财务一体化管理范文

关键词：财务管理；信息化；一体化

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)01-0000-02

DevelopingInformationConstructionBasedontheCoreofFinancialManagement,RealizingtheCombinationofFinanceandBusiness

HuoLiyan

(ShenhuaHuanghuaPortServiceCompany,TechnologyInformationCenter,Cangzhou061113,China)

Abstract:IntroducingthecaseofprojectoffinancialinformationmanagementofHarborCompany,throughtheimplementationoftheproject,sharingbasiccodes,businessdata,thegoalofbusinesscombinationisrealized,thefinancialsettlementmodelhasbeenchanged,andthestrengthofriskmanagementoffinanceisimproved.

Keywords:FinancialManagement;Information;Combination

一、项目背景

神华是我国最大的综合性能源集团，业务范围涵盖了煤炭、电力、煤制油、煤化工、铁路、港口和航运多个领域。在2009年6月5日的年度股东大会上，神华提出了“科学发展，再造神话，五年实现经济总量翻番”的18字战略，港务公司作为集团产业链，特别是大运输中的重要一环，也相应提出了建设“国内第一，世界领先”综合性大港的目标。这就要求港务公司，无论在硬件上、在生产装备工业化上，还是在软实力，在现有的管理水平上，都需要有一个质的提升。而信息化，作为21世纪主要的时代特征，已经渗入到我们生活和工作的各个领域，工业化和信息化相融合，是提升企业核心竞争力必不可少的环节。由此，港务根据自身的管理特点和现状，启动了“以财务管理为核心，财务业务一体化，咨询+IT落地”的财务信息化项目，以提高公司的管理水平和风险管控能力，并且将本次项目的范围扩展到港务公司运营管理的方方面面。

二、项目开展思路

项目参照了国际先进的财务管理最佳实践模型，首先确定财务的战略目标是为港务公司建设“国内第一，世界领先”综合性大港，并且四年实现吞吐量翻番的目标服务，在这一目标下，财务的职能定位就不再仅仅是普通的核算管理了，需要向分析型和管控型迈进，增加财务规划和财务治理的职能。这就需要精细化现有的核算层次，增加分析的维度，将业务计划与预算以及资金计划衔接，并且增加港务公司100多亿固定资产的效益。在充分考虑了港务公司的现状后，项目组确定了以会计核算、全面预算管理和固定资产管理作为港务公司财务管理的重点关注领域，同时在方案设计中兼顾内审和风险管控的要求。

项目按“整体规划，分步实施”的原则，分成了两个阶段，涉及四家合作伙伴安永、用友、华光和华正。第一阶段财务核算流程梳理于2009年2月16日正式启动，第二阶段分为两个子项目，全面预算管理和固定资产全生命周期管理，分别与2009年11月2日和2010年3月15日启动，用友公司、华光公司、华正公司于第二阶段开始进场，负责落实安永设计的咨询方案，包括接口的开发以及NC和EAM系统的实施。整个方案于9月1日开始正式上线运行。

项目开始初期，公司就成立了多方联合项目组，并设立了项目指导委员会（由港务公司总经理挂帅，总会计师直接领导）、联合项目经理办公室（由科技信息中心主任担任组长，财务部监督日常工作）、安永咨询团队、港务公司实施团队、用友NC团队以及华光EAM二次开发和实施团队，共同推进项目的前进。

三、项目成果介绍

通过本次财务信息化项目，可将此次项目的成果总结成7个方面：一个目标的实现和六个方面的提升。一个目标，是指通过这次项目，港务公司的财务管理有了一个质的飞跃，由原先的核算型财务成功地转变为管控型财务，增强了港务公司的决策支持能力和风险管控能力。七个方面的提升，又可分为两个层面，基础层和分析层。在基础层，定义了清晰的组织结构、健全的财务管理制度、标准的流程体系和集成的信息平台；在分析层，设计了多维度的会计科目和统一的主数据编码，在此基础上，实现了多层级/多维度的财务分析体系，并且定义了可衡量的关键绩效指标，作为人力资源绩效考评的重要参照依据。经验交流。

（一）一个目标：财务管理是企业经营管理的核心，一般管理较弱的企业，其财务部的工作有40%的部分是花在了普通的账务处理上，而只有60%的时间是花在了分析和决策支持还有控制上，而管理较好的企业，只有20%的时间是花在了普通的账务处理上，而有50%的时间是花在了帮助领导和各业务部门做决策支持上，剩下的20%和10%分别用在了报告准备和控制上。港务公司的战略目标是建设国内第一世界领先综合性大港，4年实现吞吐量翻番，可以想象，财务部如果再延用老的模式的话，是无法支撑未来发展的，通过对组织人员角色的重新定义，流程的重组，以及信息化的手段，将港务公司的财务管理职能从核算型转向管控型，为港务公司实现自身战略目标奠定了坚实了软实力基础。

