全面预算篇1

一、预算松弛对企业的影响

预算松弛在企业管理中是经常出现的一种现象，适度的预算松弛有助于树立预算执行者完成预算的信心。这是由于影响业绩的因素并非全部在预算执行者的控制之下，这些因素的存在，使得预算执行者所在部门运行得再好他们的业绩也很难反映出他们所付出的努力。预算执行者虽然无法控制这些外部变量，但他们可以了解这些因素对自己业绩的影响，在预算编制过程中考虑这些诸如与特定产品有关的经济预测、影响特定产业的市场状况以及利率等外部因素可以减少预算执行者完成预算的风险和压力。

但是过度的预算松弛将会影响全面预算的有效性。第一，预算宽松会影响各部门的协调运行，降低企业经营效率。以销售部门为例：全面预算的编制起点是销售预算，假如销售部门能够达到的销售目标是800万，但是却只做了500万的预算。那么其他部门只能相应的按照500万的销售预算编制生产预算、费用预算等等。但是当销售部门的业绩实际突破了500万时，其他部门不得不跟进。实际上，其他部门由于准备不足，并不愿意随便接受销售部门追加预算，从而影响部门间的协调，造成企业的损失。第二，过于宽松的预算不能起到应有的激励作用，不能实现成本的最小化与利润的最优化，很难提高企业的经营效率。第三，过于宽松的预算给预算执行者掩盖失误提供了空间，由于预算的执行缺乏难度，即使预算执行者工作不够努力、经营效率低下，他们的工作失误也很难被发现，也就不可能知道造成预算差异的真正原因，影响了业绩评价的客观性，使全面预算管理难以达到效果。

二、预算松弛产生的原因

预算松弛之所以在实施全面预算管理的过程中普遍存在，在主客观方面都有其诱因。

从主观方面来看，主要有以下原因：第一，委托人与人的目标不一致。委托人追求的目标是企业价值的最大化，希望人可以从企业长期和整体的利益出发，而人则更关注自己的经营业绩、报酬、升迁的机会以及在企业中的控制力等等，他们的出发点是个人或自己所在部门的利益。所以，当预算执行人在制订全面预算指标的时候，考虑的是如何使目标更容易达成。第二，规避风险。预算通常是在预算期开始之前，由企业根据历史经验和对未来的预测而制定的。在预算的执行过程中，往往会发生一些难以预测的事件，对预算的执行造成不利的影响。如果上级不能对这些事件予以谅解，并相应调整预算标准的话，那么这些不良后果将完全归咎于预算执行者。第三，谋求超额奖励。在预算管理中采用的比较传统的激励报酬模型是松弛引导型激励方案。在这个方案中，没有对低报预算设定惩罚。也就是说，在经营业绩不变的情况下，预算目标压得越低，被考核者的业绩就会表现的越好，他们得到的超额奖励也会越高，而不需要支付任何的代价。第四，防备上级对预算任务层层加码。由于预算上报后管理层会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整平衡，预算执行者为防止上级调高预算指标而事先保留出一定的空间，而上级也会考虑到这一点从而采取相应的措施，这就形成了一种恶性循环，博弈的结果只会使预算松弛更加严重。

从客观方面来看，原因主要有以下两点：第一，信息不对称是产生预算松弛的客观基础。在预算管理中，预算执行者往往直接拥有或接触与制定全面预算有关的各种信息，而管理层得到的信息则是从执行者那里间接了解到的。这就使得预算执行者在提供预算信息的时候，能够利用自己的信息优势，控制信息的供应量，对信息加以修饰或虚报，这就涉及到逆向选择及道德风险问题。第二，参与型的预算编制方法是产生预算松弛的前提。传统的预算编制方法是自上而下式的，这种集权型的预算编制方法容易使预算脱离实际，不利于调动预算执行者的积极性。因此，现在企业普遍采用的都是参与型的、自下而上或上下结合式的预算编制方法，这样就在企业中创造了一个民主和谐的环境，使预算执行者能够对预算目标产生认同感，激发下属执行预算的自觉性。但也正因为如此，预算执行者获得了参与预算、制造预算松弛的机会。

三、解决预算松弛的对策

1、解决预算松弛问题的一种有效的方法是“联合确定基数法”，又称“HU理论”。它是由杭州商学院院长胡祖光在2000年提出的。“联合确定基数法”给出以下建议：①每年的预算数由上下级共同确定，也就是说，最终的合同预算数C（Contract）应当是上级要求数D（Demand）与下级自报数S（Self-offered）的加权平均数。C=wS+（1-w）D（w为下级预算权数）②如果下级实际完成预算数超过合同预算数，则超过的部分将按超额奖励系数p折算出超额奖金B（Bonus）奖给下级。但完不成预算不予惩罚。B=p（A-C）（A为实际完成预算数）③如果下级的自报数S小于年末的实际完成数A，他将由于少报预算数而受到惩罚，少报惩罚系数为q。如果S>A，则不奖不罚。罚金=q（S-A）当Sq>wp。同样给定5种假定情况，通过表2进行分析。

