知识创新的模式范文

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.078

随着网络技术的快速发展和移动终端的不断涌现，传统的阅读方式和信息获取路径都经历了翻天覆地的变化，因此也催生了移动阅读和知识服务这样的新服务模式。图书馆作为传统的信息资源集中地和传播地，也经受了现代化通信手段的冲击，但威胁同时也带来机遇，越来越多的公共图书馆和高校图书馆都在加强数字图书馆和移动阅读客户端的建设，旨在通过新技术手段来加强自身在知识传播领域的地位，提升图书馆的信息服务能力和外界影响力。

1移动阅读环境简述

移动阅读的出现，首先得益于越来越多的移动终端设备，它们使得阅读这一行为不再仅限于某些特定的场合或者为了满足某一特定的需求。在互联网发展的初期，尽管人们已经能够通过电脑获取海量信息，但无法做到随时随地，顺手拈来。4G时代的到来，极大地满足了用户随时获得信息资源的需求，而且移动阅读不但是阅读方式的移动化，同时也伴随着电子资源的不断兴起，阅读内容的丰富和多样化，不仅包括文本、音频、视频，还包括各种实时互动交流、在线直播和演讲等多种方式。

跟传统的纸质阅读相比，移动阅读显示出许多优势。首先它是互联网技术发展的产物，迎合了信息时代大众对信息随时随地的需求，在物理空间和时间上更加便捷有效。其次它更加低碳环保，检索方便，信息量和存储量大，图文视频同步的方式，丰富了用户的阅读感受。最后，它还带来了阅读方式和阅读理念上的革新，颠覆了以往的阅读方式，对人们阅读理念和阅读习惯产生了深远的影响。但是，移动阅读也有一些弊端，比如，阅读时间的碎片化，阅读内容的娱乐化，阅读深度的浅表化等等。

2图书馆知识服务现状

知识服务的概念，目前在国内学术界还没有一个完全的定论，但学界普遍认为它包含着三个层次：一是知识服务不同于信息服务，它是以知识为单元提供的针对性服务，以知识的收集、整合等加工程序为基础；二是它不是普遍的信息推送服务，而是针对某个特殊的个人或群体展开的，为满足用户的特定需求而存在的服务；三是知识服务是一种增值的追求服务价值感的服务项目，要根据用户的偏好来提供的个性化服务。

目前，我国图书馆提供的服务形式虽多，但主要集中在收藏图书及电子资源和提供借阅的传统层面，有针对性的知识服务模式则主要是通过参考咨询工作来实现。一般来说，提供咨询的馆员要具备相应的专业知识，并且对馆藏内容较为熟悉，但很多图书馆的咨询平台都只能提供有关图书借阅及排架的相关信息，对内容的服务较少，不能很好地满足读者及用户具体的个性化信息需求。此外，图书馆对参考咨询工作的重视也不够，缺乏相关的人才储备，给提供服务也增加了难度。

3移动阅读下图书馆知识服务的新模式探究

3.1增强服务理念，加强服务意识

图书馆的工作人员作为知识服务的主体，首先要充分认识并理解知识服务的重要意义，它不仅能够帮助图书馆更好地利用馆藏资源实现其价值，同时还能提升图书馆在移动阅读时代的信息地位。知识服务的重点对象是用户的需求，工作人员如果不能牢固树立较强的服务意识，就无法提供优质的服务。现在被动式的服务已经无法满足用户随时随地多样化的信息需求，只有主动提供服务，提供信息和知识，才能获取用户的注意力和关注，才能促进图书馆的长远发展。而具备了科学、正确的服务理念，才能更好地指导实践，走好图书馆知识服务的第一步。

知识服务的重点是利用现有的馆藏资源，进行搜集、分析和整合，来解决用户的实际问题。在网络信息爆炸的环境下，我们不仅要充分利用馆藏的各?N资源，同时还要学会利用有效的网络信息，对它们进行加工分析，成为馆员知识储备的一部分，同时还要紧跟时代潮流，了解最新学术动向、社会动向，结合实际情况，充分满足用户需求，帮助他们解决实际问题。

3.2创新管理模式，提升服务质量

移动阅读的环境下，图书馆要改变的不仅是服务理念和服务方式，同时还要加强对管理模式的创新式探索，有效的管理才能带来优质的团队和服务。图书馆作为一个服务性的机构，长久以来过于重视馆藏资源建设，而忽略了对核心对象――读者或用户的重视。新时期下，我们应该建立以用户为中心的管理和服务模式，牢牢把握用户这一重要命脉，加强提供知识服务和增值服务的能力，才是图书馆常葆活力的法宝。

