白酒营销推广方式范文篇1

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。

董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。

我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

白酒营销推广方式范文篇2

现状二：利润危机。当前白酒企业的高利润大都建立在偷漏税的前提之上，严重损害了国家利益，没有担负起社会责任，潜伏着利润危机。

现状三：酿造危机。采用液态发酵利用串香勾兑的液态酒因为具有降低成本和节粮的优势已经占据了不小的生产份额。只不过由于认识上的误区，液态发酵酒一直未敢亮明正身，仍然披着“纯粮酿造”的外衣销售，白酒营销是否回归质量原点？

现状四：信誉低下。被誉为天下第一盛会的糖酒交易会。作为行业最高规格的盛会，当仁不让地成为各地食品、酒类企业及其相关行业供应商、经销商推广产品、了解信息、广交朋友的大好时机。只可惜，如此天下盛会，暴露出来的行业问题也足以让人为中国白酒业前景感到心酸。厂商大把大把签合同，回去后又不予履行。在国内外各种行业中，如此大规模公然违约的现象，恐怕只有中国白酒业了。

现状五：营销危机。营销手段的同质化，宣传概念一味傍“古”，让消费者对白酒失去了起码的信任。

以上只是列举了几个具有代表性的行业现状，也是问题。也许，对于白酒业来说，消除危机的第一要素，就是必须先消除非理性。

在以上问题的长期困惑下，05年白酒发展趋势何去何从？可能是众多白酒业内人士比较关注的，以下笔者从二、三线品牌角度出发，从问题根源探讨今年白酒发展新趋势。

中小企业反映：品牌发展是块“饼”

中国有太多的中小白酒企业，他们也要生存，面对越来越挑剔的消费者和众多一线品牌，他们常常动辄选择价格战或者打破行业规则操作一些产品，实在也是不得已而为之。

对于大多数中小型白酒企业来说，走品牌发展的模式已经遭受了沉重的损失，经过了众多的惨痛，终于开始明白，品牌发展模式对中小企业是块“饼”，许多咨询公司对他们描述时画的一个大饼，看得见缺摸不着；

如果将营销竞争划分以下三种模式，一是价格竞争模式；二是产品+渠道竞争模式，三是品牌竞争模式；那么比较适合中小企业的应该是产品+渠道竞争模式，其中典型代表就是安徽的口子窖，依靠盘中盘战略攻城略地，在各个区域市场占领制高点；为什么这种模式比较适合中小企业呢？

首先价格竞争模式适合一些地域性很强的杂牌产品，依靠价格获得一定的优势，无法保证企业长久生存；而品牌竞争模式看起来很美，实际上许多中小企业拥有的资源有限，企业目前大多处于生存阶段，需要的是销量来保证企业发展的持续资金；况且品牌不是三五年就可以树立起来的；所以最合适的方法还是依靠独特的产品，加上渠道强大的推力获得暂时的领先优势，解决企业发展问题，等企业发展壮大后，逐步调整竞争模式；

笔者接触的几个本地企业就是如此，在开始时候看一些外来咨询公司煽情的提案，激动万分，实际一进行操作，发现不是那么回事，一则不了解本地情况，二则战略上就有问题；企业今年不回款，日子就很难过了，你还要他拿出个几百万投入广告，是不符合企业现状的，希望广大中小企业在推广时切记，一定要找准适合自己的营销模式；

大多数二三线白酒企业将渠道推动模式列为核心战略来对待，既然大家都用渠道模式作为企业推广的方法，势必面临争夺终端的问题，终端功能的不断升级，使它也逐渐被推向了另外一个极端；

这个极端，到底是什么呢？

终端贿赂营销大暴光

由于众多的白酒企业需要生存，品牌在短期时间内不可能建立起来，于是把希望寄托在渠道上，希望通过对渠道的相对占有获得利润，这样的结果，导致终端成了炙手可热的地盘，人人都想来抢，自然这个地盘也就值钱了。