通过计算可以看出，下级只有实事求是的给出自己所能完成的最大预算数，他得到的收益才能最大。这主要由于“联合确定基数法”对策论模型中设置了“少报受罚系数”，使得下级如果滥用权利制造预算松弛就要付出相应的代价，这样应可解决上下级讨价还价的问题。

2、编制弹性预算

通过编制弹性预算，减少预算执行人员由于不确定事件的发生而承担的风险。弹性预算能够提供的激励作用与静态预算不同。当预算执行人员对预算执行过程中的某些波动不具有控制能力时，他们无需对由此产生的不良后果承担责任。弹性预算就对这些数量的变动加以考虑，数量的波动也不会反映在实际数与预算数的差异中，因此不会强迫执行人一定要对数量的波动负责。这样，在参与编制预算时，预算执行者就不必为了避免不可控波动对业绩的影响而制造预算松弛。

3、加强内部审计作用，减少信息不对称

在日常的经营过程中，要充分发挥内部审计的监督作用，经常对下级提供的数据进行审查，并对提供虚假数据的人员进行处罚，从而增加下级提供虚假信息的难度和成本，促使他们迫于压力不得不如实提供信息。管理层能够得到的信息越准确，下级制造预算松弛的余地就越小。

4、加工企业首先建设、营造诚信的工作氛围

以上三方面都是试图从客观上为消除预算松弛提供一个良好的外部环境，而加强诚信的培养则是从主观上促使下级自觉地拒绝预算松弛。企业应综合运用教育、舆论和法律、管理等手段，有效引导企业人员自觉地规范个人行为，使诚实守信成为每一位企业人员的自觉行动。

四、预算的编制方法

随着预算理论的不断发展与完善，编制预算的方法越来越全面，下面我们主要介绍日常工作中主要用到的几种编制方法，主要包括以下内容：

1、固定预算方法

固定预算又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。固定预算方法存在适应性差和可比性差的缺点。

2、增量预算方法

增量预算又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。增量预算方法的假设前提有：（1）现有的业务活动是企业必需的；（2）原有的各项开支都是合理的；（3）增加费用预算是值得的。

3、弹性预算方法

弹性预算的含义弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。由于弹性预算随业务量的变动而作相应调整，考虑了计划期内业务量可能发生的多种变化，故又称变动预算。

4、零基预算方法

零基预算的含义零基预算，是指以零点为基础而制订的预算。也就是排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和实现利润的可能性，并据以制订预算。

5、滚动预算方法

滚动预算的含义滚动预算又称“永续预算”或“延续预算”，其特点是始终保持一定的有效预算期（如一个季度、一个年度、五个年度等），故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份或一个季度（这时，实际的预算期已缩短为十一个月或三个季度），即在原预算的基础上向后延伸而增列一个月份或一个季度的预算，并在必要时对原预算的剩余部分作适当调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。

参考文献：

[1]潘飞，程明，汪婧.上市公司预算松弛的影响因素及其对公司业绩的影响[J].中国管理科学，2008（08）：111-119.

全面预算篇2

关键词：全面预算；企业；制度

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。

1全面预算的定义

对于全面预算管理的定义比较多，分别从权责体系、企业制度、管理会计、等各个不同的角度对全面预算进行了解读：

全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

从企业管理的角度来看：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方

从另一个角度来看，预算管理是管理会计的重要组成部分，“全面预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。”这一定义来自于安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）。

全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的预算管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。

2全面预算的特点

（1）全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。

（2）全面预算具有极强的全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

（3）全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。

（4）全面预算不是单纯的企业管理手段，其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种有机的管理机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

（5）全面预算管理还应该是一种集成的整合性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，全面预算管理通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。

3全面预算的实施

全面预算在整合企业价值，提高企业核心竞争力的效用已是不言而喻。但是在企业实施过程中，由于对预算管理理解的不充分以及缺乏实务处理经验，致使企业在全面预算的推行中出现了一些问题.要使全面预算真正发挥效用，必须首先认识到全面预算不是简单预测结构的数量化表现。它必须站在整个企业的高度，从外部市场要求及市场状况出发，对企业进行全面的，综合的，动态的全方位管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

全面预算篇3

关键词：煤炭企业；预算管理

全面预算管理是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要管理工具，是发达国家成功企业多年积累的经验之一。煤炭企业作为我国重要的能源供给行业，推行全面预算管理对建立现代企业制度，优化资源配置，实现成本最低化和效益最大化，确保资金有序高效运转，提升管理水平，增强企业竞争力意义重大。

