制造业生产成本分析篇1

[关键词]生产业制造业交易费用

生产业从20世纪50年代就开始在西方的经济发展中发挥重要作用,多年来,生产业已经成为西方发达国家经济结构中增长最快的部门。1975年,Browning和Singelman最早提出了生产业的概念,他们认为生产业包括金融、法律服务、保险、经纪等具有知识密集和为客户提供专门的行业。以后,随着对生产业研究的深入,学者从不同的视角对生产业提出了各自的分类标准。例如:Daniels把生产业认为成消费业以外的服务领域;Howells和Green认为生产业包括保险、银行、金融和其他商务服务业等等。我国政府在《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》(以下简称十一五规划纲要)中也提出要大力发展生产业,并把生产业分为交通运输业、现代物流业、金融服务业、信息服务业和商务服务业。

生产业与制造业之间互动已不是什么新鲜的命题,学者对此论述已有很多。例如:吕政等人使用经济分析方法对生产业与制造业互动关系的内在机理进行了研究;陈宪,黄建锋从分工的角度,考察了服务业与制造业之间关系的动态演进;张惠萍通过实证分析得出了生产业和制造业之间逐渐融合的结论;马风华,李江帆对生产也与制造业之间的关系更是进行了系统全面的总结。综上所述,关于生产业与制造业之间互动关系的研究虽有很多,但是这些文献多是侧重于对生产业与制造业互动关系的理论解释或是之间的实证分析,而对生产业与制造业互动演进关系的论述多是局部的某一个阶段或者宏观的泛而谈之,而且分析的方法也是介绍性质的较多,多没有深入展开。本文要做的是在这些文献的基础上全面、系统的论述生产业与制造业之间在各个阶段相互关系的演变进程。在具体研究工具的选择上,本文在借鉴已有文献的基础上,主要采用交易费用这个分析工具。因为作者认为,在以往的研究中,不同的学者选择了诸如分工、技术进步、政府的作用等视角来解释生产业与制造业之间的演进关系。诚然这些因素在生产业与制造业的演进中都起着十分重要的作用,但是这些因素的作用效果最终都要归纳到生产企业与制造企业他们的“分与和”的动力机制上,正是由于无数个企业的行为才促成了整个产业的不断演进,而在分析企业的行为上,交易费用无疑是非常适合的工具,这一点科斯教授在《企业的性质》一文中给我们做了很好的阐释。

一、企业、交易费用视角下生产业与制造业的互动发展

生产业与制造业互动关系的演进,其本质就是制造业企业如何处理企业内部生产生产还是向市场构面生产的选择问题。本文选用交易费用作为分析两者的演进规律基于以下考虑。其一,现实的市场多处于不完全竞争状态,微观经济活动主要由企业和市场共同完成,信息的不完全性导致了市场交易成本的发生。而从西方经济学的逻辑来看,“理性经济人”的假设注定了成本收益是分析经济活动的主线。用交易成本的视角来研究生产业与制造业的产业演进是符合这一逻辑思路的。另外,本文选择了企业作为两者关系的研究载体,而科斯教授用交易费用的工具来研究企业与市场边界问题获得成功的例子可以为本文的研究提供很好借鉴,从而保证了方法的可行性。

用交易费用来分析生产业与制造业之间的演进关系,我们采用的方法是首先用交易费用来分析与之相对应的企业活动,然后再推广到整个产业。如图:1所示,我们把由于生产部门存在于企业内部而给企业带来管理上的成本叫做企业的协调成本。把制造业部门由于生产的需要而去市场上购买生产而付出的搜寻信息、讨价还价、起草契约、生产监督等事前事后的成本叫做企业的市场交易成本,e点是临界点。从静态的视角看,在e点左侧时,生产内置于企业内部而付出的企业协调成本低于生产业独立存在于市场而使企业付出的市场交易成本;在e点右侧则相反。从动态的视角来看,在产业的发展过程中,两条曲线都是时刻变化的,其中任一条曲线发生变化都可能导致临界点的移动,从这个角度,我们可以很好的分析生产存在状态发生改变时的各种情况,具体展开分析是下一部分的主要内容。

二、生产业与制造业互动的演进路径分析

生产业在生产系统中角色的变化在工业时代是逐渐从充当“剂的管理功能转变为一种推动工业生产各阶段更高效运行以及增加产出价值的间接投入,而到后工业时代,生产性已成为新技术和创新的主要来源和传播渠道,更多地发挥了战略功能和“推进器”的作用。如果说在上面的理论框架中已有对生产业与制造业之间关系的一些论述,那只能算作上是宏观层面上的,下面要展开的是在上述理论框架基础上的关于生产业与制造业相互演进关系的详细分析,即以企业为研究对象,以交易费用为研究视角,按照内生、独立、融合的顺序对生产业与制造业之间的演进关系进行详细深入的分析。

1.生产业内生于制造业的阶段

用交易费用来解释生产业内生于制造业的情况主要依靠的是上述理论框架中构建的分析图1,从图上来看,生产业内生于制造业的情况就是临界点左侧的情况,此时企业协调成本低于市场交易成本。产生此种形态的原因我们从以下几个方面来解释。其一,从宏观的层面来看,是人们的生活水平比较低以致对产品的要求标准也较低,对产品的多样化需求层次也较单一,比较容易满足的顾客需求致使企业也没有动力去提升产品的品质,在产品差异化中起主要作用的生产业还没有引起生产者的重视;其二,上述的宏观背景导致了企业的规模也不是很大,企业内部的管理结构也不太复杂,自然协调成本不会很高;其三,处于供方主导的市场形态,市场竞争注定是不充分的,而不充分的市场也注定了较高的市场交易成本。诸多原因导致企业还没有动力把其内部的生产部分分离出去,从而就形成了生产业内生于制造业的产业形态。