在具体管理机制的创新上，图书馆首先要采取动态化的组织机构形式，学习企业管理制度，以项目任务为服务目标，建立项目团队，采取项目领导负责制，逐渐改变传统的等级管理结构，向组织扁平化发展，提高组织机构的灵活性和适用性。其次，建立相应的激励机制，在知识加工和知识服务上加强组织内部的交流沟通，帮助各项目人员了解其他项目情况，通过知识碰撞启发服务灵感。同时，利用物质激励和精神激励两种互补的方式，来激励服务人员的工作积极性和主动性。最后，用户作为服务机构的核心对象，图书馆要创造相应的平台或条件来加强用户之间、用户和图书馆之间的沟通，使得知识服务工作有稳定的反馈平台，而组织可以根据用户反馈的情况，或用户交流的重点来调整内部的服务方案，进一步改善服务能力和水平。

3.3充分利用新技术手段，提高服务效率

图书馆传统的文献服务方式主要是提供文献位置和文献分类的低层次服务，在转变到知识服务的条件下，服务方式要向知识的开发和利用的深层次服务转变。在服务过程中，图书馆要充分利用先进的网络技术和数字设备，提升服务的质量和效率，更快更好地满足用户的知识需求。

首先，利用数字图书馆进行信息的有效分类和重组，针对用户需求，利用主题检索的形式，找寻相关的课题进行研究，把分散在各处的信息充分的整合加工，以回应用户解决问题的需要。其次，利用大数据技术和移动终端的推广，对用户进行分类，整合其信息需求偏好，提前做好数据准备和知识储备。同时还要积极开展图书馆客户端研发，加大对图书馆知识服务的宣传报道，定期进行知识推送服务。最后，高效利用数据挖掘技术，不仅要挖掘馆藏信息资源的知识规则和潜能，还要对用户的信息进行挖掘，充分了解其现有的和潜在的需求，做用户的“贴心”服务人。

3.4注重培养专业人才，提供服务的人才基础

知识创新的模式范文

摘要：通过剖析大师主导的企业创新团队知识学习模式的内涵，从扎实的理论基础、科技创新精神、科研团队精神、团队知识学习的控制能力等角度探讨了大师主导的企业创新团队知识学习模式产生条件。

关键词：大师主导创新团队知识学习

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0033－03

引言

企业创新团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。大师主导的企业创新团队知识学习模式是针对隐性的知识提供交流、沟通、专家地图、协作与实践社区的知识运作模式[1]。团队项目运作过程中，总是要有项目核心技术和知识拥有者。这些大师或者带头人是引领人，他们掌握的技术和知识有些是隐性化的，需要通过团队内部沟通、交流和传播，促进项目的实施。这种模式在整个团队管理中至关重要，碰撞思想，激感，提升团队技术水平和业务能力。本文试图对于大师主导的企业创新团队知识学习模式进行探讨。

一、大师主导的企业创新团队知识学习模式内涵分析

大师主导的企业创新团队知识学习模式如图1示。

主导企业创新团队知识学习的大师通常充当的是组织者、创始人或枢纽人物，他们往往受到专业、地域、人际关系以及民族的制约限制，使其领导能力不完善。但是随着时代的发展，科学研究的特征发生了很大变化，诸如科研水平很高、投资巨大、科研队伍庞大、实验装备精细复杂、情报信息量大、科学与社会关系密切等特征。这些特征都需要有领导能力的专门人员来进行统筹管理，以使科技事业有条不紊。企业创新团队学习的成败主要取决于各因素之间的协调配合，形成整体性和系统性。所以，现代企业创新科研项目需要有领导才能的学术型大师的管理和领导。必须要明确科研体制中的权、责、利关系。如前文所述，企业创新研究项目具有复杂性，是集体参与，所以要使科研活动有条不紊地进行，对参与项目人员就必须有明确的权责利认定。这个任务主要由科技团队领导人来完成。首先，参与科研人员必须明确并承担自己的责任所在。研究项目往往是一个有机整体，每个参研人员都是其中的一个环节，其职责分明是保证工作人员或科研人员有效工作的前提条件，其职责不明所造成的损失不单限于其单个岗位，而且会影响其他环节乃至全局，可见每个人都必须明确自己的职责。这首先需要主导企业创新团队知识学习的大师作出科学和准确地划分。再者，对于参研人员的权利和利益，作为主导企业创新团队知识学习的大师也应该细致划分，以保障科研人员拥有合理的个人地位、稳定的心态、较高的热情来保障科研活动的顺利进行。

