零售业盈利模式范文

关键词：零售行业盈利模式信贷风险风险防控

中图分类号：F837文献标识码：A文章编号：1006-1770(2011)04-040-04

自1852年第一家百货商店在巴黎诞生之日起，世界上共爆发了八次零售革命，分别是百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上商店。在中国，自1900年中国第一家百货商店秋林公司诞生之后，在长达90年的时间里中国零售业没有任何革命性变化。在20世纪后期，外资连锁企业大举进入国内市场，当时中国并没有大的零售连锁企业，外资连锁的进入带来了新的业态和经营机制。中国当时的零售业作为弱势群体，无论在资本、管理和经营模式上都远远无法和外资零售企业竞争。在外资的猛烈进攻中，有很多本土企业倒闭，也有一些企业迅速成长壮大，中国零售业发生了翻天覆地的变化，几乎同时完成了西方世界150多年中发生的8次零售业革命，表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平不断提高等特点。

零售行业发展的经济基础是居民消费的增长。一般而言，影响消费增长的因素主要包括经济增长、居民收入水平提高、人口、通胀、社会福利及保障五个方面。中国经济仍然保持着平稳较快的增长速度，消费者的信心大幅提升。再加上中国的新能源产业、3G产业、家电下乡、汽车下乡等刺激消费的政策，2010年，全国3000家重点零售企业销售额同比增长18.1％，比上年同期提高10.6个百分点。我国零售行业正处于黄金发展阶段，强劲的居民需求预示着未来几年，零售行业有望保持高速增长。中国的零售行业前景广阔，但是随着内外资企业的较量，3G、电子商务的快速发展所带来的居民消费行为的变化等，零售行业正在不断发展、创新、演变，激烈的竞争使得每个零售企业在分享行业盛宴的同时也面临着较大的危机。

一、零售业态的细分及盈利模式

商店分类的专业名称是零售业态，是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。其中每个业态都面对着不同的细分市场，即特定的目标消费群体。譬如，超市以满足日常消费为主；大卖场以一站式购物的方式满足消费者对经济和快捷的追求；便利店是满足消费者紧急购买的需要；大型专业店集中经营同一品类商品，在同一品类商品范围内提供最深化的选择和最低价；而折扣店则向家庭主妇们提供最低价格的商品。

2004年，商务部出台《零售业态分类》标准，按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。

（一）百货店盈利模式

百货业的盈利模式“联营+自营+租赁”。“联营”是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。自营是百货店从生产商或批发商（简称供应商）手中购入商品，按一定比率加价卖给消费者的经营模式；“租赁”模式即以出租场地所取得的固定收入作为利润来源。

百货零售商联营方式中扣点率取决于商场谈判能力，一般在20%以上，扣除员工成本、销货成本和折旧摊销等，其百货经营毛利率可达20%左右，净利率一般在5%左右。

对比自营模式，这种盈利模式对管理能力要求较低，具有很强的安全性和收益的稳定性，可将大部分经营风险转移至上游供应商。其商品、促销员由供应商提供、柜台装修由供应商负责、销售完毕1个月-2个月左右才正式结算，存货基本由供应商管理，零售商只具有象征意义的库存，商品一般都有退换条款，零售商基本不承担存货风险。百货店商品通常采取的经营模式见下表：

（二）家乐福模式

一般来说，零售企业盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供货商收取各种费用，即“通道费”。家乐福即主要靠向供应商收取通道费用来盈利。这种模式基本不靠商业毛利赚钱，主要是靠营业外费用即通道费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36%左右。

家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如采用承兑汇票结算，占用供应商的流动资金，收取高额的通道费等。但因家乐福在压下供应价格的同时提高一次性采购量，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，供应商也只好接受。目前家乐福模式已经成为了国内连锁超市的行规。

（三）沃尔玛模式

沃尔玛的盈利来源与家乐福不同，它主要来源于前两个方面即进销差价和降低成本。这种模式的特点是，零售商按照较大的毛利率来与供应商签定合同，商家一般可获取20%-25%的商业毛利，但除此之外没有其它费用，比较规范、透明。

沃尔玛拥有自己的商用卫星，实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。而现阶段中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，因此沃尔玛当前在中国开店的盈利模式还不能做到仅靠差价盈利。

长期以来，我国零售企业多采用联营或引厂进店经营方式，由于失去了对经营商品的所有权，降低了对经营商品的话语权。一方面造成供零关系紧张，大品牌商制约小牌零售企业，而大牌零售企业又制约小品牌商；另一方面弱化了零售企业传统功能，影响了零售企业自主扩张、创新的能力，削弱了对消费者的服务。这种经营模式，随着市场环境的变化，使零售企业经营的风险逐步增大。一些零售业已开始加大自营商品的比重，走上向自营化回归，向赚取进销差价回归之路。而目前，电子商务快速发展、市场更加细分化的环境，将加快零售企业从联营方式向自营方式回归的步伐。

不过当前我国流通业瓶颈现象仍然十分严重，上游制造业的繁荣和自由竞争，商品供过于求,制造商严重依赖于零售商的渠道价值，零售业的强势地位没有改变，零售商无成本占用供应商资金的经济基础依然存在。因此在我国无论何种盈利模式的零售企业普遍采取占用供应商短期资金支撑规模扩张，或投资于非主业领域谋取更高利润水平的发展模式。

二、零售行业特征及其信贷风险

通常零售商业企业资金流量数额巨大，包括供货商货款、门店间资金往来、银行贷款等，反映在银行账面上，某一时期的存款规模增加迅速，业绩斐然。加之不断开店，容易给基层银行造成财务实力雄厚，流动性好的假象。出于对存款需求和网银交易量、发卡量等中间业务的考虑，基层行对零售企业授信的积极性较高。但对于银行而言，零售行业贷款的风险却是较大的，因为一旦零售企业出现资金危机,多米诺骨牌效应会使企业瞬间垮塌，银行损失惨重。历史数据也显示银行零售行业信贷资产质量低于平均水平。

零售行业对于银行而言是一个高风险行业，这主要是源于该行业自身的三个特征：

（一）规模经济特点及连锁经营方式

商业零售是一种规模经济，没有规模，就谈不上市场优势、渠道优势、货源优势，规模是零售商核心竞争力中的要素之一，没有足够的规模很难在竞争中处于强势地位。连锁经营是零售企业实现规模的主要手段，但同时也对内部管理控制提出了很高的要求。

连锁经营可以促使零售企业在品牌、商品、服务等方面标准化，最终形成统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。因此，零售企业一方面可以通过连锁经营模式进行简单复制、快速扩张，以实现大规模化零售；另一方面，零售企业形成规模后，连锁经营模式可以帮助其实现规范经营、集中采购、统一配送，进而形成成本优势和价格优势，攫取更多的规模效益。

零售连锁成功的关键在于连锁企业内部管理控制与管理模式的可输出性，同时通过集中采购、统一配送控制成本。连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。这些都是极为浓厚的经营管理技术，每个企业都要不断的实践开拓符合自身实际需要的管理模式。连锁零售业，有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1+1大于2。例如，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链是连锁零售业的精髓。如沃尔玛在20世纪60年代的前8年，开店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一个成功的零售业态模式；在70年代初期通过上市积累了扩张的资金，沃尔玛每年平均开店26家；80年代实行购并和自建店两条腿走路的方针，每年平均开店100余家；90年代完善了仓储店、购物广场业态、信息系统和物流系统，每年平均开店200余家。

（二）类金融的财务特点

零售企业对上游供应商采用压期支付货款，对下游消费者采用直接现金交易，商品的快速周转使得零售商账面存在大量现金。虽然其在资金来源、用途和信用基础等方面与银行等金融企业存在不同地方，但这种财务杠杆高、进出资金量大、浮存现金多、存在较大财务风险等特点使得零售商与银行等金融企业存在很大的相似性，称为“类金融”模式。

零售企业的这种圈钱能力是与其规模成正比的，规模越大，能够占用的资金就越多，这就极大地激发了零售企业规模扩张的动力。通过占用供应商的资金来开店，开出新店后可以占用供应商更多的资金，零售企业在扩张中获得一种循环“经济”的好处。另一方面规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈。由于自身盈利水平相对较低，依托自身利润增长无法支持其快速规模扩张需要，而融资渠道相对较少，且成本较高，又成为我国零售商占用供应商资金维持其规模扩张的内在根源之一。

调查显示，零售商目前开店资金的80％―90％，都来自于占用供应商的货款。零售企业通过占用供应商资金进行规模扩张的方式具有不稳定性：零售商占用供应商资金扩张的模式是以新开门店能够实现预期销售为前提，若新开出的门店销售下降，则无法支撑采购量扩大和返利的实现，也就无法占用供应商新的资金来偿还旧资金。一旦资金链出现断裂，或供应商追讨资金，停止供货，整个企业将无法运营。

（三）类商业地产的特点

商业地产通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。零售企业开设的店面往往需要地处城市中心商业地段，物业稀缺，因此零售企业网点购置时自然具有地产和投资的特性。近年随着商业地产增值空间加大，零售与商业地产投资商开发商业地产的积极性继续增加，购置物业已经成为零售企业扩张发展的新趋势。在零售同质化竞争太过激烈的情况下，零售企业倾向于购买物业，利用地产增值提高资产质量、降低经营风险。目前有些外资零售企业正在实践以商业地产运作结合零售经营的盈利模式，即依靠品牌优势，从地产商取得廉价的租金，承租一到两倍的卖场面积，通过低毛利率经营商品，高价转租卖场以外的经营面积，实现卖场内高销售、低毛利，卖场高租金。

