内部控制预算管理篇1

一、预算管理全面实施的必要性

我国煤炭企业大多是大型的国有企业，规模庞大，结构复杂，面对日益激烈的市场竞争，对煤炭企业实施全面预算管理势在必行。不仅可以优化企业的资源配置，而且对于企业内部控制建设也起到推波助澜的作用。

现阶段，我国已有大量国有煤炭企业实施该举措，全面推进预算管理制度，并且已经取得了一定的成果。然而，全面预算管理的开展也存在了一系列隐患，我国煤炭企业在实施过程中必须防患于未然。如企业的预算管理结构不合理或者不健全，那么不仅不能起到促进企业发展的目的，可能导致企业遭受巨大损失甚至破产；预算目标设置必须科学，过高可能无法实现导致企业失去信心，过低则可能达不到最佳的效果；结构与目标设置合理，还需要严格的执行力，流于形式的开展则相当于零。

通过对实际煤炭公司的调查研究来看，不论是实施全面预算管理的理念，还是实际实施过程中需要达到的具体标准与要求，以及建立预算管理制度等方面，都没有做到深入人心，即我国煤炭企业的重视力度不足。预算管理作为一种新的元素与企业原有的制度等也存在一定的不相容性，相应的对接工作也有困难，其作为一个独立的新系统，与企业原有的经营管理系统、生产系统等存在一定的矛盾，从而影响了企业的实施积极性，最终导致企业的全面预算管理实施效果不佳等。基于以上问题的存在，我国煤炭企业必须对全面预算管理制度提高重视。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

一方面，预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系，二者相辅相成，相互促进。内部控制制度的建立与完善相对较早，伴随着市场经济的不断升级发展，对于全面预算管理的实施提出了更高的要求。因此，我国煤炭企业在实施全面预算管理时，必须结合企业的内部控制制度，不仅要符合其严格的要求，还要避免与企业的内部控制制度相冲突。

另一方面，全面预算管理与企业的内部控制具有相对一致的目?耍?因此，实现企业的全面预算管理与企业的内部控制齐头并进，可以有效打破妨碍企业发展的重要阻力，为企业实现更好的发展起到“助推器”的动力作用。两者在实际企业中具体实施时，都必须满足全程、全员、全面的条件，结合企业的实际经营状况进行改进与完善，实施的最终目标是提升企业的经济价值与社会价值，因此，两者可以实现效应协同结果。

三、全面预算管理和控制的相辅相成

（一）加强企业的风险控制能力

以全面预算管理为前提建设企业的内部控制制度，可以很好地防范企业的控制风险，尤其是财务风险。建立全面预算管理系统的过程也是一种监督过程，有效地防范和控制企业经营过程中可能存在的任何重大舞弊现象，特别是针对资源密集型的煤炭企业，更易产生经营风险，因此，可以建立以风险评估与预测为基础的全面预算管理制度，实现内部控制与企业全面预算管理的相互辅助作用。全面预算管理还能起到很好地节约成本的作用，将成本费用与支出控制在企业可以接受的最低水平，也是建立全面预算管理的奋斗目标之一。

（二）实现内部控制建设的科学性

以全面预算管理为前提的内部控制建设，可以有效地提高内控效率与科学性，我国大多数煤炭企业都是以预算形式为主的全面预算制度，因此可以为内部控制建设提供科学的量化标准，保证企业内部每个工作岗位的具体任务都能有效地量化，利于责任的划分，提高工作人员的责任感，也为内部控制建设方向指明了道路，实现企业内部控制建设、全面预算管理与整体的战略方向一致。

（三）提高资源优化配置能力

目前，我国大型国有煤炭企业采用的是集约型经营方式，不同于以往的粗放式。全面预算管理制度的建立，不仅要适应企业的发展阶段与特点，还要及时地掌握外部市场的最新动向，进而调整企业自身的经营方向，因此，全面预算管理的建设与实施对于提高煤炭企业的资源利用率至关重要，同时，有助于煤炭企业的集约型经营方式得到进一步的提升与创新。

四、煤炭企业全面预算管理的实施对策

（一）提高企业全面预算管理的建设思想

首先，企业内部的高层领导人需要提高自身的专业素养，提高对全面预算管理核心思想的深刻认识，进而为企业的进一步宣传和实施提供前提，可以将全面预算管理理念融入企业文化中，加深企业内部管理人员以及普通员工的重视力度。然后，除最高领导机构以外的中层管理机构也要起到模范作用，推动煤炭行业全面预算管理制度的二次升级。尤其要做好承上启下的过渡作用，将全面预算管理制度在企业内部的考核机制落实到每一位员工。

