构建企业文化的重要性范文篇1

[关键词]企业;会计文化;重构;原则;策略

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.22.008

[中图分类号]F233[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2015）22-00-01

随着市场经济的不断发展，企业要想更好地生存和发展，必须进行内部体制的创新改革，需要重视内部文化的创建。会计文化作为企业文化的重要组成，在促进企业体制完善发展方面起着重要作用，企业要重视会计文化的建设，目前，会计文化在很多方面还存在一些问题，企业会计人员要积极探究重构完善会计文化的途径和策略，创新企业会计文化，不断丰富完善会计文化，以实现企业的现代化发展。

1对企业会计文化的分析

会计物质文化主要包括会计手段、会计工具、会计工作环境等方面的内容，会计物质文化是人类在不断的社会实践中所创造出来的与会计相关的物质文化财富，是人类的一种宝贵的物质文化资源。当前，我国企业会计发展很快，会计内容不断完善，会计手段日渐信息化、现代化，传统的以手工记账的会计形式，已经被当前的网络化手段代替，会计实现了网络化、电算化的发展，会计形式的变革，极大促进会计效率的提升。但不可否认的是，会计发展的同时，在各方面还存在很多不成熟、不完善之处，要实现会计网络化、电算化发展，就需要会计人员具有相关方面的技能水平，但目前，会计人员的网络化、电算化会计操作技能还存在很大不足，严重制约了会计的网络化发展，影响会计综合效率的提升。另外，企业会计人员的薪水待遇并不高，很多企业对会计工作重视不够，企业会计物质文化不丰富，会计制度文化落后，会计文化得不到完善发展，这是企业会计领域普遍存在的问题。

2企业会计文化重构策略与路径

企业会计文化重构需要遵循以下原则：第一，多元化发展原则。企业文化的构建，需要企业各部门的共同参与和努力，构建企业会计文化同样也需要企业各部门共同努力。企业会计文化构建需要遵循多元化发展的原则，由企业设置行政管理机构，会计机构和会计协会，多个部门共同努力实现企业文化重构。企业需要引进会计专家，针对企业文化的具体情况，指导企业会计文化的重构工作，以多元化发展为导向，实现企业会计文化的重构。第二，兼容发展原则。企业文化的创建是在吸收借鉴我国传统民族文化和国外先进文化的基础上开展的，会计文化作为企业文化的一部分，也需要在兼容原则的指导下，积极吸纳优秀的文化内容。会计文化重构需要在借鉴先进文化的基础上，结合企业内部经济发展状况，不断丰富自己的会计文化内涵。作为会计人员，要不断学习新的文化内容，积极推陈出新，更好地利用其他优秀文化为自己服务，积极创建富有企业特色的会计文化。第三，动态发展性原则。任何文化都需要与时代、与社会需要结合起来，需要秉承动态发展性原则，进行创新，发展，这样，文化才能成为先进的文化，才能更好地服务于社会。企业会计文化的重构也需要秉承动态发展性原则，不断融入新的文化元素，制订会计文化长短期发展目标，针对会计需要及时更新文化内容，与时俱进，才能开拓创新。

3企业会计文化重构策略

3.1加强会计法律制度建设

完善的会计法律体系是企业会计文化重构的重要支撑。健全会计法律体系，加强对会计实践过程的法律监督，发现问题及时利用法律手段处理解决问题，在会计法的加强企业内部会计制度建设，这是企业重构会计文化的基础。企业必须要求会计人员研究会计准则和相关法律条文，企业会计管理部门要根据需要，依据法律编制一套与自身发展相适应的会计管理制度，完善企业会计制度体系，这是促进企业会计文化重构的重要手段。

3.2制订会计文化重构计划

企业要重视会计文化的构建的，要根据会计文化的社会发展情况，根据企业自身情况，进行企业文化的创新构建。企业要组织会计工作者，制订合理的会计文化重构计划，完善会计文化构建步骤，并且能严格按照相关要求，落实计划，推动企业会计文化的发展。会计文化重构计划的制订，需要考虑企业全体员工的利益，结合企业的未来发展方向，需要从道德、法律、精神和意识等多方面完善计划内容，会计文化重构计划的设置要以企业集体文化为中心，设置会计文化目标体系，以完善的计划，促进会计文化重构工作的发展。

3.3加强会计物质文化建设

重构会计文化，必须加强会计物质文化的建设，企业领导者要重视会计物质文化建设，保持企业会计办公设备的先进性和现代化，通过会计设备现代化建设，提升会计业务效果。另外，要提升会计工作者的福利待遇，不断激发会计工作者的工作热情，能定期为会计人员提供培训机会，提高他们的业务能力，要能把会计人员的工作积极性调动起来，团结会计员工，共同构建企业会计文化。企业需要聘请一些会计专家，举办专家研讨会，对企业内部的会计业务进行研究，对企业会计文化特征进行分析，通过专家指点，所用员工的共同努力，积极创建会计文化。