（二）第一个提升：在组织架构方面，通过定义多层次、权责分明的组织架构和人员保障了财务管理职能有效、有序的执行。定义了在总会计师领导下的财务部内部18个岗位的职责，从制度上明确了财务部人员应该履行的权利和义务。包括了会计管理、财务管理、资金管理、会计核算和项目管理。对于全面预算管理和固定资产管理，分别设立了跨部门的四级管理架构体系。成立了由公司董事长和总经理领导的预算管理委员会，其下由财务部作为预算管理办公室推动预算编制和分析等的各项工作，人力资源部作为预算的考核执行部门。还新成立了固定资产管理部门，全面负责协调港务公司的固定资产管理工作，财务部作为固定资产的价值管理部门主要负责核算工作。工程部、设备部、科技信息中心和后勤部作为固定资产的归口管理部门，分别负责土建类资产、设备类资产、IT类资产和酒店幼儿园等后勤类资产的归口管理。

（三）第二个提升：制度层面，通过建立健全且可执行的制度指导财务管理的日常工作。下发了相应的管理制度到所有部门，包括预算管理制度、固定资产管理制度，授权审批制度，同时也完善了财务部内部的一些管理制度，例如会计稽核管理办法，AB角管理办法等。

（四）第三个提升：在流程方面，通过梳理会计核算流程，规范核算工作，提高财务对业务活动的监控能力，有效规避财务管控风险。梳理了与财务记录相关的付款流程，包括了物资管理核算、员工工资核算、贷款核算、日常费用报销核算和维修费用核算；收入与应收核算流程；固定资产核算流程。也同时梳理了与财务管理分析相关的月末关帐、资金预测、现金管理和预算管理等流程。除了会计核算流程外，针对港务公司的资产管理，也梳理了从新增到日常管理，到退出的全生命周期管理流程，从而达到固定资产保值增值的目的。在流程说明中明确定义了每一步动作的执行人是谁，输入输出文档是什么，是否通过系统自动完成或是手工完成，通过系统这一工具将流程固化下来。

（五）第四个提升：是集成的信息平台。将各个系统功能模块归类划分到不同的类别，有业务系统部分，财务核算与结算部分，财务控制部分，管理分析与决策支持部分。其中黄色部分是在这次项目中优化或新建的系统模块。在规划的时候，充分考虑到港务公司与集团总部以及集团上下游分子公司间的数据交换需求，做到可兼容性和可扩展性。目前港务公司的业务系统主要有3个：EAM系统负责资产管理、物资管理和维修管理，生产MIS系统负责港口的计划和装卸管理，还有计费管理负责港口作业的收费计算和发票打印。在这次财务信息化项目中，通过业务的梳理，打通了以上三个业务系统与财务系统的数据通道，从技术上保障了财务对业务活动的监控。主要建立了5个系统间的接口：1.EAM系统与NC固定资产的接口，将公司所有固定资产的变动情况实时传递给NC系统；2.EAM到NC总帐的接口，将所有固定资产的维修支出传递到财务，包括了维修费用是针对哪一个固定资产或固定资产的下属附属备件，针对了哪个维修项目，属于哪个使用部门以及归口管理部门；3.EAM系统到NC存货的接口，NC存货是这次新启动的一个模块，通过这个接口，将存货的每一笔增加和减少都同步到了财务系统，使财务能实时掌握存货及相应付款的情况信息；4.是计费系统到NC应收的接口，使财务能对每一笔收入进行稽核，并且可以轻松地对应收账款做账龄分析；5.除此之外，还在生产MIS系统与EAM系统间建立了接口，使大机设备的作业数据，包括工作量和工作时间、停机时间能够传递到EAM，以此来衡量大机的工作效率，实现单击核算。

图1：财务与业务系统接口示意图

随着这些接口的建立，必然地需要做一项非常重要的基础工作，那就是统一主数据的编码，例如在接口1建立的时候，统一了固定资产编码，在接口3建立的时候，就统一了物资编码和供应商编码，在接口4建立的时候，统一了客户编码。