（二）提高全面预算管理制度的透明度、开放性

顾名思义，全面预算管理制度的建立首先要实现全覆盖化，同时进行透明化、开放性变革，与其核心特征相吻合。煤炭企业可以通过在企业部门设置中增设预算管理委员会，有效地管理公司内部的预算设计、运行、审核与监督流程，实现集团公司预算控制系统的精细化改革。实现预算管理的透明化与开放性，使得企业内部的各级部门和信息系统都能实现全程参与并有效监督，最终实现集团公司的生产、经营与预算管理的三位一体化。

（三）整体把握全面预算管理的流程

内部控制预算管理篇2

现代企业管理理论认为，企业财务管理包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析这五个环节。从目标成本管理的角度讲，这五个环节的精髓是成本事前要预算，成本事中要控制，成本事后要分析总结。而目前许多国有公路施工企业的管理现状，基本上可以说是事前无预算，事中未控制，事后不了了之。这样一来，势必会带来一系列消极的后果。笔者在这里不想妄谈工程项目的具体成本管理，本人只想就企业目标成本的总体控制，推行目标成本管理中的关键性问题，谈一下自己粗浅的看法。

一、事前预算是做好目标成本管理的前提

推行目标成本管理的前提是及时准确、科学地编制出工程项目内部预算，即工程项目成本预算。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，根据不同项目利润率确定项目部目标利润，并倒挤出目标成本，从而编制出每个工程项目的内部预算，为项目设置成本上限，戴上“紧箍咒”，作为控制施工过程生产成本的依据，起到很好的调节作用。使目标成本的落实与各项目部的努力程度相适应，使项目部人员无论工程进行到何种程度，都能事先对目标成本胸有成竹，以便采取相应手段控制成本。这里要强调的是，项目内部预算必须搞好市场调研和分析，反复推敲，采用科学的方法，将内部预算编制到位。

项目成本预算一经确定不能随意变动。对于项目管理而言，仅有成本预算还远远不够，必须将成本核算预算指标逐级分解才能发挥其真正作用。邯钢的“倒逼成本法”本质就是逆向分解成本预算指标，项目部必须细化成本管理，按照工期、工序、分项工程管理职能等把项目成本预算逐级分解，才能使成本控制和成本核算有的放矢，从而达到加强成本管理工作的目的。

二、事中控制是推行目标成本管理的有力保证

1、严格执行内部预算。成本预算指标是控制成本的依据，企业必须督促项目部建立一套细化的成本预算指标分解体系，该体系应由粗到细。首先按照企业下达的成本预算建立年度成本预算，然后再根据工程进度预算把年度成本预算分解为月度成本预算。月度成本预算必须明确具体可操作，尤其当月的成本预算指标要纵向分解到班组个人，使每位职工都有明确的成本指标。同时要建立严格的激励机制，定期检查成本预算执行情况，对完成和超额完成任务的部门和个人予以奖励，对未完成任务的给予处罚，并责令其及时改正。

2、确保每月项目成本及时、准确核算，为成本分析做好准备。每月底，由项目部会计将当月成本全部报公司财务部审核，并将各项成本明细附后。如有未及时取得票据的情况，应另填写“未上帐成本明细表”，并交公司财务备查，保证当月成本全部反映上来。再由公司财务部在次月10日“联席成本分析会议”公布该工程当月总成本、单位成本及成本构成的明细情况，如完成内部预算指标，单位才认可当月所发生成本核算，并由行政一把手须签字入帐；对未完成内部预算指标的项目部，超支部分由其自行承担，企业不再承担。与当月成本相配比的工程量，企业可派专人结合当月项目及计量，并实地到项目部进行测量、计算和统计，(对未完成阶段性的工程可按完工程度折算为工程量)，以保证当月收入、支出的配比性。

