科研人员的绩效考核方法范文篇1

一、科研团队绩效管理的特点

1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。

科研人员的绩效考核方法范文篇2

0前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

1技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。转贴于

3.2科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

4结语。

科研人员的绩效考核方法范文篇3

关键词：科研人员；绩效管理；绩效计划；绩效考核；绩效反馈

中图分类号：F326.402文献标志码：A文章编号：1673-291X（2015）13-0177-03

随着我国科技水平的不断提高以及科技资源在经济社会发展中的贡献日益得到认可与重视，科研人员在各类研究所的人力资源优势得到了充分的发挥。然而由于我国大多数研究所长期以来的事业编制特点，科研单位的人力资源管理尚未完全转向现代的人力资源管理。而科研人员通常是科研院所的中坚力量，传统的管理模式很难有效地激发科研人员的积极性，从而直接影响到科研院所的教学与科研工作。因此，如何对科研院所从事科研工作的人员进行有效的绩效管理并建立一套科学的绩效管理体系，已成为促进科研院所良性发展和科技创新的又一动力。

国家人事部在2006年7月颁布了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》的通知，我国事业单位逐步建立了岗位绩效工资制，“绩效”这一概念也逐渐引入事业单位。“绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，在西方国家的企业和政府的管理中取得了很大成功，应用于中国的企业管理中也取得了一定的成效，其重要性引起越来越多管理者的关注。”[1]然而，“实施岗位绩效工资制的关键是进行科学的绩效评估和考核。”[2]因此，在事业单位引入现代绩效管理的理念来规范其绩效考核是很有必要的。研究所作为事业性单位虽然不像企业那样是盈利性组织，但这并不妨碍它在管理上采纳企业成功的管理思路。本文以北京某研究所为例重点探讨科研人员的绩效管理，以期发现制约对科研人员进行绩效管理的问题，探讨科研院所对科研人员的管理体系向现代人力资源管理转变的途径，同时也希望能为其他类型的专业技术人员管理提供参考。

一、某研究所科研人员绩效管理的现状分析

该研究所是一家药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医学研究合作中心，在国家中药现代化和产业化项目中，承担着中草药种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植（GAP）的制定与实施、中药材标准对照品的研究、中药资源普查、中药新药研制等重大科研任务。作为本文研究对象的科研人员是指那些处于事业平衡期，工作任务量饱满，主要精力放在科研工作上的人员。

（一）该研究所针对科研人员的人事制度

2004年该研究所进行了科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系上的行政隶属关系改变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设需要设定关键岗、重点岗、普通岗三类岗位，每类下设三级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的形式。首次岗位聘任期限为二年，以后逐步向四年为一个聘期过渡或与承担的任务同步，聘任期满，合同自行终止。经过2～3个聘期，根据具体情况，可在双向选择的基础上，签订无固定期限聘用合同。

（二）该研究所对科研人员的绩效考核程序

该研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核，按照绩效优先、公正、公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。

1.年度考核。年度考核每年一次，研究所每年底对所有的科研人员进行一次考核，考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”几个方面开展。考核的程序包括个人年度总结和上级评价：被考核的科研人员先将包括“德、能、勤、绩、廉”几个方面的个人年度总结填写在《年度考核登记表》中，然后分别由其所在的科研中心或实验室的部门负责人对其进行考核，再由考核领导小组以及研究所负责人审定考核结果。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。其中，确定为优秀的不得超过参加考核人员总数的15%。年度考核为优秀者，由单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职者可以调整其岗位，但到新岗位后考核仍不合格者，予以待聘。对于特别优秀的人员，可延长考核期；对连续两年考核不合格人员予以解聘。

2.定岗考核。定岗考核也是每年一次，在每年的年底进行。考核内容包括课题的类别，年度获得成果奖、专利、新药证书及临床批文等情况，课题的经费情况，年度发表的论著情况，年度培养研究生及授课情况。该研究所制定了针对科研人员的《科研岗位绩效评价标准》，科研处为人事处提供每一位科研人员本年度科研及教学方面的具体业绩，人事处根据不同岗位的性质、职责及任务完成情况，按赋分标准对每一位科研人员进行计分并按分值从高到低进行排序，根据排序决定某位科研人员所能应聘的岗、级，不同的岗、级在下一年度会享受不同的岗位津贴及其他待遇。

二、某研究所科研人员绩效管理存在的问题

通过对该研究所绩效管理程序的介绍以及对相关科研人员的调查访谈，可以看出每年对科研人员的两项考核即是绩效考核的主要内容，这也构成了绩效管理的主要内容。依据《科研岗位绩效评价标准》进行的定岗考核，考核指标和考核标准都比较细，易于操作也方便每位科研人员明确自己的绩效结果；定岗考核由科研处和人事处联手进行，基本能保证公开、透明，相对比较公正。但该研究所对科研人员的绩效管理还不成体系，在某些方面还存在一些问题。

（一）绩效计划的制定缺乏规范性

绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要一环，科研人员个人的绩效目标是否与研究所的战略目标相一致直接影响到研究所最终目标的实现。同时制定绩效目标时还要充分考虑到实施过程的科学性和可操作性。该研究所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只是说明该岗位的最低要求，没有对具体职责的说明，而且实际情况是一个岗位说明可以针对所有应聘这个岗位的人。研究所的年度战略目标并没有细分到具体可操作的层面，因此科研人员在制订工作计划时只是比照岗位说明书写下本年度能够达到所聘岗位最低要求的工作目标，“没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、研究所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与研究所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。”[3]