零售行业对规模经济的需要以及类金融的特点和类商业地产的特征使得它在财务上自然呈现出“短贷长用”或是长期资产占压短期负债的特征，当规模扩张后，后续的经营创造现金的能力跟不上，加上无法及时获得其他长期融资资金，必然很容易引发财务上的流动性风险。其二，零售业是一个高市场风险的行业，宏观经济因素的变化、业态发展，消费者购物习惯的变迁都会影响到企业的发展，此外市场完全开放，同业竞争激烈，行业盈利水平较低；其三，该行业是高经营风险行业，连锁经营的管理难度很高，必需达到物流、信息流的协调高效运作，才能取得规模效益，提高竞争力。

三、零售行业信贷风险的防控要点分析

一家开业正常运营的零售企业如果不扩张门店，本身的经营应无资金缺口。因此商业零售企业银行融资的真正需求必定是由规模扩张引起。规模扩张是零售企业发展的必经之路，没有规模的零售企业就没有竞争力，而过度扩张的风险又是不言而喻的。

那么银行信贷部门应如何选择客户把控信贷风险，笔者认为主要考虑以下六方面：

（一）充分考虑企业所处区域环境和地区内同业竞争格局。了解当地经济发展水平，人民的消费习惯，认可的主要业态，行业的集中度等对企业发展的影响；零售行业是一个竞争极为激烈的行业，淘汰率很高。企业所面临的竞争环境在一定程度上决定了它的前途，如果企业所面对的竞争对手过于强大，胜算的可能性就很小。新的有实力的加入者对现有竞争格局的冲击也会对企业造成较大影响。因此企业所在区域和业态的竞争格局对研判企业未来发展前景极为重要。

（二）关注经济外部环境的转变。人们消费对经济环境变化非常敏感。今后一段时期,经济增速放缓和通货膨胀可能会对消费者购买力,消费行为和信心产生一定负面影响,如果行业景气度下降,家电类公司的内生增长将放缓,且新开门店的培育期会加长。因此要关注经济环境变化对消费的影响趋势，进而预判对零售企业所在业态的影响。

（三）分析零售企业细分业态，盈利模式，规模状况，了解它的网点布局，市场份额，战略定位，经营管理模式，营运能力，比较竞争优势。零售商业绩增长的驱动要素主要来自两个方面：外延门店扩张和内生持续增长。外延门店的扩张取决于市场容量的大小和公司的开店能力，同时需要辅以领先的供应链平台作为快速发展的有力保障。内生增长方面，主要是单店收入的增长和规模经济效应，即在规模基础上由供应链优化带来的管理集约和盈利能力上升的态势。

分业态来看，百货业特征是：异地扩张较难，资本开支大，新店培育期长，规模效应不明显，内生增长较强，盈利增长稳定。一但开店成功，防守性也强，短期内，竞争对手较难夺取成功门店的客流量。家电连锁业特征：拥有较强门店复制能力，存在显著的规模经济，同店增长不是主要驱动力。随着行业的发展，商业模式不断升级演进以及市场饱和度的提高，零售商业绩驱动要素可能会有所转换（比如10年以后家电连锁可能会更依赖门店的内生增长和供应链领先）。

（四）财务分析重点关注营业收入增长率，资产负债率，固定资产，应付账款总量和周转率，毛利率，净利率，经营活动现金净流量等指标。其中分析零售企业主业创造现金能力是重点，零售企业经营活动现金流规模与其收入规模要匹配和稳定。每年的经营活动现金流一定为正数，如果持续下降，下降幅度过大或为负数，说明企业主业经营必定出现问题，易引发资金危机。零售企业财务分析还需结合它所经营的业态，不同业态的企业盈利模式不同，资金营运方式不同，自营比例不同，财务指标差异较大，行业内横向比较时要注意区分。

（五）关注企业负债规模和结构。自发性融资和银行融资是零售企业负债的两大基本来源。自发性融资的成本低，但是稳定性不足，很多零售企业最终都因过度拖欠供货商的资金而引发流动性风险。因此需特别关注企业应付账款周转天数的变化趋势，如果该周转天数持续延长将是一个引发流动性风险的危险信号。

（六）深入掌握企业自有商业地产的情况，分析对负债的保障程度。详细了解他行的授信总量、期限、担保条件、企业现有的资产质量、可变现能力（包括抵押融资、变卖、被并购等），评估对负债的保障程度。零售企业一般拥有较多的商业地产，变现能力较好，摸清企业自有物业的资产规模和抵质押情况，对比企业真实的可变现的资产状况和负债规模，或争取优质商业物业的抵押能有效地控制授信风险。

参考文献：

1.李飞零售业混乱中的玄机《新青年・权衡》2007年第1期

2.2010年零售业发展关注的新趋势中华商业信息网

3.中国国内零售市场发展状况中国经济信息网

4.寻找新的经济发动机，商业零售业发展与投资机会诺安基金中财网

5.张琦《从业态的盈利模式看零售行业》光大证券行业分析2005-8-22

6.李骏阳：《先做大还是先做强――论中国零售业发展观》市场营销导刊2006年5期

零售业盈利模式范文篇2

如图1所示，阿里巴巴、亚马逊和eBay的经营模式各不相同。阿里巴巴利用互联网企业信息，促进企业之间的交易，是典型的B2B模式;亚马逊利用互联网销售包括图书在内的各种商品，是典型的B2C模式；eBay则利用互联网个人信息，促进个人之间的交易，是典型的C2C模式。

随着全球范围电子商务的飞速发展，电子商务也孕育出多种模式，其中B2B、B2C和C2C是三种主流模式，其营业额几乎占据电子商务总体营业额的全部江山。这三种电子商务模式中，谁将成为“网商时代”最好的助产婆？下面从三者的营业额状况、对于“网商时代”的贡献以及经营风险三个方面予以分析。

营业额：B2B>B2C+C2C

电子商务发展10年间，营业额一直呈爆炸式增长，其中B2B模式的营业额在近几年一直占据绝对优势地位。据统计，1996年全球电子商务营业额为80亿美元，而2004年为28500亿美元。1999年到2004年，全球B2B营业状况一直以强劲的势头攀升(参见图2)。近年来，B2B模式一直占据电子商务总营业额的80%～90%，而且这一比例呈上升态势。1999年和2000年，B2B分别占电子商务营业额的78%和83%，而2004年这一比例增长为87%。

资料来源：1.屈晓燕电子商务需要整合商2004.4.3

2.国际数据中心

3.GartnerGroup

而且B2B模式更具市场潜力。从产业链角度来看，B2B模式可将产业链中所有环节的企业纳入潜在市场，而B2C和C2C模式只能涉及产业链末端产品的销售环节，所以B2B模式的可开拓市场规模远大于B2C和C2C模式的可开拓市场规模。

B2B对“网商时代”的贡献更大

由于B2B模式的客户皆为企业，因此提高了电子商务的企业认知度，造就了一批网商。目前仅阿里巴巴一个网站就号称拥有480万个国内用户，100万个国外用户。

B2C模式虽然培养了众多网上购物的顾客，但顾客很难产生经商念头，因此这种模式对于培养网商的作用甚微，对于“网商时代”的贡献不大。

C2C模式拥有众多买卖商品的个人客户，包括一批零散的消费品零售商，但这些零售商的数量和规模都非常有限，最多是“网商时代”的潜力股。

B2B企业的目标就是催生“网商时代”。B2B企业的生存有赖于众多网商的存在，有赖于企业对于网上经商的认可，因此B2B企业必然努力促进“网商时代”的早日来临。而对B2C企业来说，只要有足够的网上顾客就万事大吉了，它们绝不希望同类B2C网商的出现。C2C企业只关心是否有足够的个人到网上来交易，至于这些人是否能成为网商，它们并不关心。

由此可见，B2B模式企业必然是催生“网商时代”的主要贡献者。

B2B的经营风险更低

采取三种模式的企业都有其经营特点，它们的盈利模式和竞争力也各不相同。

阿里巴巴等B2B企业的核心盈利模式是：作为沟通企业的中介，提供信息平台，靠收取“会员费（将来肯定是中介费，俗称抽水）”过活，只涉及信息流和资金流，几乎不涉及物流配送，无需自己制作产品或者介绍相关企业，所有的资料都由客户整理，属自助式销售。

亚马逊等B2C企业在市场中的角色是卖家，提供实物商品，收入主要来自于出售商品所获得的差价，不但涉及信息流和资金流，对物流也有较高的要求，往往要对产品进行分类并撰写产品介绍。

B2B企业的盈利模式更加保险，属于“旱涝保收”型，而B2C企业由于涉及实物交易，承担了货物积压等更多的风险。因此，B2B比B2C模式企业的盈利性更好。例如，亚马逊从创业到现在才刚刚盈利，而阿里巴巴自称已经连续3年盈利。

C2C在盈利模式上同B2B非常相似，但不同的是C2C经营的对象是个人，B2B经营的对象是企业。从收费额度、经营复杂程度以及营销成本来看，B2B的盈利模式要优于C2C。阿里巴巴针对企业的高层进行营销即可，而eBay要针对个人进行营销；阿里巴巴只需把企业的整体信息放于网站，而eBay要逐一对所有商品进行拍卖；阿里巴巴针对企业收取2～4万元左右的费用，而eBay要根据商品件数收费。因此从盈利模式来看，B2B优于B2C和C2C。

B2B模式企业不存在同上游企业的竞争，也不同零售行业直接竞争。例如阿里巴巴的主要竞争方对手来自传统中介、客户以及同类的B2B企业。由于B2B企业是以互联网为信息交流平台，其在全球范围方便快捷的信息传递功能是传统中介所无法比拟的，这也是其对客户具有议价能力的原因之所在。