2.生产业与制造业互动关系的演进:从内生到独立

用交易费用来分析这个阶段的演进主要侧重于其动态的方面,即主要分析生产业从内生到独立于制造业的过程中可能出现的几种情况。如图1所示,论述生产与制造业之间开始从内生走向独立,就是制造企业的企业协调成本和市场交易成本相交的临界点左移,两条曲线的变化无外以下三种情况。第一,企业协调成本曲线:C不变而市场交易成本曲线:M下移。发生此种情况主要是由于随着市场竞争的加剧,竞争参与者增多,市场竞争更加规范有序,国家相关的法律更加健全,最终导致企业在市场交易过程中,搜寻信息的难度降低,对方违约成本提高从而自身的监督成本降低,综合导致市场交易费用降低;第二、市场交易成本曲线:M不变,而企业协调成本曲线:C上移。此种情况对应的是企业内部管理结构的变化,由于人们对产品的质量要求越来越高,外部竞争的加剧等因素导致企业内部分工越来越细,企业分工越细,生产部门就会越多,企业的协调难度越来越大,从而导致企业的协调成本曲线上移;第三,两条曲线同时变动即市场交易成本曲线下移,企业协调成本曲线上移综合导致临界点左移。此种情况就是把上两种情况综合起来同时发生而已,不再赘述。在此需要单独列出的是科学技术的进步对此产业演进的影响。科学技术的影响是广泛的,它无论对企业内部的管理还是企业在市场上的交易都有革命性的影响,生产类科学技术的进步导致企业生产的效率大大提高,为日益精细的分工提供了可能,信息技术的提高为企业的市场交易提供了大大的便利,诸如此类,各种技术的革新大大的促进了生产业从制造业中分离的速度。

3.生产业与制造业互动关系的演进:从独立到融合

随着社会的发展,人们的产品附加值的要求会越来越多,而且人们对产品质量层次的关注超越了对其价格的关注。于此向对应,指导企业管理模式的不再是生产成本而是产品的质量层次和差异化程度。企业为了争取顾客提高企业的核心竞争力,必须把发展重心放在运用差异化竞争策略提升自己产品的竞争层次上面来,此时交易费用理论的解释力就变弱了。按照产业价值链理论,生产是导致产品差异化的根本原因,而企业为了保持自己的与众不同就必须有自己独特的生产部门,这也是为什么生产业不可能完全从制造业中分离出去的原因。而按照这个竞争趋势发展下去,我们可以预测到的是未来产品的竞争力就是其产品中生产的竞争力所在。当制造企业开始把视角转向生产的时候,制造企业又开始大力发展生产业也就会成为必然。生产业与制造业相互交融也会成为必然。

生产业与制造业之间从相对独立走向逐渐融合是产业发展的一个新现象,此种趋势广泛存在于西方发达国家,比较明显的例子就是西方的以前的一些制造业都呈现出服务化的特征。例如:IBM、GE等大型跨国制造业公司都大大加强了生产业的比重。目前我国正是生产业独立发展的繁荣时期,甚至在一些不太发达的地区,生产业与制造业才处于逐渐分离的阶段。虽然在我国还不好找到明显的实例佐证这一产业新现象,但是我们有理由相信我国的生产业与制造业互动也会向融合的趋势发展。

三、结论

通过以上分析我们可以得出以下几点结论:

第一、随着人们对产品层次的要求提高以及科学技术的进步,原本依附于制造业的生产业开始了分离载又融合的产业演进历程。生产业重新走进制造业并不是简单的回归,而是产业的又一次升级。这其中应该也暗含了哲学上“否定之否定”规律。

第二、生产业与制造业相互演进的三个阶段的划分只是为了更好的分析问题,三个阶段在时间上和空间上都是首尾相连的,它们之间没有明显的界限,很多时候都是你中有我、我中有你。

第三、引导企业经营经营模式动力的变化导致了分析方法的改变。全文大部分用交易费用来分析是因为在我国引导企业经营模式即生产企业与制造业企业内生与独立的过程是成本竞争为主要导向的,而导致生产企业与制造业企业的融合应该说是受人们价值观念的影响而发展的。当然,两者都可以综合到企业提升竞争力的层面上来。

第四、新的产业发展趋势将会导致产业的重新分类。由于信息技术的广泛应用,促进了产业间的技术融合,产业边界变得模糊,相互交叉,渗透,甚至形成新的产业的一种动态的发展过程[9]。应该指出的是,生产业与制造业的融合并不影响生产业与制造业独立的结果。与制造业融合的生产业应该是有选择性的,制造业企业选择融合的生产业肯定是与其产品核心竞争力最相关的生产业,每个制造业关注的核心竞争力不同,这导致了制造业与生产业融合的模式各种各样。同时,可以肯定的是,已经标准化了的生产业不会再被融合到制造业之中。

参考文献:

[1]吕政刘勇王钦:中国生产业发展的战略选择――基于产业互动的研究视角[J]中国工业经济,2008(8)

