财务战略预算篇1

针对企业预算管理问题，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度予以强化。一是2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；二是2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。那么，对企业集团这一特定经济组织而言，如何通过实施全面预算管理，以资本为纽带，有效整合和配置集团各成员企业的资源，实现集团的经营目标和发展战略？笔者对新制度的解读如下：

一、全面预算管理的内涵

（一）新制度对企业全面预算管理的准确界定

《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度……推进实施全面预算管理”。

可见，预算就是企业根据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务激励和约束标准的一种管理手段。换言之，全面预算的根本目的是明确企业内部各部门、各单位责、权、利关系，对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。

1.“全员”是指预算过程的全员发动

包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

2.“全额”是指预算金额的总体性

企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

3.“全程”是指预算管理流程的全程化

预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、实行全面预算管理是企业集团实施发展战略的必然选择

（一）企业预算与战略管理的关系

企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的三驾马车。企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。

通过对新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》的分析可知，企业预算管理是一种系统的方法，是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系。从本质上讲，预算本身并不是最终目的，它是通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排以及相应的利益分配来实现的内部管理与控制机制，充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。根据企业的发展战略和规划，以现金流为核心，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动实施全面预算管理，使决策更加符合企业战略需要，能够增强预算的约束力。

（二）企业集团实行全面预算管理的意义

多级法人是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，母子公司产权关系体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束，在很多政策和管理模式的选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。同时按照我国对大型企业“集团公司应该成为重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心的三大职能管控中心，实现管战略，管财务，管人事……”的职能定位，从本质上讲，企业集团预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略，它既要考虑企业集团发展战略的长远规划，同时还要作为近期发展指南指导公司经营。全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：

1.全面预算管理为企业集团建立资源共享机制，有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是企业集团的一种“独特的核心能力”，是企业集团在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。集团总部通过全面预算管理，实施资源共享机制的运作，解决局部资源的稀缺性，对资源重新进行优化整合，从而发挥资源整体优势，实现了资源的价值创造，可以取得“整体大于各部分之和”的经济效果。

2.全面预算管理有利于解决企业集团经营者的分权管理与集权控制的矛盾，克服高成本和低效率的弊端。由于集团投资者与经营者之间存在目标差异和信息不对称等原因，投资者很难监控经营者的行为。经营者利用其职权，进行恶意、无责任和寻租活动，会使集团公司承担高成本、造成低效率。导入全面预算，以预算方式建立委托――的契约关系，并通过预算执行和考核来评价业绩，有助于减少成本，提高效率。

3.全面预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了进行合理、有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

三、构建以战略为导向的全面预算管理应解决的几个核心问题

从理论上讲，预算与战略关系密切，但实践表明，多数企业所采用的传统预算往往缺乏战略相关性，不能致力于企业价值创造和核心竞争力的培育。构建以战略为导向的企业集团全面预算管理体系，必须有效解决影响战略和预算管理相互连接的一些关键问题，即如何将企业战略计划分解为循序渐进的年度预算，战略的关键成功因素如何影响预算中资源分配的优先顺序以及战略收益和短期财务收益是否存在矛盾，应如何在预算中解决等等。围绕战略这一核心，企业预算管理应做以下方面的改进：

（一）实施战略保障型的预算制度

在现代公司制企业中，预算管理是分层的。战略保障性预算制度应包括两个层次，第一个层次是以《公司法》和《公司章程》中规定的公司智力结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权责分配问题，这一层级制度的主要目的是保障预算目标与战略目标的一致性；第二层次是以企业经营的管理结构为基础，主要规范经营范围的预权责关系，这一层次制度的目的是保障既定预算目标的执行。

（二）确立互动一致的企业战略――预算管理程序

致使传统预算脱离战略的一个主要原因是企业制定战略规划、目标和编制预算时，没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。互动的企业战略与预算管理程序应包括：

1.确定企业发展的战略目标和规划。在确定战略时常用的方法就是进行价值链分析，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，企业可以利用价值链分析的结果在经营信息、经营动因和战略、预算间建立起必要的桥梁。

2.明确关键成功因素及其相应的衡量指标。关键成功因素是促成战略实现的关键因素，明确了实现战略的关键成功因素之后，从日常经营的努力到战略的成功就变成了一个自然的过程。