3、做好成本分析，建立成本预警制度。成本分析是成本管理的重要环节，是检查成本预算执行情况，及时反馈成本信息的有效方法。通过成本分析可以检查预算成本与实际成本的完成情况，分析节超的原因，进一步挖掘降低成本的潜力。企业主管领导尤其是行政一把手，要充分认识成本分析的重要性，把成本分析工作列为日常管理主要内容。在进行成本分析时，一方面要对工程成本进行综合分析，另一方面要在综合分析的基础上按单位工程项目进行成本分析。具体即对人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费的实际成本与预算成本相比较，找出管理中存在的问题，提出改进措施。一旦发现成本偏离正常数值，要引起警惕，如偏离幅度较大，要马上查明原因采取得力措施，防止这种情况的进一步发生。

三、事后分析考核足项日成本管理的重要补充

工程竣工后，项目部面临解体，必须由单位牟头来做好以下两个方面的工作：

1、进行工程成本的事后分析

事后分析不是“马后炮”，而是下一循环周期

事前科学预测的开始，是成本控制的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。及时进行成本的事后分析还可综合评价公司的成本管理水平，为以后加强成本管理积累丰富的经验资料。

2、及时进行项目终结审计

内部控制预算管理篇3

摘要本文根据作者多年工作经验就企业内部控制的财务预算管理进行了简单的阐述。

关键词企业内部控制财务预算管理

一、企业内部控制的预算管理关键控制点

1、预算职责控制

预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。

2、预算编制内容控制

年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程

项目、业务外包等。

3、预算编制方法控制

预算管理在不断发展过程中形成了一套丰富多样的预算管理方法体系，主要包括弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和动态预算等。在同一企业内，每一种方法仅能适用部分预算内容，每类预算内容并不适用于所有的预算方法。企业发展的不同阶段，当管理要求发生变化时，预算方法也要相应随之调整。

1）弹性预算

弹性预算相对于固定预算来说，具有较大的灵活性，适用于编制跟业务量相关的事项预算，如销售收入、销售成本、销售费用、利润等。

2）零基预算

零基预算是在放弃过去数据的基础上，把预算事项当成新事项，不受过去发生额的影响，重新编制预算。零基预算主要适用于费用预算或与业务量无直接关系的事项预算。

3）滚动预算

滚动预算是将预算期始终保持一个固定会计核算期间进行编制预算的方法。滚动预算的预算期一般以一年为固定长度。滚动预算主要基于企业经营活动的持续性特点，保证了预算的连续性和完整性。滚动预算主要适用于现金流量预算及量本利预算等。

4）概率预算

企业经营具有不确定性，根据风险管理判断，对不能确定的收入或成本费用（但很可能发生）可以采用概率预算。各类或有事项如售后赔偿及保修支出、诉讼支出或赔偿收入等适用概率预算。

5）动态预算

动态预算管理基于权变管理思想。在实际经营管理中，企业应用先进的信息技术和管理方法，提高预算在编制、执行、调整、分析、考评等坏节的灵活性和应变性，从而使企业能有效应对复杂多变的经营环境，确保预算持续性和有效性。严格地说，动态预算不是一种具体的预算编制方法，而是一种围绕预算而实施的动态管理机制。

4、预算调整控制预算

一经权力部门批准，各单位、部门及人员应严格执行，不得随意修改。如在执行预算过程中，企业外部经营环境或内部经营条件发生重大变化，或发生不可抗力的重大事件，致使预算编制基础不成立，或者执行结果严重偏离目标，企业在经过充分调查论证后，可以向决策部门申请调整预算。重大预算调整的流程和权限应与年度预算基本流程和权限相同。

5、监督检查控制

企业监事会（或监察审计部门）应定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的权威性。对监督检查过程中发现的预算内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。监督检查部门应当向主管部门报告预算内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。监督检查的内容主要包括预算编制情况、岗位分工和授权批准情况、预算调整情况、预算执行情况、预算分析与考核情况等。没有监督检查，预算会流于形式，就很难实现企业目标。定期或不定期地实施审计监督是预算实施过程中纠偏的主要措施，同时也为预算调整、分析及考核提供依据。

6、预算分析与考核控制

根据不相容职务相互分离的原则，预算管理的考核部门应与预算编制、审批和执行部门分离。企业应当每月召开经营分析会议，全面掌握预算执行情况，分析并找出偏离预算的因素，结合企业的实际经营情况，提出整改措施。

二、预算管理研究展望

笔者认为，为充分发挥预算管理在内部控制中的作用，研究还应从以下几方面进行拓展：

1、与ERP系统结合

预算管理的技术应提高，研究如何将预算管理与ERP系统集成应用，以解决预算管理由于技术原因而引发的效率低、成本高等问题。预算管理应与ERP系统有机结合，其重点应是业务流程重组和关键控制点。

