定并严格执行年度培训计划。总公司各部门、二级机构（指各省级分公司）每年年度末，编写本部门或本机构下一年年度培训计划，在每年12月1日前将其报送人力资源部或二级机构培训管理部门负责人审核，经各部门负责人、人力资源部负责人、分管培训工作的领导审核及董事长批准后执行;已批准的年度培训计划不得随意调整。由于某些原因需要进行培训计划调整的，公司各部门应正式签报并提出申请，经人力资源部负责人、分管培训的领导审核，董事长批准后才能执行;二级机构的各部门也应正式签报并提出申请，由本机构培训管理部门审核，本机构负责人批准后也才能执行。

2、培训的实施和管理。培训主办方要提前一星期将培训费用、培训时间、地点、培训师、教材和课程安排等内容通知参加培训人员，并要求其按照培训规定办理相关手续。培训过程中，培训主办方要做好培训辅工作，如培训的录音、记录，设备的检查、维护工作。培训结束后，培训主办方要积极组织参加培训人员进行培训效果评估，认真填写《培训效果评价表》。在培训结束后二周内，培训主办方应将培训相关资料上交培训管理部门，进行培训档案管理。每年末，培训主办方应填写《年度培训汇总表》，并提交培训管理部门。

3、确定培训课程与教材。应该紧密结合参加培训人员继续学习的特点，科学、合理地开发相关培训课程。要做到以下五点：（1）培训课程要有针对性;（2）培训课程要高效性;（3）培训课程要注重复合性;（4）要培养受训者的创新性;（5）培训教材的标准化。

4、内部培训师的确定。企业内部培训师应该是既熟悉企业的业务又有专业所长，还能深入剖析企业鲜活案例进行课程讲解。同时，还要具备良好的沟通能力、语言表述能力、开发设计课程的能力。公司可以通过动员报名、甄选培训师、培训拟录用培训师、企业内部培训师资格认定等四个步骤，积极加强内部培训师的建设。人力资源部门要注意加强对培训师队伍的管理，与培训师所在部门进行积极沟通，安排好培训师在企业中的工作，不要造成培训师因为双重管理而影响了企业培训工作或是本职岗位的工作。

（三）优化培训实施

1、优化培训对象和标准。培训对象应该包括高、中与基层管理人员的培训、基层人员的培训、专业技术人员的培训、新进员工的培训、后备干部的培训、兼职讲师的培训、下属各机构负责人的培训、销售人员的培训等。公司的培训课程应分为公共课程和专业课程。公司员工既要了解本企业员工应知应会的制度、企业文化等公共培训课程，又要掌握保险和金融这两类专业培训课程。针对不同层级人员以及相关岗位技能要求，专业课程不仅要设置成不同的培训模块，而且还要设置初级、中级、高级等不同的级别。各层级人员在规定时间内必须完成并通过本级所有培训课程，未能通过现职级培训课程考核的人员一律不得晋升更高的职级。

2、优化培训经费与相关资源配置。要规定公司培训经费的提取及使用制度。对合理使用的培训经费，只要其在培训经费允许的范围内，就要积极给予支持，保证其正常支出。要规定培训经费的使用范围及其报销流程。

3、优化培训过程及其监控。增加外部教练、制定个人发展计划、在线学习等开发培养方式，运用授权、短期授课、上级辅导、轮岗等培训方法，以加强培训过程中的管理及监控力度。

（四）优化培训效果评估。培训效果的优化设计，首先是选择合适的评估方式。随着员工层级和培训目标的不同，培训效果评估的方法也是各异的。当然，在评估方式的选择中，选择合适的培训评估对象也是非常关键的，因为只有将正确的培训方式用于合适的评估对象，才可以为公司节省资源，减少成本。其次，采用有效的评估培训效果的方法。根据B公司的实际情况，可以在对反映评估和学习评估的基础上，重视行为评估，将结果评估作为重点和关键点。再次，培训结束后，要通过问卷法、访谈法收集并整理学员学习的有关信息，以备将来进行员工培训需求分析和制订培训方案。最后，要严格做好评估报告的编制工作，评估报告的编制作为评估工作的最后一个环节，对培训评估的结果有着很大的影响。

