绩效培训总结范文

省级广电网络管理体系构建谈(之四)

[编者按]截止本期，“省级广电网络管理体系构建谈”系列笔谈文章全部刊发完毕，但有关管理的命题，却在每一天的运营实践和市场开拓中，愈发显得重要且紧迫。在向作者敖芝强先生致谢的同时，热忱期待您的智慧与实践，来稿请发：.cn。

第五部：强化绩效考核导向员工行为

绩效考核很令人头痛，在管理界往往有“不搞绩效考核是等死，搞了绩效考核是找死”的说法。许多企业实施绩效考核，乘兴而来、败兴而归，甚至中途流产。

究其症结，一是管理者的认识不到位，认为不过是“打打分、扣扣钱”而已，甚至连绩效考核委员会都没有。很容易流于形式；二是考核方案设计本身存在问题，不具可操作性，如定性指标过多，受评价者主观影响大，必然导致被考核者对考核结果的不信服。

绩效考核的真正意义在于：将员工个人目标和企业战略目标有机联系起来；发现员工差距、准确找到问题，从而对下属进行有效指导、培养和激励；促使各级有效沟通，减少内耗、提升效率。

1绩效考核的6个要点

(1)指标置化：绩效考核指标，尤其是关键绩效指标(KPI指标)的设计必须科学合理，必须能量化；

(2)强化落实：成立由公司领导亲自挂帅的绩效考核委员会，强化落实、决不搞形式主义。

(3)本末正置：考核是为了及时发现问题，并进行有效的控制与纠偏，而不单纯是扣钱；

(4)重视过程不能只注重结果，更要注重过程，否则就会事事亡羊补牢：

(5)长期行为：绩效考核不能搞短期行为；

(6)立竿见影：考核结果要能迅速有效地应用。

2绩效考核的实施原则

(1)逐级考核与有效监督相结合的原则：省公司、地级分公司和县级分公司从上至下逐级考核，考核对象可向上一级绩效委员会提出申诉，绩效委员会介入调查并对违规操作者进行重罚。

(2)多维度考核原则：除经济创收指标外，还应包括内部管理规范化、客户满意度、党建与反腐倡廉等考核指标。

(3)分类考核原则：由于地区差异，各级分公司的经济发展水平有很大差别，可设计不同的绩效指标和分值权重。不搞一刀切。

3绩效考核指标设计

绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI指标)和综合管理指标。由于篇幅有限，本文仅对地级分公司的绩效考核指标进行探讨性设计，详见表5-1。

4、绩效考核周期

考核周期太长不利于及时发现问题，太短又增加无谓工作量，且一些数据也不具有实际意义。笔者建议，省公司对地级分公司的考核每年宜两次(半年和年终)；省公司对本部部门的考核、地级分公司对县级分公司和本部部门的考核宜每季度进行一次；部门对员工的考核宜每月一次。

5、绩效考核结果应用

(1)工资挂钩：以省公司对地级分公司的绩效考核为例，下一年下拨绩效工资总额(A1)=省公司核定给该分公司绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数；经营班子全年绩效工资(A2)=省公司核定给经理班子的绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数。每个地级分公司(含所辖县级分公司)及经理班子的绩效工资额度，由省公司绩效考核委员会研究决定。

(2)绩效沟通：各级绩效考核委员会完成本期绩效考核以后，针对出现的问题及时与相关岗位人员进行沟通，帮助分析原因、提出解决措施。

(3)结果公示：各级绩效考核结果在规定的时间内在省公司及分公司网站上公布，员工绩效考核在HR系统内公布。

(4)预警制度：绩效分数低于70分时，绩效考核委员将对被考核对象进行黄牌预警。若地级分公司有1个黄牌预警，省公司绩效考核委员会将与经理班子谈话，以分析存在的问题并提出改进措施；若全年累计2个黄牌预警，将对经理班子进行调整。地对县的考核亦然。

(5)及时兑现：绩效考核结果公布后须及时兑现绩效工资。

第六部：创新教育培训促进双方共赢

“人员数量偏多、员工素质偏低、人才结构性矛盾突出”，是当前各省广电网络公司面临的共性问题。从胜任能力素质模型的分析来看，员工能力素质与岗位匹配性普遍不高。所以，要尽快培训出适应于岗位需要的各类专业技能人员，以缓解“有人无事干，有事无人干”的矛盾，亦避免人员的无谓膨胀。

