科技创新的理论范文

关键词：高科技企业技术创新战略战略类型战略分析方法

一、高科技企业技术创新战略职能的提升

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。

当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。

（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。

（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。

（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。

（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿高潮。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资高潮亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。

（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。

二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分

当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。

而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。

三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分

直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。

技术目标的技术创新战略包括：

1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。

2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。

3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。

4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。

5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。

经济目标的技术创新战略包括：

1、“集中一点”战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。

2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。

3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。

4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。

四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析

战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力，“势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。

“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。

从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。

故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。

主要参考文献：

[1]迈克尔·波特著：《竞争战略》华夏出版社1997年版

科技创新的理论范文

论文摘要：在经济全球化和科学技术迅速发展的背景下，科技创新团队的管理显得尤为重要。从心理学角度出发，通过对心理学中的态度理论和管理学中沟通和激励因素的比较分析，将态度理论引入管理中，主张对科技创新团队进行创新型管理。以求加快创新型国家的建设步伐。

思想教育与心理学有着紧密的联系，思想教育必须遵循心理学规律。知觉是个人对客观事物、对他人的一种认知心理过程。在知觉基础上与人交往、与客观事物接触，就会逐渐形成态度。由于每个人的社会生活环境、知识构成的不同，待人处世的态度往往也不同，态度差异是个体差异的一个重要方面，态度作为心理上的一种准备状态，支配着人的一系列活动，是行为的基础和诱因，对人的行为有很大的影响。因此，态度理论是社会心理学的重要研究领域，在社会心理学中占有重要地位。将态度理论引入科技创新团队的管理是心理学与管理学两门学科的创造性结合，这一结合必将有利于提高管理效率，有利于建立“以人为本”的管理体制，也有利于加快创新型国家与和谐社会的建设步伐。

1态度理论概述

态度是个人对外界事物的一种持久的、一致的内在心理和行为倾向（张德，2004）。人们在认识客观事物或在工作交往中，总是对人或事产生不同的反应，做出各种各样的评价。这种对客观对象表现出来的积极、肯定的或消极、否定的心理倾向，是一种内在的心理状态，当这种心理状态变得比较持久稳定，就会成为态度。

态度具有指向性，态度必须有态度主体即态度的持有者（一般指个人），以及态度客体即态度对象。作为态度的主体，人因为在性别、年龄、文化、个性、人生观、价值观存在着差异，因此对待每一个客体会有不同的态度。态度的客体存在于很多方面，包括自然界的万事万物，或者仅仅是一个具有代表性的观念等等，因此，同一个人对不同的态度对象会有不同的态度，甚至同一人对同一态度对象在不同的时间内也会有不同的态度。（刘永安，2002）在态度主客体发生联系的过程中，主体一般是通过不同态度客体对自身的利弊情况逐渐产生不同的行为倾向。

态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。认知是人对事物的看法及评价，如对一个人或一件事情的褒奖和批评。情感即人对事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。人的喜爱或讨厌、热爱或憎恨、尊敬或厌烦、热情或冷淡等，都反映出人的态度。态度与情感不完全相同，但态度包含情感倾向，情感可以直接反映出态度。意向即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为可以反映出他的态度（张德，2004）。

2科技创新团队建设的重要性

科学技术是第一生产力，随着社会的不断发展和科技的日益进步，科学技术已经成为引领和推动经济、社会发展的首要因素。增强自主创新能力不仅是科学技术发展的基点，更是产业结构高速发展和增长方式转变的中心环节。因此，将提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置，是新时期科教兴国战略的具体体现。人才队伍建设是自主创新的根本，而人才队伍建设的核心是优秀科技创新团队的培育（柳洲、陈士俊，2006）。为什么只有进行科技创新的团队化管理才能最大程度的推动社会经济的发展呢?