于是，终端进店费、瓶盖费、买断愈演愈烈，促销回扣由明扣到暗促，已经成为众多厂商甚至一线品牌头疼的问题，如何解决呢？

目前部分企业在推广时基本的模式都是依靠渠道推力下货，对于中高档以上产品，大多都是在酒店餐饮强行渗透，通过对这些稀有资源的占领，让领袖消费者影响其他消费群，从而带商超下货，原理基本类似盘中盘；

有部分企业在运用渠道模式时，因为资源有限，将核心酒店中的关键酒店列为进攻对象，通过对这些关键酒店的渗透来影响核心酒店，既而带动商超；也在短时期内取得了一定的成绩，适合部分企业仿效使用；

不同的是在操作时，盘中盘在后期有部分广告传播影响大众，让拐点提早出现；而纯粹的渠道模式模式基本没有传播，通过对渠道的高利润引发他们的积极性；

具体表现在几个方面，一是瓶盖费问题，一瓶终端价格在90元的酒，光是瓶盖费就兑到了50元，给众多二线品牌名酒造成一定的拓市困难，前段时间的吉马事情暴光，引起了相关部门的注意，更严重的是给消费者造成了很大的身心伤害，加重了整个白酒行业的信任危机；

那么，在这种情况下，市场会发生什么样的变化呢？

地产酒和二线名酒渐渐崛起

何谓二线名酒，大体上讲，阵容最为庞大，市场前景最乐观地二线名酒主要分布在湖北、安徽两地，这两大版块是二线名酒最活跃的地区，湖北二线名酒主要有：枝江大曲、稻花香、诸葛演义等，安徽主要有口子窖、皖酒王、高炉家等；

由于市场的变化，杂牌产品依靠价格优势获得暂时的生存，长期在三线挣扎的大多数酒过度运用渠道模式，通过对渠道贿赂形式，使终端营销已经变质，消费者对他们失去了信心，而二线名酒本身在消费者心目中有一定的知名度，其运作模式相对规范，市场必然进一步集中到二线名酒身上，二线名酒有望借此获得又一次发展；

而地产酒本身多年来一直在本地销售，积累了一定的知名度，同样的推广力度，地产酒成功的几率更大；

老八大名酒复兴工程有望

在整个白酒行业存在信任危机的时候，消费者发现喝来喝去，产品质量都无法保证，最后还是喝老牌名酒放心可靠；这个时候，老八大名酒开始逐渐发力，从市场表现来看，确实如此，西凤改制后今年销售额早已冲破5亿大关，再次成为市场不可忽视的力量，汾酒再度复出，去年的销售表现也另业内吃惊，种种数据表明，八大名酒开始出山，而市场的机会也进一步推动他们复兴的速度；

白酒营销推广方式范文篇3

1．深度营销之剑

深度营销的重点是对区域市场进行精耕细做，深化渠道关系以及掌控终端，打造协同作战的营销价值链条。在具体操作实施意义上可称为区域滚动销售，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。在白酒市场上，以深度营销模式取得成功和典型企业非常多，典型代表有黑土、龙江家园、衡水老白干等。

黑土地在区域市场操作上，通过深入全面的市场调研，确定目标，集中资源进行区域突破，从天津开始，河北、河南、山东省级市场逐渐推进；在经销商管理上，黑土地制定严格的经销商管理政策及市场操作策略，指导经销商开拓市场，通过经销密切掌握终端；在客户顾问培养上，黑土地通过集中一切人力物力财力操作市场的方法，在区域市场开拓过程中迅速培养销售精英队伍。通过这种区域突破，滚动复制的深度营销模式，黑土地酒在短短几年时间里迅速成为家喻户晓的知名品牌。衡水老白干则是在2007年通过深度营销模式的导入，在河北省实现了区域为王的愿望，并在石家庄市场一举打败竞争对手，市场份额高居第一。