同时，整合意味着从分散走向统一、从事业转为企业，整个公司的思维和执行体系都发生着颠覆性变革，必须通过有效培训促使整个团队适应这种变革。

1培训类别

培训分为素质培训和技能培训两大类。前者主要针对专业基础知识的教育和学历层次的提高；后者主要针对员工综合管理能力和专业技术能力。

首先，按培训对象层次分。包括高层管理人员培训、中层管理人员(含技术管理人员)培训、业务骨干培训和部门普通员工培训。

其次，按实施培训的主体分为内部培训和外派培训。内部培训又分为新员工岗前培训和在职培训；在职培训包括转岗培训、任职岗前培训、外派脱产培训、外派不脱产培训等。比较重要的三种培训类别如下――

新员工岗前培训：公司的概况、发展战略、主要业务、经营理念、企业文化、管理制度、部门职能、岗位职责等；

任职岗前培训：员工晋升或横向变动时，需要扩展知识体系、更新知识结构，如管理技能、领导力提升等；

外派培训：针对某方面的紧缺高素质人才，在不能进行内部培训的情况下，挑选具有培养条件的优秀员工，外派到大学或专门培训机构进行学习培训。

2经费来源与管理

(1)法定比例提取：主要依据《关于印发《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》的通知》(财建[2006]317号)文件第三条第一款，即“一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支”。建议各省网公司按2.5％的标准提取。

(2)专业技能培训、素质教育培训和外派培训：可由公司和员工共同承担培训费用。

(3)培训经费管理：经费由公司人力资源部统一管理，必须专款专用。

3师资队伍建设

建设优质的内外部师资队伍是开展培训工作的根本保证。对于培训师有四项要求：

具有扎实的理论基础：对所讲授的内容不仅要知其然，而且要知其所以然，有较好的口头表达能力；

具有丰富的实践工作经验：对所讲的内容要能够理论联系实践，解决实际问题；

熟练掌握现代培训方法：形成交互式、讨论式、启发式的培训氛围，结合“头脑风暴”、“沙盘推演”、“情景重现”等方式，倍增培训效力，

了解并善于应用e-Learning(在线化体验学习与知识管理)等在线培训工具：使培训从集中化变分散化、从脉冲式变波浪式，节省成本、持续改进。(有关e-Learning的详细介绍，参见本刊2009年5月号P28《当广电遭遇e-Learning》――编者注。)

从长远来看，挖掘和培养内部师资力量，是培训工作的重点。详见表6-1。

4培训效果评估

通过评估，能够反映出培训的质量和实际效果，主要包括培训内容与方法以及培训效果的评估，如“课程是否实用?”、“方法是否科学?”、“培训后员工态度和工作技能是否有转变?”等内容。

另一方面，在培训结束以后要对参训人员进行测试(笔试与实践操作)，并将测试结果记入《员工个人培训档案(卡)》，作为以后培训和晋升的重要依据。对于测试不合格的，除了与其绩效工资挂钩之外，还将作为员工转岗、降级的重要依据。

5风险与共赢

投资培训，对企业和员工来说都具有成本和风险。

对企业来说，培训好的员工可能转身就离开了，投入得不偿失；而对员工来说，花费时间和资金成本参加培训之后，由于公司缺乏相应机制，迟迟无法施展，也很令人苦恼――如是，企业和员工对培训的积极性都受到严重打击，使企业培训进入尴尬的怪圈。相反企业为了解决人才需求，扛起锄头四处挖人，尤其是千方百计、花巨额代价去挖竞争对手的所谓“骨干人才”，更加助长行业内的跳槽风，恶性不正当竞争愈演愈烈。

其实，企业和员工对于培训的动因是一致的。企业培训的最终目的是通过提高员工能力，带来超过培训投入的后期产出；员工则希望通过培训加强能力、得到公司重用，获取更好的物质回报，以收回前期培训投资成本。基于共同的投资回报期望，构建共赢的培训机制即成为可能――

(1)建立培训体系：重点做好培训的前期调研，公司紧缺的各类人才，使培训工作从源头上就有的放矢，纳入规范化管理。

(2)培训费用双方共担：尤其是投资比较大的培训项目，如外派培训、出国培训等，通过签订相关培训协议，明确双方承担比例。员工承担的培训费用，通过在公司的服务年限和贡献逐年返还。

(3)构建科学、透明的企业用人体系：确保每一个学有所成的优秀员工都能得到受重用的机会，同时把培训结果作为员工职业发展的一个重要条件，增加员工参加的培训的机会动力!