2、预算管理与其他企业管理方法的整合

预算管理是企业管理方法的重要组成部分，为充分发挥其控制功能，应关注预算与其他管理方法的综合运用。比如：目标管理、战略管理、风险管理、作业成本管理、信息管理、客户关系管理等。预算管理与其他管理方法的整合，有助于提高企业整体经营水平，从而确保实现预算目标。

3、价值链预算控制

本文对基于内部控制的预算管理只是初探，主要着眼于企业内部控制，对价值链预算控制及相关领域的研究还没有涉及。价值链预算控制研究应关注三种价值链：销纵向价值链、同业协作横向价值链和企业内部管理价值链。

参考文献

[1][美]英格拉姆，奥尔希赖特，希尔.管理会计：预算管理与内部控制.中信出版社.2005.

内部控制预算管理篇4

一、实施预算管理是企业生存和发展的必然选择

1．预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理重点是与之相适应的。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。

2．预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，因为资产管理如果孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉部门”和“懒人”。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。

3．实施预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实现科学管理，进行全面预算管理，这必然可以极大地提高企业科学管理的水平。首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动性是刚刚脱离计划经济体制的我国企业面临的最大挑战，但这是一个不可逆转的发展方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

4．实施预算管理是国家对国有及国有控股的大中型企业的基本要求。国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（［2000］64号）中明确指出，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。

因此，实施预算管理，不仅是建立现代企业制度的客观要求，更是企业在新形势下求生存、求发展的必然选择。

二、企业预算管理的本质及作用

（一）企业预算管理的本质

1．预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。企业预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益的目标下，明确各单位之间的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。

2．预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而且是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。

（二）企业预算的作用

1．明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体奋斗目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。

2．控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。

3．协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。

4．评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

三、预算与计划的区别

在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是，这并不意味着“计划管理”和“预算管理”仅仅是名称术语的变换。

计划是实现企业决策目标的方法，是对企业未来经济活动所要达到的各种预期目标的文字性表述。它既可以采用实物计量单位来表示，也可以采用货币计量单位来表示。企业的计划工作是不断地循环进行的：确定决策目标探索各种备选方案进行选择编制计划计划执行计划完成情况分析评价计划执行结果确定下期决策目标……这是一个周而复始的连续过程。这一过程体现了计划的作用，也表明企业的计划是在不断修正中，使之更符合企业的实际情况，更具备可行性、适用性。

预算则是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润编制全面预算预算执行预算执行情况分析评价预算执行结果确定下期目标利润……

预算与计划起点不同：计划是以确定决策目标为起点，预算是以确定目标利润为起点。在编制程序上计划先于预算。预算虽是完成目标方法的货币表现，但它并不是消极地反映，而是积极地参与企业决策，若目标利润完不成，则要考虑修改计划。预算的本质是财务计划，是用货币金额和数量单位反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入以及盈利状况和财务状况的一整套财务计划。

四、实施预算管理应重点注意的问题

1．预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。

2．预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3．推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”。

第一，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。

内部控制预算管理篇5

内部会计控制是指企业为保证经营活动的有序进行而制定和实施的一系列控制方法措施和程序。预算管理可以通过一整套的控制体系有效克服信息不对称造成的缺陷，保证企业目标顺利实现。在实际工作中，笔者深刻认识到，企业深入推行预算管理，切实有效地发挥预算作用，尤其是加强资金预算、成本预算控制，确保企业经营目标的实现，有着积极的现实意义。

1建立统一的内部会计控制制度

内部会计控制是指单位为提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行，避免或降低风险，提高经营管理效率，实现单位经营目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。企业建立内部控制是企业加强管理的重要措施，其目的是为了实现企业的目标。当前我国会计信息失真现象比较严重，社会各界对此极为关注，因此，我们应建立和完善统一的内部会计控制制度。