（六）第五个提升：以全公司固定资产的跟踪和使用为主线，完善资产管理流程、加强固定资产使用管理、提高固定资产使用效率、保证资产的安全和完整、实现资产的保值和增值。

1.在项目开始前，港务公司EAM系统只包含了生产设备类资产的信息，财务系统中则包括了生产设备类资产、IT类资产和土建类资产的信息，但其分类标准和编码规则与EAM系统完全不同。通过这次项目，将港务公司的所有固定资产全部纳入EAM的资产树进行管理，对所有固定资产进行了分类分层，财务和EAM的编码完全统一。

2.通过改造和扩充EAM系统原有流程，在系统中有效落实了咨询方案中的固定资产管理流程。通过对资产的形成、使用、维修、后期处置全生命周期各个重要环节的跟踪，最终在EAM系统中形成了完整的固定资产台帐。并已咨询方案中的固定资产管理组织架构图为基础，在系统中增设用户组7个、新增系统用户108人、新增系统人员474人，将EAM系统使用人员涵盖到港务公司所有部门。进一步明确各部门资产管理的职责和分工，杜绝资产统计、管理的不一致现象。

3.EAM与财务接口，包括了存货接口、固定资产接口、资产维修接口三部分。存货接口将采购过程中发生的入库单、发票以及出库单据实时传递给财务，保障实际发生的业务单据与财务统一，对精细化会计核算提供有力支持。固定资产接口，包括固定资产的形成，使用中发生的变更以及后期处置信息实时传递到财务系统。保障资产在形成、使用和后期处置与财务系统的统一。固定资产维修接口，将固定资产发生的每笔维修费用实时传递到财务系统，包括了维修的哪个固定资产，维修分类（IT、后期、土建等），所属维修项目和资产所属使用部门和归口管理部门信息等。通过固定资产全生命周期的各个重要环节与财务系统的紧密集成，使财务系统由原来的事后核算，延深到具体的业务过程中，减少了人工干预，保障信息完整与准确，进一步提高工作效率，保障了财务账与实物账账实相符。

4.从MIS系统中获取生产相关业务数据，包括：大机操作量、运行时间，计划停机、故障停机、待机、停机次数等，同时结合EAM系统资产台帐中的相关数据，进行统计与分析，获得台时完好率、台时故障率、故障停机率、台时使用率、台时闲置率、平均故障修复时间等大机综合指标，形成单台资产运行效率月度分析统计报表，为港务公司实现单机核算提供了可靠依据。

（七）第六个提升：在基础主数据和多维度会计科目表的基础上，进一步形成了第六第七个价值，对港务公司的业务数据和财务数据进行分类和挖掘，建立了多层次、多维度的决策支持分析体系，以企业价值最大化为目标，分促进收入增长、控制运营成本、提高资产产出和满足利益相关者期望四个关键成功要素，又按不同的经营活动设计了不同的分析报表和KPI指标，例如EVA、收入….并且将这些KPI作为人力资源绩效考核的依据。

四、项目总结

制造型企业上一个ERP就可以解决企业信息化的大部分问题，比较容易解决资金流、物流、业务流、信息流的融合，实现财务业务一体化运作，充分发挥信息化的作用。港务公司属于资产密集型企业，ERP系统一般不能覆盖企业的核心业务部分，这给建设企业“财务业务一体化”信息平台造成了相当大的困难，港务公司这次以管理为导向，以用友ERP、EAM系统、MIS系统为依托，既发挥各系统的优势，又实现了港务公司“财务业务一体化”运行，迈出的这一大步，对于以资产密集型为主要特点的神华信息化发展具有重要意义。

五、经验总结

经过港务公司与厂商共同努力，财务管理信息化项目取得了预期的效果，为港务公司进一步深化信息化工作积累了宝贵的经验。

（一）管理层高度重视与支持：管理层高度重视并深度参与项目过程，随时解决项目进展过程中出现的问题、分享自身的行业经验，为项目顺利进行做出了巨大贡献。

（二）财务部和信息中心的深入参与：财务部和信息中心深入参与项目组工作，与厂商共同开展项目的宣传培训和沟通交流，使各部门深刻理解本次管理变革的重要意义，将阶段性成果及时并执行。

（三）管理咨询先行，系统实施落地：发挥专业咨询团队的力量，将领先企业的管理理念和港务公司特点相结合，设计专业且可落实的管理咨询方案，通过信息系统将咨询成果进行巩固与落实。

财务一体化管理范文篇2

一、管理会计和财务会计的异同点

(一)管理会计与财务会计的相同之处

管理会计与财务会计在企业中处于相同的环境里,均为企业运营服务,均可记载、预算、分析、评估企业的经营活动,为企业管理决策创造客观依据,有利于企业达到经济效益最大化之发展目标。二者均源自传统会计,并且相互制约、依存,一同组成了企业财务工作的有机整体。通常管理会计的部分资料数据源自于财务会计,二者使用的原始资料大体相同。