B2C模式企业面对的竞争主要来自上游企业、下游顾客、替代性企业以及同类B2C企业。上游企业对于B2C企业具有一定的议价能力，但目前的买方市场弱化了此议价能力。B2C的最大威胁来自替代企业――实体零售企业。目前全球实体零售行业的竞争已经空前激烈，B2C企业面临的竞争以及经营难度可想而知。

C2C企业没有来自上游企业的竞争，但是同B2C企业一样面临来自零售行业的竞争。因此B2B相对B2C和C2C具有较强的竞争力。

B2B是催生未来

“网商时代”的主力

“网商时代”是指网上商业时代，就是把传统的各种商业形态放到互联网上来经营。比如网上项目推介、网上洽谈业务、网上特许加盟以及网上商铺等。“网商时代”的来临是多种电子商务模式共同作用的结果。

从前面的分析可以看出，B2B相对于B2C和C2C模式来说，在营业额、竞争力和盈利模式三个方面都更具优势。无疑，B2B模式是催生“网商时代”的主力军。

然而这三种模式之间的互补关系要远大于竞争关系，是你中有我，我中有你。阿里巴巴在2003年涉足C2C模式，亚马逊则在1999年就开辟了C2C模式。另外，如果消费者去阿里巴巴网站购物就属于B2C模式，而亚马逊的商品卖给企业也就成了B2B模式。

零售业盈利模式范文篇3

内容摘要：连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，如何抓住连锁零售业发展的机遇并规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。本文通过对我国连锁零售业发展状况的分析，进一步探讨连锁零售业转型升级的战略，以促进其更好、更健康地发展。

关键词：转型升级网络购物优化布局渠道价值链

连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，连锁百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，开店速度明显减缓，消费者的客单价下降。为应对日益微薄的利润空间，以规模求生存，便成了我国连锁零售业的必然选择，由于一二线市场趋于饱和，连锁零售企业纷纷寻找扩张良方，于是三四线市场就成了兵家必争之地，上市连锁零售企业纷纷在三四线城市布局，苏宁电器2011年在三四线市场新建了300家门店，国美电器新增门店有60%开在二三级市场。

我国连锁零售业正面临前所未有的压力和挑战，如何抓住连锁零售业发展的机遇规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。

我国连锁零售业的产生与发展

连锁经营方式首创于美国，到现在已有150多年的历史。目前连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等发达国家商业领域占据了主导地位。

我国的连锁经营最早体现在超市业态上，1990年底，广东东莞虎门镇出现了第一家连锁超市—美佳超市，1996年，沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷以超级市场业态进入我国零售市场，给我国零售行业带来巨大的冲击和压力，在这一过程中，连锁超市迅速成长起来，产生了一批影响较广的连锁经营企业，如上海华联、上海农工商、华润万家、江苏苏果等，现在连锁经营方式也渗透到食品店、饭店、药店、服装店、百货店等多种业态。

我国连锁零售业的发展特点

（一）销售增幅减缓甚至下滑

2011年，百强企业销售规模为1.65万亿元，比上年减少117.8亿元，苏宁电器、国美电器两家企业均减少了400多亿元，家乐福、沃尔玛等企业的同比增长率仅约8%，低于整体20%的增长水平，网点总数为55407个，在连续几年高物价的环境下，我国呈现出明显的消费下移趋势，一些高品质、价格合理的品牌商品受到广泛青睐。

（二）连锁零售业在营销策略方面的竞争呈同质化

我国连锁零售业的市场定位雷同，经营缺少特色，竞争呈同质化，在商品组合、服务标准、价格、促销等方面采用标准化管理不足，选址布局不尽合理，缺乏创新精神，缺少新的利润增长点，从而难以形成具有本企业特色的竞争优势。这种大众化的趋同带来的不良后果包括：一是资源浪费严重，有限的资源得不到有效利用；二是企业之间价格竞争加剧，导致企业效益下降，企业发展后劲受到影响。

（三）连锁零售业多种业态并存、竞争激烈

随着消费者需求的多元化，超级市场、专卖店、便利店等多种连锁零售业态得到了迅速发展，以连锁经营为现代流通方式的进程明显加快，推动零售现代化水平加快提升，新型连锁零售业态不断兴起，连锁零售业竞争格局越来越激烈。连锁零售业态在空间上已改变往昔城市中心的状态，而出现边缘崛起、区域性零售中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。目前，零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，我国零售行业并购交易数量达到159宗，比上年增长20%。

转型升级中我国连锁零售业存在的问题

（一）我国大多数连锁零售业还采用粗放式增长模式

粗放式增长模式指连锁零售业通过简单的规模扩张，包括开新店和并购活动，形成庞大的网点数量，以此带来巨大议价能力，然后向使用其网络销售产品的供应商收取各种费用获得利润，并且通过较长的账款账期，获得无息融资。我国连锁零售业曾以每年翻番的门店扩张速度开启连锁零售业高速增长的“黄金十年”，并以此完成一线到二线城市的攻城略地。但随着经济下行，新一轮店铺扩张面临风险，销售增速放缓、绩效利润下滑，连锁零售商面临的状况为：一是来自门店数量增加的挑战；二是企划手段依存“折扣”度过高，隐形成本增加，一些企业开展的促销虽然增加了销售额，但却没有带来利润的相应增长，甚至出现下降。

（二）网络交易对连锁零售企业的争夺进一步加大

2011年我国网上购物规模达到8090亿元，占社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网上购物在网民中的渗透率提高到41.5%。而2011年我国连锁百强的销售规模为1.65万亿，网上购物已经接近48%。尽管网络购物全面取代购物中心、连锁超市的情况不会出现，但网络购物作为新兴连锁零售业态的地位已经确立，连锁零售业将面临拓展融合电子商务的全渠道挑战，网络购物的冲击使连锁零售企业销售分流、价格透明、毛利下降，给其经营带来挑战。

（三）向供应商收取进场费是许多连锁零售企业的盈利模式

国际零售巨头进入中国后，带来了进场费的商业模式。而这种收取进场费，拖延账期的低成本扩张方式，很快得到了本土连锁零售企业的效彷，现在相当多的连锁零售商不但放弃了自我商品采购，并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，而且多数卖场的销售基本委托给了厂家的促销员，盈利能力整体低下，长此以往很难有竞争力。

（四）成本费用上升

导致我国连锁零售业成本上涨原因主要是：租金和人工。2011年连锁零售业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。连锁零售业门店租赁期一般在10-15年，2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期，企业将不得不面临旗下门店续租租金上涨甚至续租失败的风险。租金上涨的原因有两点：一是连锁企业之间对优质网点资源的竞争；二是近年来商业地产价格飙升，导致企业租金成本明显提高。有限的利润被租金吞食，也造成企业新开门店数量的减缓，而人工成本上升的直接体现是员工工资和福利的增长，此外，人员流失率高造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。

我国连锁零售业转型升级的基本思路

（一）既要跑马圈地，更要注重精耕细作

在一个行业发展的初级阶段，粗放式增长模式无疑是黄金的发展战略，只要抓住了先发的机会，就有可能成为行业的领导者，过去几年，无论是外资企业还是本土零售商，它们的发展无不是过于注重开店数量，而忽视了门店质量，但是随着连锁零售业的扩张成本增加，终端网点在一线城市的饱和，各家企业的网点规模都达到数百家的密集程度，下一步的发展重点必然是提高门店质量而非数量，必须由圈地盘上升为圈人心和圈销量，而支撑后两者的要素在于创新业态和创新经营模式的变革。新的消费业态的兴起开始打破传统店铺物理网络的布局，行业领导者取决于能否在供应链上取得竞争优势，外资零售巨头最具优势的地方就是供应链，因此我国的零售企业还应苦练内功，逐步改变以往的盈利模式，而零售供应商应通过协作寻求供应链效率的提升，努力掌握零售经营和供应链的主动权，降低费用，为消费者创造更大的价值，持续提升单店效益和利润贡献。

（二）加快转型升级步伐，开设网上商城实现虚实互动

网络的出现极大地改变了消费者的消费行为，据巴黎咨询公司的研究发现，在全球范围内，超过半数的购物者认为到2022年，更多的连锁零售店将成为零售商品的展厅，为消费者提供选择和订购产品的服务，越来越多想买便宜货的顾客或“智能买家”在实体店里检查产品随后在线购买。目前我国连锁零售业已开启转型步伐，转型的路径主要是开设网上商城，线上线下相结合，截至2011年，连锁百强中以国美、苏宁、百联为代表已有59家企业“触网”，而在2009年还只有14家，这种模式可以提供贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整用户体验，实现从店面、物流、安装、维修等基础型服务向增值服务、解决方案、技术服务、物流服务等全面服务转型；在供应链上，可以打造一个消费者需求、零供交易体系、供应商产品研发等都极为透明、高效的展示和运行的平台，大幅提升供应链效率；此外还可充分运用信息技术（网络视频技术）带给消费者的立体性商品展示、功能演绎、使用方法等，使消费者的购买活动成为真正的购物体验，使网络零售能够成为传输高品质生活质量和健康的生活方式的平台。