主导企业创新团队知识学习的大师对于科研团队的生存和事业进展意义重大。首先，其作为学术领军人物，有着最高级的学术水平，同时有着较高的知名度，科研能力强，科研成果多且重要，从而对于其所在的科研机构在项目引进、资金争取上具有重要的影响作用。其次，领导型科学家一般还拥有较高的管理水平。一所学校或者一个科研团队，如果拥有这样造诣很深的学术型人才，在其领导下建立一个结构合理的学术梯队，同时能争取到较好的物质条件，那么，这样的科研团队就有着较强的整体科研能力，就能够创造出供不应求的科研产品和成果，培养出市场需要的高端人才。所以，其竞争力也就很大，能够获取更多科学研究资源。反之，如果一个科研团队缺乏主导企业创新团队知识学习的大师，没有科学的管理，就很难聚集科技人才，知名度也就很低，影响力就很小[2]，因而竞争力也就较弱，结果就是对于科学研究的资源竞争力也就很差。因此，科研团队的发展需要有科学精英，更需要科学帅才。

总之，有领导能力的大师直接影响到科研团队的整体实力，当代企业的创新科研团队迫切需要主导企业创新团队知识学习的大师。“创新研究和模式建立需要有能力的大师从整体战略上发挥其创造力，使整个系统产生出1+1>2的整体效能。”增强科学团队的科研能力和科研资源竞争能力，这也正是大科学时代科学研究的特征所在。这要求主导企业创新团队知识学习的大师除具备相关科研专业知识和成果之外，更需要有主导企业创新团队知识学习的领导意识和相应的领导能力，成为内行领导管理者。

二、大师主导的企业创新团队知识学习模式产生条件

从企业创新团队知识学习的大师必须具备的条件看，第一，本专业和领域要有深厚的基础和突出的贡献；第二，对科研事业有前瞻性，对科学前沿问题有深刻洞察力和分析能力；第三，有开阔的眼界，掌握相对较多的、大量的科技信息和相关资料，同时有完备的科学知识结构；第四，深谙科技发展的规律，对科学哲学、科技与社会、方法论等学科深刻理解，并能上升到较高的层次（如科技的人文关怀）来看待所进行的科研事业；第五，科学态度端正、心胸开阔、有团队精神；第六，有社会责任感。

（一）扎实的理论基础

主导企业创新团队知识学习的大师往往都是站在科研领域的前沿阵地，面临的都是一些具有高难度、高综合、高度抽象的问题，而且没有现成的理论或范例可以借鉴，因为这些问题前人很少遇到或者没有遇到过，所以几乎一片空白。这些问题或者现象的特征要求从深层次、本质性进行全新的思考解决，但是，问题的解决又不是凭空得来，必须植根于已有的科技理论[3]。所以，理论修养对于主导企业创新团队知识学习的大师带领科研团队解决问题变得非常重要，没有深厚的理论修养，将寸步难行。理论基础本身具有继承性和开启未知性。同时具有跨时代特性。科技理论基础也具有观念的指导性，已有的科技理论观念自身有着系统性、规律性和法则性，可以为新的理论观念指明方向，等待主导企业创新团队知识学习的大师及其团队的实现。所以，主导企业创新团队知识学习的大师对科技基础理论的掌握，是必须具备的素质。

同时，由于科研团队内部活动人员具有群体性和复杂性，所以要求作为领导者的主导企业创新团队知识学习的大师知识广博。从地域上看，科研体内有来自不同国家或地区的科学家之间的合作；从科研成员结合形式上看，科研体内有正式科学家联合体（这些科学家有共同信念、相似的观点）、非正式科学家联合体（如“无形学院”，他们自发地以代表科学家为中心，自由联合，自由讨论和交流）；从年龄层次看，有不同年龄段的科研工作者。这些科研人员和自己同领域不同专业、不同领域、不同职业、不同年龄、不同身份，科研领导人与这些不同知识背景的科研人员交往，要想与之很好的沟通，必须要有广博的知识结构，才能找到共同语言，才能听取来自一线的观点，在获得充分交流的基础之上，同时能够从对方思路中受到启发，对于科研事业的前景会有帮助作用。

