商业计划书项目实施进度范文篇1

[关键词]：进度考核点

中图分类号：TU198文献标识码：A

核电工程建设是一个规模大，参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因此要想保证工程进度目标如期实现，必须建立正常运作的工程进度计划管理体系，编制科学周密的各级进度计划，采取合理有效的进度控制措施，其中进度考核点的设置作为进度控制的一种手段必不可少。

进度考核点的定义

进度考核点是针对处在二级网络计划中关键线路上的重要子项、重大标志性节点、或根据现场实际情况分析对后期工作有重大影响的节点。下达考核点的单位有权对被考核单位或个人进行经济奖惩或进度评价。

进度考核点的作用

进度考核点的设置有助于明确阶段性进度控制目标，以便于控制施工总体进度及月、周施工进度。进度考核点的设置也是对进度控制、确保合同工期的重要措施。

签订进度考核责任书，工期进度考核与奖惩挂钩，有助于激发各部门及单位的工作积极性，强化了工期管理激励机制。在符合安全质量要求的同时，不断优化管理方法，确保工期目标的实现。

进度考核点的分类

核电工程的进度考核点主要由以下几类构成：上级集团公司对总包公司的考核点、业主单位对总包公司的考核点、总包公司对项目部的进度考核点、总包项目部内控进度考核点、总包项目部对承包商的进度考核点。

进度考核点的管理

考核点的设置

上级集团公司对总包公司的考核点：按照集团公司要求，总包公司每年根据项目进展情况报送年度进度控制点，主要遵循原则：以现行二级网络计划为基准，不突破总包合同计划（一级网络计划）为原则，但是个别节点滞后已成现实，需报送预计完成时间，且其后续节点需满足一级计划要求。

业主单位对总包公司的考核点：每年度业主根据现场实际进展情况，结合一、二级网络计划及集团公司对业主公司的要求，下达年度考核责任书（含进度考核点）。

总包公司对总包项目的进度考核点：每年度总包公司总经理与项目总经理签订年度考核责任书，根据集团公司及业主的进度考核点，结合项目实际情况设置。

总包项目部内控进度考核点：总包项目进度计划部门根据项目实际进展情况及年、月度进度计划，每年、月设置内控进度考核点。

总包项目部对承包商的考核点：在分包合同中根据二级网络计划要求，设置合同里程碑关键控制点或奖惩点。总包项目部根据与业主签订的考核责任书每年度和承包商签订生产责任书。总包项目部每月根据五级进度计划及经分析后处于关键线路的作业设置月进度滚动考核点。

考核点管理职责

总包公司项目进度计划部门为进度考核点的日常工作管理部门，负责完成进度考核点的编制、审核、分发及各类考核点完成情况的收集整理并将执行情况及分析报告报送相关单位或部门。针对各级进度考核点，进度计划部门实时进行跟踪，对于存在进度风险的考核点需及时通过函件预警、组织进度协调会议及时提醒、组织相关方进行现场进度重点检查。

总包项目施工部、设计部、采购部及调试部为进度考核点的执行监督协调部门，主要监督协调各承包商、设备厂家及设计院按照考核点完成相关工作。

各承包商、设备厂家及设计院为进度考核点的执行方。

考核点的执行

总包项目部对承包商的考核点：合同里程碑关键控制点或奖惩点直接在合同中约定滞后或按时完成考核点后的具体奖惩金额。若承包商预计不能按照要求完成节点，提前1个月向工程公司提出延期申请。考核点完成后承包商按照合同规定及时向工程公司提交关键里程碑验收证书，经总包项目部各相关部门签字确认后交由合同部门进行奖惩。月度进度考核点由总包项目进度计划部门设置，承包商按照进度考核点组织施工，每月末承包商将考核点执行情况正式行文进行反馈，并在进度协调会上汇报执行情况。项目部总经理每年度与各施工承包商签订安全生产责任书，责任书含有年度进度考核点。总包公司项目部将根据上述承包商考核点执行情况为参考对承包商进行季进度评价。