[2]Browning,C.,Singelman,J.TheEmergenceofaServiceSociety[M].Springfield,1975

[3]Daniels,W.ServiceIndustries[M].GreatBritain:CambridgeUniversityPress,1985

[4]Howells,D.,Green,R.Location,TechnologyandIndustrialOrganizationinUKServices[J].ProgressinPlanning,1986(,2)

制造业生产成本分析篇2

关键词：标准成本法；标准成本法内容；标准成本优缺点

一、标准成本法

标准成本法以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制方法。

标准成本是企业现有的生产技术和管理水平上，记录成本生产，经过努力有能力达到的成本，是通过对成本形成整个过程进行成本控制来实现的。它是企业通过考查市场和生产情况制定标准成本，将其与现实成本比较获得成本差异，并进行因素分析，从而达到加强成本控制目的的一种成本控制体系。即在成本发生时将实际成本分为标准成本与成本差异两部分，汇集成本差异，分析成本差异产生的原因并报告给有关部门，以便控制成本；于期末以标准成本为基础分配和结转成本差异，计算产品成本。

二、标准成本法的主要内容

1.标准成本的制定

标准成本的制定是运用标准成本法的前提及关键。其成本项目与会计核算的成本项目一致，即直接材料、直接人工、制造费用项目，其中制造费用按固定性、变动性制造费用分列标准；然后将各项目的标准成本予以加总，即为产品标准成本。

制定标准成本，一般先确定直接材料和直接人工的标准成本，然后制定制造费用的标准成本，最后制定单位产品的标准成本。

某个成本项目的标准成本=数量标准*价格标准。

制造费用分配率=制造费用预算数/（工时定额*计划产量）

制造费用预算数一般按固定性制造费用和变动性制造费用分别确定。因固定性制造费用的预算数是按总额来确定的，所以，制造费用分配率=变动性制造费用+单位固定性制造费用。

2.标准成本差异分析

用标准成本法对企业的成本进行归集，关键就是进行成本差异分析。每个会计期初财务部门编制差异分析报告，各级管理人员通过阅读报告，从而发现导致差异的作业，采取相应措施，实现成本考核的基本目标、控制资源消耗的数量差、改进成本作业中的技术产业水平，降低作业量差以及资源价差。

实际成本与标准成本的差即为标准成本差异。直接人工成本、直接材料成本和变动制造费用为变动成本，其数额由价格和耗用数量二因素决定。固定制造费用是固定成本，不随业务量的变动而变动。变动成本差异，按形成的原因，分为价格差异和数量差异。固定制造费用差异分为成本差异、生产能力利用差异和效用差异。

3.标准成本法的账务处理

实际中，对实际成本与标准成本的差异，分设不同差异账户进行归集，以便对成本进行考核和控制。

（1）记账时，“原材料”、“生产成本”和“产成品”等账户的借贷双方应全部登记实际数量的标准成本，余数反映作业发生的标准成本。

（2）当企业的财务会计根据需要登记“原材料”、“生产成本”以及“产成品”账户时，企业应设置成本差异账户分别记录各种成本产生的差异。将实际成本记录到“材料采购”账户，标准成本记录到“原材料”、“生产成本”和“产成品”账户。这些差异账户借方登记超支差异，贷方登记节约差异。

（3）会计期末各成本差异账户的累计发生额即为当期成本控制的结果。在月末或者年终，将全部的成本差异额分别转入“主营业务成本”账户，之后将已经销售的产品的标准成本一起转到“本年利润”账户。或者在会计期末将所有账户发生的成本差异转入“本年利润”账户。此法有一定局限性，当标准成本不符合实际或者成本差异额过大，会导致标准存货成本脱离现实的实际成本，扭曲当期的经营成果，适宜在标准成本合理的情况下运用。

三、标准成本法优缺点

1.优点。一是制定标准成本要考虑很多因素和企业多部门共同参与制定的，因此，标准成本有其科学性，它能够使企业实现精细化管理的目标，增强企业的竞争力；二是通过分解标准成本，可以奖罚分明，充分调动员工为企业工作的积极性，发挥管理人员的效能；三是通过编制和分解标准成本能使各项预算指标与生产实际结合，避免人为浪费，并可为产品定价、估算未来成本、进行量本利分析提供原始数据资料，使成本管理的重点由事后分析转到过程控制。

2.缺点。竞争日益激烈，科技的发展，企业自动化水平不断提高，企业的制造环境也从劳动密集型转向资本密集型和技术密集型，在新的环境下，产品的成本中的间接费用所占比重不断加大，传统的标准成本管理受到了挑战。企业经营管理也面临着更多的财务风险。企业不及时分析原因，采取有效的措施来规避和化解这些财务风险，将会引起严重的财务危机。

一是企业标准成本法的体系缺陷。采用标准成本法会消耗大量资源，不利于降低管理费用、开发新的科技产品。随着企业的发展和时间推移，需对其进行修订，实际中却很难做到；二是标准成本法强化管理人员对局部不利差异降低的追求，易偏离企业长期计划目标，使管理者不能从战略角度看整体利益的得失，由此造成企业预防性成本或其他方面成本的增加。

现代化大生产环境下，生产自动化程度的提高，加快了固定资产更新率；职工素质、生产效率的提高，使单位产品承担的直接人工费用相对减少，导致制造费用比例增加，固定成本比重增大，成本构成多样化、复杂化。技术含量低的产品分担较多的制造费用，有较高技术含量，自动化程度高的产品却因较少的直接人工耗费负担了不符合实际相对较少的制造费用，如此造成产品成本信息失真，对管理者造成误导。

市场竞争的日趋激烈，消费者对于产品的需求趋向的多样化、人性化、个性化。生产自动化水平的提高，间接费用在企业成本总额中所占的比重越来越大。传统标准成本制度在对间接成本分配的过程中，产生了严重的“成本扭曲”。企业在控制成本的方法选择上应有考量。但是无论哪种方法都存在一定的缺陷，需要企业根据自身的情况，经过实践的检验方能定论。

参考文献：

[1]孙茂竹，文光伟，杨万贵.成本会计学[M].中国人民大学出版社，2012.