1.1建立约束管理者的制衡机制。

强化单位内控，关键在于单位管理者制度是否与单位控制制度统一起来。

1.2建立以“防”为主的控制体系。

对单位有关人员的业务活动，必须明确业务处理权限和应承担的责任。

1.3建立以“堵”为主的监控防线。

单位的各个岗位，各个环节、各项业务除会计部门常规性的会计核算外，还必须进行日常性和周期性的检查，及时发现漏洞和处理问题。

1.4建立以“查”为主的治理机制。

以现有的单位核算中心为基础，建立内部审计委员会。

1.5加强资金管理，以严理财。

高度重视和切实加强单位资金管理工作，建立和完善单位内部结算中心及财务管理制度。

2内部会计控制的基本方式

内部会计控制应该是一种全方位、多层次的多重会计控制防线，主要包括：

2.1分工控制。

单位应合理设置会计及相关工作岗位，不相容职务相互分离，形成相互制衡机制。主要包括以下几方面：会计与出纳分离；授权进行与执行某项经济业务的职务分离；执行与审核某项经济业务的职务分离；执行与记录某项经济业务的职务分离；保管与记录某项财产的职务分离。

2.2授权控制。

单位内部部门或某个职员在处理经济业务时，未经授权和批准，就不能接触这些经济业务。既规定了各级管理人员的职责范围和业务处理权限，也明确了他们应承担的责任。使经济业务在发生时就得到了控制，是一种事前控制，可以保证单位既定方针的执行和限制。授权控制有一般授权和特殊授权两种形式。一般授权是对办理一般经济业务权力等级和批准条件的规定；特殊授权是当某项经济业务超出一般授权范围时，所给予的处理经济业务的权限。

2.3选择适当的预算编制程序，科学编制预算，保证目标的一致性。

预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式，笔者认为，上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多，只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致，整个企业才能得到较好的控制与管理。但是，实际工作中要防止有的单位为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。企业可以出台激励引导政策即通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算结果。

上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。

2.4预算控制。

预算控制要求单位对各项经济业务编制详细的预算或用款计划，井通过一般授权或特殊授权，由相关部门对预算的执行情况进行控制。预算的编制必须体现单位的经营管理目标，并明确责权；执行过程中，允许经过授权对预算进行调整，使其更加切合实际；应当定期反馈预算执行情况，严格控制无预算的支出。

2.5财产保全控制。

指为了确保单位财产物资安全完整所采用的各种方法和措施。对于单位的货币资金、固定资产等财产物资，授权专人进行保管，建立定期清点制度，保证财产物资账实相符。

2.6风险控制。

单位必须树立风险意识，针对各个风险点，建立有效的风险管理系统，通过对风险的预警、识别、评估、分析、报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制，使财务管理更好地为生产经营服务。

2.7内部报告控制。

要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，增强内部管理的时间性和针对性。

2.8电子技术控制。

运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，确保内部会计控制的有效实施；但同时也要加强电子信息系统开发与维护、文件储存与保管、网络等安全方面的控制。

内部控制预算管理篇6

预算部门是组织机构的重要组成部分，完善预算部门财务管理内容制度对于组织机构来说具有重要的作用。本文分析了当前我国预算部门财务管理内控制度存在的主要问题，并针对问题提出了有效的解决措施，从而完善预算部门财务管理内控制度，促进组织机构的良性发展。

【关键词】

预算部门；财务管理；内控制度

0引言

随着经济的发展，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构来说具有重要的作用。完善预算部门财务管理内控制度目的主要是：一是，保证组织机构财务信息的真实性；二是，减轻组织结构中财政预算部门的工作压力。因此，完善预算部门财务管理内控制度有利于提高财政预算部门的工作效率，促进组织机构的良性发展。

1完善预算部门财务管理内控制度的重要性

随着我国经济的快速发展，以及市场体系的逐步完善，财务管理内控制度也需与时俱进，不断完善内控制度。完善的财务部门内控制度既保证了财务部门信息的客观真实性，又提高了财务部门的工作效率，完善财务管理内控制度是符合经济发展规律的一项措施。由此，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构具有重要的现实意义。

2预算部门财务管理内控制度存在的主要问题

2.1内控意识薄弱

随着我国经济的发展，各单位都加强了自身的财务管理。目前，我国组织机构大多仍存在财务内控意识薄弱的问题，这影响了组织结构财务管理的有效进行。很多组织机构的财务部门领导以及工作人员对财务管理的内控制度的重要性缺乏了解，对财务部门的体系结构的认识也非常模糊，他们把工作的重点放在部门的事业发展上，轻视了内部发展，这严重影响了组织机构的整体工作效率，易导致组织机构财务信息不真实的问题。内控制度是预算部门财务管理的重要组成部分，它在预算部门发挥日益重要的作用。总之，完善预算部门财务管理内控制度对组织机构具有非常重要的现实意义。