（三）转变连锁零售业盈利模式，提高商品经营能力

国外的连锁零售业，采取传统的赚取进销差价模式，销售商千方百计降低费用，建立自己的采购体系，低进高出，从而实现与供应商、消费者的多赢，由于不存在进场费的问题，而是买断包销，零售商赚取该赚的利润，而我国的连锁零售业以联营为主，即通过出租场地招厂商和商进店，通过征收租金、返点、通道费实现盈利，这种模式容易导致经营同质化、价格虚高，要缓和目前零供关系的紧张局面，连锁零售业经营模式要重新回归到以自主经营为主的盈利模式上，创造和谐的零供关系。零售企业要持续发展，必须把重点放在商品经营能力的提升上，经营能力的高低将决定企业的市场竞争能力。目前，很多零售企业都在调整经营思路，在培育品牌和买断品牌方面进行尝试，零售商不仅要采购商品，更应该为消费者提供一种生活方式，一种适合消费者生活的解决方案。

（四）不断优化渠道价值链，增加总利润

优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、连锁零售商和供应商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方特别是连锁零售商和供应商双方的费用成本，回到连锁零售商通过主营业务盈利的模式上来，而我国企业则是向供应商转移了成本，自己费用的减少是建立在供应商费用增加的基础上，因此渠道费用不能成为连锁零售业的主要盈利模式，这部分收入可以作为为供应商提供促销服务的费用支出，而不应全部转化为企业利润，连锁零售业可以通过购销差价，优化供应链，减低成本，建立品牌优势等方式增加利润。因此，我国连锁零售业的盈利模式要逐步转移到优化渠道价值链的共享收益上来，包括建立完善的物流配送体系。

（五）利用信息技术强化企业的竞争力，实现价值共享

广泛地利用信息技术已成为我国连锁零售业竞争取胜的关键性武器，连锁零售业在实现自身跨越式发展中，提出了集团化经营、多业态融合、跨地域发展布局、网购与多渠道零售、卓越消费者体验、品类管理与优化等管理诉求，大规模渠道连锁的开展本身也是信息化的过程。连锁零售业充分运用虚实零售及分销相结合的模式，以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴，实现多赢共赢与价值分享，而协同销售平台的基石，则必然是同样开放高效、贯通各方的云计算信息系统和服务体系。云计算是一种基于互联网的、通过虚拟化方式共享资源的计算模式，连锁零售业云计算的运用，已经从单纯的IT技术层面，转向了以技术创新驱动管理变革，并实现商业模式创新和产业链重构。

综上所述，在外部市场环境已发生变化的情况下，连锁零售业必须在经营战略、商品品类和运营管理上进行调整，实现差异化经营，以高效的经营模式实现内生增长，并配合多元化发展以应对消费者行为和需求不断变化、竞争日益激烈的市场环境。

参考文献：

1.郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式.东方出版社，2006

2.郑昕.零售管理.科学出版社，2010

零售业盈利模式范文篇4

桑坦德银行经营成功的表现

在金融危机和欧债危机对商业银行的冲击背景下，欧美大型商业银行表现的比较脆弱，而桑坦德银行则逆市发展，在危机中还不断并购整合，安稳过渡。2015年以净收入指标比较，成为继汇丰之后的第二大欧洲商业银行，一级资本排名全球16位。

营业收入增长相对稳定。近年来桑坦德银行营业收入波动较小。从2007年到2015年呈增长态势，如下图所示，2013年收入下降，主要因为外部经济形势恶化，尤其是欧洲大陆的信贷资产需求降低和低利率政策，导致该行利息收入下降较多。（见图1）

盈利规模略有波动，但仍保持每个季度盈利状态。桑坦德银行经受住金融危机的考验，而随后的欧债危机对该行的盈利波动影响较大，如图2所示，2012年盈利因西班牙经济进一步衰退拖累，J款需求下降，同时政府要求银行对不良地产贷款增加坏账计提拨备，桑坦德银行2012年全年计提贷款损失准备185亿欧元，远高于近年来的100亿欧元左右的损失准备，其中仅地产贷款提取了61亿欧元，严重影响了本年度的盈利规模。

低利率环境下，净息差保持较高水平。为刺激经济增长，欧元区不断降低其基准利率，由2007年4%水平下降的目前零利率水平。低利率政策对商业银行的净息差是一大挑战，尤其是经营传统商业银行业务，以利息收入为主要收入来源的桑坦德银行，面临的压力更大。从2008年开始，桑坦德银行就不断强调提升息差水平，也取得较好的效果，其净息差由2007年的1.92%上升到2015年的2.89%。净利息收入对总体营业收入的贡献呈绝对优势。2007年的净利息收入占比为54%，随后逐年增长，到2012年达到70.9%。（见图3和图4）

经营效率高，成本收入比优于同类大型商业银行。2008年金融危机后，桑坦德银行认为在新的银行经营环境下，外部环境对银行的负面影响是一个中长期过程，国际银行业的收入必然下滑，商业银行必须提升生产效率，降低成本恢复盈利。2015年桑坦德银行的成本收入比为58%，与欧美大型商业银行平均数值比较，低于14个百分点。

在大型商业银行降规模背景下，资产规模仍稳步增长。此外在欧美大型商业银行普遍降杠杆，压缩资产规模的背景下，桑坦德银行的整体资产规模却保持稳步增长。桑坦德银行坚持传统商业银行模式，贷款在其总资产中占比较高，一直维持在60%高水平。（见图5和图6）

经营成功原因之一――长期稳定的经营模式

打造大型简单银行经营模式

一是推进区域多元化经营。桑坦德银行在区域布局方面，寻求在成熟市场和新兴市场间平衡。该行的关键优势是其“9+1”的核心市场（阿根廷、巴西、智利、西班牙、美国、墨西哥、波兰、葡萄牙、英国以及欧洲的消费者金融业务），为1.21亿客户提供服务。除本地化提供服务外，桑坦德还通过全球业务单元开发产品，并依靠集团零售网络销售，为全球客户提供服务。

二是突出零售和商业银行传统业务。该行在核心市场上的零售和商业银行有很高的市场份额，在这些核心市场主要提供传统存贷款业务。到2015年年末，欧洲大陆员工总数为58049人，分支机构5548家；英国员工人数25866人，分支机构858家；拉美员工人数89819人，5841家分支；美国员工人数18123人，783家分支机构。2015年零售和商业银行的盈利贡献占比达到81%，拉美地区、英国、欧洲大陆、美国的零售业务贡献占比分别为28%、22%、24%、7%。

三是各子公司自治模式。一是各子公司在资本和流动性方面自行管理，集团的资本和流动性由公司委员会协调。二是各区域子公司按照当地标准管理并且人员结构也是当地化，确保对当地市场客户有深入了解，同时也强化与集团的协同。三是集团一方面受欧洲央行的监管，另一方面各区域市场还遵守当地监管机构的规则。四是各子公司制定自救方案，严谨审慎管理，防止集团不同区域经营单位之间的风险传染，以减少系统性风险。

集团公司中心单元（CorporateCenter）的价值增值模式

在桑坦德银行子公司自治模式下，集团设立公司中心作为支持和控制单元，负责集团的风险、审计、科技和人力资源、法律事务、沟通和营销等事务。在公司中心的价值增值方面，体现在以下三个纬度，一是国际化人才，遵从公司文化，并在全球统一品牌下为客户提供服务。二是稳固的资产负债表，审慎风险管理以及全球控制框架。三是创新、数字转型和最佳实践，集团内经营最好的方案迅速在集团其他经营区域实践，并根据当地特色作出相应调整。

零售业盈利模式范文篇5

关键词：网络零售供应链

1.实体零售企业内外交困

近年来，传统零售商的生存环境发生了重大变化。随着购物中心、网络购物等新兴业态的崛起，零售渠道间的竞争异常激烈；同时，物业租金、人力成本等经营成本又逐年上升，传统的实体零售企业被迫处于内外交困的境地。

即便在网购冲击到来前，传统实体零售企业的盈利模式――传统连锁超市收取通道费的模式以及传统百货企业联营扣点、充当二房东的模式，也饱受诟病。与之相比，网络零售企业的盈利模式更多元化，除了自营商品赚取买卖差价外，还能以经营平台、介入供应链金融等多种方式盈利。

2.互联网零售凶猛，渠道冲击明显

2.1网购用户规模持续上升，网络零售持续快增

截至2013年底，中国网民规模已达6.18亿人，互联网普及率达到45.8%；其中网购用户规模达到3.02亿人，网购渗透率达到48.9%。2013年，中国网购交易规模占社会消费品零售总额的比重达到7.9%，较2012年提高1.6个百分点。美国2013年的网络零售额为1.57万亿元，占社会消费品零售总额的比例为5.8%；两相对比，可以看出，中国现已成为销售额和渗透率最高的全球第一大电子零售市场，且由于电商持续下沉渗透低线市场、移动购物迅猛发展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望继续保持较快的增长态势。

与传统实体零售市场的平淡相比，网络零售市场除了仍以高于国内消费增速的速度增长，行业竞争格局的合众连横也更为精彩纷呈。

2.2B2C规模持续提升，移动购物市场爆发式增长

2013年中国网络购物市场中B2C交易规模达6661.1亿元，在整体网购市场交易规模的比重达到36.2%，较2012年提升5.7个百分点，2014年一季度继续提升至39.9%。B2C市场的持续快速增长也成为整体网购市场交易规模维持较快增长的主要推动力。

随着移动网络基础设施的完善以及移动互联网用户的增加，作为网购市场的分支之一的移动购物市场保持高速增长态势：2013年移动网购整体交易规模1696.3亿元，同比增幅达168.6%，移动网购渗透率9.2%，较2012年提高4.4个百分点；2014年一季度交易规模继续提升至641.9亿元，同比增长140.8%，远超同期整体网购市场增速。