（二）科技创新精神

毋庸置疑，主导企业创新团队知识学习的大师都曾经在自身的科研领域做出过出色的科技成果。但身为主导企业创新团队知识学习的大师还需要有不断创新和超越自我的精神和思维，这样，在其影响下才能带出不断进取创新的科研团队，使科技事业永葆青春。要求主导企业创新团队知识学习的大师能够不断的获得新的科研成果十分困难，但是要求主导企业创新团队知识学习的大师怀有不断创新的精神和思维，却是科技行业的要求。尤其对于自身已经有了较大科研成果和较多科研荣誉的主导企业创新团队知识学习的大师，能够做到这一点就更是难能可贵。首先，在已有较大科研成果的主导企业创新团队知识学习的大师，仍能继续创新研究，本身就体现出其本质的、非功利的科研精神和思维；其次，已有较大科研成果的主导企业创新团队知识学习的大师将面对很多来自社会和科研领域的应酬，诸如各种会议和讲座，主导企业创新团队知识学习的大师能够在诸多应酬中仍能继续科研活动，也体现着主导企业创新团队知识学习的大师宝贵的科研精神。其实，真正的主导企业创新团队知识学习的大师也正是在这种不断战胜自我、不断突破科研难题的创新精神下获得自己和科研团队的丰硕成果[4]。这种创新精神和思维贯穿其科研成长之路，体现出其对科研事业的热爱和雄心，这正是合格主导企业创新团队知识学习的大师应该具备的。

（三）科研团队精神

科研团队精神能增强科研团队凝聚力。培育科研团队凝聚力和向心力，使科研团队不但从组织上，更从精神上构建稳定的科研整体，有利于团队成员个体能力的发挥和成员之间工作的协调配合性，也有利于科研部门之间非常重要的链条关系。整个科研团队精神的形成与主导企业创新团队知识学习的大师的合作精神、工作风格有着很大的关联性，不但关系到主导企业创新团队知识学习的大师自身周围的科研合作，而且为整个科研队伍的团队建设创造有利的环境。

科研团队精神有利于主导企业创新团队知识学习的大师领导能力的发挥。良好的科研团队精神能够在主导企业创新团队知识学习的大师与参与到科研体系中的其他专家、科研成员之间形成互补关系。所谓互补就是科研团队帅才与其相关的人们中间取长补短，实现领导能力的跃进和增值。主导企业创新团队知识学习的大师如果能充分地认识别人的长处，清醒地看到自己的不足，并且取众之长，补己之短，那么，他就会自觉地、积极地改善科研团队精神，与相关人员交流思想和感情，从而产生积极的互补行为。因此，良好的科研团队精神不仅可以增强主导企业创新团队知识学习的大师个人的才干，促进领导能力的发挥，而且还可以促进科研领导班子结构的合理搭配和领导水平整体提高。

科研团队精神有助于主导企业创新团队知识学习的大师获取各种信息。信息是决策的前提和依据，领导者在决策前必须要拥有大量的有效信息。作为主导企业创新团队知识学习的大师，有良好的科研团队精神，有助于全面、及时、准确地了解和把握客观事物的状态及其变化趋向，发现、学习别人的长处和经验，通过各种渠道和信息网络，综合来自各方面的信息，才能提出新的见解和主张，以便进行成功的科研决策。

积极良好的科研团队精神增强科研团队活力。科研团队帅才的领导能力越强，对人的吸引力也越大。因为科研人员认为与能力强的人交往不仅有利于提高自身的能力，还会使自己在能力方面受到较高的社会评价。可见，主导企业创新团队知识学习的大师从科研团队精神出发处理的情况将直接影响到其领导活动的成效，更影响到整个团队的科研进展状况。

（四）团队知识学习的控制能力

科研活动作为特殊的实践活动，总是在一定的目的指导下进行，即控制的目的性特征，这种目的贯穿于控制过程的始末[5]。控制的目的既是控制活动的出发点，又是控制活动的归宿。所以，有效控制要建立控制目标，控制目标是决策目标的具体化，是一种较为具体的衡量标准。科研项目控制是否有效，要看它所提供的资料是否清晰详尽，是否说明在特定的时间应该达到的进度。依据资料，主导企业创新团队知识学习的大师可以确定基本的工作单位，把工作分成若干部分。