2.2内控机制不健全

企业加强财务管理的重要执行依据就是内部各项管理机制[1]。健全的内控能够机制是保证财务管理工作有效进行的重要前提条件。当前，我国很多组织机构都都没有建立健全财务管理内控制度。很多组织机构的领导缺乏对内控机制的了解，对其重要性更是缺乏认识，以及组织机构内部人员组成结构不合理，时常出现人员的缺位等现象，这更影响了我国很多组织机构的财务管理内控制度的完善度。

2.3岗位分工不合理

由于我国很多组织机构的预算部门大多编制名额有限，因此，预算部门的岗位人员非常紧缺，很多组织结构的预算部门一岗多位，一人多职的现象相当普遍，这在一定程度上增加了预算部门的工作压力，降低了预算部门的工作效率，影响了组织机构的正常作业。

2.4内控制度不完善

财政部制定的《内部会计控制规范》主要针对企业，但其基本理念、原则、方法也同样适用于预算部门[2]。目前，我国很多组织机构的预算部门没有建立完善的内控制度，大多是以规章制度代替内控制度，凭经验或者部门惯例处理工作中遇到的问题。

3完善预算部门财务管理内控制度的措施

3.1强化内控意识

内控意识是完善财务管理内控制度的前提条件，组织机构应该强化预算部门工作人员的内控意识，增强员工对内控制度重要性的认识，从而以身作则，从自身做起，切实提高内控意识。

组织结构的管理者在预算部门具有导向作用，他们的态度在一定程度上影响着整个预算部门工作人员对内控制度的态度，因此，领导者应提高财务管理的内控，增强自身的管理水平，在部门发挥明确的导向作用，引导部门工作人员增强对内控制度的认识，遵循组织的规章制度，做好财务监管工作。

3.2严格遵循内控制度原则

合法性与合理性。指组织机构应该根据自身的实际情况，建立一套符合国家法律法规，并具有一定合理性的内控制度。

针对性。指组织机构应该从自身实际情况出发，针对预算部门财务管理工作的薄弱环节制定有效的内控制度。

贯彻性。指组织机构一旦确定了内控制度，就必须严格按照制度办事，不可朝令夕改，保持工作的连贯性与严肃性。

适应性。指财务内部控制应根据部门的发展及变化及时更新、调整和补充合理的内控制度，使企业更好更高效的发展[3]。

3.3完善内控制度

预算部门财务管理内控制度应该与时俱进，根据部门实际发展状况，以及整个社会客条件，适时调整制度，不断完善制度，从而适应社会经济发展水平。组织机构应该根据自身发展实际，定期或者不定的对部门内控制度进行效能检验，以及时发现内控制度中存在的问题并及时进行完善，从而确保预算部门内控制度充分发展[4]。在发现预算部门财务管理中的问题时，组织机构应充分发挥预算部门内控制度的价值和作用，从而保证组织机构的良性发展。

3.4实现岗位的合理分工

针对目前很多组织机构出现岗位分工不合理，一人多职、一岗多位等现象，组织机构应对预算部门互补相容的职务进行职务分离，根据按职位的不同，安排合适的工作人员，从而实现人员的合理分工，人尽其职，提高工作效率，促进组织机构的良性发展。

3.5提高内控人员的整体素质

人力资源是组织机构的重要资源，预算部门财务管理内控制度主要是由人去执行，内控人员的素质高低直接关系着财务管理内控制度能否有效地实施，因此，组织机构的领导者应切实做好内控人员的选用和培养。内控人员必须具有较高的管理能力，而且熟悉国家的相关法律法规以及组织机构的内部规章制度。组织机构应加强对内控人员的业务培训，不断为他们注入新观念，从而提高内控人员的整体素质，更好的管理财务部门的内部制度。

4结语

预算部门财务管理内控制度能否得到及时有效的完善，在一定程度上直接影响着组织机构能否健康、持续的发展。组织机构应根据自身实际情况，以及整个社会经济发展水平，不断调整、完善预算部门财务管理内控制度，保证内控制度能够规范运行，进而实现组织机构的良性发展。

【参考文献】

[1]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].财经界（学术版）2012（2）：227.

[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报，2011（3）：142.

[3]王保亭.浅议完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].商，2012（8）：72.