主要参考文献

构建企业文化的重要性范文

关键词：企业文化建设企业管理经济效益内在关系

1企业文化建设的基本概念

1.1企业文化的基本概述

企业文化是企业的核心竞争力来源，是精神上的象征，团队奋斗的图腾，是一个企业品牌围绕打造的核心。同时它也是企业赖以生存与发展的企业灯塔，是体现企业整体的管理、组织、经营模式的象征。它一般由企业员工文化、生产文化、管理文化、品牌文化、团队文化共同组合而成。因此，企业文化也具有大众性、交互性、团队性、创新性、整体性、图腾性、独立性等特点。依托其大众性，可以使得企业文化具有普适性，对于企业中大多数员工都能提供正能量的影响，不断提升文化效应；依托其交互性，可以将多种单一文化不同交互融合在一起，形成一个具有综合效果的多元多层次新型文化体系；依托其团队性，构建起工作团队文化，激发团队工作的积极性，形成团队之间的良性竞争；依托其创新性，面对困境与机遇时，企业可以不断完善企业文化，创新其适用性，帮助企业抓住机遇，挺过难关；依托整体性，在面对通用性的企业管理问题，可以通过企业文化的整体性，整体化去解决，当然依托其独立性，在面对个别管理问题上，也需要人性化管理，增加企业文化的民主化；依托其图腾性，对企业文化的核心竞争力打上特殊的烙印，帮助后期建立起企业品牌打下独一无二的基础。

1.2企业文化建设的重要性

在现如今的社会中，在每一个成功的企业中，都具有自身独一无二的企业文化。这是经过多年来不断积累和创新出来的成熟企业文化。每一个阶段都会根据企业经济情况、员工情况、生产情况、创立初衷、企业阶段目标等进行实时调整，以保证企业文化能够以最适配的状态来驱动企业不断前进。因此，企业文化建设的重要性已经不言而喻。一方面，企业的管理决策都是由管理层来推动，不仅考验企业管理者的应急应变能力，能够根据当下的市场情况及时调整企业文化建设方向，同时还需要考验他们的长远眼光，对于长期的发展要有一个初步的规划，才能够在构建企业文化时，留出一定的规划空间来打造长期目标。倒逼企业领导层及管理层不断提升自身的综合能力，为做好企业的掌舵手而不断努力。另一方面，是构建起企业精神内驱力的主要途径，不断通过企业文化去影响员工的工作效率，加强员工对工作的满意度，同时将企业文化牢牢地印在员工的脑海中，降低人才的流失率，帮助员工构建起对企业的认同感，创立起整体的团队文化及精神图腾，有利于在现如今激烈的竞争环境中不断提升。

2企业文化建设与企业管理的关系

2.1利于企业团队凝聚力的构建

企业文化建设对于现代企业来说，都是非常重要的，是构建起企业团队凝聚力的重要手段[1]。一方面，通过企业文化的建立，为员工在工作交流中构建起共同的工作精神，有利于整体的团队精神构建，培养员工基本的团队意识，增加员工之间的凝聚力；另一方面，利用企业文化的构建，打造起属于企业自身的精神图腾，有利于在企业领导层与员工之间构建起联系的纽带，使得企业整体人员凝聚在一起，同时可以影响领导层在考虑问题的时候，多换位思考，为企业增加更多的人文关怀，保证员工的福利保障，倒逼企业更加人性化，形成一个有可持续发展力的良性循环。

2.2便于企业核心竞争力的培养

企业管理过程中，包括生产管理、人员管理、经营管理等，但是这些管理都需要企业核心竞争力去作为企业内驱力去提升管理效率。因此，为了构建起企业核心竞争力，必须要建立起企业自身的文化。一方面，利用企业文化的建立，来培养企业核心竞争文化，进一步提升从员工精神、产品内涵、企业风貌等方面去增加企业的核心竞争力，以便于企业管理多方面提升；另一方面，通过企业文化的建立，来提升核心竞争能力，有利于帮助产品打开市场上的竞争力，从而提升企业整体的效益，倒逼企业不断提升内驱力，以便于企业核心竞争力进一步提升，从而形成一个良性的循环。

2.3帮助企业管理现代化

企业文化的建立，有利于企业管理的现代化，毕竟企业文化具有与时俱进性，可以根据企业现状不断地进行调整提升，有利于企业管理的现代化。一方面，通过企业文化的不断更新，帮助企业的内驱力不断升级，利于管理模式的创新。例如，面对现如今热议的“996”加班制度，企业就可以针对性地构建一些文化宣传活动，从而更新自身的企业文化，强化内驱力，也借势完善人员的管理加班制度，有利于企业的内部管理；另一方面，依托企业文化的不断创新升级，来进一步规范管理模式，建立起学习升级模式，借鉴同行业类似现状的企业管理经验，来提升管理效率。例如，在生产管理过程中，就可以学习同行业的领头羊企业，在通信企业就可以学习移动、联通、电信等通信巨头，看看他们是如何将企业为文化融入到企业管理中去，有助于企业管理的现代化高速发展。