[2]张向明.标准成本法在企业成本管理中的应用[J].中国市场，2014（35）.

制造业生产成本分析篇3

【摘要】成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

一、价值链和业务流程概述

价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

二、价值链流程分析的思想

价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位，它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。依据这个层次，价值链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进行分析的方法。

1．资源动因分析——评价成本发生的必要性、合理性资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因的作业归类合并，建立同质成本中心（成本库）[1]；其次，归集资源费用到各成本库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。

2．作业动因分析——判断作业的增值性在将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代。

3．业务流程分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系形成作业链（业务流程）。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。

三、基于价值链流程分析的成本控制方法

基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总称，从而把总成本深入到企业生产经营过程的基本单位——作业之中，通过反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在企业生产经营的各个环节形成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：

1．价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。

2．价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。

3．确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本控制问题,研究价值链流程的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。

参考文献：

1．迈克尔•波特．竞争优势[m]．北京：华夏出版社．2001

2．南京大学会计学系课题组．中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[j]．会计研究．2001，7

制造业生产成本分析篇4

关键词：制造业；价值链；成本管理

一、制造业成本管理现状分析

(一)对外部经济环境重视不足

随着社会经济的不断发展和市场格局的持续转变，制造业企业正扮演着包括买方和卖方在内的双重角色，产品成本结构的变化造成了流通性费用的上升和生产性费用的下降。然而，大多数制造业企业成本管理发展的步伐未能赶上市场变化的速度，主要原因是企业将成本费用的管理局限于内部生产领域，导致其忽视了原料采购、商品销售以及售后服务等外部经济环境对于成本费用的影响。实际上，不被制造业企业所重视的产品销售、原材料储备及供应、产品设计等阶段所产生的产品成本构成了总成本的80％，足以对企业的命运造成决定性的影响，而大部分制造业企业把降低成本的关键点放在单一控制生产成本上的做法极易造成企业成本管理的失衡。

(二)对企业的战略方向把握不够

从战略成本管理理论的角度来说，制造业企业的成本管理必须要从战略研究出发进行全方位、全过程、全环节的考虑，通过实时分析来探求成本降低的渠道和方法。我国制造业企业的成本管理模式普遍具有静态管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本计划、分析、核算、控制等手段来降低成本，加之成本管理的视角局限于内部生产环节，未能全面考虑到竞争对手价值链、行业价值链、市场价值链等方面，最终导致了企业的成本信息的不畅通。

(三)成本管理与控制体系不健全

基于宏观角度，很多制造业企业缺乏整体的、系统的、科学合理的成本管理和控制体系，而只是建立了一套简单的内部成本管理与控制制度。在价值链视角下，制造业企业的成本管理和控制体系不仅要涵盖企业的整个生命周期，还要具体延伸细化到产品研发设计、售后服务、使用体验等每个价值作业环节，在对企业的成本管理与控制的执行效果进行体现的同时，确保成本管理目标的实现。

二、优化制造业价值链视角成本管理的策略

价值链理论由美国学者迈克尔•波特提出，该理论将价值活动明确定义为企业在经济和技术上的具有明确界限的活动，作为创作买方价值的基础，各项价值活动通过相互之间的紧密联系共同帮助企业获取利润，进而形成企业的整体价值链。价值链理论能够身到企业生产经营的各个环节，在帮助企业揭示关乎竞争力的成本信息的同时，探究决定企业核心竞争力的成本动因和增值因素，利用强大的信息汇总功能来支持企业对于长期发展目标的制定和实施，实现企业的成本精细化管理目标。价值链视角下的制造业成本管理可划分为内部价值链和外部价值链两部分，其中外部价值链又可具体分为竞争对手价值和链产业价值链。区别于传统成本管理局限于成本核算的缺陷，价值链成本管理模式是针对整个价值链上所有的价值活动引发的成本所展开的一系列记录、分析、计量、预测等活动，并及时控制和评价成本，有助于提高企业的价值，具有全面性、科学性、系统性和战略性等特点。