四、结束语

结合公司战略，并兼顾公司、员工共同需求，B公司优化设计了自己的培训体系，在培训前、培训中、培训后的各项工作细节均给予了高度重视，以确保培训结束后公司的人力资源能提高工作绩效，且能较好地符合公司战略发展的需求。当然，B公司优化了的人力资源培训体系要想顺利实施的话，还需要进一步做好档案和资料管理以及建立培训激励制度等保障工作。

主要参考文献：

[1]林媛媛.企业培训理论与实践[M].厦门：厦门大学出版社，2005.

[2]晓光，倪宁.员工培训[M].北京：北京经济管理出版社，2004.

[3]勾晓瑞.打造全员参与创新的人力资源管理体系[J].中国人力资源开发，2009.7.

[4]孙泽厚，罗帆.管理心理与行为学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2006.

流体力学分析培训范文篇9

论文关键词：电力企业；培训；人才

一、创建有效电力企业培训系统

第一，创建有效培训系统就要从企业发展战略和人力资本战略系统出发，依据企业战略目标加强规划，结合人力资本发展战略，量身定做出符合企业可持续发展的高效培训系统。

第二，评价企业开展员工培训要求和详细计划，依据企业战略发展目标，预测人力资本需求量和分布情况。采取评价培训计划，确保培训项目和内容与企业发展目标保持一致，切实可行地解决企业在人力资本方面需要问题，提前为企业做好人力资本培育和储备工作。

第三，有效培训系统也要充分考虑到人力资本在自我发展方面要求。所以，企业在设置培训项目时，既要以企业发展战略为核心，也要想到和人力资本个人职业生涯相融合，体现人力资本素质提升与企业经营战略相一致，将人力资本个人发展投入到企业发展轨道中，充分激发人力资本参加培训积极性和主动性，提升培训成效。

第四，执行培训时要和考核相结合，并提升对培训进程的注重程度。在培训进程中，需充分调动受训者参加互动、交流研讨。在培训内容上，培训要聚焦企业实际问题，在培训进程中对培训和受训者一起提炼出解决问题的方案和思路，充分贯彻让培训和考核紧密结合的原则，使企业能通过培训获得利益。

二、设置有效电力企业培训方案

1.培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、内容、教师、对象、日期和时间、场所和设备的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，通过详尽的培训需求分析大致架构出培训方案大概轮廓，在前面培训需求分析基础上就培训方案各组成要素实行具体分析。

（1）培训目标设置。培训目标设置有赖于培训需求分析。要达到培训目标就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？通过培训后能够干什么？通过培训后有哪些改变？这些期望都以培训需求分析为基础，通过需求分析明确员工现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样岗位职能，而企业发展需要具有什么样知识和技能的员工，从而来确定培训对象。

（2）培训内容选择。在明确培训目标和期望后，就应该确保培训中所要涵盖传授的信息。虽然具体培训内容千差万别，但一般来说，培训内容涵盖三个层面，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟应选择哪些层次培训内容需依据各个培训内容层次特征和培训需求分析来抉择。

（3）培训指导老师确定。培训资源可分为外部资源和内部资源，他们都有其特征、缺点，最终究竟选择何种资源要由培训内容及可运用资源来决定。

外聘老师选择范围大，可获取高品质培训师，对培训对象有吸引力，可提升培训档次，引起企业各方面注意，营造气氛推进成效。其缺点是缺乏了解有风险，且可能使适用性降低，成本较高。

内聘老师主要资源是公司领导、专责、具备特殊知识和技能的员工，其优点是有针对性，且有助于培训成效提升，互相熟悉交流顺畅，培训易于控制，成本低。缺点是内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参加态度。

（4）确认培训对象。根据企业培训需求分析，不同需求决定不同培训内容，从而大体上确认不同培训对象。在最需要的时间里选最需要的人进行培训，依据岗位在组织中重要程度进行选择，同时坚持员工愿望与组织需要相结合原则。