结语

主导企业创新团队知识学习的大师需要从整体上、大局上把握整个科研工程项目，使之有条不紊地进行，而不需要事必躬亲、凡事都要问与管。如果不能及时掌握实际工作进展情况及其发生偏差的信息，也就无法进行有效控制。为此，科研领导者要进行必要的检查和评估，通过对工作的实际情况及其结果的质、量进行评价，获取一定的信息，与既定目标作比较，从中发现问题。当然，在大科学项目的组织活动中，测量获取实际工作进展情况的信息，科研领导人不一定每次都亲自做，可由相应的职能部门来负责。但是，科研领导人必须保持清醒的头脑，一旦对成员实际工作情况失控，科研领导人的感受灵敏度失灵，就会有问题发生。这时候再去惩处那些不尽职责者，虽有作用，但损失难以挽回。

收稿日期：2011-08-03

作者简介：张小晖（1971-），江西清江人，助理经济师，博士研究生，从事创新管理研究。

参考文献：

[1]于立宏，郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理，2005，（2）：105-111.

[2]唐翌.团队心理安全、组织公民行为和团队创新――一个中介传导模型的实证分析[J].南开管理评论，2005，8（6）：24-29.

[3]卫，郝喜玲.创业团队企业家精神与公司绩效的实证研究[J].管理科学，2008，21（1）：39-48.

知识创新的模式范文篇3

关键词：知识创新人力资源管理模式研究

科技革命从20世纪70年代开始就在全球迅速开展起来，到了20世纪90年代全球开始了以信息技术为核心的第三阶段的科技革命。这一阶段的科技革命主要体现在创新性、信息化和知识化这三个维度。由于信息技术的广泛运用，极大的改变和改善了人们的生产生活方式。也使得企业的竞争方式从经济资源的竞争变成知识资源和信息资源的竞争。科技进步对经济增长的贡献率超过了其他生产要素贡献率的总和，科技的繁荣和人类的未来比以往任何时候都更加依赖于知识创新和科学知识的应用。在这样的背景下，大批传统企业开始运用知识这一生产要素驱动企业的发展和核心竞争力的提升。这就要求企业能建立起创作和分享知识的机制和渠道，使得组织有着较强的知识生产能力和知识转化为经济资源的能力，即“知识生产型”组织的形成。而作为知识生产的主体――人，便成为在知识型企业中最为重要的资源，因此建立与企业知识创新机制相适应的人力资源管理模式便是最为重要的组织诉求，所以，在知识创新环境下必定有一种最佳的人力资源管理模式。

知识创新与企业管理相关理论

一般认为，企业知识有三种含义：其一，是生产性知识，它是一种相对显性的知识，构成了企业的重要资源；其二，将企业看作一个有机整体，能够像人一样具有学习能力，并且在学习中拥有知识；其三，指企业成员可共享的知识。这三种知识共同作用不仅能够使企业形成自身吸纳知识的能力，还能够有效地利用外部知识，从而让企业不断创新与发展。由此看来，企业知识的创新并不是研发部门的事，而是知识资源在所有部门共同改变的结果。企业知识创新最终都将以新产品、新技术、新服务、新流程这样的形式转化出来，最终将会提高企业核心竞争力和竞争优势。

当然，企业要想持续创新，单靠企业管理者的意志推动显然是不可靠的，应当将创新融入到企业的管理体制当中，即将知识创新战略与组织结构、战略和文化相匹配。关于知识创新战略的研究，Nonaka，Konn和Toyama指出，为了能够让创新的知识创造价值，企业需要制定远景规划，这也即是我们所说的战略，从而使企业整体上朝着它必须获得的那种知识方向发展。因为知识远景规划规定了企业的价值体系，将这种价值体系制度化成组织的规范、常务工作，能够决定企业什么样的知识是需要的、是应当创造并保留的，与此同时，员工评估、判断企业所创造的知识的质量也有据可循了。