(二)管理会计与财务会计的不同点

1.会计主体不一样

管理会计主要以企业内部控制为主,强调以人为中心之工作管理,并且兼顾整个企业;财务会计则以整个企业为主。

2.基本职能不一样

管理会计属于企业会计内部管理系统,其工作重点倾向于企业内部管理服务;不为财务会计(包括公认原则)的制约,适用的手段灵便,工作程序差,由企业经营管理的视角来取得数据,给责任主体构架工作目标,控制责任主体之行为。财务会计工作重点倾向于给企业外界利益相关集团创造会计信息服务,有固定的方法与程序,实施统一的财务会计系统,主要替股东和债权债务人以及政府管理机构,执行体现、报告企业效益与财务状况之职能。

3.信息特征不一样

管理会计信息包含过去、现在与将来三个时态;财务会计信息却大都是过去时态。管理会计大部分以不具备统一格式、无固定报告时间与非对外公布的内部报告作为信息;财务会计对外公布的信息,其载体为有固定格式与报告时间之财务报表。[2]管理会计为企业内部管理机构提交定量信息时,不仅利用价值单位,而且经常利用非价值单位;财务会计则为企业外部利益相关集团创造以货币作为计量单位之信息,同时让此部分信息达到全面、系统、真实、可靠等原则与要求。

二、管理会计与财务会计实现一体化的基础

对于企业来讲,企业会计愈加关注的是管理会计和财务会计二者的相融。由本质方面来看,管理会计与财务会计均是对资源主要因素的交易与产权变更的明确、计量与控制。管理会计与财务会计因为不一样的分工,而于注重会计工作上的倾向有所不同。企业的运营状况系财务会计之主要对象,管理会计则是针对财务会计对象的重新加工,是借助财务会计相关信息引导、控制、组织企业的运转。

由职能方向方面来讲,管理会计属于对财务会计的拓展与延伸;由工作内容方面来讲,管理会计属于对财务会计的进一步深化;由最终目标方面来讲,管理会计与财务会计保持统一,均是为了提升企业效益,保护相关利益者之权益。

三、促成管理会计和财务会计一体化的措施

主要由事前、事中、事后三个层面促进二者的一体化。

(一)事前预测

在整理会计信息时,会计凭证不仅属于会计全部工作以及管理会计利用之基础信息资源,而且亦属于基础数据库管理信息资源,同时还是促成财务会计与管理会计一体化的媒介。现行的用货币作为单位,只有财务会计借、贷方记录之会计凭证明显滞后于需求,所以一定要对会计凭证的记录模式与输入手段实施重新设计。会计凭证记录模式的改进应主要表现在如下两个方面:

1.在原财务会计科目之基础上,增添统计信息代码,力图与基础方面为管理以及会计工作奠定基础,防止以后在使用过程中的重复筛选;2.增添备用信息栏,用来记录管理会计必需的非货币信息,促使会计信息愈加完善,全面提高会计机构工作效率,为促成财务会计与管理会计一体化奠定良好基础。

(二)事中决策

财务会计工作时,收集基础数据的整理过程能够概括为会计核实、计量、及制作会计凭证阶段,财务会计之总、分类账目与会计报表均能够当作是模型运算之结果。对于管理会计来讲,基础数据的整理阶段即对财务会计循环中之原始信息选择阶段,然后实施计算、实施对比、实施差异分析,并且提出相应的报告,为事后分析评价奠定基础。因此,财务会计与管理会计之基础数据能够利用把原有信息源整合的模式实现一体化。[3]基础数据能够统一明确,给财务会计与管理会计在事中的做出一致的决定创造了方便条件,从而进一步促进了二者的一体化。

(三)事后分析评价

财务一体化管理范文

关键词：医院财务一体化管理问题应用

目前，我国正处于社会重大转型时期，医院属于独立经营单位，在激烈的市场环境、社会环境、经济环境下，医院经营理念和内部结构不断变化。立足于医院整体情况，医院财务管理质量直接影响了医院经济效益和对外形象。怎样使得医院在目前新形势下稳定、健康、快速地发展，采取医院财务一体化管理模式是最有效的解决途径。因此，医院必须制定科学合理的财务管理具体方案，增强医院竞争实力，构建一个集成化程度高的财务管理系统，从而实现医院财务一体化管理，充分发挥财务管理一体化的支撑作用。