2.3网络零售已然成为重要渠道

近年来高速增长的网络购物搅动了整个零售格局，零售业生态系统也正在发生变化，线上渠道正在抢夺线下渠道的蛋糕。时至今日，传统线下渠道已经不能无视线上渠道的存在，网络零售也逐步成长为零售业一支不可忽视的渠道力量。

零售百强榜单自2012年度起开始纳入网络零售企业的统计，2012年、2013年分别有8家和9家网络零售企业入榜，且2013年度天猫超越苏宁位居零售百强首位。2013年进入百强的9家电商销售规模达到5732.7亿元，占百强整体销售规模的比重为20.7%，较上年提升6.2个百分点。

2.4中国网络零售的强势崛起归因于实体零售的低效率

迅猛发展的中国网络零售已经成为中国零售渠道中不可忽视的重要渠道，且网络零售在中国的崛起更为强势。2012年，中国前100零售商中有8家互联网公司入围，其销售额占前100总销售额的39.3%；而在美国，则只有3家纯互联网公司进入前100，销售额之和只占到3.7%。充分显示，当美国的网络零售只是整体商业的补充时，网络零售已经成为中国零售业的中坚力量。

在中美间产生网络零售渠道力强弱不同的原因，主要是中国原有实体零售渠道的低效率。美国流通在将近200年间先后经历了工业化和信息化，形成基于工业时代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中国的流通业只有20年的历练，整体流通业还处在初级发展阶段，2005年前后连锁经营处于巅峰时刻时，电子商务就接踵而至。尽管在中国出现了发达国家的所有零售业态，但由于中国流通企业缺乏信息技术和现代管理技术的深度应用，整体交易效率处于较低水平：据测算，2012年美国1元的批发零售业增加值所支撑完成的最终居民消费值是6.04元，其交易效率是中国的1.56倍。

同时，中国特有的层层分销的品牌制，导致终端渠道商品加价率高；而当互联网零售带来渠道的扁平化、商品价格的透明化以及交易效率的提升时，中国原有的传统实体渠道显得更为脆弱，进而成就了网络零售的强势崛起。

3.传统实体零售企业亟需积极变革

3.1传统实体零售的转型需要“一个中心”

笔者认为，不管零售渠道格局如何改变，零售企业首先需要明确的是零售业的本质，即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的定位本身就是服务业，需要联合品牌供应商服务消费者。

因此，传统实体零售企业的转型必须“以消费者为中心”，首先要了解消费者需求，然后进行聚焦，根据消费者定位进行渠道布局、商品品类组织，通过线上或线上渠道为所定位的消费者提供所需的商品和服务。互联网等新兴信息技术改变、颠覆的是零售的外在表现形式，并未颠覆其本质；这些信息技术手段对传统业务的流程、组织再造，归根结底是服务于“满足消费者的需求”这一本质。

3.2传统实体零售的转型需要“两向转变”

在坚守“以消费者为中心”这一基本点之下，笔者认为，传统实体零售企业需要从两个方向去改变，即外部渠道的多样化和内部组织结构的重构。

3.2.1外部渠道的多样化

笔者认为线上网络零售和线下实体零售并非你死我活的关系，有能力的零售商完全可以利用多渠道经营，以达到吸引更多消费者、实现更多销售额的目标。

进行多渠道尝试是传统实体零售商未来继续成功的利器。线上线下的融合将是零售业未来发展的大趋势，传统实体零售商运用新的信息技术手段推动转型、抑或是线上纯电商更加注重线下营销推广、客户服务、或者是拓展线下实体店，都可能是未来零售业发展的方向。

移动互联网的爆炸式发展，既使得原来在PC端占优势的电商企业纷纷布局移动端的发展，又给传统的实体零售企业带来了O2O转型的机遇。从2013年9月开始，多家零售业上市公司陆续与腾讯、阿里巴巴等互联网企业合作拓展O2O模式，合作内容包括流量、营销、会员、数据、支付等层面。

尽管传统实体零售企业的O2O才起步，效果也并未显性化，但从长远的战略布局考虑，O2O的转型仅仅是个开始，给消费者提供无缝体验的“全渠道”经营才是未来。

全渠道可以让企业与消费者无缝沟通、可以在不同渠道间无缝切换，从而为消费者提供最佳体验。笔者认为，目前阶段而言实现全渠道难度很大，传统实体零售商可从两个维度去考虑进行逐步转型：首先，从发展实体门店看，在原有门店要充分发挥实体门店能亲密接触消费者、提供服务和体验的优势；在门店扩展时，可考虑更贴近消费者的社区商业模式或便利店模式、或者是提供更多餐饮、娱乐休闲的体验式购物中心模式。其次，除了实体门店以外，对于虚拟的渠道如网络购物、移动购物等，考虑积极介入，充分发挥线上线下的联动优势，先实现多渠道运营进而进化至全渠道。

3.2.2内部组织重构、流程再造

笔者认为，传统实体零售企业一方面要顺应行业发展趋势，积极吸纳互联网思维新思维模式，借用互联网、移动互联网、大数据等技术改进自身营销、管理模式；另一方面，需要改变原有盈利模式，其应对之策可能是增强自营能力、开发自有品牌以提升盈利能力。从具体的渠道运营看，还需要根据各自的消费者定位进行商品品牌、组合结构的调整，适应多渠道运营的需要培养单品管理能力，并做好客户管理及数据分析以便为日后的优化提供数据支撑。

零售企业需要的是对“人货场”的组织能力，对“资金流、信息流、物流”的掌控能力。而随着零售新时代的来临，互联网、移动互联网拓宽了“人货场”的概念，也使得传统零售企业原有的竞争优势不再。从传统零售企业内部来看，信息化带来的不仅仅是电商渠道的增加，更将是企业组织架构、组织制度、运营方式、业务流程、盈利模式的全方位重构。

3.3充分重视高科技信息化手段

技术进步从未停止，零售业态的发展也不可避免的受到更多先进信息技术的影响。从目前来看，信息技术在渠道、客户服务、支付、营销、客户管理及数据挖掘等多方面，都对零售业各个环节产生了巨大影响。未来还会有更多的技术进步让我们的生活变得更便捷、更愉悦。如大数据、云计算、虚拟现实、可穿戴技术等。这些技术会得到更多的应用，比如可以通过大数据、云计算的应用，实现精准营销、个性推荐，从而适应消费者的个性化需求。

笔者认为，不管信息化技术如何发展，改变的只是商业外在的表现形式；抛开技术进步的因素，零售业的本质从始至终都未改变――即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的历史，本身就是一部业态更替进化史，不断产生新的更具成本优势、效率优势、购物体验优势的业态，优胜劣汰中不再符合时代需要的旧业态将被取代。于传统实体零售企业而言，充分借力信息化手段、引入创新思维，以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式链接供应商与消费者，重构供应链及商业模式，满足消费者需求、改善消费体验，才能适者生存。

参考文献：

[1]任海英，张飓.基于Agent的社交网络“购物―分享”模型及电商应对策略[J].中国经贸导刊.2013（06）

零售业盈利模式范文

2001年当湖南长沙湘雅附一院对面开张的第一家“老百姓大药房”开启了中国平价药品超市的序幕，这种源于与医院药品药价竞争的药品平价概念迅速蔓延到药店与药店之间药价的竞争。回顾中国药店尤其是连锁药店发展的过去六年中，无论是开店年、加盟年、连锁年、还是利润年、模式年，以及今年的药店管理年，平价的概念始终贯穿药店发展的始终。平价已经称为了药店经营的一种常规模式，而与之相呼应的商业渠道快批模式，又使药品市场价格更加透明化、信息传达和反馈更加及时，反过来又加剧了这种以价格竞争为主要手段的药品零售市场的竞争。同时也让更多的药店主动或被动地加入到药价竞争的行列中，“平价药房”的标语几乎瞬间贴上了所有药房的外墙和门柱，平价的普及率几乎遍布大江南北。以平价的方式吸引商圈中的消费者的影响力越来越弱。前几年平价大药房开业时消费者排长龙购药的现象越来越少，难怪听见有的消费者常说究竟哪家药店的药便宜很难说清。

当然平价药房的模式在过去几年的确成就了不少连锁药店的发展，一些平价药品超市也逐步在消费者心目中形成了一定的品牌和信任度，连续几年百强连锁排名第一的湖南老百姓大药房就是最典型的一例。在过去连锁药店发展的不同阶段中，平价经营模式、多元化经营模式、驻店促销模式、联盟采购模式、贴牌模式等各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。然而连锁药店发展到今天，零售市场竞争环境的变化，这些曾经给连锁药店发展带来成功的各种盈利模式却逐渐变成了连锁药店继续发展难以逾越的瓶颈，盈利模式之间的相互矛盾和各有利弊，很难让连锁药店的发展清晰而明确的贯彻执行下去。尤其是以价格竞争为主要手段的药店经营模式，因其壁垒少，容易模仿和复制，很难成为连锁药店市场竞争的核心竞争力。而市场过度的价格竞争所导致的整个药品零售行业的利润急剧下降，药品零售行业陷入市场价格竞争的恶性循环泥潭之中，连锁药店的发展明显受阻而缺乏未来核心发展的动力。认清形式，审视度势，谁能真正在迷雾中看清局势，及时调整零售药店的经营战略和思路，冲出药品平价之争的泥潭，谁就有可能成为下一个药店发展时期的胜利者。