(4)建立并展示清晰的职业阶梯：使员工对自身发展更具确定性。同时明确各种岗位所需的资质、技能，必须具有那些方面的经验、参加哪些方面的教育培训，使员工对自己的努力方向愈来愈明晰。

绩效培训总结范文

[关键词]人力资源管理；改革选人机制；提高用工效率；创新培训体系；建立考核机制

[作者简介]覃曾心，中国铁通广西分公司人力资源部经理，广西柳州545007

[中图分类号]F272．92

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2006)12―0086―03

中国铁通自2000年成立以来，特别是2004年移交国资委管理以后，通过加快内部机制改革，逐步实现了从计划经济向市场经济转换、从铁路专业通信组织向具有一定竞争实力的电信市场独立经营实体转换。经营体制的根本变革给铁通带来了较大的市场空间和发展机遇，提供了建立现代企业制度的必要条件，同时也给人力资源管理提出了更高要求。近年来，人力资源部门着力于推进用人、用工、分配机制改革，以适应铁通体制改革和经营发展的需要。但粗放的人事管理方式仍在人力资源工作中占据主导地位，人力资源管理没有真正从人力资源经营与开发的需要去研究人才的供求、培养与利用，以及建立有效的选人用人和绩效考核体系。如何实现人事管理向人力资源管理转变，主要应从以下几个方面加强这方面的工作。

一、改变粗放式人力资源投入方式。提高人力资源的使用效率

(一)增强人力资源的前瞻性和规划性。铁通作为新的电信运营商，要在激烈的电信市场竞争中占有一席之地、求得生存发展，不仅要在体制上创新，更重要的是实现科技创新，依靠强大的科技人才队伍增强企业竞争实力，实现铁通跨越式的发展。由于铁通是从铁路运输主业分离出来的，现有人才绝大部分是原计划经济管理模式下的管理人才和铁路专用通信人才，文化层次较低，年龄结构老化，而铁通成立后设备大量增加，科技含量高，业务发展快，急需大量管理、技术、维护、市场人员，人才问题成为了困扰铁通快速发展的主要问题。近年来，尽管采取了加强原有员工培训、学历送培和招聘大学毕业生等方式来改善员工队伍结构，但在短期内很难实现员工整体素质的全面提升。因此，必须根据公司经营战略要求认真做好人力资源需求预测和供给现状分析，制定科学务实的人力资源发展规划，在人才引进、培养、使用、激励等方面制定有效措施，有计划、分步骤地优化人力资源结构，提高员工素质，逐步塑造全业务、高技能的员工队伍。

(二)优化经营组织结构。以提高经营组织整体效率为目的，重新组织审定经营组织架构及定员编制，对于管理层次简单叠加、工作职责不清、管理关系交叉的机构要坚决调整，对无效益、低效益的基层营销组织要进行撤并。铁通从半军事化企业中剥离出来，机构设置受“大而全”的影响，加上铁通大发展给组织机构带来的冲击，机构设置臃肿的现象较为严重。2005年，铁通广西分公司按照精简高效的原则，重新组织审定了区分公司和所属单位经营组织架构及定员编制。大力压缩区、地市二级分公司职能管理部门机构，撤销职能管理部门的附属机构，并对经营规模小、效益差的经营机构进行撤并，职能部门总人数减幅为33．9％。基层经营生产组织也得到了进一步优化。

(三)加强用工的计划管理。根据市场经营及发展需要，以“有序、高效”为目标，制定年度用工计划及分步实施措施，从严控制用工人数的增长。铁通成立初期，市场经营用工粗放，其他用工增长过快，致使劳动效率过低，人工成本严重失控。为规范其他用工管理，尽快遏制粗放用工现象，铁通广西分公司开展了劳动用工大检查和整改工作，首先加强计划管理，以讲求人工成本和用工效率、注重人力资源投资回报为原则，制定用工计划，避免用工的盲目性；其次，引入竞争机制，推进减员提效，大力压缩其他用工，有效杜绝了“铺摊子”、“把劳力不足简单归咎于用工数量”、“增事必增人”等粗放的用工方式，促使人力资源投入向精细管理、效益经营转变。