(一)优化制造业企业内部价值链的具体措施

1.健全成本组织结构。组织机构属于制造业内部价值链中辅助活动的一部分，完善的组织结构对成本管理具有积极的影响。制造业企业必须考虑到自身的实际情况，成立专门的、有针对性的成本组织机构，清晰地划分实际执行层、组织管理层和决策层，并在具体的成本管理目标的基础上，为企业的各层级分配恰当的成本控制指标，同时建立成本管理责任制度，用于成本管理工作中业绩的考核和责任的明确。2.完善成本组织流程。第一步，制造业企业要做好成本预算，基于制造业企业的资金占用量大普遍较大，因此企业必须制定合适的资金使用计划，并设置详细的具体指标，进而将各个环节的资金用量控制在合理的范围内。第二步，实际进行各层级的成本控制。严格控制销售环节、生产环节、采购环节的成本。第三部，健全业绩考核体系。制造业企业各部门要将员工的职位调动和绩效评价于成本考核结果紧密地结合在一起，在激励员工的同时，帮助员工设立更加强烈的成本管理意识。3.做好内部价值链各环节的成本管理。具体措施见下表。4.协调人工成本管理。制造业企业价值链成本管理的进一步发展离不开信息技术、高新技术的支持，因此，高素质的人才对企业来说是极其重要的，员工的积极性和劳动生产率直接受到人工成本管理的影响，并对制造业对企业的经济效益产生间接的影响。首先，企业要做好合理的时间规定，确保生产人员的工作时间能够控制在一定的时间范围内，避免浪费工，最好通过事前设立、事中控制以及事后奖惩的方式来对员工实施激励措施。其次，制造业企业要在确保生产质量的基础上，以生产量作为依据确定最佳的人员结构，因材施用，充分利用企业的人力资源。最后，通过提高企业的整体技术水平可以实现人工成本的降低，因此，制造业企业要定期组织员工培训，培养具备综合素质的员工；对于制造业企业的管理人员来说，必须不断学习和借鉴新的成本管理模式，增强企业适应新经济环境的能力。

(二)优化制造业企业外部价值链的具体措施

1.供应商的成本管理。制造业企业可以通过设置供应商评价指标体系来分类供应商，分类标准可以按照节能、服务、批量、价格、材料质量等因素来进行设置。在选定了适合的供应商后，制造业企业要积极地与供应商形成战略合作伙伴关系，这有利于企业及时获取产品设计和研究的相关信息，从而保证将产品设计的时间控制在合理的范围之内，实现产品质量的有效提高和产品成本的合理降低。不仅如此，企业还可以鼓励供应商加入到产品研究与设计的过程中来，共同确定产品的功能和成本。2.客户的成本管理。和供应商成本管理一样，制造业企业也要通过设置客户综合评价指标体系来分类客户，分类标准可以按照产品前景、客户偿债能力、信誉度等因素进行。此外，企业可以通过网络、电话访问、现场调查等方式来收集客户的需求，并根据客户的实际要求来设计产品，避免不必要的成本浪费。3.竞争对手的成本管理。为了收集竞争对手的有效成本信息，制造业企业首先要做的就是分析竞争对手价值链，对其成本信息进行分析和比较，并采取相应措施，以帮助制造业企业对内部价值链进行调整和完善。

参考文献：

[1]段庆茹，王玉翠.浅析价值链会计在企业成本管理中的应用[J].会计实务，2011(2).

[2]李芳，王琳.基于价值链的成本控制模型构建研究[J].财会通讯，2012(12).

制造业生产成本分析篇5

Abstract：Inordertoenhancetheinitiativeandself-consciousnessproductionandbusinessoperationwork，realizethescientificdecision-making，rationalorganizeandcontrolenterprises'productionandbusinessoperationrhythm，evademarketrisk，improvetheeffectofenterprises'management，thepaperhassetupan"independentcokingenterprisesdecision-makingmodel"，providestheoreticalbasisfortheenterpriseproductionandmanagementdecision-making，andactivlycontroltheproductionandoperationrhythmofanenterprise，soastoachievethepurposeofimprovingtheeffectofenterprisemanagement.

关键词：独立焦化企业；经营决策模型；建立；应用

Keywords：independentcokemakingenterprises；managementdecision-makingmodel；establishment；application

中图分类号：F272.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）02-0137-03

0引言

根据独立焦化生产企业的实际产能、生产技术组织、成本费用支出水平、库存定额等要素，紧密结合焦化市场周期性变化，基于盈亏测算分析、定额管理，建立了一个适合独立焦化企业的“经营决策模型”。

1建立经营决策模型的基础

1.1产能规模各独立焦化企业受焦炉炉型特征、炉况现状、产品质量要求等因素影响，各企业焦炭的实际生产能力与设计能力有一定差距。同时，受制于焦炉炉体安全、焦炉工艺控制底线及焦化相关系统工艺匹配等强制性要求，焦炉允许实际产量存在下限。以某独立焦化公司为例其设计产能规模为200万吨/年，但通过2003-2012年经营数据显示，其实际产量区间为90-200万吨。

1.2焦炭和原料煤库存对企业生产经营的影响独立焦化生产企业必须保持一个正常合理的焦炭和原料煤库存水平。焦炭库存过高会导致企业流动资金积压，经营风险增加，运营成本上升，如果焦炭库存持续高位运行，最终会导致企业走向困境。随着焦煤市场的渐进渐高方式发展，原料煤价格在焦化企业产品成本构成中所占比重也越来越高，原料煤采购已经成为独立焦化企业面临的首要问题，原料煤库存量短缺及库存结构不合理将导致企业被动地减产限产及影响产品质量的稳定。各独立焦化公司应根据生产企业库存容量、资金占用水平和焦炭产能，核定各自企业焦炭和原料煤库存定额。“经营决策模型”使用的前提是焦炭和原料煤库存量保持在一个合理的水平，不能超过核定的最高库存定额和预警水平，实现生产经营资金的良性循环。