虽然药品平价现象已经成为符合医药行业发展的必然产物，平价现象无法避免。但他绝非连锁企业未来发展的核心竞争力。随着零售药店规模化和经营管理统一性化进程的加快平价经营模式将日趋淡化，取而代之的将是冲出药品价格平价竞争泥潭，苦练内功，加强连锁企业内部管理和运用机制，提升连锁药店经营管理水平，提高门店各级人员零售经营的专业化技能和专业化知识，树立在消费者心目中药店品牌形象和美誉度，演变门店资源优势，真正树立以顾客服务为中心的药店发展观，加强药店医学和药学服务水平。中国药店正在从多元化经营模式向专业化经营模式演变，消费者的心理逐步走向成熟，对专业化服务的需求将会越来越迫切。

今年作为平价概念起家而取得重大成功的湖南老百姓大药房，在经营思路上也开始悄然转变，有计划有步骤地全员培训和门店零售设计等经营理念蔚然成风，在门店布局和销售氛围提升等零售设计方面有了更加专业化的指导；在品类管理和采购上更加科学化和合理化；在消费者药学服务方面，更加注重店员的医学和药学专业知识水平的培训和提高，尤其在平价药房中销售占比较大的慢性疾病的知识普及和提高方面更是下足了功夫；在门店专业技巧方面更是注重所处商圈中客流资源的充分合理挖掘，科学合理地完善门店产品品类的组合；提高门店各级人员的专业技能并扮演好各级人员在门店中的合理角色；提升门店店员素质与产品科学合理地推荐，以及产品组合营销，准确把握店员推荐高毛利产品的时机，提高店员推荐产品的成功率等等门店经营管理技巧。转变药店盈利模式和方向，其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。

冲出药店平价之争，平稳转变药店经营模式其核心经营思想就是苦练内功，提升门店自身盈利能力，继而建设和打造自身门店的资源优势，同时还要注重充分利用上游供应厂商的市场推广资源，获取连锁药店更多的经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、提升药店经营管理水平，树立药店品牌形象，建立和完善门店的经营优势资源。二、善于利用和挖掘上游供应厂商的市场推广资源为我所用，并通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。

零售业盈利模式范文篇7

然而，2012年，李宁公司出现高达19.79亿元的首次亏损，当日公司股价一路下挫4.09%，相比1月21日7.07港元的股价，跌幅高达37%。只要我们从股东价值的角度来审视李宁公司，就能发现原本光彩夺目的背后所蕴含的信息。

一、两种不同的现象

2008年北京奥运会召开，拉动了对体育产品和服务的刚性需求，提升了城乡居民的体育运动参与度，掀开了本土体育用品公司的产业增长大幕。然而，消费红利带来的饕餮盛宴仅持续了两年，自2011年开始，由于内需减弱、产品成本上升和产能过剩，各体育用品公司均出现了销售额和利润缩水的情况，本土产业老大“李宁”2012年遭遇了自2004年赴港上市以来的首次亏损。

虽然引入了战略投资者TPG和GIC，但股票市场对李宁公司的信心却并未得到提振。产业特性导致体育用品产业发展对居民消费层次的依赖更明显，而深层次的原因，是追求“开店”经营以占领市场份额的模式，资本成本观念淡漠，忽视了对经营质量的管理。当公司掌握的资源不能发挥价值创造作用时，规模扩张不仅不能带来预期的盈利，反而会因大手笔占用产业资本损害股东利益，这种“跑马圈地”的短视发展模式在我国体育用品产业中被复制并发挥到了极致。

行业低潮作为一种使企业强制性回归本源的机制，在李宁公司表现为关闭门店、销售收入下滑、巨额亏损等。那么，怎样才能通过前馈性的机制识别行业大潮里的危机，做出合理的投资决策呢？从表1中我们能得到些许明晰的回答。对于规模扩张式的经营而言，只要存在利润，便会无限制地将分店开下去。自从经历了2008-2009年狂飙突进的销售增长后，公司的资本回报率已处于颓势，且在2011年陡降。相对地，公司的资本成本率却一直保持在13%左右。2006-2011年的年报虽然讲述的是账面盈利的故事，但是从EVA与净利润的比值来看，为股东创造的财富仅为账面盈利的30%-60%，2011年的盈利数字甚至掩盖了侵蚀股东财富的实质。这便是净利润和EVA衡量下两种经营情况的背离，后者更清晰地给出了投资者财富是积累还是削减的答案。

二、资本背后真实的盈利

资本回报率如过山车陡降，经济增加值在2011年由正转负，究其原因，从理论上说，不过是“被催熟”行业在收缩期的通病。而从资本回报率、经济增加值和净利润三者的关系来观察，则体现为规模扩张的恶果，即高资本支出、高库存以及痴迷营销“魔咒”。

1.大手笔的资本性支出

奥运会掀起的体育消费狂潮，使公司错估了消费市场容量。表2中列示了公司自2006～2012年的规模扩张情况，2008年公司的销售额出现了53.84%的增长，为前后7年来的最快增长，其后直到2010年增速放缓。2008年李宁的门店数量为5000家，至2011年已经超过8000家，公司管理层甚至雄心勃勃地制定了到2013年门店数量增加到10000家的目标，集团经营陷入了盲目的扩张狂欢中。店铺扩张带动对资本的需求，2006-2012年，公司的资产负债率从35.37%飙升至73.25%。

与此同时，资本性支出存量亦出现了飞速的增长，2008年高达123.98%。同时，李宁的版图从国内市场扩展到了国外市场，借壳香港“快意节能”从传统的体育用品制造扩展到了全产业链的体育帝国。在张志勇的带领下，公司的经营业务涉及欧洲、东南亚、北美等地区，在欧洲推进传统的经销商模式，在美国“与狼共舞”试水电子商务。“跑马圈地”式的规模扩张，在抢占核心市场份额的同时，也模糊了主业抢占关联产业的份额，忽视了产品附加值的提升、渠道消化能力的控制，高额的资金占用带来资本成本攀升，使公司陷入了内外市场交困、主业不振、库存高的扩张“魔咒”。

2.规模导向的营销模式

局限于传统短缺经济下的思维定式，公司在市场供求关系上的认知和行动滞后，对原本布局过剩的分店推进了“大批发”式的低质量发展。

如表3所示，自2006—2012年，公司存货和应收账款除在2009年销售旺季、2012年“渠道复兴计划”中得到短期释放外，其他均为连年增长，存货在2011年增长40.64%，应收账款在2010年增长56.92%。在“品牌商

商

零售终端”的销售模式下，品牌商以将产品批发销售给商为目标，不关注零售终端的消纳能力，品牌商销售与市场需求之间的摩擦增大，导致库存很高。随之而来的滞销存货往往采用折扣、延长收账期、扩大赊销范围等手段处理，致使公司缺乏高附加值的投入。存货和应收账款增长，整体拖慢了公司资本的周转速度，进一步加大了资金占用的成本，这一情况在2012年达到了顶峰。

为了缓解经营周转压力，公司只能借营销应对产业严冬，体现为被动开展的大手笔库存清理计划，以及主动祭出的高额广告赞助支出。

2012年7月，李宁启动了“复兴计划”，针对-经销商制定了“渠道复兴计划”，直接措施是以非现金、抵消应收账款的方式改善经销商的财务状况和现金流量，但着眼点却是释放零售终端的库存压力，实现集团的“轻”资产运营。渠道复兴计划的费用预估为14—18亿元，释放的部分效应构成了2012年年报的亏损来源。而李宁推崇的职业经理人制度和体育营销活动一直吸引着消费者的眼球。2005年乐淑钰空降，2007年方世伟、徐茂勋加盟，2010年品牌重塑计划实施，2012年公司坐上CBA主赞助商交椅、祭出1亿美元签下NBA的怀恩韦德，上述营销支出，进一步挤压了不景气环境下产品的盈利空间。

从表4可知，公司各项盈利指标均在行业膨胀期2008～2009年实现高速增长，其中ROE、净利收现比均在2009年达到顶峰，但在2011年则出现了显著的增长断档，并于2012年出现了赴港上市来的首次亏损，本次亏损，除了前述营销支出、库存周转的影响外，财务杠杆的提高也“功不可没”。

增长后劲的缺失、盈利能力及盈利质量的持续降低，源于传统的规模扩张模式下对“股东财富观”的忽视。高额的变革费用和营销支出，仅停留在总部的形象构建上，却并未深入零售终端提升品牌溢价能力，收入效应远不及营销支出，加大了实现盈利目标的难度。而海外经营的种种迹象则显示，要在国内“旧山河”未收拾好的情况下，开辟海外版图，对于李宁来说，已是步履维艰。

三、追求的是规模还是盈利

扩张期内高额祭出的赞助商费用、去库存成本以及将零售终端排除在外的三级营销模式，明确显示公司在“规模”和“盈利”两种经营模式中选择了前者，销售收入和利润的增长使得企业忽视了价值创造，未能准确衡量资金的使用效率和资产周转情况，导致资金回报率的下降和经营周转困难。

从体育用品产业的生命周期来看，20世纪90年代末的休闲消费支出结构调整催生了行业的先导期，其后直到2010年均为行业的成长期，尤其是奥运营销带来的运动参与度提升成为需求爆发式释放的契机，却也带来了本土产业的通病，“单店增长+批发销售”的扩张模式被发挥到了极致，具有“国人血统”的李宁，更是单挑起国内市场的半壁江山。李宁、安踏、特步、361度、匹克相继赴港上市，行业的大繁荣使投资者对于资本回报和成本的概念淡薄，处于卖方市场的公司在经营管理上也淡化了扩张风险的监控。2011年行业拐点出现，由于参与者过多和管理方式粗放，市场份额大幅萎缩，高额的资本性支出进一步拖累了公司业绩，李宁不得不采用关闭分店的方式，收回前期投资。