3.分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务资源和人力资源的分配。这与传统预算程序刚好相反。传统预算是根据预算来确定需要，企业在编制预算时，以上年会计报表为基础按比例进行修改，提出今年的预算指标和从事的活动，以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用；而战略预算是根据战略需要来分配资源，保障资源供给,即预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

4.确定预算的目标体系和报告体系。根据战略的关键成功因素和衡量指标来确定多维的预算目标（包括财务与非财务目标）和报告体系，并建立短期性的目标值，用以表示组织沿着所选择的战略道路所取得的进展。

5.监督实施和提供反馈信息，据以修正年度预算或战略计划。通过滚动预算系统，根据外部环境和企业实际业绩对战略进行重新审视和调整，并编制新的预算。传统预算强调预算差异信息的业绩控制与评价功能；而在以战略为核心的预算系统中，反馈信息更重视对战略和预算计划本身的评价和修正。

(三)不断健全与维护集团内部市场的建设

财务战略预算篇2

关键词：战略预算财务指标研制能力

A研究所在建所以来经济运行逐步平稳，但新形势的不断变化，对研究所的全面发展又有了更高的要求，如何支持研究所研制能力在现有基础上翻两番，笔者认为引入战略预算、细分财务指标是一个助力措施。

一、传统预算管理方式的局限性

传统预算管理方式以财务预算、财务指标为核心，对单位资源实现规划、控制、激励，是单位追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理模式，但在实际运行中，传统的预算管理方式仍存在着一些缺点。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部指标，以过去几年特别是上年的相关指标数为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等指标为出发点，预算工作中由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化单一化倾向下，使预算在制定审核执行过程中，经过预算执行者与预算审批者之间的博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果可以优于历史业绩，但不能保证单位既定战略目标的实现，预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是单位管理的热门话题，战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以单位价值最大和单位战略的实施为最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评价单位的经营业绩，确立单位在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对单位战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

（1）基于战略――战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于单位持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

（2）关注绩效――战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，并以单位绩效的全面提高作为战略预算实施目标。

（3）滚动预算――战略预算注重动态的滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

（4）组织保障――战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接单位战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的单位战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高单位的竞争能力和价值。战略预算的采用使战略和预算之间建立紧密联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使单位资源配置时，根据单位的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对单位中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置的不足问题。战略预算立足单位整体，有效调动各部门，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户，基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

三、单位实施战略预算适用性分析

A研究所经过多年发展，已经奠定国内相关领域的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内军品市场也发生深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上近两年军方的改革，国内经济持续低迷，军工行I步入严冬，A研究所的绩效及市场地位受到冲击。在这种情况下，要实现在现有能力基础上翻两番的战略目标，仅增加资源投入是不够的，只有强化管理综合分析单位的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为：战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，从而进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略预算管理中的作用。

在战略预算管理理论中，单位必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照单位组织层级和单位中的处室，进一步转化为各层级各部门内部员工个人的目标。旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对单位的经营绩效和竞争状况进行全面系统评价，而这种有效的转化工具就是年度或研制周期内经济指标的分解落实。

（一）战略预算实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对单位发展的重要定位和要求，实现加快发展除了加大投入扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算，安排预算容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面非财务方面的各项关键要素，促进单位预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确，为各方面的关键绩效指标落实到各职能处室和责任人员的具体行动上，使单位的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重单位的学习和成长，创造有利于单位可持续增长的内生性力量。

（二）战略预算实施的具体措施

1.确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算实施需要有专门的战略预算管理组织机构作为保障。首先，需要有权威的具有统筹协调发展全局能力的高级战略预算管理最高权力机构；其次，需要编制机构、监控机构、反馈机构等作为战略预算管理的组织机构。A研究所目前组织机构健全，所长报告会、财经领导小组会、职能部门齐全，可以满足战略预算实施需要的组织结构。

2.运用信息系统作为辅助手段

信息系统的实施，具有良好的核算，预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。A研究所经过多年的磨合，单位内部信息系统已较为先进、系统，可为战略预算的实施奠定良好的基础。在此过程中，管理制度健全，财务管理、科研管理、人力资源等方面形成了完整系统的体系，为战略预算的实施，进一步对各方面整合提高提供了良好的基础。