（5）培训日期的选择。通常状况下，有下列三种情况之一时就要进行培训。

新进员工培训。大多数新员工都要通过培训熟悉企业工作程序和行为标准，他们定要掌握企业运作中一些差别，并掌握一些技能；回避培训对象工作高峰期，选择不影响他们完成工作任务的时间。比如：避开每月规定抄表日期、抢修高峰等。

新技术培训。如引进新项目、新技术、新设备，购进新软件等都要求对原有职工培训。

在作培训需求分析时，确认需要培训哪些知识和技能，依据以往经验对这些知识和技能培训做出日程安排，看大概需要多少时间及培训真正见效所需时间，进而判断培训提前期长短，依据电力行业工作特征对普及性培训采用“短、小、精”培训方式比较合适。

（6）培训方法的选择。培训方法有多种，单对工作人员来说，比较适合的可分为三类。适宜知识类培训的有讲授法、专题讲座法、研讨法；以掌握技能为目标的实践性培训有工作指导法、演示法、工作轮换、个别指导；适宜综合性能力提升和开发参与式培训的有自学、案例分析法、事件处理法、头脑风暴法、模拟训练法等。

2.培训方案具体实施计划

（1）改善企业各种编制员工技术技能，完善激励体制。主要是健全电力企业基层单位员工培训、评价、使用、待遇、职业发展一体化体制，给广大员工创造一个干事创业舞台，激起员工潜质，让他们切实感受到学与不学不一样、干好干坏不一样。同时，要改善员工档案资料，让他们有归属感。

（2）健全培训目的考核办法、积分管理办法、持证上岗等制度，将培训和人才评价、岗位晋升、薪酬待遇融合起来，同时，拓展员工发展途径，开辟技术、技能等各类人才职业发展渠道，激励员工各尽其才、各显其能，快乐工作。

（3）重视培训师和培训管理者建设。针对培训师资，可定期选拔生产岗位技术技能骨干，通过培训后回到单位担任培训师，也可以选出班组技能手担任本班组培训师。

（4）开展形式多样的技术技能培训，可运用工作例会、交接班、班前班后会、设备安装调试、项目验收等契机，围绕岗位工作中难点问题实行学习交流。开展岗位练兵、技术比武、技能竞赛、师带徒等活动。

（5）建设培训基地。有条件的单位要建设培训基地，基地配备各专业工种实操设备、仪器工机具，开发相关课件、集中资源、整合师资力量为员工实操学习培训提供场所。重点满足一线人员实操培训需求和任务，课程设计要依据各类专业岗位体系有序地开发。

（6）切实将培训内容转化为生产力。对培训机构和企业来说，均是一项大难度任务。首先，需要培训机构对培训内容有深入研究和实践，对重点部分要有深入了解，可以从各种繁乱情况中找到导致问题产生的真正原因；其次，对企业来说，定要由真正熟悉岗位工作的人员负责培训。对培训要有耐心，不能操之过急，因为有的培训转化为生产力可能要花费1-2年时间，并且这个转变一般将衍生成企业文化，这可能极大提升企业凝聚力和竞争力。

三、进行电力企业培训方案评估和完善

培训方案测评主要从三个角度来考虑。从培训方案本身角度考虑，培训方案各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求；传授信息是否能被培训对象吸收，否则要考虑从传授方法和培训对象学习特征等各个方面因素来进行改进。从培训对象角度来考虑，观察学员培训前后行为转变是否与期望相同，掌握学员对培训项目的主观感觉或满意度，学员在工作中行为方式有多大程度转变。从培训实际效果来考虑，即培训成本收益比来分析。培训成本需涵盖培训需求分析、培训方案的设计、培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资和福利。培训方案收益则涵盖企业收益和社会效益两部分。