总包项目部内控进度考核点：为保证里程碑计划及上级考核点的按期完成，项目进度计划部门每年、月制定内控考核点，在征求各相关部门意见后分发各相关部门，并每月进行跟踪，每月未完成的考核点保留在下月考核点中，直至完成为止。另外年、月度工作目标也是进度考核的另外一种形式，项目各部门根据本部门工作安排每年、月编制工作目标，并对上期制定的目标进行跟踪，由项目进度计划部门形成工作目标报告，统计完成百分比。项目总经理将根据内控进度考核点及工作目标完成情况对各部门及个人进行绩效考核。

总包公司对项目的考核点：作为公司对项目部的考核，每年度公司与各项目部签署年度考核责任书，公司进度计划部门根据考核责任书将项目进度进行分解，形成进度考核点分解展开表，并由各相关部门责任人签字后执行。公司进度控制部门负责跟踪考核点执行情况。对于确实无法按时完成的进度点，年中由项目提出变更申请，经公司领导批准后进行局部调整。

业主单位对总包公司的考核点：每年度业主公司与总包公司项目部签订年度生产责任书，其中包括进度考核点。进度部分由项目领导与各相关部门签署考核责任书。考核点由项目进度计划部门进行跟踪，并每月底正式行文向业主报告当月考核点完成情况及下月考核点预测。

集团公司对工程公司的考核点：每年度总包公司按照集团公司要求上报年度进度考核点，由公司进度计划部门进行跟踪并督促相关部门及单位按时或提前完成。

进度考核点的分级

作为承包商，合同进度考核点为最高级，总包方下发的月度考核点次之。

作为总包方，考核点的级别由高到低分别为：总包合同进度考核点，集团公司进度考核点，业主进度考核点，公司对项目进度考核点，项目内部控制点。

考核点的执行需遵循由低级到高级的原则，即若不能完成低级别考核点需保证完成上级考核点。

进度考核点执行中存在的问题及建议措施

高级考核点未在低级考核点中设置

由于各类进度考核点的时间不同，可能造成设置的高级考核点未在低级考核点中体现，不利于进度的逐级控制。

建议：若出现上述情况，在每月滚动考核点中需进行设置，现场进度控制管理人员需在进度相关协调会及现场经理协调会上进行提醒，并提出具体要求以确保考核点的按时完成。

各类进度考核点时间不一致

各种考核点、控制点时间不一致，现场一线施工管理人员按照哪个版本进行督促，进度控制工程师如何把握？

建议：控制点的设置在结合一二级计划的基础上，尽量考虑实际采购、设计及现场施工进度，充分征求各部门意见后再行。作为现场施工监督管理人员，首先要以内部控制点作为工作开展的目标，若确实不能按照内控计划完成，要确保上级考核点不能突破。当然，采购及设计进度也要围绕考核点及时完成相关工作。

下达的考核点是否等同合同里程碑变更

商业计划书项目实施进度范文篇2

FPC总承包营销组织架构

科学合理的营销组织架构和人员素质是成功承揽EPC总承包工程的保证。有经验的承包商会根据项目特点从介入项目伊始就做好顶层设计和组织架构，并选派综合能力强的商务管理人员和富有国际工程经验的技术团队。

营销组织要求。EPC总承包营销需要商务、设计、施工、供应商、运营商和等团队的参与。总承包商可以是单个公司或多个公司的联营体，以上各个团队或者是联营体成员，或者是联营体潜在分包商。各团队需要在项目营销不同阶段介入或选定，一般来说可根据商务先行、设计跟进、施工配合、供应商支持、运营商参与、全程协助的原则逐步推进营销工作。如图所示。

团队能力及目标。项目领导小组。大型国际工程EPC总承包项目前期商务运作、建议书编制和合同谈判是复杂和漫长的工作，需要强有力的组织、协调和执行力。一般由总包牵头方成立项目领导小组，由设计、施工、运营和供货等单位或部门的领导组成，负责人员安排、出国考察、重大商务活动和报价确定等重大事宣。