3.确立科学的多指标预算体系

科学确定核心指标、关键指标体系。单位实施战略预算应科学分析战略实施的影响因素，找到成功的关键因素。

指标设立原则：重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标，如科研到款的分解、创收指标、成本指标、利润指标、管理费指标、工资指标等。财务指标是直接体现单位的经济运行成果，应作为重点指标，而非重点指标则表明了单位产品、服务可以到达的水平。

量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接收，是作为财务指标的延伸，直接体现单位的经济运行结果，可重点考核。而非量化指标在内部管理、经营、学习、成长等方面，作为量化指标的补充。

在以上两项指标设立的同时，应适应不同考核方式，运用动态指标与静态指标的结合助力战略预算的实现。

4.在经济运行中提高战略预算实施效果

战略预算的实现，是“指标制订”，评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略的循环过程。战略预算实施核心是通过财务维度，非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务内部流程学习成长等方面进行反馈、调整、提高进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将单位战略转化为每个处室、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境变化，让所有员工完全认知单位战略，各层次目标及实施情况，信息共享，充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善单位业绩的关键因素，提高引领主业领域能力，实现战略目标。

战略预算最高决策层的判断和反馈，直接决定战略预算应用过程中，需要由最高决策层综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于市场、内部管理、科研型号研制、人、财、物等方面有透彻深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价提出单位的下一步战略方案。

四、A研究所运用战略预算概述

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。而其应用具有高度的个性化特征，照搬其他单位的经验往往并无效果，实施的单位需要深入理解实施的内涵的目的，而A研究所作为总体单位，在研制周期、研制方向、研制总经费等战略方面更具有战略的前瞻性。

战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。针对A研究所的规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，经济运行中各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等情况，笔者认为可以在以下六方面加以注重。

（一）营业收入等主要指标分解

在经济运行中以营业收入为重要指标，进行年度内各研究室科研任务考核的依据，即依据科研型号中各研究室的研制任务情况，来划分每年应完成的经济指标，如营业收入、科研成本、利润等指标。

（二）控制外协费幅度

所内各部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足单位整体，有效调动各处室全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要所决策层具有充分协调和运筹能力，在营业收入指标分解为基础的前提下，把外协任务在所内尽量自我消化，作为绩效考核的增加项即加分项，所内进行科研经费的沉淀，从而减少外协经费的开支额度。

（三）拓新资金来源渠道

“持续发展，持盈保泰”是战略规划中，对研究所的重要定位和要求。为实现快速发展，除了加大投入，扩张规模外，还需要有效的实现渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生动力。在科研拨款不均衡的前提下，除在外协项目中考虑自身能力，承揽部分项目，还需要多拓展其他领域，实际运用创新研究激励管理办法，不只是精神层面的获得，而是更要注重物质的收获，要使设计人员通过努力能够得到实实在在补偿。只有开拓出新的研究领域，才能有新的资金渠道，这不光是技术能力的获得还是单位资源的积累。

（四）稳定（掌控）管理费规模

A研究所规模大，人员多，范围广，经济运行成本高。经过数年来的经济运行情况来看，管理费的开支总额是较为均衡的，开支项目也是基本固定的，但也不是没有压缩的空间，机关的职能是服务于科研生产，本身的开支最终还是要列入科研经费中，随着院战略绩效考核、科研管理评估、安全生产费用检查、保密认证等资格项目的增加，它们在管理费中单独列支的项目也在增加。虽然机关各处的工作项目工作量有所增加，但本质上是工作上的侧重点有所不同，应考虑到的是在管理费的日常经费开支的部分经费转移到侧重点工作经费上来，实际上是压缩日常开支经费，加大侧重点工作经费，从而实现管理费每年总额的基本稳定。

（五）薪酬制度是阳光工程

战略目标的实际效果依赖于实施水平，而实施水平的载体是人，人的水平的高低是薪酬来体现的，对人力资源管理进行梳理甚至再造、重整会付出一定的代r，但比在战略方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差可能无法实现预期效果要强。