一方面，科技人才的管理要是创新型的管理。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，这是人类历史发展的经验反复证明的客观真理。作为管理基本职能的创新，它是一种思想及在这种思想指导下的实践，又是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。任何组织系统的任何管理工作都包含在“维持”和“创新”中，因此，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合（周三多、陈传明、鲁明泓，2005）。所以与一般的团队管理不同，科技创新团队管理是一个不断创新的团队，在这个团队管理中，不能教条死板，不可以墨守陈规。而要时刻保持创新精神，加强学科间的交流与渗透，打破传统的思维方式，实行新的管理制度。

另一方面，科技人才的管理要是团队化的管理。首先，团队化管理可以规范科研人员的行为，协调人际关系，提高科研人员的归属感，通过他们相互理解达成共同目标，从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标。其次，科技创新团队成员可以在合作过程中实现技能互补，为队员在互动中彼此受益提供了基础，通过相互帮助和支持，不仅有助于增加工作的满意度，使队员拥有更加饱满的工作热情，提高队员的创新效率，而且有助于促进工作的协同，产生比个体简单综合高得多的生产率。最后，与一般的科研群体相比，科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作，极大地提高了交流沟通的频率，通过这些交流与共享，不仅使研究的课题迅速完成，而且有助于其他学科的研究成果在本学科领域的应用，发现新的学科增长点。

3学习理论在科技创新团队管理中的应用

前文分别对态度的概况以及科技创新团队管理的重要性做了较为全面的介绍和分析，现在我们将对关于态度的理论做一个罗列，其实关于态度的理论有很多，例如：学习理论、诱因理论、预期价值理论、认知反应理论、认知理论、平衡理论、一致性理论、认知失调理论、层次理论等等。下面，文章会将学习理论和认知失调理论引入科技创新团队的管理中，分析这些理论在实际管理中的应用。

3.1学习理论

学习理论是探究人类学习本质及其形成机制的心理学理论。它重点研究学习的性质、过程、动机以及方法和策略等。学习理论包括经典条件反射理论、强化理论和社会学习理论。这方面的代表人物是C.I.霍夫兰。他认为，人的态度主要是通过联想、强化和模仿而产生的。联想、强化和模仿正是学习的三个主要机制。经典条件反射理论重视联想，强化理论重视强化，社会学习理论重视模仿。

3.2学习理论在科技创新团队管理中的应用

心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是人的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。在科技创新团队管理中，可以将学习理论运用于团队人员的激励过程中。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。在学习理论中，包含了强化理论、经典条件反射理论和社会学习理论，所以根据这些理论的要求，在科技创新团队管理中就要坚持赏罚分明的激励机制。

以强化理论为例，强化理论认为人的行为是其所获刺激物的函数。如果刺激物对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失（张德，2004）。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化有正强化和负强化之分，正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。在科技创新团队管理中，可以通过科技成果奖的设立、科研经费的增减、科研人员的配备等方面作为组织对团队表现的正强化。适当的正强化可以激励这些团队科研人员的工作积极性，并且有利于各个科技创新团队之间的良性竞争。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。现阶段我国的科技创新团队中一个突出的问题就是管理的行政化趋向。科技创新团队理应是学术严谨的管理氛围，但近年来一些高校对人才的管理过于偏向行政化，科研人员越来越在意科研经费的多少和行政职位的高低，而忽视了科研成果的含金量。甚至个别地方还发生了惨假、抄袭的学术腐败事件。对于上述现象，管理者予以行为的负强化，采取严厉的惩罚措施，以保证科技创新团队建设工作的顺利进行。

4认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

4.1认知失调理论

认知失调理论是列昂.费斯廷格在20世纪50年代提出的，试图解释态度和行为之间的关系。认知失调是个体可能感受的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。这个理论认为当两种认知或认知与行为不协调时，为了保持一致，态度将发生变化（张德，2004）。失调通常是心里上的不舒适，它使人致力于缓解这种失调，用协调的因素来代替失调的因素。

4.2认知失调理论在科技创新团队管理中的应用

认知失调理论有助于预测人们行为改变的倾向性，例如，如果由于工作需要要求人们去做与他们的个人态度相冲突的事情，他们将努力改变自己的态度，以便使他们的态度与言行协调一致。团队在管理中，沟通十分重要。团队成员与外部人士交流，组织者与被组织者的信息传递，管理者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通是协调各个体、各要素，使团队成为一个整体的凝聚剂，是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，也是团队与外部环境建立联系的桥梁。