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先，价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到：V=F/C。式中V表示某种产品的价值；F表示某种产品的功能系数指标；C表示某种产品的成本。从上式可以看出，某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态，可见，煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次，从煤炭企业的生产经营过程看，煤炭企业产品单一，无在产品，不存在开发新产品的压力，成本项目明确，尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看，煤炭市场销售份额相对稳定，经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边，纵向到底”的管理组织体系，组织体系应分为四个层次：

（一）预算管理决策层

1、机构名称：预算管理领导组。

2、组成人员：矿长、党委书记任组长，其他各位矿级副职领导任副组长，成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责：审定、签发预算管理办法和措施；确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标；审议、平衡年度预算方案及预算调整方案；协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，做出改进和完善预算管理的决定；在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

（二）预算管理职能部门

1、机构名称：预算管理办公室。

2、组成人员：办公室设在财务部门，由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责：各职能部门要分工负责，组织各预算责任部门的预算编制工作，并根据批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期进行比率分析和因素分析，及时报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为决策提供有效信息。

（三）预算管理责任部门

1、成员：由各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位组成（即横向到边）。

2、主要职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（四）预算管理执行单位

1、成员：各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工（即纵向到底）。

2、主要职能：在实际工作中，按照预算指标安排完成各项生产任务，记录各项预算执行情况的基础数据，对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

（一）煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点，以经营目标制定为先导，以过程控制为核心，以有效奖惩为手段，以全员参与为保障，坚持量入为出，量力而行，注重挖潜增效，综合平衡的原则。

（二）煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序（见图1）：煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序。自上而下的过程，可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程，可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差，预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间：以一年为一个预算期，年度内按季度分解，要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法：根据煤炭企业生产经营的特点，采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用，采用固定预算法，对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

（三）煤炭企业全面预算的执行及控制（见图2）

1、预算的执行：预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门，各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位，各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中，各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录，每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结，分析差异，寻找原因，并向预算管理职能部门反馈预算执行情况，预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制：在预算执行的过程中运用不同的方法，对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期，采取事前审批的控制方法，制止不符合预算目标的经济活动运行；在预算执行中，采取监控、调整等方法，纠正偏离预算目标的经济活动；在预算执行后期，采取信息反馈、考核评价等控制方法，寻找预算执行结果与预算目标的差异，为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门，要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控，采取定期的全面审计或抽查审计方式，或者采取不定期的专项审计方式，作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度，保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

（四）煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业，地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化，都会直接影响生产的进行，从而影响预算的执行；由于预算编制与预算执行存在时间上的差异，以及预算执行中发现的错误等原因，预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准，经预算管理办公室审核。

（五）煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析：采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先，各预算执行部门，根据记录的预算执行情况，通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距；其次，各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析，进行比率分析和因素分析，通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析，确定预算指标的完成程度，揭示预算偏差的原因。最后，预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析，对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核：预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容，通过考核可以对企业的经营业绩进行评价，完善全面预算管理系统的有效措施，是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构，制定预算考核制度，确定预算考核指标和奖惩方案，保证预算考核的组织实施，把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来，增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依，有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则，并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题，对相应制度进行修改和完善，确保既要满足全面预算管理工作的开展，又要简便易行，相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范，是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节，要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定，以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节，要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献：

1、王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.

2、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,2007.

全面预算篇4

起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国政府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，政府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。

我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在政府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。

由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。

全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。

当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。

全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。

全面预算篇5

关键词：企业预算管理制度

全面预算管理（masterbudget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（globalbestpractice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的高潮。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的整理电气公司、杜邦公司、整理汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表120世纪80年代对美国400家大型公司全面预算管理运用比例调查表

行业运用预算方法的公司所占的百分比（%）

商业银行98

各种金融、财务机构93

各种服务机构100

医疗机构100

人寿保险公司96

大型生产制造公司100

中型生产制造公司98

批发商与零售商97

交通运输企业94

公共事业公司96

其他83

资料来源：杰罗尔德•l.齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

表2对我国企业全面预算管理现状的行业调查表（样本企业来自广西）

调查内容建筑业制造业流通业运输业服务业房地产业其他行业

对预算的了解程度100%86.49%75%75%71.43%50%66.67%

实行全面预算的必要性100%94.51%81.25%91.67%85.71%62.50%80%

认为预算发挥作用大83.33%91.89%93.75%75%78.57%62.52%73.33%

全面预算普及应用程度62.16%50%50%42.86%25%60%

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6s管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面：1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。4、全面预算管理考评奖惩体系建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

参考文献

[1]史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)

[2]陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001（10）

[3]余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999（8）[4]韦德洪，黄乃宽，池昭梅．企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告．中国财经报，2004，06，18

[5]财政部企业司．企业全面预算管理的理论与案例．北京：经济科学出版社，2004（4）