对研究所来说，员工与岗位的匹配度决定员工的薪酬范围，也就是说员工的能力要在一定程度上决定个人的工资，而能力的体现就是在工作上，是靠研究所战略指标分解到每个员工的考核上，完成了所考核任务才能获得基本工资，只有创新、创收了才能获得绩效工资。员工实际工作成果如何，有没有积极干活，效果如何，达不达到要求，应统一考虑，使薪酬激励更具实效性考核结果，真正面对员工，真实倾向一线员工的劳动付出，这样才能避免工资每人每年都只涨的局面，真正建立起基于能力和业绩的合理薪酬制度。

（六）经济运行中结合精益成本工程

回顾改革开放三十多年的发展，我国一些品牌企业的发展，达到了国际化的竞争力和水平。他们的共同点是低成本战略，这是多个成功企业给我们的启示，只有在研究所的经济运行中结合精益成本工程，化为其自身的内在动力，才能真正助力研究所战略目标的实现。怎样实现低成本战略，可以从以下三个途径采取措施。

（1）在战略预算管理层，也可以是经济评审机构审定外协合同、采购合同、服务合同等时，作为甲方在合同技术层面、合同价格、项目数额、项目合理性等方面进行重点审核，减少开支。

（2）在型号研制中，采用以设计决定成本的理念，技术继承性是好的，但也不是故步自封没有提升，要充分调动设计人员的主观能动性，在研制中积累技术知识，积攒领域实力，才能够在主业领域厚积而薄发。

（3）在固定资产的软硬件上，合理利用现有资源充分开发利用，在新购置时需经充分认证后，才能进行必要开支，从而避免功能、人力资源上的重置。

五、总结

财务战略预算篇3

关键词：企业；财务风险防范；战略预算；优化

由于我国改革经济体制的起步较晚，改革时间相对较短，加上相对薄弱的经济基础，导致国内企业没能普遍应用战略预算管理，财务风险持续出现。在实践环节，即便一些企业实施了战略预算，但其水平依旧跟发达国家存在一定差距，急需进行科学的调整、优化。

一、企业实施预算管理面临的主要问题

虽然国内大多数企业已经在理论上认识到经营管理过程中预算管理的重要作用，但在实际操作中依旧存在很多盲点。如很多企业都把预算管理作为控制成本的工具，把预算管理局限在企业的生产领域，在编制预算时忽视对财务风险的防范，没能以企业自身的特征为依据编制切实可行的预算方案，导致预算目标脱离企业发展实际，执行力低下。同时，企业编制预算的方法太单一，预算编制流程继续改进和创新。多数企业在编制预算时都采用固定预算的方法，忽视滚动预算的重要性。另外，企业的预算分析功能及绩效考评需要及时优化。企业分析预算时使用的技术和工具较落后，在考评时忽视了非财务指标。

二、财务风险防范视角下企业优化战略预算的对策

1.改进企业编制滚动预算的流程

一般地，企业滚动预算会先针对第一个季度或第一个月形成可行的、详细的预算方案，而对于预算期内的其他剩余季度或月份的预算方案的编制较粗略。当执行先编制好的预算方案后，剩余期限的预算方案就以已经取得的经营成果及预算方案执行过程中发生的变化等信息为基础进行适当的修订、调整，并自动往后延续，编制企业一年期的预算方案。然而，伴随着时间的推移，先前粗略编制的预算方案变得越来越详细，并随之形成新一期的粗略预算方案。因此，企业战略预算中的滚动预算对于执行前一期预算方案得到的反馈信息提出较高的时效性要求，实际执行预算方案的情况及其差异性分析都离不开企业的业务系统，以便实时生成预算执行信息并准确反馈。相对而言，编制滚动预算方案的工作量较大，需要企业加强预算编制及执行部门之间的沟通，积极改进企业编制滚动预算的流程，帮助企业有效防范财务风险。

在基于财务风险防范的企业战略预算调整优化中，战略预算及滚动预算目标的全部信息都会实时反馈到企业编制战略预算的各个环节，并产生一定的影响，这就要求企业的预算编制更加及时、准确，并能更好地适应企业的战略预算需求。在企业预算管理信息系统的支持下，战略预算管理能有效提高编制预算方案的可靠性，直到达成对企业防范财务风险、创造企业价值有利的战略预算方案。