在科技创新团队管理中引入认知失调理论要以沟通为其媒介，在认知失调理论中的不和谐要通过沟通达到和谐，通过团队的管理者与被管理者的沟通，可以使被管理者认识到已发生的不和谐因素并不太重要，愿意试图去改变这种不平衡，而不能使团队成员认为所产生的不和谐是不可控制的结果，那样他们就不大有可能改变已有的态度，从而给管理工作带来不便。此外，众所周知，创新是对原有的思想，原有的原则的一种突破，甚至是对传统观念的革新，所以在科技创新团队中的成员要有一种用于打破常规，坚持己见的精神面貌。所以在科技创新团队中冲突会时常发生。传统观点往往只看到了冲突的消极影响，把冲突当做组织的内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力的消除、回避或掩饰冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异，尤其是在一个创新团队中，这些差异和不同的观点都客观存在着，有冲突在所难免。所以，要看到冲突的积极作用。一个没有冲突的团队必定对所有事情都持相同的观点，这样的团队就缺乏创新意识，当然，这也与我们一直倡导的建设自主创新型国家的目标是背道而驰的。

参考文献

［1］刘永安.态度理论在现代管理中的运用［J］.广东：东莞理工学院学报，2002，（12）.

［2］柳洲，陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策［J］.科学管理研究，2006，（4）.

科技创新的理论范文篇3

关键词：情商理论;组织情商;科技创新团队

1情商理论概述

情商是情绪商数的简称，最早是由美国耶鲁大学的教授彼得•沙洛维教授和新罕布什尔大学的约翰•梅耶教授提出来的。而对情商概念作出比较全面概括的是美国哈佛大学的心理学博士丹尼尔•戈尔曼。戈尔曼情商理论认为情商是一种能力，是一种准确觉察、评价和表达情绪的能力，一种接近并产生感情，以促进思维的能力，一种易受外界因素影响可调节情绪，以帮助情绪和智力发展的能力，具有调节性、感染性和稳定性，和谐、融洽、积极的环境易使人形成乐观、热情、自信的情绪，从而在人群中受欢迎，更容易获得别人的赞赏，也更容易形成良好的人际关系。他认为这种能力可以弥补智商的不足，帮助智商更好的发挥作用，在一个人成才的过程中起着决定性的作用。

1.1组织情商

组织情商是指作为一个整体的组织，对自身的认知反省、管理创新、自我激励和自我超越,以及对外部系统的认知与外部关系的处理,从而不断适应外界变化的对内整合力和对外调适力。其中对自身的认知反省主要指企业能敏锐地觉察自身任何细微的变化并予以高度重视；管理创新主要指组织在管理活动中要学会不断创新从而提高应变能力；自我激励和自我超越主要指组织应在明确的战略目标下保持高度的热忱和乐观，不断超越自我；对外部系统的认知主要指组织要了解外部系统，能敏锐地觉察外部环境的变化；外部关系处理主要指组织在认知外部系统的基础上能够根据外部变化及时调整自身，从而达到与外部系统和谐相处的效果。

1.2新型领导力

新型领导力包括知识的要素、沟通的技巧、带领团队的能力、解决冲突的能力等。这些能力都与情商有着密不可分的联系。在与下属沟通时,成功的领导者会试图通过下属的语言和非语言因素如“情绪表现”来了解他们的观点,并且利用好自己的情感和他们进行有效的沟通。面对冲突时,成功的领导者对于反对意见保持开放的态度,并且能够找到解决问题的方法。

2情商理论在科技创新团队管理中的应用

2.1组织情商在科技创新团队管理中的应用

2.1.1注重人性机能的主动性与积极性，创造个体发展的空间

第一，实行员工自主管理，使员工立足自我与实现自我。所谓自主管理，就是使员工能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。让员工选择自己最有兴趣，最能发挥自己最大才能的职业岗位和工作项目。自主管理有利于发挥人的主观能动性,最大限度地挖掘人的创造潜能。

第二，实施正确的激励，使员工反省自我，超越自我。团队进行激励选择和设定时，应针对性地满足员工情商的需要，从而激发其工作的积极性。要极力强调员工的价值，使他们感到远期目标对他们至关重要，积极支持他们为实现远期目标而做出的努力，对他们的成功加以公开认可和奖励，增强他们的归属感、自尊感、成就感。

2.1.2注重团队和谐性与凝聚性，创造团队情商的“软环境”