对知识创新与组织结构的研究领域中，Nnoaka和Takeuchi指出，企业知识创新通常有知识的获取、形成、运用和积累四个阶段。在每个阶段都有它独特的活动方式。他们认为非层级结构或团队结构是知识形成的必备条件，但在运用和积累新知识上，层级结构更有效率。而Nonakaf提出了超文本组织结构（HyPertext），即应当把项目任务制的灵活与等级制的效率结合起来。这些研究成果都有利于企业构建知识创新型的企业。关于知识创新过程管理的研究，Nonaka提出了“中间向上再向下”模式（“中上下”模式）。这种模式主要用于促进组织内部的知识创新。它将中层管理人员置于知识管理的中心，使其处在横向与纵向知识流的交叉处，而高层管理人员则处于领导知识创新的地位。关于知识创新与企业文化方面，刘永强、赵曙明则从多元文化与知识创新模式匹配的角度，为提高知识创新的绩效和效果，探求了一种有效的知识创新模型。

综上所述，国内外关于知识创新管理模式还处于一种探求的阶段，暂时并未形成相对完善的知识框架。

知识创新视角下的企业人力资源管理宏观模式研究

（一）人力资本水平

企业的人力资本水平，这里包括两个维度，一是企业拥有的人力资本的数量；另一个是企业拥有的人力资本的质量。两者通过匹配和组合成为人力资源存量水平。

首先，企业的人力资源需要保证一定的流动性。在知识经济背景下，知识的更新、产生、共享与转化是企业提升竞争力、获取资源的主要方式，这就决定了企业必需保证人员的合理流动与更新。

其次，企业的人力资本水平的控制与调整需要有一定的前瞻性。企业发展都是有生命周期的，这不仅仅是源于企业内部生命周期的发展约束，也受制于宏观经济周期的影响，因此。人力资本水平的管理和调整必须有一定的前瞻性。需要和预期的经济变化和企业战略相匹配。

（二）人力资本激励维度

个人和组织的利益诉求往往是不尽相同的，其目标和愿景也带有各自的表现方式。因此，要最大限度发挥人力资本的贡献率是离不开科学合理的激励制度的。这要求我们的激励需要从两个子维度考量。一方面，要尽量将个人的目标和利益诉求与企业的目标和战略相结合、相统一，通过目标分解、奖惩制度的灵活选择与目标阶段性设置匹配；另一方面，在知识经济背景下，要不仅仅注意个人的绩效激励，更加要强调对团队的激励。由于当时高科技背景下，知识的生产和创造是必须依靠团队和组织的模式来实现的。而在传统激励理论中，着重强调对个人的激励。个人激励只是在个人的努力能够影响产出、产出能够准确的测定、报酬与产出测定密切相关和报酬与个人期望吻合这样几个条件下才是有效的。在信息不完全的情况下，针对个人的激励常常收效不大。组织创新是以团队为基础的，个人的贡献常常难以观测，只能在小组层次上共享创新带来的收益。即使个人的绩效可以清楚地观测，为了促进创新中的合作有必要采用团队或者组织层次的激励措施。

（三）人力资源知识贡献率的衡量

构建人力资源管理模式和体系，其目的便在于提高人力资源的知识贡献水平。因此，衡量人力资源对企业的知识贡献率是十分重要环节。通过科学的衡量，一方面可以有助于审视当前人力资源政策的合理性和科学性，对其有一个根本性的评价；另一方面，在知识更新加快和经济环境日益复杂的背景下，对人力资源知识贡献率的衡量有助于动态的知识创新管理和组织变革管理。

综上所述，企业为了从人力资源中最大限度的获取知识资源，必须从宏观层面构架科学合理的人力资源管理模式，并且与知识创新机制有较好的互动效应。

知识创新视角下的企业人力资源管理微观模式研究

（一）知识创新机制下的人力资源招聘策略

优秀的知识型员工作为人力资源市场上的稀缺资源，是企业最为重要的生产要素，是各个企业争夺的对象。由于优秀的知识型员工的特殊性，其招聘方式需要有特殊的理念和方式，不能与一般员工混为一谈。因此，针对知识型员工的招聘，企业有必要对招聘的理念、策略等方面进行创新，并通过恰当的方式获取企业所需的人才。

首先，树立人才引进、团队加盟的理念，摒弃传统的人员招聘思维。对于高素质的知识型员工，工作对其而言已经不是满足自己的生存需要和安全需要，而已经上升到满足其自我实现需要的阶段。因此，在对其实施引进时，要注重企业的发展与其个人的发展相融合，需要在保证其合理的物质收益的基础上实现事业留人，用企业的发展平台来引进人才。