1.3各变量指标与利润的敏感性关系产品销售价格、成本、业务量与利润之间存在着内在的依存关系和变动规律，通过敏感性分析可以说明，产品销售价格对于利润的敏感性最高，变动成本的敏感性指数次之，产销量、煤焦差和边际贡献的敏感性指数排列第三，固定成本的敏感性指数最差。炼焦原料煤成本是变动成本的主要构成要素，占变动成本的97%左右，敏感性指标仅次于产品销售价格；边际贡献和投入产出差由产品销售价格、原料煤成本和变动成本的其他因素决定，所以在盈亏平衡点产量以上时，各独立焦化生产企业生产经营决策要着重把控销售价格、变动成本（主要是原料煤成本）和产销量三个关键因素。

2经营决策模型建立

为提高独立焦化企业综合管控能力和决策分析水平，根据独立焦化生产企业中炼焦原料煤成本占企业总成本90%以上的特殊性，在成本习性分析的基础上，首先要构建以“投入产出差”为核心内容的《盈亏分析表》，形成一项重要的生产经营决策制度并且长期高效地执行，但是《盈亏分析表》的功能相对比较单一，只能对企业盈利能力进行分析和预测，对企业的生产经营没有相应的控制手段，可能会导致在实际工作中分析决策与过程控制相脱节。为了进一步完善生产经营决策体系，解决《盈亏分析表》存在的设计缺陷，提高企业生产经营决策水平，在《盈亏分析表》的基础上，增加定额管理分析，从而建立“经营决策模型”。“经营决策模型”分为投入产出差盈亏测算图表和数学公式两种方式，其中投入产出差盈亏测算图表法按计量基础和使用目的分为动态“投入产出差盈亏测算图表”和静态《投入产出差盈亏分析表》两种形式，而动态“投入产出差盈亏测算图表”是“经营决策模型”的核心内容。“经营决策模型”建立在盈亏分析的基础上，通过科学的方法确定经营措施，最终传导至生产组织系统进行产品产量的调整安排。

2.1投入产出差盈亏测算图表根据生产经营决策的需要，按管理会计原则对利润表的要素进行重新分类组合设计的“投入产出差盈亏测算图表”应区分时点数和时期数二种形式，以反映经济运行的动态变化和静态状况。根据当前市场焦化产品及原料煤价格变化测算的实时投入产出差盈亏分析是动态图表，根据历史数据计算的投入产出差盈亏分析是静态图表。动态图表用于分析、控制企业日常生产经营活动，静态图表反映企业历史经营轨迹和成果。

动态“投入产出差盈亏测算图表”的数据信息包括了焦炭产能、产品售价、配煤成本和配煤技术方案、制造费用等，一般由财务部门汇总分析，企业经营管理部门根据分析结果确定相关控制措施意见；企业经营决策机构据此综合考虑企业焦炭和原料煤库存情况、焦炭运输方式等因素，决定本时期的生产经营调整措施。要保证动态“投入产出差盈亏测算图表”决策系统的数据及时准确，企业应建立以投入产出差盈亏分析为核心的内部控制机制。

2.1.1动态“投入产出差盈亏测算图表”

2.1.1.1设计原则与功能动态“投入产出差盈亏测算图表”的工作原理是根据盈亏测算分析结果，确定最佳的生产组织方案，通过主动调节焦炉结焦时间，控制焦炭产量，实现企业的效益最大化。动态“投入产出差盈亏测算图表”应设计固定的数学运算公式，使用EXCEL的图表计算功能自动运算表内和表间的数学公式，实现存在逻辑关系的报表自动运算和核对数据，使之相互对应和衔接。如果相关因素发生变化，对报表中的指标数据进行调整后，主表和附表的结果会相应地发生变动。动态“煤焦差盈亏测算图表”应以财务计量为基础。它不仅反映了市场给予独立焦化企业的经营空间，也反映了不同独立焦化企业对市场变化的把握能力和对企业内部运营的管控能力。

2.1.1.2主要指标解释投入产出差：也称“原料煤投入产出差”，是指一定时期或一定时点上，产出的吨全焦焦炭及化产品综合收入价值与所耗用的原料煤成本价值之间的差额。边际贡献：销售收入减去变动成本。销售毛利：收入总额减去耗煤成本、变动和固定制造费用后的余额。经营现金净流量：指在全产全销情况下，企业当期生产经营所实现的净现金流入或流出。盈亏平衡点产量：指保本点产量，固定成本总额除以单位边际贡献。利润总额：企业实现或预计实现的经营成果。

2.1.1.3《生产经营应对措施表》选择通过《投入产出差盈亏分析表》和相关附表自动计算的利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差六项经济指标和焦炭库存定额执行情况作为参数来分析判定企业当前的经济运行状况，直接为《生产经营应对措施表》提供分析决策依据，并初步确定下一步应采取的控制措施。

《生产经营应对措施表》根据《投入产出差盈亏分析表》计算结果和利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差和焦炭库存等指标分析填列。依据各要素之间变化对利润总额产生影响程度强弱进行排列，结合市场供需变化、焦炭原料煤价格走势和运输结构综合分析，提供相应生产经营决策。本模型根据各因素的正负值变化，制定了八种控制措施。八种控制措施基本涵盖了独立焦化生产企业经营过程中可能面临的情况，企业可根据各指标变量变化情况，参照《生产经营应对措施表》的应对措施，针对性地依据企业实际情况采取具体的控制措施。