四、电力企业培训不求回报

应从企业长期发展的角度来看待培训效果，短期内不一定能看到效果，并且培训进程还存在很多问题。如：培训对象素质不高、培训流程有阻碍、培训对象学习形式单一等。针对这些问题要使培训对象对培训内容感兴趣，培训效果应与绩效挂钩，培训内容以技能为主。需提倡普及性培训和个性化培训相融合，前面所阐述的根本是普及性教育，还需强调个性化教育，如：（1）培训如何装表接电、业扩、输电线路、变电修试就需按照个性化方式培训，约见会谈。通过和学员个性化沟通，确定个人学习目标。（2）制定个性化培训方案，明确学习内容、时间进度、学习步调等。（3）监督指导。教师要掌握学习进度，并实行进度检查。学员有什么需要，或发现问题，教师应及时给予指导。（4）能力评价和测试。每个学员学习一个阶段或学习结束时应有总结性评价。（5）跟踪反馈，做好培训评估工作。

流体力学分析培训范文1篇10

关键词：培训需求分析电网企业应用

中图分类号：O434文献标识码：A

近年来，电网企业在职工教育培训方面的投入在国企中相对较高，国家电网公司、省电力公司、地市供电公司均设有培训中心，为员工培训提供了有力的支持。但从培训的效果来看，投入产出比并不理想。如果分析原因的话，首先应分析现行的培训管理模式。现行的模式计划性较强，上级公司按照下级公司上报的培训项目批复培训计划，下级公司再根据批复的培训项目落实培训任务，如管理类培训、技能类培训、新员工入职培训等等。年终，上级公司会对下级公司的培训计划落实情况进行考核。这种模式虽然能够保证培训计划的有效实施，但对培训计划的上报环节缺乏细化的检查考核，如果上报的培训项目缺乏必要的培训需求分析，必将造成培训的针对性不强，员工“被培训感”强烈，培训流于形式。因此，要做好职工培训工作，必须从源头――也就是培训的需求分析抓起。

一、培训需求分析概述

1.培训需求分析的概念

培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证［1］。

2.培训需求的内容

为了便于理解，通常从培训需求分析和分析的有效性角度，将培训需求定义为三个层次。一是个体层次，以分析人员个体现状与应有状况差距为主，从而确定培训对象和应该接受的培训内容。二是企业层次，主要分析企业的资源、环境、目标等因素，从而找出企业存在的问题，并确定培训能否解决和如何找出解决这类问题的有效方法。三是战略层次，它是指企业在未来进行有效的运作中，员工所需要的知识、技能和能力。比如，未来需要什么类型的员工，需要多少？企业未来是否能适应内外部的发展变化？是否需要从整体上调整企业的经营、理念和结构？这些问题的不同答案，通常会影响当前和今后的各项培训活动。

一般来说，个体层次和企业层次的需求分析比较容易，当前多数电网企业能够做到，但对第三层次的分析却相对较少。要满足社会以及企业的发展需要，必须根据市场预测和企业发展规划，进行前瞻性分析，在培训的学科和专业方面科学地制定中远期培训规划，以便满足企业未来的发展需要。企业的发展是一个不断变化的过程，培训需求分析必须敏锐地捕捉到这种变化，做好前瞻性分析，科学制定培训计划，并开展相应培训。

二、培训需求分析的应用

明确了培训需求的三个层次，并开展了培训需求分析后，即可围绕培训需求分析搭建培训框架。主要有以下几个方面：

1.入职培训

入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称。目的是为了使员工融入这个团队，帮助他们顺利地适应企业环境和新工作岗位，尽快进入角色，并实现员工自我管理，提高工作效率，以便尽快取得较好的工作业绩［2］。从实践经验来看，新员工就像一张白纸，在入职阶段，如果企业能够更多的提供正向的引导、激励，将对新员工树立积极向上的工作观大有裨益。因此，有效的入职培训应包括如下内容：提高员工忠诚度、增强员工适应度、提高员工工作效率、提高员工归属感、企业文化与理念、发展目标与愿景、企业规章制度、工作职责与方式等。入职培训一方面可以使员工对新的工作环境减少陌生感，缓解心理压力，同时也可以纠正新员工一些不正确的想法、观点，使之正确面对企业工作标准、要求和待遇等，顺利度过磨合期，为在企业长期工作奠定基础。