项目营销经理。项目营销经理是项目营销负责人，一般由总包牵头方境外机构负责人或国内总部主管某国别或片区市场的负责人担任。项目营销经理应该始终对所在国别市场的业内信息保持高度敏感性，密切关注潜在工程项目，选择有实力的，研究竞争对手，在重大问题上为项目领导小组提供指导性意见，从融资、商务、技术等各个层面积极推进项目。

设计团队。设计团队在项目前期为技术主导，应在项目立项后成立设计总体组，总体组由总体、副总体和各专业工程师组成。总体组全体成员应具备英文听说读写能力，总体应选派责任心强、组织能力强、具有较广的专业知识面的人员担任。一个优秀的总体是设计总体组工作高效有序的必要条件，总体应在营销过程中重点关注项目规划和功能定位、线站位确定、经济分析合理性和精心组织完成技术文件编制。

商务团队。商务团队是项目营销龙头，由总包方牵头单位选派人员组成。商务团队应精通英语、融资流程、商务部、经参处和各商会手续办理，精通FIDIC合同条件，在建议书编制过程中提供商务支持，为报价提供税费、保险费、银行手续费等方面数据服务，并主导合同谈判。

施工团队。施工团队在营销阶段提供详细报价、技术方案支持和分包决策服务。施工团队应有丰富的国际工程施工和报价经验，提供重大施工方案和大型设备选型服务，并主导土建工程预分包工作。在建议书编制过程中负责施工组织设计编制，施工计划筹划和临建工程的布置，既要在报价中充分考虑项目风险还要确保报价的竞争性。

运营方。如果项目由中资银行融资，中国商务部一般会要求EPC工程涵盖运营服务，或者业主鉴于首次采用中方供货会要求总包方提供运营（或运营监管）和维保服务。运营方应具备成熟的运营和维保经验，并在营销过程中参与建议书编制，负责运营和维保报价，协助相关技术谈判工作。

供货方。EPC工程项目的采购费用会在项目报价中占有较高的比重，因此供货方在项目营销阶段就积极参与其中。供货方应熟悉设备进出口、海运、海险和项目所在国清关基本知识，确保通号、机电、机车或大型机组能满足国际标准规格并提供竞争性价格，并就项目联调联试和试运行工作提供营销阶段的服务。

律师团队。律师团队在项目营销阶段提供法律咨询服务，确保合同以及将来项目实施的合法性。律师团队应具备国际法务和当地国相关法律法规知识，具有国际工程法律咨询经验。在合同谈判阶段确保合同及条款的合法性，并协助合同谈判工作。

营销策划

国际工程EPC营销是一个复杂的多阶段过程，应在营销过程中明确各阶段任务，并与业主沟通协调一致，取得业主信任和认可，制定阶段性工作计划和目标，通过阶段性任务的实现逐步达成最终合同。

跟踪决策阶段。项目总包方商务团队在此阶段选择得力和能尽快落地的项目，研究当地国近期发展规划，了解业主或政府对项目的态度，掌握项目进展情况和现有研究成果，对项目前景作出初步判断。在收集好项目立项材料、预可研和可研材料、测绘资料、地勘资料和地址水位资料（如有）后，整理材料，编制国别分析、项目报告和项目指导性意见，报总包方公司总部决策。总包方公司总部应由主管领导和主管部门牵头组织项目评审，上下统一意见，研判项目融资、技术、商务、实施等方面可行性，最终决策是否立项开展营销工作。

营销顶层设计阶段。决策立项开展营销工作后，总包方就该项目拟定战略性合作伙伴（国内外），通过接触谈判确定项目商务、设计、实施、供货、运营、分包等合作伙伴，在营销不同阶段签订项目战略合作协议，初步明确各方责权利。总包方应与各方商定营销阶段工作内容、各方负责人和专业联络人，并编制初步工作计划。同时与中国政策性银行或商业银行商谈项目融资可行性，初步落实融资意向。