2.创新企业的预算分析功能

受到传统预算分析技术及工具的制约，企业的预算分析功能局限于预算的执行及绩效考核。如果站在企业防范财务风险的角度，那么应借助信息技术调整并创新战略预算分析。一是合理确定预算目标及滚动预测。在确定企业战略预算目标的环节，预算分析的功能主要是深层次挖掘并分析历史数据，为滚动预测提供科学的依据，发现企业预算项目的发展趋势、规律，以帮助企业找寻对创造价值更有利的项目，有效规避财务风险。二是辅助企业编制战略预算。在企业编制战略预算的环节，不同的利益主体会以各自的利益为主提出预算需求，并自行编制预算方案。于是预算分析应详细了解企业各部门对于预算的需求、编制及执行预算方案的情况，为企业编制科学的战略预算提供决策参考。三是实时控制企业的战略预算。由于得不到业务信息系统的支持，企业传统的预算分析在全面性、时效性等方面存在差距，需要企业通过调整并优化战略预算来提出预算执行环节的实时性，从多个层次、多个角度对预算进行分析，为企业做出战略预算决策提供支持。四是为调整企业战略预算提供依据。在复杂的战略背景下，企业为防范财务风险，不能只分析企业预算，还应扩展预算分析范围，仔细对比企业战略预算的历史数据，合理判断预算执行可能出现的结果，确保提供的预算调整决策更加可信、全面。

3.优化企业的预算绩效考评

首先，企业的预算考核指标要兼顾非财务指标、财务指标。企业在实现战略目标的过程中不仅会受到财务因素的影响，还会受到非财务因素的影响，因而在构建战略预算评价指标体系时，要综合考虑各项影响因素，赋予每一个指标适当的权重。增加考核非财务指标的目的在于克服企业财务指标反映的时滞性，增强企业判断未来发展趋势的意识，促进企业在防范财务风险的基础上取得可持续发展，顺利实现战略目标。其次，务必全过程评价企业的战略预算管理。企业预算绩效考评必须突出时效性，并重视强调对预算相关信息的及时反馈和处理，从而实时评价企业执行战略预算的整个过程。对于按一定的规律出现的预算指标可定期进行评价，对非规律出现的那部分项目，可在发生时及时评价。如果企业在确认及处理战略预算差异时越及时，就能越主动地对企业的战略预算执行行为进行调整和控制，支撑企业成功实现既定的战略预算目标。

三、结语

预算管理作为有效的管控手段之一，在企业的经营管理中占据核心地位，需要企业以财务风险防范为出发点，有机结合企业的战略经营及预算，构建企业的战略预算体系，并坚持优化战略预算，以更好地发挥出企业战略预算管理对防范财务风险的重要作用。

参考文献

财务战略预算篇4

关键词：财务预算；预算编制；预算机制

一、财务预算的基本概述

财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。企业财务预算是由企业的最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期经营决策和目标规划的财务数据说明和责任约束依据，它是现代企业组织运用现代管理理论和方法，在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以市场为导向，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动进行的计划和规划运行，确保企业理财目标实现的有效管理机制。它是企业全面预算的一部分，搞好企业财务预算，能使企业回避财务风险，实现顺利发展。

二、财务预算管理中存在的问题

（一）缺少健全的财务预算管理组织

首先，我国大部分企业的财务预算管理上认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作只安排在财会部门，这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏操作性。其次，由于认识的不中导致很多实行预算管理的企业并没有设立专门的预算管理组织机构，财务预算管理的人员就由企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。这样财务预算管理工作就没有组织保障，当财务预算出现问题时，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而造成预算管理出现断层和漏洞，影响财务预算管理的正常运转。

（二）财务预算的编制与企业的发展战略脱钩

企业财务预算的目标与企业战略目标是一致的，财务预算就是为了更好的预防财务风险，更好的实现经营目标。但是，很多企业缺乏明确的战略目标，财务预算的目标与企业战略目标是不一致的，结果很多企业缺乏远见，很多企业在编制财务预算时，一方面，由于我国企业目前还处在战略管理的初步阶段，对企业的内部竞争环境没有充的认识，对企业发展的战略定位不准确，而大多企业在在编制财务预算时忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且，财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。另一方面是企业多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制，执行结果缺乏考核与激励

企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段保证财务预算的执行。目前，由于在执行过程中缺乏监督控制导致一些企业预算执行的力度不够，同时预算执行的程序不够规范。有些临时性费用开支不在预算项目之内，容易造成超预算支出，使预算管理形同虚设，随意性较大；有些预算项目太笼统，缺乏必要的支出理由，给核算造成困难。