2.岗位培训

岗位培训就是根据岗位要求所应具备的知识、技能而为在岗员工安排的培训活动。其目的是提高在岗员工的业务知识，服务态度和专业技能。主要特点是培训内容与岗位需求直接挂钩，可以帮助员工获得适应企业发展所必需的知识和技能，获得上岗任职资格［3］。岗位培训主要包括：岗前培训、转岗培训、达标培训、提高培训、应急培训等。做好岗位培训应该做到以下几点：一是针对性、实用性强，干什么学什么，缺什么补什么；二是培训环境应尽量与工作环境一致，使员工容易进入角色；三是应就地取材，便于操作；四是因为培训对象已具备一定理论知识和技能，应提供机会便于员工之间交流经验和体会。

3.前瞻性培训

人力资源是企业的第一资源，面对不断发展变化的企业内外部环境，不断培养和开发员工潜能是保证企业健康发展的有效方法。前瞻性培训应该更加注重对人才能力的培养、技能的训练、潜能的发掘和提高。它既包括对干部、专业技术人员的培训，也包括对一线职工的培训。前瞻性培训应把企业发展战略和员工职业生涯规划相挂钩，注重疏通员工的职业发展渠道，扩宽成才途径，从而使培训成为一个完整连续的过程。培训内容应涵盖思想观念、知识、技能等各个领域，还要帮助员工养成自学的习惯。在这个阶段，员工可以自主选择培训课程，企业应更加注重培训效果的应用。

人才是企业最重要的资源，培训是企业发展所必须的投资，这已经成为提高企业核心竞争力的普遍共识。因此，科学有效的培训需求分析，可以帮助企业改善培训效果，建立培训长效机制，是企业和员工发展必不可缺的环节。

参考文献：

［1］加里・德斯勒．人力资源管理（第12版）．中国人民大学出版社，2012.

［2］韩秀兰，用需求分析设计好企业的培训框架，劳动保障世界：2013（9）：206.

流体力学分析培训范文篇11

关键词：高职院校；教学方式；教学形式；考核

中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）09-0058-02

员工的开发与培训是企业的人力资源管理中一项非常重要的工作，现代企业员工培训的时间越来越多，企业员工培训的范围和内容也越来越广，企业在这个部分投入的经费也是越来越多。开设《人力资源开发与培训》这门课程的高职院校如何上好这门课程也显得越来越紧迫。

一、高职院校《人力资源开发与培训》课程的性质和目的

《人力资源开发与培训》课程是人力资源管理专业的核心课程之一，在人才培养方案中，该课程属于职业知识必修课。

市场经济最基本的规则是公平竞争，优胜劣汰，实现资源在全社会的最优配置。众所周知，在所有资源中，人力资源是最重要和最特殊的。它是唯一具有创造力的资源，决定着市场经济的一切资源配置。本课程为人力资源管理专业必修课，主要任务是通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵等概念，能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员培训需求分析、培训计划的制订、培训实施管理、培训效果评估等工作。系统掌握《人力资源开发与培训》课程的有关理论和操作技能。

二、高职院校《人力资源开发与培训》课程教学的特点

高职院校课程教学理论相对要少，更加注重学生的动手操作能力。所以高职院校《人力资源开发与培训》课程教学的特点要更加体它的实践性，课程的内容理论要少，实践教学的内容要多，老师要根据企业实际的培训工作来设置课程内容，这样可以很好地带动学生参与到教学中来。

三、高职院校《人力资源开发与培训》课程教学过程存在的问题

1.教学方式比较单一。老师还是倾向于讲授比较多，教学方式是以讲授法为主。虽然现在大学里的教学设备比较好，有电脑、投影仪等设备。老师不再是拿着书本，照本宣科。老师基本上是制作PPT，但是PPT的内容大部分是课本上的内容，只是更加简练地抄到了PPT上，实际操作内容不多。这样情况下，学生学习的内容主要还是理论，学生的技能锻炼不够，学生的动手能力比较弱。所以高职院校教师在上《人力资源开发与培训》课程的时候，告诉了学生什么是培训需求分析，但是学生不会做培训需求分析，培训需求分析的方法懂，但是学生不会运用，原因就在于学生没有在老师的指导下把培训需求分析的过程进行实际操作一遍。