为应对行业二次洗牌，体育用品公司相继进行了零售业务重组。李宁在2012年有两大动作，一是提出“渠道复兴计划”，开始推进对零售终端的管理，通过快速反馈销售数据，及时洞察消费者需求，缩短产品的更新周期；二是进军房地产行业，借房地产盈利改善公司业绩。然而，消息公布当日公司股价下跌4.76%，体现出投资者对李宁进军房地产胜算几何的顾虑。

度过行业高涨期之后，股东对投资风险和资本使用效率有了更深刻的认知，不仅关注净利润的规模增长，更重视如何在运营上减少过剩产品的市场投放，加速存货和应收账款周转，提高资金使用效率，在低谷期保持稳定的资本回报。而2011年—2012年，李宁不足4%且动辄为负的资本回报率，显然无法实现股东的诉求。改善资本回报，是李宁现阶段必须做好的功课。

四、畸形的资本结构

EVA与传统净利润的差别是对资本成本的考虑。从历年年报来看，虽然李宁公司即使在高涨的2008-2009年对财务杠杆的使用都相对谨慎，但是从财务杠杆的变化趋势看，却具有“逆市上扬、期限错位”的特点。如表5所示，2006-2009年，销售净利率、总资产周转率、权益乘数均表现出增长趋势，自2010年开始，销售盈利空间受到挤压，资产周转逐渐放缓，而负债融资却始终一路上扬，尤其是在2012年相较于2011年，权益乘数同期增长77.09%，进一步强化了亏损。

此外，公司的营运资本筹资策略也与行业环境不符02006-2012年，投资于流动资产的长期资金由12.73亿元上升至16.11亿元，而保守估计经营性流动资产由6.64亿元上升至33.27亿元，经营性流动资产的来源由长期资金过渡到近半数由流动资金垫支的情况，债务期限结构由保守型向激进型转变，进一步加剧了短期经营的压力。

从理论上讲，在行业萎缩期为避免销售收入和利润下滑的效应放大，应在降低资本成本和保障股东收益二者的权衡下，偏重后者，遵循保守的融资策略。而李宁的财务数据则显示出筹资决策的风险与收益失衡、财务杠杆的逆市增长以及营运资本的期限错配，降低了资金使用效率，加剧了亏损效应，并且提升了短期偿债风险，在缺乏盈利能力支撑的环境下，此种经营策略无疑会进一步损害股东利益，使公司陷入融资两难的局面。

五、管理者心中的股东价值

鉴于公司业务及报表存在的问题，本文认为，分店的开设、主业与辅业的协调、营销活动的导向以及融资渠道的选择，覆盖了固定资产投资、业务分部划分、营销费用控制以及资本结构管理四方面。从业务规划上看，李宁在行业转折点面临的是要“规模”还是要“盈利”的抉择。在门店数量节节攀升、销售份额逐渐增加时，应以股东财富为导向，从“开源节流”的角度，借助EVA的资本回报与资本成本观念，思考规模扩张的“性价比”。

首先，在2010年行业的拐点出现时，李宁仍然进行盲目地进行规模扩张，忽视分店本身的盈利性，使企业丧失了长期“开源”的动力。张勇曾提出“用销售额而不是利润去决定融资的额度”，其中的“销售额”特指零售终端销售额。规模经营以地毯式的开店占领市场，以大批发的形式销售，在销售收入的衡量上将零售终端排除在外，必然形成库存高、制约上游的“倒逼”机制，形成过剩生产能力的浪费和狂欢后企业规模的萎缩。

其次，靠销售费用和市场费用获得订单从长远来讲不具有持续性，高额的营销支出不能被销售增长和品牌溢价弥补，进一步使公司失去了“节流”的能力。但行业膨胀期的充裕资本会使企业产生一种“钱来得很容易，闭着眼也能挣钱”的错觉，对于投入产出比的要求变得很低甚至很无奈，这种金钱驱动下的销售，往往借表面的繁荣掩盖了股东财富侵蚀的实质，吸引着新的资本涌入。

零售业盈利模式范文篇8

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

零售业盈利模式范文篇9

【关键词】零售业资本结构因子分析回归分析

一、引言

资本结构问题一直是西方财务理论中的热点问题和难点问题之一。资本结构理论是西方企业财务理论的主要内容，它是研究资本结构中债务资本与权益资本比例的变化对企业价值影响的理论。随着现代经济学和金融学的发展，对资本结构的研究越来越深入，并形成各大理论流派，如净收益理论、经营净收益理论、传统折中理论等等。现代资本结构理论源于20世纪50年代的莫迪格里安尼和米勒提出的MM理论。

随着计量经济学的发展，实证方法对评价、验证各种理论学说和启发新思路起到非常重要的作用。已有的研究已经证实，行业是影响资本结构的一个重要的因素，不同行业的资本结构存在着显著的差异，这就有必要对按行业划分进行相应行业的资本结构的研究。目前对资本结构的研究已经遍布各大行业，但对零售业的相关研究还较少。

随着我国市场经济的逐步完善和产业结构调整的步伐加快，扩大内需的政策导向已经日趋明显，这势必给我国具有“大消费”概念的零售业公司带来重大的发展机遇。研究零售业上市公司资本结构的影响因素，有利于零售业公司的资本结构优化，更好地推进我国经济模式的战略转型。

二、问题处理

（一）变量与样本选取

通常行业内公司的财务指标和企业规模对公司资本结构存在影响。我们选取较为常用的公司财务指标（X1至X11）和象征企业规模的资产总计的自然对数和股本的自然对数作为企业规模的考察变量，研究它们与反映资本结构的资产负债率的关系。

我们选取国泰安数据库零售业上市公司2010年的年报数据作为样本，选取常用的财务指标、资产总计的自然对数和股本的自然对数作为相关变量（见表1），进行数据分析。考虑到部分公司的财务指标数据不全，剔除相应公司后，得到60个公司样本。

（二）因子分析

考虑到变量数量较多，而许多变量之间存在一定的相关关系，因而我们对13个变量的样本进行因子分析。具体步骤如下：

1.我们先对X1至X13的样本数据进行标准化；

2.并建立样本的相关系数矩阵；

4.对A实施方差最大的正交旋转变换，得到旋转后的因子载荷矩阵；

5.计算因子得分矩阵。

使用SPSS的因子模型（主成分方法）实现上述过程，我们得出KMO值为0.548>0.5，我们认为基本可以进行因子分析。

共有5个大于1的特征根，根据解释的总方差（表4）的输出结果得知，这五个特征根的累计贡献率达到84%，因而提炼出的五个因子变量就已能较好地解释原始变量信息。

考察碎石图（图1），该图能够较好地呈现出样本相关系数矩阵的特征根的递减特性，可知前五个因子变量较好地解释原始变量。

考察旋转后的成分矩阵（表5），可知五个因子的内在涵义。

第1个因子在流动比率（X1）、速动比率（X2）与现金比率（X3）三个变量的因子载荷较高，结合本文的研究目的，我们定义第一个因子为公司的资产流动性变量（F1）。

第2个因子在资本密集度（X4）、固定资产周转率（X5）与总资产周转率（X6）三个变量的因子载荷较高，我们定义第二个因子为运营能力变量（F2）。

第3个因子在总资产增长率（X10）与营业收入增长率（X11）两个变量的因子载荷较高，我们定义第三个因子为成长性变量（F3）。

第4个因子在销售净利率（X8）、总资产净利润率（X9）两个变量的因子载荷较高，我们定义第四个因子为盈利能力变量（F4）。

第5个因子在资产总计对数（X11）与股本对数（X12）两个变量的因子载荷较高，我们定义第五个因子为企业规模变量（F5）。

相对而言，营业毛利率（X7）在第2个因子（F2）和第5个因子（F5）中的因子载荷都介于0.4至0.6之间，表明营业毛利率对运营能力和盈利能力都具有一定的贡献度。

基于旋转后的因子载荷矩阵和原始变量的样本相关系数矩阵，我们得到这五个因子的成分得分矩阵，结合经过标准化处理的原始变量数据，输出60家我国零售业上市公司样本这五个因子相应的得分。

（三）基于因子分析结果的回归分析

在公司正常经营的情况下，资产负债率介于0和1之间，所以并不满足回归分析中的正态性假设，我们在进行回归分析前对资产负债率作Logit变换，令Y=ln[Z/（1-Z）]。显然，Y取值范围为R，满足正态性假设。通过dY/dZ=1/[Z（1-Z）]>0可知，该变换为单调递增变换，所以将Y代替资产负债率并不会影响分析具体的结果。

建立多元线性模型：

Y=β0+β1F1+β2F2+β3F3+β4F4+β5F5+u

其中，F1=资产流动性，F2=运营能力，F3=成长性，F4=盈利能力，F5=企业规模，由因子分析得出。

利用SPSS对上述模型进行回归（Enter法），得到下列各表的输出结果。

模型调整的R2为0.513，拟合优度总体较好。

截距项、资产流动性、成长性、盈利能力的系数在5%的显著水平下显著，运营能力和企业规模的系数在10%的显著水平下不显著。

模型联合F检验的P值为0，在1%的显著性水平下显著，说明该模型系数不同时为0。

三、实证结果及其分析

通过上述统计分析，我们得出如下结论：

（一）零售业公司的资产流动性对资本结构具有负向影响

资产流动性主要解释的是反映公司短期偿债能力和资产变现能力的财务指标。资产流动性越大，资产的经营管理水平就越高，公司对外部资金的依赖性就越小，公司的负债率也相应较低。

具体到零售业，主要的经营特征是该行业的公司可能拥有大量的商品库存，使它们拥有较高的流动资产，这将提高相应公司的资产变现能力，公司对负债融资的需求也就相应下降。实证检验的结果较为相一致。