2.1.2静态《投入产出差盈亏分析表》静态《投入产出差盈亏分析表》与动态《投入产出差盈亏分析表》的区别在于计算基础的不同，静态《投入产出差盈亏分析表》计算基础全部为历史数据，它引入管理会计概念，是利润表的变型方式，反映一定期间内企业经营效益的结果。静态《投入产出差盈亏分析表》剔除了客观因素的影响，数据更真实、准确、具有可比性。静态《投入产出差盈亏分析表》用于成本费用分析、不同时期的对比分析、与计划预算指标的比较分析、企业之间的对比分析和企业负责人绩效评价等。企业可以运用静态《投入产出差盈亏分析表》的对比分析，查找和挖掘企业自身经营环节存在的差距，通过主动采取措施，提高经营管理水平。

2.2公式法公式法主要用于对一定期间的经营指标的测算，通过分析销售收入与当期成本费用平衡关系，用于预测利润，控制成本，判断企业的经营状况。

2.2.1公式法下的基本方式利润总额=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-固定制造成本-其他固定支出。

基本方式是企业根据当前市场状况和经营水平，测算利润指标的基本方法，销售焦炭产品的综合收入在弥补所有变动成本、固定成本后还有剩余，形成企业的利润，企业根据原料煤供应、库存、销售情况，选择扩大生产，释放产能，增加利润，创造企业价值的最大化。

2.2.2公式法下的变型方式变型方式是指在利润确定后，用于计算产销量、产品销售价格、变动成本和固定成本等指标。

①预测实现目标利润的销售量

销售量=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）。

②预测实现目标利润的固定成本

固定成本=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-目标利润。

③预测实现目标利润的产品销售价格

吨焦综合售价=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量+吨焦耗煤成本+吨焦变动制造费用+吨焦其它变动费用。

④预测实现目标利润的吨焦耗煤成本

吨焦耗煤成本=吨焦综合售价-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。

⑤预测实现目标利润的吨焦变动制造成本

吨焦变动成本=吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。

2.3不同运输方式对企业经营效果的影响独立焦化企业焦炭产品作为大宗散货物资，目前主要有火车运输、汽车运输、客户自提等主要销售运输方式。运输方式的不同，对企业的经营成果影响较大，一般来说运距在100公里范围内汽车运输经济效果好于火车运输，反之火车运输好于汽车运输。

3结束语

独立焦化生产企业应根据《投入产出差盈亏分析表》、《生产经营应对措施表》综合分析企业的经济运行状况及获利能力，并参考市场供需关系和原料煤、焦炭产品库存和运输结构，平衡预期的经营效果，慎重、细致的分析、研究，做出调整生产经营计划的决策。“经营决策模型”作为经营管理与生产组织决策体系相结合的一个系统，应具有规范性、合理性和可操作性。独立焦化企业可以根据“经营决策模型”原理和编制方法，在结合本单位实际情况的基础上，进一步丰富和完善这一体系，使之更加适合企业生产经营管理控制的需要。

参考文献：

[1]蒋红芸，康玲.财务管理[M].中国邮电出版社，2013.

[2]企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴[J].现代企业，2008/10，中国期刊全文数据库.

[3]财务成本管理是现代企业管理的重要环节[J].华东科技，2008/10，中国期刊全文数据库.

制造业生产成本分析篇6

关键词：中小制造业战略成本管理方法建议

一、相关概念界定

（一）战略成本管理内涵

所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理侧重成本信息的作用，将企业的成本“解剖”开来，真正找到影响成本的关键信息，为管理者提供改进成本管理的依据，保持企业的竞争优势。战略成本管理的实质就是使用战略成本管理的方法，从长远的计划出发来降低成本。战略成本管理是对产品的投资、研发、生产和销售各个步骤进行全面的监督，站在战略的角度上，分析影响成本的主要因素，M可能的寻求成本降低的途径。保持企业的竞争地位。

（二）我国中小制造业的成本管理现状

我国制造业最近几年发展迅速，为我国经济的发展增加了生机。制造业主要有两类：一类是主要用于加工原料的加工制造业。另一种是原材料企业，主要提供建筑和工业原料。能够快速增长的加工制造企业.加工制造业的快速增长必然拉动原材料企业的增长。我国工业的发展越来越离不开制造业的繁荣，其在推动工业水平向前发展的作用日益明显。中小制造企业虽然具有管理灵活、约束小的特点，但同时也存在管理水平落后、缺乏长线目标，缺乏核心竞争力、盈利水平较低的问题，体现在成本管理领域，则表现为企业成本管理意识不强、成本管理目标不当、财务人员素质欠缺等问题。

（三）中小制造企业实施加强成本管理的重要意义

1.成本管理是企业获得利润的重要手段。

根据相关公式：利润=收入一成本费用

从公式可以看出，企业若想增加利润有两种办法：一是提高售价，从而增加收入，二是降低成本。所以在难以提高产品价格的情况下，企业加强成本管理并降低企业成本是确保企业实现利润最大化的重要手段。中小制造企业在其创业期间，由于先天不足，难以获取充足的资金支持，投入难以获得快速回报，因此更应该通过严格的控制成本费用才能占领市场，提高其竞争力，才能发展壮大。而对于中小制造企业来说，其对成本费用的管理有很大的空间，只要加大管理，就可以获得利润。

2.成本管理是企业取得竞争优势的根本方法。经济全球化给中小制造企业带来机遇的同时，也带来了挑战，中小制造企业拥有了更广阔的发展空间，同时也不得不与跨国企业进行国际化市场竞争。同时，在国内资源受国家产业政策及宏观调控的影响而大幅上涨的情况下，审批和控制贷款的严格程序增加了资金运营的困难。中小制造企业在资源、资金短缺，获取利润的难度相对较大，激烈的市场竞争对成本管理的复杂度、深度和难度都在不断加大。企业要想在行业中始终处于领先的地位，降低企业产品价格是其中的一项重要策略，在质量、性能相同的情况下，哪个企业的成本低，就能在市场中获得主动权。然而产品价格的高低取决于成本，如果成本过高，产品的成本定价必然会高，从而导致利润减少。