（二）考核结果缺乏反馈

作为绩效管理的重要一环，绩效反馈有助于可以反映员工的绩效优势与劣势、改进员工的绩效、合理安排培训计划以及帮助员工改善修订下一年度的绩效目标，这一必不可少的环节既是本轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。而该研究所的年度考核基本上就止于考核，《年度考核登记表》写完、签完字这项工作就算结束了，人事部就该忙于下一年度的岗位聘任了，没有就绩效考核中出现的问题与科研人员进行有效的沟通和反馈。

该研究所现行的定岗考核也是属于事后评估，年初科研人员指定的个人研究计划并没有与研究所的科研总体目标相结合，只是自身的发展和岗位的要求来考虑。这样的考核只是把所有科研人员的分数排名公布，不进行任何的沟通、面谈，也没有反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。

（三）对科研人员绩效考核实施比较单一

该研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭窄，年度考核就是为了在年底分级、评优，把年初留下的岗位津贴的20%发给大家，而定岗考核就是为了下一年度的岗位聘任。考核目的缺乏对研究所整体考核目标的考量，因此导致考核实施方式过于单一、考核结果并未得到充分的利用。

绩效考核的重要目的是对管理过程的整体控制，通过考核科研人员的绩效并通过考核结果的反馈进行晋升、奖惩和各种利益的分配，以激励科研人员未来的绩效表现。然而该研究所的绩效考核实质上只进行打分排名，只是作为利益分配的依据，虽然有一定的激励作用，但结果“使得考核在科研人员心目中的形象是一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核的扭曲”[4]。

（四）绩效管理过程考核对象过于注重科研人员个体

从该研究所的考核程序来看，绩效考核只面向科研人员个体，团体绩效作为一个较重要的考核对象却被忽略了。如今很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关的科研人员通力合作才可以完成。团队绩效是由每一个个体创造的，但又不是个体绩效简单的总和，对团队的绩效考核可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，同时也促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。

从另一方面来看，该研究所定岗考核采用打分排名这种方法无形中会导致科研人员之间关系的疏远，排名很容易会让大家不自觉地在心里把彼此都视为潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。

三、对某研究所科研人员绩效管理的建议

一个有效的绩效管理系统离不开绩效计划的科学制定、绩效过程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈及应用等环节。因此，要实现该研究所科研人员绩效管理的科学、有效也必须使绩效管理包含这些必要环节。单一的绩效考核环节远远构不成绩效管理，也会是绩效考核流于形式，不能发挥其在人力资源管理中的积极作用，只有处在整个绩效管理系统中才能使绩效考核发挥其作用、体现其价值。

（一）制订绩效计划要有前瞻性和可操作性

确定绩效计划是应把个人绩效目标和研究所的战略目标结合起来。因此，年初研究所作为整体要先确定一个科研方面的长期发展战略和具有可操作性的科研目标，向所有科研人员公布；其次，由各研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后每位科研人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。

平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标，而作为非营利性的事业性单位的研究所可根据该研究所的特点及科研人员具体情况，从个人绩效角度、岗位职责角度、团队协作和个人专业发展角度四个维度来考虑科研人员的绩效指标。

（二）优化绩效实施和绩效管理

为实现对研究所科研人员的绩效管理从而引进现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，使科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，是他们切身感受到绩效管理的积极作用，以便让科研人员自愿参与绩效目标的确定，使他们乐意接受并配合做好绩效管理工作。科研人员的绩效管理是考核人员和科研人员双方的责任，因此必须让科研人员主动的参与。从绩效指标的设定到绩效提高，主管人员对科研人员的期望和科研人员自身的愿望应得到充分的沟通，防止绩效考核评价时科研人员对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们之间的猜疑，以激发科研人员参加绩效考核的积极性。

（三）有效利用绩效考核结果

绩效考核的结果作为绩效管理体系不可缺少的一环，应起到积极地激励作用，因此在绩效管理过程中要认真反馈、有效利用绩效考核结果。此外，在该研究目前的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的聘任情况和年末适当的奖惩。但是，该研究所目前的考核规定连续两年考核不合格即解聘，但考虑到科研工作的周期性，仅仅根据年底考核的结果还不太全面，还应该考虑到科研项目的延续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效表现差但个体发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗；而对于绩效表现差，个人发展潜力都不大的员工，则区分具体情况，对于个人能力欠缺的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质发方面有重大缺陷应坚决予以解聘。”[5]还要注意绩效管理和精神激励的结合。科研人员不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。科研人员属于知识分子群体，他们对自身未来的发展空间一般有更高的期望，“收入高低对人才的激励效果正在逐步下降，人才更为关心的是个人竞争力的提高。”[6]因此，在科研人员绩效管理体系中，绩效考核不应该只是决定科研人员物质收入的标准，而应该考虑到每一位科研人员的专业成长，制定有挑战性的绩效目标以增强科研人员的科研成就感、加强工作本身的激励，使科研人员自愿将个人成长与研究所的发展结合起来，实现良性循环以创造科学有效的绩效管理体系。

综上所述，该研究所的绩效管理还是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标的制定和绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用还并未完全发挥出来，因此，还需要引进绩效管理理念、完善绩效管理体系，以达到现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究所科研人员必将发挥越来越重要的作用，因此对研究所科研人员的绩效管理成败与否直接关系着研究所本身的发展和我国长期战略目标的实现。作为事业体制的研究所应该在传统绩效考核的基础上引进绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。

参考文献：

[1]孙慧琳.美国和英国的政府绩效管理及启示[J].集团经济研究，2006，（6）.

[2]赖雄麟，张铭钟.高等学校内部管理体制创新论[M].徐州：中国矿业大学出版社，2009，（12）.

[3]李巨光，李璐.科研院所绩效管理的难点与对策[J].中国人才，2009，（12）.

[4]汪先锋.目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策[J].安徽广播电视大学学报，2001，（2）.

[5]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[6]邓利华.农业科研院所知识型员工的绩效管理[J].人力资源，2010，（2）.