(四)强化用工结构与效益分析。人力资源使用效益的意识淡薄、用工管理粗放，是计划经济条件下人事劳资管理的弊病。针对这一问题，铁通广西分公司从2004年开始，以“从粗放式人力资源投入向人力资源效益经营转变”为主题提出了具体的工作要求：一是对现有人力资源的知识层次、业务技能、岗位胜任能力进行入岗匹配情况分析，盘活现有人力资源，优化人力资源配置；二是按岗位、单项经营业务、人员构成等做好细致的劳效分析，探索提高劳效的渠道，通过加强劳效管理逐步减少或消灭低效益或无效益人力资源投入；三是加强人力资源投资效益管理。通过对人力资源投资效益和岗薪匹配度的精细分析，调整绩效考核及工资分配办法，降低低效益、低技能、低风险而报酬较高的岗位的工资发放标准，加大对企业核心人才和关键岗位的激励，从而提高工资分配的使用效益和激励效应。经过两年多的实施，取得了明显成效。

(五)善于从加强经营管理和机制改革的角度积极进行人力资源投资效益的研究。如：通过探索新的经营管理模式、明确工作责任、优化工作流程和规范操作规程等来减少劳动力的重复投入；通过加强培训，提高员工的整体素质来提高员工的使用效率；运用竞争上岗、绩效考核和淘汰机制，调动员工提高自身素质和工作业绩的积极性，实现员工队伍的优胜劣汰。

二、加大选人用人机制改革，促进人才健康快速成长

(一)建立和完善中高层管理人员的考核聘任体系和人才交流制度。加大中高层管理人员考核和岗位竞聘上岗的力度，实行“能上能下，能进能出，优胜劣汰”的用人机制；加快管理人员的纵向交流、交叉任职和地区、部门、单位、专业之间的人才交流，实行人才动态管理，逐步形成人才使用的良性循环。铁通广西分公司在推进选人用人机制改革过程中，加大了下属单位领导班子之间、区地中层干部与下属单位领导班子之间的交流，促使领导班子结构更趋合理。并对地市分公司副总经理岗位及区、地两级机关职能管理岗位引入竞聘上岗机制，按公开、公平、公正的原则进行公开招聘，择优聘用，促进管理人员结构更趋优化。

(二)加快后备人才培养。从人才成长必须经历的选拔、培养、使用等关键环节入手，进行职业发展设计，纳入人力资源规划管理，有计划、有目的地培养、锻炼，提供施展才华的平台，提供职业发展的机会和空间，加强考核、严格管理，促使快速成长。由于铁通在工资分配、用人机制上仍带着较深的计划经济烙印，因而造成人才流失较多，再加上市场的快速发展，各类人才严重短缺。因此，铁通在推进机制改革的同时，应注重对青年大学生的培养，

按照“总体规划、系统培训、个性培养、交流使用”的思路，通过制定规划、建立培训体系、实行创新人才培养方式、坚持定期跟踪考核和分析制度、推崇适才适岗及完善内部晋升机制等措施，对青年大学生有针对性地快速培养，形成人才梯队，尽快缓解人才短缺的现状。

三、创新员工培训和效果考核体系。促使员工整体素质快速提高

(一)探索培训新模式，根据企业的经营目标和工作重点，认真细致做好培训需求调研。切实做好培训工作的规划。围绕核心岗位，针对不同人才对培训内容、形式及考核方式的不同要求，确定培训目标，创新专业培训模型，采取多种方式，有计划、有步骤地开展职业培训。对于高、中、基层管理者，主要通过采取系统组织学习MBA课程或MBA核心课程、外送培训、外聘或内请讲师培训等方式，加强经营管理培训；对于技术维护类人才，主要采取厂家送培、网络远程教育、交流协作培训等方式，加强技术维护技能培训；对于市场营销类人才，主要通过建立专项业务培训体系、组织实施服务优势训练、专业化销售技能训练等方式，加强营销能力培训，有效提升一线营销人员的综合素质和营销能力。

