供电企业管理论文范文篇1

近几十年以来，国内外各行各业都在探索成本管理的新方法，供电企业也在不断完善成本管理制度。由于传统的成本管理方法已经不能满足企业的发展战略，因此上个世纪80年代由英国学者西蒙提出了基于战略角度论成本管理，并由美国学者桑克在西蒙的研究基础上将基于战略角度的成本管理理论具体化。所谓的基于战略角度的成本管理是指将企业的发展战略和成本管理相结合，也可以说是在提高企业竞争力的同时进行成本管理。基于战略角度的成本管理可以根据企业不同的发展战略运用不同的成本管理模式，这种管理的模式在供电企业也是适用的。供电企业可以在产生成本的每一个环节实行成本管理，使成本管理在供电企业的整个生产过程中系统化、精细化。然而，若要想应用以战略角度的成本管理方法，就需要管理人员对企业的发展战略进行分析，并运用专业的方法来分析竞争对手的发展资料，合理运用成本管理模式和技术，有效地提高竞争优势。

二、传统的成本管理模式存在的问题

对于很多的供电企业来讲，为什么要花很大的精力来研究如何将基于战略角度的成本管理运用到自身的企业中，因为传统的成本管理存在着诸多如管理理念不新颖、管理方法陈旧、管理理念不够系统等问题，这些问题将会很大程度上制约着供电企业的发展和竞争力。

1.成本管理的观念不新颖。一个企业想要得到良好的经营就离不开管理，而想要得到良好的经济效益就离不开对成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一个企业良好发展的重要组成部分，在社会环境日益复杂的今天，管理者都有运用先进的管理理念来使自身在复杂的社会环境中寻求发展的意愿。传统的成本管理理念普遍陈旧不够新颖，对于成本管理的理解还仅仅局限在企业的规章制度里，只是简单地遵循了相关的管理条例，没有将成本管理与企业的可持续战略关联，仅仅局限在短期的经济效益中。管理者也只是从企业的内部出发，只看到了成本的相对值的降低，只是从数字的角度上看到了成本的降低而忽略了企业外部的价值链，没有将成本管理和企业的发展战略相联系，短期降低成本的同时削弱了竞争力的提高。

2.成本管理方法陈旧。好的成本管理方法会弥补很多管理上的缺陷。就目前我国企业的现状来讲，大多数的企业包括供电企业的成本管理方法都相对陈旧，很少采用现代成本管理方法如目标成本、计划成本、标准成本等。对于一些先进的成本管理方法还处于理论引进阶段，没办法准确得出目标成本的准确值。供电企业的产品和经营模式存在着较多的特殊性，产生成本的原因不容易控制，对于企业的目标成本也不容易预测准确，负责成本管理的人员也会因为个人的主观思想对成本的预测存在偏差，不排除会根据个人的喜好在设定目标时的不切合实际②。正因为这些陈旧的成本管理方法使得一些项目成本资金的去向模糊不够明确，因而相关的经济效益也无法合理评估。陈旧的成本管理方法太过单一，造成成本管理的控制也相对简单，这样就无法发挥管理制度中优秀的理念和真实作用。正是因为这样缺乏实际作用的管理方法使得企业的成本核算不够真实，成本的信息也存在差异，最终导致了企业虽然只是在成本的相对值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，还大大地制约了经济效益的提高。因此需要企业管理者将基于战略角度的成本管理方法引入到企业管理中去，并根据企业的战略目标不断的对成本管理进行改进完善，确保成本信息的可靠性，成本管理的切实性，从而加强企业的精细化管理模式，提高企业在行业的竞争力。

3.成本管理理念不够系统。一般来讲，企业会根据本年度成本管理的预测数据与往年的成本指标实现情况进行对比，通过分析往年具体实施情况来分析并预测成本的变化因素，以此来核实成本指标的正确性，从而最终制定出下一年的单个项目成本和总体成本，并将总体成本根据实施进度确定年度、季度和月的成本目标，拥有了详细的计划就能保证全年的成本管理目标的实现。然而现有的成本管理还局限在生产活动中，成本的计划和管理也只是注重供电设施设备的耗费，成本的信息量相对较窄，没有注重生产和输送以外的成本，甚至忽略了整个企业的运行成本。与企业内部的成本相比，企业外部的价值链也应得到企业的重视。整个价值链理论是指企业为了满足顾客的整体需求而策划实施的一系列活动，就价值链来讲成本就不仅仅与生产运输环节有关，它是一个整体的概念。成本管理是对供电企业从计划投资、立项生产、设计、销售、售后服务为整体的一个监控过程。它不仅要严格地控制生产成本，更要在原有的管理领域中够更好地开发新领域。在管理的体系上不仅要重视过程中的管理，更要注重设立项目前的需求分析和可行性研究，正确地对项目的成本进行预测和决策。因此供电企业应该树立系统的成本管理理念，将整个管理过程视为成本管理的系统工程，顾全整体和企业大局，对企业的整个成本管理流程和成本管理的对象和方法进行系统的全方位的研究。