其次，在引进高素质的知识型员工的方面，应该注意：需要将企业战略、知识创新机制与人力资源战略相融合。企业的发展战略是需要关键知识资源和人力资源相支撑的，而关键性的人力资源获取和知识资源的获取不是一蹴而就的，是需要有一定时间积累的。因此，要保证企业战略的实现，必须要超前树立知识创新机制，预判性的人力资源战略。

在引进人才时，要重点关注其个人文化与企业文化是否相融合。一个人的态度和性格是稳定的，因此，企业管理的难点在于那些与组织的企业文化、价值观格格不入的员工。理想状态的知识型员工的形象是：他们是优秀的团队协作者，具备创新能力和组织能力并能积极地与团队其他成员分享新知识、创造新知识。尽管这些行为在一定程度上能够通过后来的指导逐步培养起来，但从深层面来讲，它们更多是由员工的态度、性格、价值观念决定的。如果企业在甄选新员工时不能识别员工必备的几项能力和态度，就有可能将不合适的人招聘进来。因此，为了能够有效地组织面试与测验，获得相对准确而客观的评估结果，企业需要明确列出所需职位的基本要求。在制定标准的过程中，企业可以选择比较成功的创新型知识型员工所具有的特征作为标准，也可以考虑在商业环境的变化背景下确定能适用的其他标准。

（二）知识创新机制下的人力资源培训策略

首先，建立企业培训和个人研习相结合的制度。由于知识型员工本身就具有很强的自主学习能力和学习意识，因此如何引导其为企业学习，为企业研究是人力资源管理模式和知识创新机制和谐互动的关键。在具体操作和设计培训的过程中，需要有意识的激励和引导，知识型员工为企业知识战略和创新机制服务。例如：提供引导性的研究渠道；提供企业外部的学习交流机会；奖励知识型员工为企业做出的创新成果和知识贡献。

其次，建立团队式的培训机制。在知识经济时代，任何创新和创造都很难以一个人的努力来实现，因此，作为学习，也必须强调按照团队模式开展。在人力资源管理模式的培训模块需要建立与团队知识创新相匹配的机制。

最后，鼓励“非官方”和“非正式组织”的活动，为创造性活动提供空间。创造性活动既然是一个自发的行为，它的产生必然带有一定的随意性，不会受到过多的各种各样形式的羁绊。它往往产生于“非官方”活动时期，而不是正式上班的时间段。在这一活动时期，没有官方的支持但也没有官方的限制。创造性活动虽然缺乏连续性，其发生作用的空间也很小，但是可以使企业走向它从未想到过的地方，使企业从员工那里得到更多的创造性的东西，从而改善企业决策的制定。因此，为了增加企业意料之外创新发生的概率，企业应尽其所能鼓励非官方的创造。

（三）知识创新机制下的人力资源激励策略

与传统企业的员工相比，知识型员工的最大特点就在于其以知识创新为特征的对企业价值创造的极大的贡献率。因此，知识型企业要想实现可持续的发展，关键在于如何有效地调动知识型员工创新的积极性和主动性。这需要企业建立有效的激励知识型员工的知识创新机制。就激励的维度而言，可以分为外在激励和内在激励：

首先，建立长效的外部激励机制，建立与职业生涯发展相匹配的激励体制。一方面，建立知识成果与员工的远期收益相联系的物质激励机制。近年来，知识资本化激励制度出现了新的发展。许多公司授予一些员工可以在一定时间内以一定的价格购买公司股票的权利。这种制度叫做股票期权制。它是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式。另一方面，对知识型员工进行个人远景规划激励。远景规划不仅能够增加员工的期望，还能激发员工的内在潜能，给企业带来意想不到的行动和变化。

其次，建立符合知识型员工的个性化内在激励机制。通过创设一定的工作条件，让员工在工作本身中得到乐趣。这里的工作不是作为工具被使用的，而是作为直接满足人的活动、人的价值、人的全面发展的高层次需要的条件而使用的。要使员工感受到在企业工作不是一种责任和负担，而是一种实实在在的生活和享受。

参考文献：

1.张爽.知识创新驱动的企业战略管理行为研究[D].河海大学商学院，2007

2.[美]乔治・冯・克罗，[日]野中郁次郎，[日]一城一雄.实现知识创新仁[M].机械工业出版社，2004

3.[美]迈克尔・J・马奎特.邱昭良译.创建学习型组织5要素[M].机械工业出版社，2003

4.辞海编辑委员会.辞海[M].上海辞书出版社，2002