三、强化财务预算管理的对策分析

（一）健全企业财务预算管理组织

首先，加强领导对财务预算的重视程度。企业的财务预算能否得到很好的贯彻，需要领导加强对财务预算的重视程度，从自身做起，这样才能对员工起到榜样的作用，使他们认识到财务预算的重要性，这样营造一个有利于财务预算的环境。预算管理涉及到企业的各个环节，需要企业的不同部门和员工参与和执行。

其次，建立预算管理组织体系。为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，企业首先结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构。

（二）编制财务预算，注重与企业的发展战略相结合

以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与战略管理相结合。企业财务预算管理是对未来的一种管理，其目标应该以企业战略目标为基础。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。

（三）完善企业财务预算管理机制

首先，建立与财务预算管理执行的监督机制，预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析。加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。

其次，企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。企业应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。在考核的结果上制定激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与企业的总目标紧密地联系在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感完成或超额完成预算目标，鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。只有这样，财务预算管理才能高效、高质量地运行。

参考文献:

[1]周建勋.财务预算管理存在的问题与对策，会计之友，2009（5）.

[2]王清水,俞清海.浅谈财务预算管理，经济师，2009（2）.

财务战略预算篇5

一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团信息化财务管理的应用架构如图1（引自用友公司的内部资料）。

A企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输，资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统，集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的，各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是：以总账管理模块为核心，其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的，同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连，实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是：A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团信息化管理系统充分整合，发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是：支持建立A企业集团全面预算管理体系，支持从预算档案准备，预算编制，预算执行，预算控制，预算分析，预算调整完整的应用流程；为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动，切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、Alert（软件报警）模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状，了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统，在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统，企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一，缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构，信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看，人们知道用友ERP-NC企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是，在目前的信息化财务管理应用架构中，由于缺少财务战略管理系统，那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略，谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ERP-NC系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块，能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策，同样也能对财务战略进行决策；如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去，集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化，那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统，包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统，不能嵌入在企业战略管理之中，这样，企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二，缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构，全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验，可以发现一个共性的规律：财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里，集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时，对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力，并在此基础上，形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系，组建集团财务组织结构，建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中，考核和激励是预算工作的生命线，业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架，人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统，而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中，信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统，那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束，全面预算管理的作用也大打折扣。因此，企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统，以便对子公司考核，激励子公司管理层去完成利润目标，实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，把业绩评价系统纳入企业决策系统，同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用，在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理，没有突出财务战略管理的作用，这是一种嵌入型财务管理系统应用架构，这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统，企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向，难以实现企业集团财务管理目标；缺乏财务战略层面上的业绩评价系统，企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心（子公司），有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础，运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价，是集团ERP系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是：在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式，以财务战略为方向，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念，根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题，提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构：企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，以财务战略管理系统为中心系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构，优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次，即子公司、集团控制管理层、集团决策层；优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”，确定集团财务战略，子公司为“利润中心”或“成本中心”，完成财务战略的目标，这样就形成一种严格的责任控制体系，能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来，形成独立性的财务管理系统，这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团（集团采用集权的管理方式）的信息化财务管理应用架构，从财务管理的角度来分析，目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构，把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统，使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标；目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中，财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划（ERP）系统的一部分；不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现，企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能；目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构，嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能，影响企业价值的最大化。企业集团用友ERP-NC系统软件是一种通用的集团管理软件，虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况，但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构，应该采用规范化的信息化财务管理应用架构；规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构；规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件，规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构；只有这样，企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化；最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法；提高企业集团财务管理效率；控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，从而提高财务管理的科学性和合理性，最终使企业集团价值最大化。展望未来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入，处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平，集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献：

［1］张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社2002年版。

财务战略预算篇6

关键词：平衡记分卡战略预算

随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的构想，以期通过指标体系来改进和克服传统战略预算编制的缺陷。

一、传统战略预算编制的局限性

企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。

1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。

3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。

面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。

二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵

“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。

三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究

1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。

2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。

3、二者都体现战略管理的思想

平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。

四、战略平衡预算的编制

编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。

1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。

2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。

3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。