(二)通过加强培训效果考核，逐步提高培训质量。在实施过程中，要以“少投入、高回报培训效果”为考核目标，建立四级培训效果评估体系，对从员工培训的一般反应、接受培训的课堂效果、培训后的工作行为以及带来的工作绩效实施全面评估。同时根据不同类型和不同内容的培训与业务部门共同确定适当的培训效果评估考核方案，配合业务管理部门抓实培训后考核的过程控制和考核结果评价，通过加强业务管理提高培训内容的实施效果。

四、建立健全的绩效考核机制，促进企业经营效益的提高

建立绩效考核机制是一个系统工程，绩效考核办法的有效实施，必须以经营效益为导向、以基础数据为依据、以整体推进为依托、以过程管理为保证。铁通的绩效考核办法从无到有、从单一到复合、从简单到深化，经过多年实践，应从建立健全绩效考核体系的高度，重新审视当前的绩效考核工作，从考核导向、指标核定、办法制定、组织推进及过程控制等方面进行系统思考、不断完善，逐步形成适应企业经营发展的绩效考核激励体系。

(一)建立下属单位负责人的经营业绩评价体系。强化经营效益考核，通过制定年度经营结果考核与季度经营业绩动态考核相结合的经营业绩考核办法，实现下属单位负责人薪酬直接与本单位经营效益挂钩的激励机制，引导地市分公司从规模粗放经营向规模效益经营转变。

(二)制定职能管理人员工作业绩考核与经营业绩考核相结合的考核办法。通过业绩考核和绩效沟通了解职能管理人员的工作态度、工作能力和工作绩效情况，为奖惩、调配、晋升和培训提供依据。同时加强职能管理人员的自我管理能力，提高工作绩效；通过实行工资分配与下属单位经营状况和总体经营效益挂钩，引导职能管理人员树立效益观念，通过主动服务基层促进经营效益的提高。

绩效培训总结范文篇3

关键词员工培训体系绩效构建策略

一、引言

随着中国市场经济的飞速发展，事业单位对人才的需求量越来越大，要求也越来越高。事业单位培训作为事业单位人才发展的重要途径，能帮助事业单位在激烈的市场竞争中占有了一席之地。以绩效为导向的事业单位员工培训体系，就是将绩效理念贯穿于培训体系的始终，对培训流程和培训效果进行绩效考核，侧重培训的实际绩效，提高培训对事业单位经营的贡献力度，使培训为事业单位带来真正的人力资本增值。

二、建立以绩效为导向的员工培训体系的必要性

员工培训模式主要有，基于竞争力模型的员工培训、基于职业发展规划模型的员工培训及基于胜任力模型的员工培训等。这几种培训模式有各自的优势，但也都存在一定的弊端。基于竞争力模型的员工培训需要大量的成本投入，且不易实施；基于胜任能力模型的员工培训方式中，最难的是构建科学合理的模型；基于职业发展规划模型的员工培训则需要综合考虑许多因素，具备较强的多变性与灵活性。因此，对于事业单位来说，他们需要融合各项培训模式的优势，制定一项全新的、科学的员工培训体系，从而促进事业单位的发展。以绩效为导向的员工培训体系恰好符合这个条件，能够有效避免单一培训模型存在的缺陷，加之这些模型的出发点都是提高事业单位的绩效，因此，建立以绩效为导向的员工培训体系十分必要。

三、影响以绩效为导向员工培训的因素

首先是思想基础，事业单位尤其是事业单位管理层必须转变观念，高度重视对各类人才的培养，为事业单位进行员工培训奠定坚实的思想基础。其次是组织氛围，事业单位要建立一个持续学习的氛围，提高员工对培训与学习的重视力度。再次是培训资源，要想使培训顺利地进行，就必须有充足的培训经费、完善的培训设备以及高素|的培训教师队伍作保障。最后是制度保证，事业单位要制定严格的规章和制度，推动事业单位员工培训工作的规范化，进而提高培训效果与质量。

四、以绩效为导向的培训体系的有效性

（一）拓宽培训覆盖面

以绩效为导向的培训体系中，培训课程的重点与当前事业单位的战略目标紧密联系在一起，培训模式侧重于提升绩效的指标，培训机制用于支持各类绩效指标的有效达成。因此，以绩效为导向的培训体系不仅拓宽了培训体系的覆盖面，还解决了个人培训与组织培训需求的矛盾。