三、基于战略角度的成本管理在企业的必要性

近些年来，随着经济的发展和计算机技术的应用，更多的企业都将这些高新技术应用到生产和管理中。企业在实施生产的同时也保证了管理的质量，很多企业在经营管理和财务管理中都取得良好的业绩。但是随着我国经济的渐渐成熟和经济全球化的发展趋势给我国的中小型企业带来了很大的冲击，使得企业的发展环境和业界的竞争发生了很大的变化，这就使企业对成本核算和管理的要求逐步增加。在这种高速的发展趋势下传统的成本管理模式逐渐暴露其不足之处，已经很难再满足企业对成本管理的需求。发现传统模式不足的同时企业在不断尝试新的成本管理模式和成本管理观念，基于战略角度的成本管理就随着时代的发展进入了企业的视线。这一管理理念在很多不同的企业中得以广泛运用，其中也包括供电产业。随着我国有关政策的实施，电力企业改革后，原来供电企业享有的政策保护已不复存在，老旧线路和城乡线路的改造贷款利息已经有部分由供电企业自己承担，这样供电企业投资收益的风险在不断地提高。与此同时，电价的机制也不够完善，电力企业的欠费风险也仍然存在，投资和发展结构也严重失衡，原有的经济最大化的垄断体制的隐患也渐渐地显露出来，许多供电企业的供电区域需要超高的建设和维护费用，致使经济效益不断的下降甚至出现亏损的现象。国家为了保证供电企业得以生存不得不出台相应的政策来提高电价，但是一时的政策保护不能够保全供电产业在以后的可持续发展，只有企业对自身的管理经营模式进行自检自查，调整工作重点和管理理念，才能提升我国供电产业的整体竞争力。传统的成本管理单一简单，而现代的管理模式则是全方位系统的管理模式，基于战略角度的成本管理模式已经占有相当大的重要地位，它使成本管理不仅仅局限在企业内部生产、建设、运输的成本上，而是更加注重企业外在的价值链的成本管理，拓宽成本管理的范围，将原本的经营内部的成本管理延伸到企业的发展战略上，让企业不仅仅能看到近期的利益收益，更能看到长期的收益，将整个成本管理系统化全面化。另外基于战略角度的成本管理能够使供电企业在复杂的环境和激烈的竞争中展现优势，将基于战略角度的成本管理应用到供电企业中，可是使企业的管理者摒弃传统的有局限性的成本管理模式，更新企业成本管理的理念，将成本管理提升一个层次。为了成功地降低企业的成本，提高企业的整体竞争力，运用基于战略角度的成本管理是非常必要的。

四、总结

供电企业管理论文范文

通常情况下，电力计量可以分成低压计量与高压计量，也有利用互感器接表进行计量及直接接表计量技术。现阶段，我国供电企业常用的计量技术有两种：第一种是利用微处理器和模数转换进行的实时处理计量技术，这种微处理器和模数转换技术所使用的电能表功能非常灵活，是当代电力计量与多功能电表的重要技术，其最大的优点是计量内存容量非常大、计量信息处理的速度快，能够获得很多有用的电能参数，它常用于计量精度较高的关口电量。然而，这种方法也存有一些缺点，因为电力市场发展及企业研发能力存在差异性，该计量技术对处理无功电能、谐波分量等方面有一定影响，我国还没有形成一个统一标准；第二种是运用通用型的计量芯片来计量电力的技术。现阶段，很多供电企业都经常利用通用型的电力计量芯片技术，该技术对于有功电能统计具有运行稳定、技术成熟和容易开发的优势。所以，它在中低端的电能计量设备中得到了非常广泛的应用。因为器件本身功能具有一定限制性，利用通用型芯片技术制作的电能表在计量无功电能与谐波电能方面比较困难。