一、医院传统财务管理系统存在的问题

（一）重做账，轻管理

传统医院财务管理过于注重“财务”，而忽视“管理”，强调时候会计核算作用，忽略事前预算导向与事中成本控制，过程监督不到位。预算执行仅仅停留于书面形式；核算成本不到位、不及时，医院运行成本日益增长。同时，预算管理同成本控制脱节，监督职能和管理职能并未充分发挥出来。

（二）视角单一，信息孤立

医院传统财务管理中，业务与财务互相独立，会计处理、预算管理、绩效管理、资产管理各环节数据并未进行统一整合，PACS、HIS等信息系统虽然广泛应用于医院运营中，然而各部门的信息系统相对独立，出现“信息孤岛”的现象，信息不对称情况直接制约了医院的运行效率。

（三）只重规模效益，缺乏精细管理

随着医疗需求的日益增长，医院规模效率迅速增长，然而与之相配的精细化管理方式却比较少。当前，大部分医院的财务管理方式粗放，对物、财、人的管理并不符合“精细化”管理标准，再加上信息化水平有限，成为了医院提高运营管理水平的主要制约因素。

二、财务一体化的管理模式

医院财务一体化的管理模式是指运用先进的管理理念、管理方式同信息技术密切结合起来，提高医院业务与财务的总体管理质量，科学合理配置、运用、管理医院所有的有限资源，使得医院获得最大化运营效益，最终形成财务一体化管理体系。

现如今，纵观我国各大医院，很多医院均引进了会计核算管理系统，但是只有单一的业务才使用了这一系统，只提高了这一业务的工作效率及质量，其他医院管理业务依然处于传统管理模式中，因此因此无法适应迅速、杂乱、变化多端的市场竞争环境，更别说提高医院的管理能力及市场竞争力了。所以，医院必须建立全覆盖的信息系统，财务进行一体化管理，从而提高效率，更提高经营效益。

三、财务一体化的运用

为了实现医院财务一体化管理模式，本文作者指出，需要从以下几方面入手：

（一）信息化建设与需求分析

首先，需要分析医院的管理基础是否协调稳定，例如工程流程是否通顺，相关规章制度是否合理，职工是否严格遵守相关规章制度。要是基础不稳定，便需要牢固管理的基础。其次，需要认真分析医院财务管理的缺陷，仔细查找问题，才能明白财务管理一体化需要解决怎样的问题。再次，需要按照工作程序优化、供应链管理等最新管理理念，将其列为医院财务管理流程的参照标准。最后，重点分析医院管理一体化出现的问题及风险。

（二）信息化实施与组织架构

各大医院领导的高度重视与大力支持，将信息化建设列为医院建设的重点工作，为财务一体化管理模式的运用奠定基础。医院领导层的大力支持是这一管理模式有效应用的前提条件。因此，在医院领导的指引下，在负责人的指导下，进一笔优化工作计划，对工作计划的实施情况进行及时了解。在工作计划开展过程中，需要需要医院最高层决策人员的授权，赋予这一工作计划开展的全部职工的调配权利，对医院各项事务流程和管理方式进行全面了解。此外，从医院有关部门中选择参与财务一体化管理的人员，这些工作人员必须满足以下几点要求：熟知该部门全部工作；具有较好的协调和交流能力；拥有改革与创新的勇气。

（三）利用效果评价优化管理模式

实施财务一体化管理模式后，必须对应用效果进行全面检验，认真总结分析经验教育。基于当前具体应用情况得知，以医疗管理实务为重点的财务一体化管理方式，具有集成信息、过程与功能的作用，使用同一建账、集中管理数据、同一设置科目、远程动态查账等手段，为医院实现一体化财务管理奠定基础，财务管理涉及了有关职能部门的具体工作，促使财务同医院相关业务相协调，获取动态化、实时化的管理信息，从而迎合了医院改革发展的管理需求。

随着医疗管理体制改革进程的加快，财务管理在医院各个环节和各个领域的重要性日益凸显。社会主义市场制度的建立与发展，使得医疗市场的竞争越来越激烈，市场经济对医院的影响较为深刻。因此，实现医院财务一体化管理已经成为医院管理的必然发展方向。本文重点分析了医院传统财务管理系统存在的问题，并提出正确的理论指导、足够的信息化技术支撑与医院领导层对该模式的重视程度是财务一体化管理模式的关键点，只有建立与不断深化财务一体化管理模式，使其在医院稳定、快速发展过程中发挥其优势，从而构建数字化、信息化医院财务管理体系。

参考文献：

[1]程明，宋雄，王冬，郑开源，徐卫国.多维会计理论视角下的公立医院财务一体化管理模式初探[J].中国医院，2015，05（01）：410―412