二、我国中小制造业实施战略成本管理可选择的方法

（一）价值链分析

企业的生产经营活动是在价值链当中才能够得到有效的发展的，通过对价值链的各个环节进行分析，能够做到有效的战略成本控制。通过对行业价值链的分析，能够有效帮助企业寻找到供应链上下游的最低成本获取途径，通过对自身价值链的分析，能够在降低总成本支出费用的前提下，提升自身的工作效率。通过对竞争对手价值链的分析，能够帮助企业更全面地认识自我，在不断的学习当中获取进步。

一是行业价值链分析。制造业的价值链处于整个原材料生产经营单位的下游环节，而相对于用户单位而言则处于上游部分。从上游的角度来看，制造业在进行产品生产的过程当中需要耗费大量的原材料和能量，是整个产品生产总价值的百分之七十左右，因此，在对战略成本进行控制的过程当中需要从原材料的角度出发进行分析，寻找到有效降低生产成本的途径和方式。

二是企业内部价值链分析。制造企业内部价值链分析主要指的是通过对产品的成本和价值量进行科学系统的分析后，采取一系列优化和协调的措施来改善成本消耗的方法。制造业内部价值链分析的步骤是，首先确认产品在价值链当中每一个单独生产货架的价值量，并将其分摊到每一个单元的成本消耗当中，其次确定这些单项价值活动的成本支出对于客户满意度的贡献率，最后寻找到企业内部各个单元价值链之间的关系，评估单元价值链之间的协调性，并制定相对应的改革计划和策略。

三是竞争对手价值链分析。当前看，我国的制造业已经初步形成了相互竞争和合作的环境机制。然而，与成熟的国际制造业市场相比较起来，仍然存在着较大的差距。从竞争对手的价值链来分析，可以有效帮助寻找到我国与欧美强国在制造业上面的差距，从战略的角度加大对产品的成本控制力度，进而能够有效地提升自身的竞争实力。

（二）成本动因分析

一是结构性成本动因分析。在实际的工作过程当中发现，大部分企业成本在制定生产经营目标和活动的过程当中就已经被确定了，这部分的成本影响因素也被人们形象称作为结构性成本动因。它的特点是时间跨-度长，影响范围广，对于制造业整体的生产成本而言意义重大，与此同时还会对人力资源和产品质量等等方面造成深远影响。而结构性成本动因一旦被确定了就很难改变。结构性成本动因主要包括三个方面的内容。首先是规模，也就是对研发，开发，制造，营销活动所投资的规模。其次是范围，指的是企业在垂直化的管理过程当中与经济规模的关系度。最后是技术含量，企业在每一个价值链活动的开展过程当中所采用的加工技术。

二是执行性成本动因分析。执行性成本动因主要指的是在产品的生产过程当中所形成的分量化成本右颉V葱行猿杀径因主要包括三个方面的内容：首先是企业生产设备的健康情况。产品生产设备健康与否直接影响到了安全生产的可行性，它为产品的安全生产提供了有效的技术支撑。其次是员工参与情况，伴随着我国制造企业自动化程度的不断普及和提高，工资成本在产品的生产成本当中占据的比例逐渐下降。员工参与对于产品生产成本的影响主要包括两个方面的内容。一方面是隐性成本。比如说员工的工作情绪。对企业的认同度都直接影响到了成本控制能否在生产过程当中得以顺利实施。另外一个方面就是显性成本，主要指的是钢材的利用率，设备的使用情况等等方面的内容。

三、制造业实施战略成本管理应注意的几个方面

成本管理系统是一个灵活机动的控制系统，需要与外部环境进行及时的信息交流，一方面需要结合外部环境变化的实际情况进行适当的调整，另一方面需要对企业的经营活动提供优质的生产服务。

（一）加强知识资本的有效管理

知识资本是知识经济时代的背景下的最本质资本存在方式，与此同时这也是知识经济背景下企业无形资产的最直接表现方式。企业在进行成本管理的过程当中，必须要立足本企业的发展实际，充分考虑企业的生产经营目标，并运用战略系统的观点去开发、运营和管理企业内部的知识资本，让战略成本管理与知识成本管理紧密地联系在一起。通过科学系统的组合方式，可以用较低的知识资本来帮助企业获得较高的经济收益，进而能够有效地帮助企业提升自身在竞争激烈的市场机制当中的核心竞争力。

（二）突出人力资本管理

战略成本管理要注重以人为本的科学理念，在传统的成本控制模式下，人们一味重视物质资本的管理而忽略了人力资本的重要性。将成本管理的思想从过去的事后管理过渡到事前管理，从下游管理向全面系统的上游管理转移，将人力资本成本管理延伸到产品生产的每一个环节当中，将人力资本放在企业成本管理的最重要位置，通过有效的激励和监控机制充分调动每一个工作人员的工作积极性，为员工提供良好的外部发展环境，让战略成本管理的思想被每一个员工认可，并在实际的工作过程当中执行，做到全员参与全过程的成本管理。同时还要实现精细管理的成本控制方式，从每一个细节出发，让成本管理贯穿于每一个环节。