二、电力计量标准化管理

电力计量要实现标准化管理，必须构建有针对性的电力计量标准化体系，这种标准化体系可以分成三个方面，即：管理标准化、技术标准化、服务与人员标准化。

1.管理标准化

管理标准化是站在供电企业的管理角度对电力计量实行标准化的管理。管理标准化具体含有几点工作：第一是将法律作为依据，一切工作依据法律展开，加大法制工作的宣传力度，真正贯彻《电力法》、《计量法》法律法规，把这些法律法规当成是供电企业电力计量工作的行为准则，真正做到依据法律管理电能；第二是必须建立必要的规章制度，具体有计量管理技术相关规范、计量标准定期检查制度、计量标准技术管理制度、计量工作现场管理制度等，要对电能计量工作的所有环节都制定标准，保证计量设备仪器可靠准确；第三是电力计量工作要受到领导的高度重视，组织管理方面需要构建行政管理人员直接进行管理的形式，将电力计量方面的管理工作置于重要位置；第四是定期强制性的检验电能计量仪器仪表，加强计量仪表的检定工作，无论设备仪器是否正在运行，都要依据相关检查流程规范强制进行检定，对经过现场校验发现不合格的计量仪表仪器，必须送到指定的计量站对其进行全指标试验，一旦发现不合格强制要求用户换新，与此同时，要给所有计量表都建立一个专门的档案，统一归档管理，从而减少用户由于计量数据不准确受到的损失；第五是还要注意各部门相互配合，协同工作，重视各个岗位、各个部门之间的制约、配合，计量仪器和计量设备的选购、配置、维护及检查检测所有环节都进行闭环动态化的管理，将每项工作都落实到具体责任人，并制定奖罚分明制度；第六是制定档案管理方面制度，建立计量档案，派专人负责档案管理工作，提高电力计量管理工作中图纸、记录、证书及资料的管理水平，并建立对应台账实行动态管理，及时更新数据库数据，确保资料准确，从而利于整体分析电力方面各种数据信息，确保仪器可靠性和准确性，给正常的电能收费工作提供依据。

2.技术标准化

要使电力计量实现标准化的管理，必须要保证技术方面具有强大的支持，也就是在技术管理方面形成制度体系与制度方法，进而满足各标准要求。首先，要加强计量仪器选型方面的整体分析，提升计量工作准确性。仪器选型分析主要是在已选定仪器设备的情况下，分析其定位、接线及选型，最大限度的提高计量精度。具体就是要正确接线，接线方式和计量方式要根据电力系统不同情况进行，要注意将计量误差降至最低，合理定位主要是合理制定计量点位置，如果计量位置远离现场，就会增加二次负载与二次回路的损耗，进而会降低计量精度。合理选型就是科学制定电流互感器变比；其次，要提升计量仪表仪器的精度，使计量管理达到规范化和标准化。提升仪器仪表精度最主要的是提高电能表精度，在硬件方面提高和改善计量工作标准化管理。技术方面必须进行改造，有顺序的淘汰技术较落后的产品，拒绝国家已淘汰或禁止使用的电能表，加大力度改造计量技术，实现远程抄写电表和计量数字化，不断提升计量工作自动化水平。加大计量工作的检验力度，计量工作必须严格按照计量监督标准进行，充分发挥技术方面的优势，不断提升计量精度，可以依据符合类别选择精确度级别，投入使用前做好调校工作，使计量仪器误差满足规范要求。

3.服务与人员标准化

服务与人员标准化是指供电企业在服务方面和人事管理方面要进行规范，从而提升计量管理标准化程度，这方面标准化管理工作主要含有如下几方面：第一，要加强技术培训与技术交流工作，提升计量工作人员技术素质，计量标准化管理的实施和运用与计量人员具有紧密联系，计量人员具有较高综合素质与技术素质对标准化管理的实施具有促进作用。所以，要提升计量工作人员业务能力与技术素质，使他们推动管理标准化向前发展；第二要加强计量队伍建设工作，保证计量队伍的综合能力水平，可以从人力资源和智力两方面为整个计量工作的开展提供有效的基础保障；第三要重视服务标准的具体实施，加大标准实施力度，推进服务标准化。具体要明确制定各项服务制度、营业室服务、维修服务、业务流程、收费标准等方面的服务标准；第四是注意对电力用户开展计量咨询服务，向人们宣传电能计量方面的有关知识，让广大用户了解计量工作的重要性及程序性。

三、结束语

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谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理；其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。

我们从很多单位还看到这样的共同现象：

（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

五、总结