2．发烧友俱乐部之剑

发烧友是指对某些事物有狂热爱好的人群，而俱乐部则是有共同爱好的人士聚会交流的一种良好方式。发烧友俱乐部营销的优点是可以持续加强发烧友对产品的喜爱及提高忠诚度，同时利用俱乐部会员的口碑传播，可以大大提高产品可信度，吸引和培养忠诚消费者的加入。发烧友俱乐部营销模式一般用在高档汽车、音响等行业，但云峰酒业将这种模式成功引入了白酒行业，并取得了令人瞩目的非凡成就，并成功开辟了白酒业的“后备箱”时代。

云峰酒业小糊涂仙酒做为白酒市场的新入者，大胆采用发烧友俱乐部形式，迅速切入政务消费渠道，并通过政务消费带动了商务消费。小糊涂仙发烧友的成员是一群刚离职的老干部们，他们影响还在但不受在职的限制。小糊涂仙给这些人冠以“品酒”顾问的身份，他们则四处活动发挥影响，让城市局级以上领导的小轿车后备箱常备有一箱小糊涂仙酒，逐渐在每个城市成为一道奇特的风景线。很多有实权的领导们车后备箱都备有两箱酒，一箱五粮液或茅台，一箱则必定是小糊涂仙，这是中国白酒业后备箱时代的开端。通过这些发烧友的影响，奠定了城市主力消费人群的基础，再加上小糊涂仙全方位的品牌宣传，共同形成立体的、全方位的消费引导和刺激，销量直线上升，短短几年就成就了一个行业巨头，年销售过15亿元的大型白酒企业。

3．品鉴会之剑

品鉴会是高端白酒经常采用的公关方式，品鉴会一般采用邀请的方式，邀请社会各界高端人士齐聚一堂，会场上通常营造豪华典雅氛围，同时聘请酒界品酒专家进行现场点评等。品鉴会的形式多种多样，既可以与知名企业（如房地产、汽车）等联合举办，也可以联谊会、老乡会方式邀请八方人士参加。品鉴会的目的是在高端消费者中树立良好的口碑，培养高端消费者对品牌的忠诚度和尊崇感。目前国内高端白酒普遍都采用过品鉴会形式进行促销宣传，其中国窖1573举办的众多品鉴会最引人注目。

2005年，泸州老窖请地方政府高级官员为其在南京的“2005凤凰相约国窖1573”金樽品鉴会挂帅，开创白酒品鉴会政府官员挂帅的先例。这次在南京希尔顿国际大酒店举办的品酒会，恰逢中秋节，四川泸州市委书记徐波亲临南京，邀请江苏政界、企业界、文化界、艺术界以及白酒业专家等三百余人欢聚一堂。酒会过程中，传统戏剧、民族舞蹈、诗词朗诵、经典歌剧等高雅艺术形式始终伴随着国窖1573醉人的醇香，给与会嘉宾留下了深刻印象，国窖1573也以优雅、绝美的姿态呈现在会嘉宾面前。这次酒会的成功举办获得了当地对国窖1573的一致认同和喜爱，进一步巩固了国窖在国内顶级白酒中的地位。

4．团购之剑

这里讲的团购模式是指军队、政府、企业及俱乐部等大客户的集体购买行为，这种行为对培养大客户的忠诚度和持续购买有着非常好的效果。目前白酒消费呈现出的一个特点就是，越来越多的政务及商务宴请偏好于自备酒水，餐饮渠道酒水销量逐年降低。政府及企业集体购买酒水，一是能根据自己喜好购买；二是直接购买比在酒店购买节省了大量成本。茅台酒正是凭借强大的团购模式，重新夺回高档酒第一品牌。

茅台公司非常注重保持与军队及政府高级官员的交流互访，逢重大节假日前夕公司领导都会主动拜访主要军区及政府领导，通过送酒以及领导亲自推荐等手段，使得茅台酒成为军政系统主要招待用酒，并通过政务消费成功带动商务消费。茅台公司领导则一直充当一线促销员，带队在外跑市场，争取政府、企业以及俱乐部等团购客户。茅台公司的坚持拜访，使得茅台在消费者环节取得主动，由消费者来拉动，而并非通过渠道来推动，这使茅台在团购业务上确立了非常大的优势。根据茅台公司2007年披露的资料显示，茅台酒在军政渠道销量占到总销量的30%，同时大企业集团公司客户团购约占到20%。如果按照消费行为来划分的话，茅台60%左右的销量来自团购或职务消费，超市与餐饮销量只占20%，其余的是走专卖店。