2.教学形式落后。对现在的学生进行教育，如果教师还是以前那种输灌式或填鸭式教学，效果肯定是不好的。所以教育界提出了“以教师为主导，学生为主体”的教育理念，提出了“以任务为主线、教师为主导、学生为主体”的任务驱动教学法，但是如何做到？大部分教师是缺乏经验和主动性。大部分教师还是以比较省事的方式进行，老师在教室里侃侃而谈，学生在下面听得昏昏欲睡。其实老师完全可以通过其他教学形式，来丰富教学。

3.教材不配套。现在《人力资源开发与培训》课程的用的教材，主要是缺乏企业工作经验的高校老师撰写的教材，这类教材过于太理论化。这类教材用在本科院校，效果要好一些。但是用在强调动手操作能力的高职院校的学生身上，效果会很差，因为这类的教材企业实际运作脱节比较严重。不仅学生不好学，看的很枯燥；上课的老师也不好备课。

4.教师实战经验不够。虽然现在很多学校通过访问工程师和挂职锻炼来弥补教师的企业经验的不足，加强双师型的建设，但是收效甚微，原因是多方面的。而《人力资源开发与培训》课程的实战性比较强，只有真正懂得企业的人力资源开发和培训的工作是如何开展，才能真正教会学生如何进行人力资源开发和培训，否则就是空中楼阁，徒有美好的想法而已。

5.考试的方式不切合实际。高职院校的《人力资源开发与培训》课程的考试方式还是以教师出试卷为主。这种很传统的考核检查学生学习的情况的方式，不一定适合现代这个高速发展的社会。高职院校的《人力资源开发与培训》课程的目的是增强学生的动手操作能力，掌握实际技能。理论跟技能是不一样的，不能说掌握了理论就掌握了技能，实践告诉我们，懂知识不一定会做。所以《人力资源开发与培训》课程可以采取综合的考核方式来检验学生的学习情况。

四、高职院校《人力资源开发与培训》课程教学改革的建议

1.丰富教学方式。教师在上《人力资源开发与培训》课程时，不仅可以使用讲授法，可以把其他方法综合到教学中去。比如案例教学，以一家企业为主，可以是校企合作的单位，因为专业老师应该对企业合作的企业的情况比较了解。可以同企业负责培训的人员进行交流，了解企业的做法，譬如企业是如何做培训需求分析的，企业在做培训需求分析的时候，用到了哪些方法，每种方法是如何使用的，企业在做培训需求分析的时候，有哪些困惑，有哪些问题。教师如果能够把企业实际中鲜活的资料拿来同学生交流，学生的学习的兴趣肯定比较高，效果肯定比较好。在上《人力资源开发与培训》课程时还可以使用情景模拟、角色扮演等方法。比方说，讲到企业培训销售人员的销售技巧时，老师可以拿一个自己比较了解的产品，让学生来扮演销售员进行学习角色扮演这种方法如何使用。

2.拓展教学形式。教师完全把自己封闭在教室里来传授《人力资源开发与培训》课程中的相关知识和技能，这种形式过于单一，教学效果肯定会不好。在这个高度开放和高速发展的社会里，教师完全可以采取多种教学形式，加强学生对知识和技能的接受和掌握。譬如《人力资源开发与培训》课程一些内容完全可以采取到企业进行参观访问学习的形式。现在高职院校都有跟企业进行校企合作，高职院校跟部分企业建立了紧密的关系，但是很多高职院校没有充分利用这个条件。比如教师在上《人力资源开发与培训》课程中的新员工入职培训的时候，教师完全可以带学生去看看企业是如何进行新员工入职培训的。企业的新员工入职培训的内容有哪些，这些内容是如何确定的；新员工入职培训的培训计划是如何做的，做计划时要注意哪些事项；新员工入职培训实施如何管理，实施的流程是怎样的，为什么要采取这样的流程；新员工入职培训工作如何评估，评估有哪些方法等。通过参观访问，增加了学生的直观感受，增强了学生对《人力资源开发与培训》课程中知识的理解，会提升学生实际操作动手能力。