（二）强调人、团队与“事”的协调和匹配

以绩效为导向的培训体系着眼于人和“事”长期存在的矛盾，以解决实际工作问题为宗旨，通过协调来实现能力与任务的动态匹配。

（三）鼓励团队学习进步

以绩效为导向的培训体系，重点提升组织的能力，缩小了普通团队与优秀团队之间的差距，进而实现组织整体效能的最大化。一方面，组织能力的形成需要组织中的个人建立共同愿景，形成学习氛围并进行个人能力互补和融合；另一方面，能力优秀的组织也会吸收具备相似长处的员工，激发他们的积极性，促进团队学习，进而使更多的员工将自身能力转化为组织能力。

五、以绩效为导向的员工培训体系的构建

一个完整的、有效的以绩效为导向的员工培训体系，是由培训需求分析、培训项目的设计实施、培训效果评估三部分组成的。

（一）基于绩效的培训需求分析

事业单位实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制订出有针对性的培训项目。培训需求的产生一般有两种途径，一是从员工个人层面上来说，员工工作效率的低下，达不到要求的标准；员工对工作难以适应，出现表现不佳的行为等。这些问题可以通过绩效考核发现。二是从组织层面上，组织层面包括工作内容或业务有新的变化，要求员工掌握新的技能；新的标准需要新的技能；岗位调整需要新的技能等。这些都有可能导致员工绩效与理想绩效出现一定的差距。

培训需求分析的方法有很多种，如问卷调查法、访谈法等。以绩效分析法为例，绩效分析法是考察员工目前的绩效水平与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。运用绩效分析方法进行培训需求分析时，首先，要使员工对自己的工作价值、需要具备的工作知识和技能、工作中的行为规范有正确的认识；其次，要使员工对自身条件有正确的认知；最后，要使员工明白自身工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。

（二）基于绩效的培训项目设计实施

有效的培训项目设计，包括培训目标、开发课程描述、课程纲要和详细课程计划。

第一，明确培训目标。明确培训目标是培训项目设计的出发点。培训目标的确定，既要符合组织绩效的需要，又要符合员工实际。培训目标确定之后，需要进一步将目标进行分解，然后根据分解的目标有针对性地设计课程，确保课程内容与目标紧密联系。第二，培训课程设计。培训课程设计前，应对员工进行调查，了解员工对该培训项目的兴趣所在，有针对性地设计员工感兴趣的课程，有利于员工提高学习的积极性和主动性。第三，培训课程纲要设计。课程纲要是描述培训项目的主要活动、具体时间及时间间隔的计划，合理的课程纲要设计，可以保证课程培训的有效实施。第四，详细培训课程设计。详细课程计划有助于培训者提供有关培训活动内容和顺序的指南。第五，培训师的选择。培训师需要专业的技能和丰富的培训经验，可以从单位内部选择相关培训项目的专业人士，也可以从单位外部聘请专家或咨询培训讲师。第六，培训总结。每次培训后都要进行总结，要收集不同角度的总结报告。培训总结也包括培训评估及反馈工作。

（三）建立基于绩效的培训效果评估机制

培训效果评价是培训组织者对相关的培训信息进行处理和应用过程。建立基于绩效的培训效果评估机制，应将评估贯穿于整个培训过程。具体可以分为以下五个阶段：培训前的评价、培训中的评价、培训考试考核的评价、培训后的评价及培训效果评价报告的形成与反馈。五个评估阶段构成了培训效果评价体系。员工培训效果评价是一项客观、周密、涉及面广的工作，企业培训教育委员会对组织、实施部门及人员的职责和要求都作出了明确的规定：承办单位按规定制定评价方案，具体组织实施评价工作，向培训主管部门反馈评价信息；培训主管部门全面负责评价审查工作，组织、检查、指导培训承办单位实施培训效果评价，统计、分析评价的结果，同时也承担向培训承办单位反馈评价信息的职责。

六、结语

通过研究事业单位的实际情况，建立以绩效为导向的员工培训体系，有助于增强培训工作的实践性，能够迅速帮助研究事业单位找到培训中存在的问题，积极引导事业单位员工培训向正确的方向发展，从而保证员工培训的规范化、科学化、制度化，提升事业单位员工的综合素质水平，推动事业单位快速发展。

（作者单位为晋城市妇女儿童文化中心）

参考文献

[1]杨富堂.ZSC公司以绩效为导向的员工培训体系研究[D].兰州大学，2013.