初步建议书阶段。总包方尽快组织现场考察，编制初步建议书及项目融资意向，通过递交建议书和融资意向同业主沟通了解业主关于项目功能、技术要求、适用规范标准和融资需求，并与业主初步明确工程界面，逐步落实合同范围。商务团队通过公司宣传、编制项目展示视频、技术标准宣讲和组织业主赴华考察等工作加强与业主沟通，增加业主认可度，并与业主签订项目谅解备忘录(MOU)。在此基础上，总包方应与中国住项目所在国大使馆＆经参处，中国相关承包商会、融资银行、商务部和发改委加强沟通、宣讲和汇报，并办理各类支持性、许可性项目审批手续。

正式建议书阶段。在签订谅解备忘录后，总包方牵头组织成立营销组织，由相关各方选派人员组成，编制详细工作计划，必要时组织集中办公，编制正式建议书、工可报告及融资报告。在编制过程中，国内工作人员应与驻外营销商务人员保持密切沟通，及时向业主汇报和反馈建议书编制内容，进一步了解融资银行和商务部对项目建议书、工可报告＆融资报告的要求，编制满足业主、融资银行、中方政府和项目所在国政府等各方要求的建议书。建议书编制完成后总包方要牵头组织评审并向业主递交建议书，并落实项目申贷函。

技术谈判阶段。总包方在递交建议书后尽快开展与业主的技术谈判，一般由设计、施工、运营、供货方等团队联合开展谈判工作，落实项目技术标准、重大技术方案、线站位和各类边界工程责任。如项目需要，同时开展环评、客流等项目前置性工作。至此，项目成本逐步加太，也是项目营销关键阶段，总包方应加强成本控制，控制营销风险，研判项目进展和融资进度，慎重决策工作深细度。

商务合同谈判阶段。商务合同是营销工作的最终目标，总包方应在合同谈判伊始慎重选择适合该项目的合同条件。一般来说，业主会提供比标准FIDIC条款更有利于自身的台同文本、整理条件和特殊条件，总包方应组织各方及律师团队认真研究合同条件，重点研究合同价格、合同工期、支付、设计审批、误期罚款、工程变更、调价，索赔和争议仲裁等关键性条款。合同谈判团队应针对各关键条款统一谈判原则，明确谈判策略，逐步摸清对方底线，争取有利于承包商的关键性条款，确保项目得以顺利实施，最终实现营销目标。

营销关键事件

在EPC总承包工程营销过程中，有多个关键性事件主导或左右项目营销进展或营销质量。有些事件是在总包方可控范围内，有些事总包方可以影响或者协助促成的，有些事总包方不能掌控的。在营销过程中，总包方需重点关注这些事件的发展，并就此对营销工作进行控制或调整（如表1所示）。

参考合同架构

国际工程EPC总承包工程合同及边界工程合同根据业主要求、项目自身条件和总包方拟定实施计划各有不同，图2是海外某大型EPC合同构架，可供参考。

商业计划书项目实施进度范文篇3

关键词：工程建设；管理信息系统；实施

中图分类号：TP311.52

大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程，需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台，其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来，由于计算机技术和项目管理的迅猛发展，针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟，而且应用也越来越普遍，项目领导者也越来越重视，几乎每个建设项目都专门列有费用，用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样，笔者调查后发现，有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想，没有发挥应有的作用；有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好，不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果，而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究，剔除系统选型失误的原因，发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究，结合现代项目管理方法，从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法，供大家参考。

1项目实施组织管理

项目管理信息系统的应用实施，是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时，建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职，机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与，对系统实施过程中各项活动的进程进行控制，为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础，充分发挥管理信息系统的功效，以提高项目建设的管理水平。

1.1项目组织机构及责任分工

有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组，并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组，在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理，负责整个项目的项目管理、协调工作；同时，组织应用专家，提供系统的专业技术培训；在系统实施阶段，派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场，进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。

图1系统实施组织架构

1.1.1项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任，副主任由系统供应商委派领导担任，其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥，决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。

项目实施管理委员会的工作主要有如下方面：（1）负责监督项目的实施进程；（2）定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的问题作出决策，协调解决项目实施中的重大问题；（3）审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。