除了参观访问，还可以组织学生直接去企业里学习。比如现在比较新的一种培训形式――拓展训练，现在拓展训练公司比较多，学校可以组织学生到拓展培训公司去，让企业给学生进行为期一天的拓展训练，那么学生对拓展训练的流程和方法就比较容易掌握了。如果学校资金比较紧张就分批跟着拓展训练公司的培训讲师，以培训讲师助理的身份，既帮助培训讲师做一些事务性的工作，又可以在旁边进行学习。

3.教师汇编校本教材。现在高职院校有访问工程师和挂职锻炼等项目，来锻炼教师的实际操作能力。而且部分教师还来自企业，他们有企业工作经历。同时学校同企业有比较多的合作，那么学校可以组织教师和企业相关人员一起来编写符合现代企业培训的教材。《人力资源开发与培训》课程可以分成两大部分，第一部分简单介绍培训有关理论概述，比如培训的发展历史、培训的目的、培训的作用等。第二部分根据培训的流程来组织，首先介绍培训需求分析的流程，培训需求分析的方法，培训需求分析的报告撰写等；接着可以介绍培训计划的制订，培训计划制订的流程，培训计划包含的一般内容，培训计划制订的注意事项；然后介绍培训计划如何实施，培训实施的一般流程，培训实施常出现哪些问题等；培训效果如何评估，评估有哪些方式，如何运用评估的方法等。这样条目清楚，学生学习起来不乱，教师教学容易操作。

4.加强师资建设。对于《人力资源开发与培训》课程的教师建设，要走三条路，三条路一起走。一方面对已有的教师进行抓实的培训，采取各种措施提高教师的实战经验；另一方面要在招聘中把好关，在找人力资源管理专业老师的时候，要注意教师的社会企业经验的背景，有企业工作经验的人融入到学校里来，就减少了学校很多双师建设的培训工作。再者是从企业里找有理论功底的实战型教师兼职传授《人力资源开发与培训》课程的技能操作部分的内容。

5.灵活设计考核方式。《人力资源开发与培训》课程的考核，不能完全使用传统的考试方式，要多种方式并用。考核学生对知识的掌握情况可以使用考试方式；考核学生对技能掌握的情况，可以以小组作业的形式来进行，譬如说要考核学生对培训需求分析的技能掌握情况，可以就一家比较熟悉的企业进行培训需求分析作业，让学生写培训需求分析计划，让学生写培训需求分析报告等，然后让学生上台讲解，他们的小组培训需求分析是如何做的，这样可以很清楚地了解学生对培训需求分析的流程和方法以及培训需求分析方法实施技能的掌握情况。《人力资源开发与培训》课程可以通过课堂提问、方案设计、报告撰写等考核方式来对学生进行考核。这比单纯以考试方式来考核学生要有效得多。

要实现高职院校的《人力资源开发与培训》课程的培训目的，提升学生对《人力资源开发与培训》课程中知识的运用，加强学生的动手操作能力，就必须改变教学方式单一、教学形式落后、教材不配套等问题。不破不立，只有与时俱进，《人力资源开发与培训》课程才能真正为学生所用，为教师所用，为企业所用，为社会所用。

参考文献：

[1]叶子，庞丽娟.师生互动的本质与特征[J].教育研究，2001，（4）.

[2]赵胜勇.加强校企合作，促进职教课程改革[J].考试周刊，2011，（67）.

流体力学分析培训范文

一、进行培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、制定培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。进行培训需求分析有多种方法，常用方法有必要性分析法、整体分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效地解决具体问题的方法。组织者应通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。

二、建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容是否设置合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了脱产学习培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。企业在设计员工项目时要谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。

三、构建受训人员选拔机制，营造培训转化环境。选择合适的受训人员是保证培训项目成功的必要条件。企业选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境（如反馈和实践的机会）、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等。一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇。如果不能提供，就不应该支持其参与相应的学位课程培训项目。