第一，对团队成员实施情绪管理，提高人际关系的和谐度。通过对成员情感联系和思想沟通，正确处理团队内的冲突，提高团队中人际关系的和谐度，形成开放、宽容、和谐的环境和情感交流气氛与融洽的工作氛围，从而更好地实现管理目的的一种管理方式。

第二，加强领导者的“情感移入”，提高团队情商的凝聚力。“情感移入”是一种知人之所感，并且能使自己积极的感情感染其他个体或群体的能力。加强领导者的“情感移入”，扩大领导者的内在影响力，能让情感发生润滑剂的作用，通过情感的润滑，可使整个团体的运作十分流畅协调。

2.1.3对内培养事业情感的共鸣，对外加强协调性

第一，对内共建“心理契约”，培养事业情感的共鸣。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。“心理契约”的无形规则能使企业内个人与他人在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

第二，认知和处理好外部关系。团队在处理与竞争对手、合作伙伴

、消费者及其他的关系时，是否存在利益相关的方面和利益相冲突的方面，其态度是否与社会公众的情感相协调，这都会直接或间接地影响团队目标的实现。因而团队与外部系统只有长期和谐才能保证团队的稳定和持续发展。因此，团队应该与外部系统的各个团队形成共谋、共生、长期稳定的机制。

2.1.4提高团队的社交技能

企业团队的未来很大程度上依靠其关系人的忠诚和支持。企业的关系人是能够掌握企业生死的团体：员工、客户、供应商、企业所有者、商业伙伴、政府机关、媒体。情商型企业通过它们对关系人的情绪、需要、愿望和顾虑的了解，来建立和保持企业与关系人之间的关系。

2.2新型领导力在科技创新团队管理中的应用

2.2.1情商能使领导者要保持非批判性的态度领导者对所有员工都应保持非批判性的态度，这意味着领导者要就事论事，要根据员工在某一时刻所提供的一切来对待他们，而不是根据他们的过去。作为领导者，不能只看到员工不利的一面，而应该尽量去挖掘和发挥他们最佳的一面。

2.2.2情商能让领导者拥有非凡的洞察力

领导者要有很敏锐的洞察力。他们会借用敏锐的洞察力来帮助员工了解他们自己，在别人重视的感觉帮助下，员工更容易了解自己。另外，领导者要有能够识别员工情绪的能力。领导者必须具备察觉、管理员工情感和心情的能力，并且对员工的这些情绪做出积极的反应，引导员工朝着积极的结果发展。

2.2.3情商能让领导者保持自信和真诚

领导者要相信自己的能力，并且鼓励员工自信。自信的领导者会使其他人觉得冷静，并安心于他们自己的角色。自信的领导者相信自己解决问题的能力，并且鼓励员工敢于冒更大的风险，以取得更大的成就。领导者的个性应是真诚的，会以真诚的心态去引导和教育自己的员工；在向员工表达自己的感受时是自然而真实、热情而衷心的。领导者除了自己要真诚外，还必须培养整个团队的真诚，形成诚实的企业文化。

3情商理论对科技创新团队管理的作用

3.1满足组织员工的情感需要，发挥团队的整合战斗力

现代企业在发展时逐步认识到，组织中的人是有智慧灵性、思想情感，除了基本的物质性需要以外，他们更在于追求精神层面需要的满足。把组织情商应用于团队管理中则能更多地满足这些深层次的需要。通过员工个体情商的发挥和内在性的需要，让员工们在自我管理、互相激励的环境中尽情发挥其才干和创造性。通过团队情商来塑造高情商的团队，创造一个和谐的团队，最大限度地发挥团队精神。

3.2加强管理沟通，消除团队“内耗”

“内耗”是指团队内部成员之间（包括领导之间、员工之间以及领导和员工之间）为了现实利益的争夺或价值关系而形成的紧张和对抗性的冲突，最终导致企业整合效应的减弱。这种情绪会严重地长期压抑团队成员的心理，诱使他们采取不信任、妒忌、阻挠、对抗甚至报复等方式来宣泄这种情感。由此可见，组织情商与非现实性冲突有深远的关联性，是解决企业“内耗”的潜在心理因素。若围绕组织情商的各层次特点来进行管理，发挥情商在企业人际关系中的沟通功能、情感满足功能、激励功能、整合功能，就可以消解这种带有“个人情感关系”色彩的非现实性冲突，解决企业“内耗”。