1.1.2系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理，是整个项目实施的技术与业务负责人，具有丰富的项目管理和业务经验。

其主要职责有：（1）依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划，监督工程进展情况，以书面文件向委员会报告；（2）建立定期会议制度（一般每一周或二周一次），检查以前的工作进度，发现实施中存在的问题，制定有关措施，修订下一步计划；（3）协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置，从技术上保证实施工作顺利进行；（4）在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策；（5）定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。

1.1.3用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁，需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。

主要职责是：（1）审阅项目计划，监控项目过程；（2）确认进入系统的基础数据符合标准和正确，配合供应商进行项目实施；（3）负责用户方人员的组织、协调工作，从行政上保障系统应用能顺利进行；（4）审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件；（5）定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。

1.2供应商现场项目实施小组架构如图2所示。

图2实施小组架构

1.2.1职责划分。（1）供应商现场项目经理职责：1）审定项目实施计划。2）组织各小组开展工作。3）掌控项目实施进度。4）定时汇报项目进度报告。5）进行项目实施风险管理；（2）系统开发小组职责：1）分析用户提供的修改需求和变更等文件。2）制定系统修改计划。3）按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4）系统测试案例设计。5）系统测试。6）提供适应本地要求系统；（3）项目实施小组职责：1）系统安装、调试和初始化。2）制定项目实施计划。3）制定项目培训计划。4）对用户进行技术培训。5）开展业务培训和咨询工作。6）和用户一起对系统进行验收。7）系统应用跟踪，及时汇报系统应用情况。

1.2.2主要人员组成。供应商项目实施总指挥：供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥，对项目进行总体资源配置和质量保障，确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人：由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人：系统开发部门主管级人员担任。

1.3实施情况交流管理

实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流，沟通和交流主要内容如下：（1）双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时，双方共同总结，写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认；（2）建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道，沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式；（3）每周定期会议，要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要，会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。

1.4对实施困难点的管理

实施过程中出现的困难点，是用常规的手段和常规的程序难以解决的，应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎，对这些困难点要进行记录、审核，并及时解决。

困难点的解决程序如下：（1）实施小组内部由专人负责记录困难点，跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理；（2）对于软件系统的技术性难点，由系统供应商在规定时间内负责解决和答复，并形成书面报告；（3）对于协调、配合的难点，如果在实施小组内部不能解决，则由双方项目经理提交给项目管理委员会，由项目管理委员会协调解决；（4）对需求变更要求，需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。

1.5实施进度管理

进度管理的程序如下：（1）项目实施小组在总进度计划指导下，制订周、月、阶段进度计划，并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务；（2）在每周定期会议上检查进度，并做出书面总结，记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结，报项目管理委员会；（3）对影响进度的困难点，其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会；（4）对影响到总进度的调整，需要由项目管理委员会批准。

2项目推广应用组织机构的建立

为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果，尽快为工程建设管理服好务，系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。

2.1项目应用小组的组成

（1）项目组长：应用方主管信息的领导；（2）常务副组长：应用方信息主管；（3）副组长：供应商现场项目经理；（4）成员：应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。

2.2项目应用小组的职责

（1）项目组长：督促、检查项目实施计划、进度、质量；协调项目实施工作等；（2）常务副组长：全面负责项目实施的组织、计划、落实；项目进度控制，制定考核办法，协助项目组长做好协调工作；（3）副组长：负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织；（4）成员：负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。

3系统供应商技术支持保障

信息系统要充分达到应用效果，自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始，系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务，其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统，还要帮助用户方用好本系统，使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中，根据工程项目实际情况，供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务；同时还要提供对系统适应性进行及时完善，及时完成该系统的升级。另外，在合同约定维护时间后，供应商还应该根据应用方的要求，继续提供远程的技术咨询和应用服务，保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行，直到工程建设竣工。

参考文献：

[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化，2004（05）.

[2]王孟钧，彭敏，薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙：中南大学土木建筑学院，2004.