3企业文化建设与经济效益的关系

3.1打造企业的品牌效益

企业文化建立有利于企业进行社会化运营宣传，打造出品牌效益，提升企业产品在细分市场上的竞争力，从而提升整体的经济效益。一方面，可以利用企业的创始人在微博、微信公众号、贴吧、抖音等流量平台上不断宣传企业文化。例如，小米公司的企业文化就是为了追求极致性价比，创始人雷军就利用微博平台，打造了小米的企业文化品牌效益，使得小米手机在细分市场中不断提升销量。另一方面，可以通过直播平台对企业日常生产管理进行直播，通过直播让大众感受到企业的文化熏陶，从而将企业文化不断宣传，打造起多层次多元化的企业文化品牌效应，帮助企业进一步提升整体的效益。

3.2提升企业的抗风险能力

通过企业文化建设，不仅可以强化企业的品牌效益，提升细分市场的产品占有量，还可以通过加强企业文化的内驱力，提升企业的精神，面对风险和机遇时，能够提升机遇把握能力和风险抗压能力。一方面，通过企业文化的构建，增加团建活动，同时在企业文化理念中增加坚韧不拔、不断进取的精神理念，在日常的企业文化宣传时，在企业内部多采用类似的文化墙来提升整体的精神理念，将抗压和把握机遇的理念埋在员工心中；另一方面，增加多层次多难度的风险实例分析，让每一个团队都参与到其中，进行风险模拟，将风险意识深入到日常工作中，帮助企业文化将风险及利益的理念融合进来。

3.3综合性提升企业效益

当然提升企业的品牌效益，健全风险及收益评估机制，都是为了综合性提升企业的效益。一方面，采取打造品牌的方式，积极扩大宣传面，打开产品的知名度，尽量去细分市场中占有一定固定的份额，不断蚕食对手，实现企业效益的增长；另一方面，通过建立起风险及收益评估机制，将其融入到企业文化的建立中，使得企业整体都能对风险及收益保持敏感性，面对风险与机遇保持积极的态度，从而能够帮助企业不断进取，从而提升企业整体的效益。通过此两方面的结合，将企业文化与经济效益不断产生联结机制，以此来提升企业的经济效益，将经济效益的理念印在企业文化中。

4企业文化建设的创新探索

4.1重视企业文化的建立

越来越多的中小企业在双创的政策下加入了市场的竞争中来，往往他们都不重视企业的文化建立，将所有的资源都整合在市场竞争和产品研发上。一方面，需要企业从创业初期就开始一步一步建立起企业文化的积累机制，这样即使在企业做大以后，企业文化的底蕴也会非常深厚；另一方面，需要企业管理领导层对企业文化重视起来，只有这样才能将企业文化的建立机制构建起来，不仅需要领导层对于企业文化初期建立的指引，更需要他们将企业文化与现阶段的目标和长期发展方向相结合，以保证企业文化能够跟上当前企业的发展。将两方面结合在一起，从而使得企业整体重视企业文化的建立。

4.2提升整体员工的素质

企业文化的建立需要人去执行并创新发展，因此在构建企业文化时，必须要提升员工整体的素质。一方面，利用员工素质的提升，帮助企业文化进行创新与宣传，综合提升企业文化建立的基础，保持企业文化的动态化管理，从而将多元化的文化融入到企业文化中；另一方面，将企业文化融入到日常员工的考核与培训中去，将企业文化的理念印在员工的脑子中，不仅有利于提升员工的综合素养，增加企业的整体凝聚力，利于团队合作，还可以进一步受到企业文化的反馈，从而倒逼企业文化的个性化发展，打造具有人文情怀的企业文化。两方面结合，帮助员工提升自身的素质，提升企业人才的综合竞争力，保持企业文化的创新力，有利于今后企业文化的可持续发展。

4.3保持企业文化的创新

企业对于现阶段的企业文化对来说，都只有有限的时间适用性，因此，必须要保持企业文化的创新。一方面，通过提升员工的素质，保持企业文化的创新可持续性，同时将企业文化创新加入到员工考勤中，动态化管理企业文化，同时建立起企业文化反馈机制，保证其适应性；另一方面，为了保证产品的竞争力、对人才的吸引性、企业的可持续发展性，必须要根据生产情况、市场情况、员工情况、经济情况来实时调整企业文化，以此来使得企业文化得到最大程度的利用。以此两方面保证企业文化的创新力度，不断优化企业文化的内涵，提升企业的内驱力，从而提升企业管理效率和经济效益。

构建企业文化的重要性范文

[论文摘要]改革开放以来,我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题,如带有较大的自发性,有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而,构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在mi、bi、vi的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把ci策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说jit(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈erp同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神,“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。