（二）零售业公司的运营能力对资本结构具有正向影响，但并不显著

实证检验的结果与传统观点一致，公司的运营能力和资本结构并无直接关系。

（三）零售业公司的成长性对资本结构具有正向影响

通常，高成长性的公司对资金的需求量较大，成长性对资本结构的影响取决于公司融资的选择。资本结构的理论认为，债权融资有很强的激励作用，并将债务视为一种担保机制。这种机制能够促使经理多努力工作，少个人享受，并且作出更好的投资决策，从而降低由于两权分离而产生的成本；但是，债权筹资可能导致另一种成本，即企业接受债权人监督而产生的成本。公司的融资方案取决于两种成本的权衡。

实证结果表明我国零售业公司的成长性更多还是依赖于债权融资，这可能与近年来我国股权融资成本日益提高存在一定的关系。

（四）零售业公司的盈利能力对资本结构具有负向影响

根据著名的啄食顺序理论，内部资金充裕的上市公司会选择较低的负债水平，由于公司盈利能力的高低直接决定着保留盈余的可能性和大小，盈利能力高的公司更倾向于内源融资发展，公司完全可以因而企业盈利能力与其负债水平呈负相关关系。

即便要采取外源融资，中国公司更倾向于通过资本市场增资扩股的形式进行股权融资，而不倾向于采取意味未来现金流出的债权融资。

这一实证结果与传统观点、直观认识相一致。

（五）零售企业的规模对资本结构几乎没有影响，且非常不显著

权衡理论指出，大公司倾向于多元化经营，具有较稳定的现金流，不易受财务困境影响，公司更倾向于较高的负债比例。因而，公司规模应与资本结构正相关。

零售业作为一个高度竞争的行业，较大的公司规模将使公司自身的规模优势将得以显现，规模较大的公司象征着较高的公司实力、前景，公司信誉相应较高；不仅如此，规模较大的公司为了利用自身的规模优势，会进行生产规模扩张，购货量也会较大，因而自身也会倾向于更高的债务比例。

实证检验的结果却显示公司规模对资本结构并没有显著的影响，说明在财务指标所显现的能力相类似的零售业公司，对自身的资本结构的偏好具有也具有相似性。

四、我国零售业上市公司优化资本结构的几点建议

根据实证结果并结合我国实际情况，当前我国零售业上市公司的资本结构优化可以尝试从如下三方面入手。

首先，我国零售业公司面临国家产业结构调整的大好发展机遇，相关公司应当把握当前时机，适当提高负债比例，借助外部资金实现自身在“大消费”时代的快速发展。

其次，我国零售业公司应当加强流动资产管理，提高资产流动性，降低公司对外部资金的依赖程度，使资本结构保持相对合理。

再次，我国零售业公司应当注重自身盈利能力的提高，这不仅可以实现更多的内源融资来源，也易于公司获得商业银行的贷款和自身在资本市场的增资扩股，降低外源融资成本。实现公司的多元化融资渠道，优化自身的资本结构。

参考文献

[1]骆建文.多元统计分析讲义（2011版）[M].未正式出版.

[2]高惠璇.应用多元统计分析[M].北京大学出版社，2005.1.

[3]巴克豪斯，埃里克森，普林克.多元统计分析方法：用SPSS工具[M].格致出版社，上海人民出版社，2009.4.

[4]伍德里奇.计量经济学导论（第四版）[M].中国人民大学出版社，2010.6.

[5]杨朝军，费一文.现代公司金融学（第二版）[M].上海交通大学出版社，2007.1.

零售业盈利模式范文1篇10

国代商的主要代表有天音、爱施德、中邮普泰、普天太力等。国代商最辉煌的时候是在2G功能机时代，当时的诺基亚、摩托罗拉、三星等主流品牌几乎全部都要通过国代商庞大的零售体系出货，手机国代商操控着国内外各大手机品牌的销售渠道，渠道渗透力极强，而且国代商拥有充分的定价能力，这就使得他们能够通过层层分销的差价模式，赚取超额利润。

随着3G时代的到来，智能手机更新换代加快，渠道开始多元化、扁平化，信息不对称的局面逐渐被打破，全国性、区域性的手机品牌层出不穷，品牌商直供模式兴起，电商渠道也开始迅速崛起，国代商对于整个分销渠道的掌控越来越被弱化，逐渐地沦为一种物流资金平台，丧失了对产品的定价权，导致存货增加，利润被压缩。2014年，天音通信亏损超过3亿元；而爱施德预计盈利仅剩500万-2500万元，较2013年7.84亿元的盈利同比下降96%以上。由此可见，国代商的辉煌时代已经过去。

手机连锁零售渠道的核心厂商主要有深圳恒波、迪信通、乐语。从整体行业的角度来看，手机连锁零售商向上对接品牌商和电信运营商，向下服务终端用户，可以说掌握着整个手机产业链中的最核心资源，在产业链中的地位举足轻重。随着国代商话语权下滑，电信运营商受营改增政策的影响产业链地位弱化，手机连锁零售商在产业链中的话语权有日益提升趋势。

手机综合零售商主要代表有国美和苏宁。它们最大的特点就是拥有大型综合卖场，依赖典型的商场模式，产品主要以批发为主，盈利模式比较单一，靠压账期获得资金的时间价值。这就导致它们往往在价格方面对手机厂商要求强势，需要把价格压得较低，以迅速释放库存，获得现金流进行资本运作。与连锁零售商相比，像国美、苏宁这样的综合卖场与运营商关系不够紧密，运营商增值业务基本无法承接，“短平快”的运作模式导致核心竞争优势单一，经营风险较大。

零售业盈利模式范文篇11

关键词：对外开放特点问题发展趋势

中国零售业发展现状

20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国零售业的特点表现为：

零售业规模迅速提升

2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。

从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。

新旧业态并存发展

对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4％。

尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。

市场集中度提高

对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。

零售业现代化水平提高

近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。

外资大举进入

据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。

中国零售业存在的问题

在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：

企业规模偏小

从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92％，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。

出现快速膨胀式扩张

中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77％，新店开张速度仅为年均24％，每店销售收入年均增速高达28％左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69％，但其开店的平均速度却高达89％，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10％以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。经济效益欠佳

在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。

区域差距扩大

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。

从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。

中国零售业发展趋势

走规模化经营道路

目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。

纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。

新型零售业态将进一步发展

大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。

科学管理和先进技术成为核心

世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

零售业盈利模式范文1篇12

大型零售业是指以国内某一较大城市万平米以上的大商场为依托，建立多个区域性网络分店，最终形成规模经济、扩大市场占有率、提高运营效益的零售产业发展模式。这种零售业发展模式适应了市场经济呼唤”大流通”的必然趋势，也为行业内企业提供了广阔的发展空间。大型零售业连锁化发展战略，有狭义和广义之分。狭义的连锁化发展，指在零售领域以一种业态模式进行连锁发展；广义的连锁化发展，指在零售领域以多种业态模式进行连锁发展。企业可根据不同的市场状况、发展阶段、资产实力及风险评价进行全方位的选择。

大型零售业连锁化发展的业态选择。大型零售业的营业形态简称“业态”。不同的业态是零售业对目标市场进行细分和选择的结果。如仓储式超市是为满足人们日常生活用品需求的选择、现代百货是为满足人们追求时尚品位生活需求的选择。大型零售业连锁发展的主要业态为：仓储式超市、超级市场、传统百货、现代百货、主题商场、购物中心、ShoppingMall等。

大型零售业连锁化发展的战略模式。第一、统一业态的发展战略。即把自己的发展战略限定在同种业态的范围之内，如仓储式超市、现代百货。充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平，大型零售业连锁发展的初期应以这种战略为主。第二、多种业态的发展战略。即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件，作灵活的发展，以“需求”和“供给”作为发展的很本依据。如现代百货可将自己的一个业种进行扩张，形成一个区域性的主体商场。

大型零售业连锁化发展的业态整合。以市场为导向的业态选择，对于连锁发展的整体战略与布局，可能出现三种营运形态，对其运营模式进行规范和整合是必要的。第一、连锁形态。指所选择的业态与以往的业态相同，如现代百货。这种形态可纳入大型零售业连锁发展战略之中进行统一管理。第二、附属形态。指所选择的业态是以往业态的一部分，如新开一家食品超市。他恰巧是以往传统百货的一个业种，这种形态也可纳入整体连锁发展的战略之中，进行统一的管理，可化为连锁业态的附属物。第三、单体形态。指所选择的业态与以往的业态联系较小。如家私市场，这种形态可作两种选择：1、单体形态能达到一定的量，则形成一个单独形态的连锁组织，统一管理，生产或经销部分可集中配送；2、单体形态不能达到一定的量，可以“多元化产业结构”和“连锁化产业结构”相结合，进行战略化的管理。

大型零售业连锁化发展的补充形式。零售业连锁化发展的根本目的是利润的最大化或成本的最小化。当企业连锁发展到一定阶段以后，某些业种主力商品的销售量会达到一定的规模，这就会为零售企业展现出一定潜在的利润空间，这些盈利空间来源于流通领域的批发环节或环节，以及部分生产领域的销售环节。适时地向相关的流通领域或相关的生产领域扩展，将零售企业的“成本中心”变成“利润源”，也不失为一种较好的经营战略。可通过经销采购、投资设厂，也可通过参股、控股的办法，形成“产、供、销”一条龙的运营格局。但当企业的发展没有达到一定的经营实力时，也会分散企业的发展资源，削弱核心竞争力。这一点已有一些零售企业进行了有益的尝试如上海华联。