5．定制之剑

定制营销是指消费者在生产中居于核心地位，按照消费者的意志对所需产品的设计或功能提出意见和要求，企业据此生产出符合顾客需要的产品的营销活动。定制营销最大特点是满足消费者个性化、差异化的特殊要求，同时还能璋显客户高贵品味，这一新观念推出后，已经在时装服饰、鞋类、箱包、首饰、家具、室内装修、家电、餐旅、汽车等许多行业得到了广泛运用。而在白酒行业，各大白酒厂商更是各显其能，纷纷推出令人眼花缭乱的定制酒，其中，国窖1573定制酒因其珍贵与稀缺最受高端客户欢迎。

国窖1573定制酒是根据泸州老窖得天独厚的资源，针对顶尖高端消费人群推出的一种综合有形和无形珍贵资源的奢侈品，它既包含尖端稀有的产品，也被赋予了高品质的服务和独一无二的文化。所有的“国窖1573定制酒”都是限量的，且每瓶定制酒都是唯一的。而且所有“国窖1573定制酒”都将由2位中国酿酒大师与6位部级评委亲自把关酿制勾调。当顾客发出了“国窖1573定制酒”的需求之后，顾客不但能指定原粮产地、所产窖池、洞藏地址、洞藏年份、手工酿造工艺、个性化包装等，甚至还可以根据酿酒大师自身风格指定人选来勾调个性化的口感风格。在一次糖酒会上，泸州老窖定制酒——800坛青瓷瓶装酒，每坛5斤，售价3万元，销售一空，收入2400万元。而定制封坛酒则是采用了拍卖的形式进行销售，9坛酒共90斤更是拍出了409万元天价。

6．事件营销之剑

公关第一，广告第二，主题公关对提升品牌形象和影响力的作用要远大于单纯的广告行为，而“事件营销”正是现代企业公关策略的高招。它是是营销者将企业、消费者、社会三者利益有机结合起来，有组织、有计划地依据真实的热点事件，策划、制造焦点新闻，举办和利用具有新闻价值的活动，引起媒体和社会公众的关注，以达到提高企业知名度、塑造企业良好形象，进一步促进产品销售的目的。众多白酒企业中，四川水井坊公司将事件营销运用到了极致。

在2003年，伊拉克战争爆发，国内SARS病毒肆虐神州大地。水井坊公司紧紧抓住这两大机遇，推出了“保护文明，让文明永续”和“让北京快乐起来”两大事件营销公关活动，引起社会广泛关注，获得了社会各界一致好评，品牌形旬和价值进一步提升。

2003年3月20日，伊拉克战争爆发。面对人类文明遭受的浩劫，水井坊推出“呼吁和平，让文明永续”的公益广告，刊登于《财富》、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《三联生活周刊》等十余家媒体。水井坊从人类文明的高度、文化的角度审视伊拉克战争，由衷发出了“保护文明，让文明永续”的呐喊！此次活动引起广泛的社会关注，反响强烈。此外，为了迎接抗击非典胜利，水井坊与首都精神文明办公室联合举办“让北京快乐起来——2003大型公益广告活动”。活动主旨是通过这次活动，记录下历史瞬间，展现北京人民的乐观与自信，重现北京的独特魅力，让首都北京再次快乐起来。水井坊通过与《北京晚报》、《北京青年报》联合征集“北京笑容”摄影作品与征文形式，以见证北京后非典时期的新生活与新精神。水井坊还为此次活动特别设计制作了“水井坊——北京笑容”纪念章和纪念邮票，赠与市民，以共同纪念这些难以忘怀的日日夜夜，此次活动水井坊的品牌精神贯注在了重塑北京人文精神和理念的每一个细节中。

7．盘中盘之剑