企业并购策略范文篇1

有关调查表明，超过三分之二的企业并购都是以失败而告终，尽管企业并购失败的原因各不相同，但是并购成功的企业在并购后的文化融合方面无一例外都是比较成功的。企业并购后文化融合能否成功已经成为了决定企业并购成败的关键要素之一，对于国有医药企业而言，要想确保企业并购的成功，必须要在并购后的企业文化融合方面高度重视。

一、企业并购后面临的文化冲突。

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面：

第一，物质文化层面的冲突。

物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。

第二，制度文化层面的冲突。

制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。

第三，精神文化层面的冲突。

企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业长期共存中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面的文化冲突而言，精神文化层面的冲突危害更大，影响更加深远，伤害更难以抚平。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同，当这种不认同存在的时候，员工的具体工作动机、行为等就会受到很大的影响，从而影响到并购的成功概率。如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，那么反映到员工的业绩或者行为层面就是不符合企业的预期，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业生存和发展的方向和行动指南就没有了基础，企业就会像一盘散沙。

二、企业并购后文化融合的原则。

第一，统一的原则。企业文化是企业长期发展过程中历史形成的、客观存在的对员工具有很强指导作用的价值观。企业并购是企业发展的重大调整，只有合作各方都从高处望远、大处着眼，从共同目标的战略高度来思量、来认识和处理各种文化融合，包括价值观念、行为规范、管理制度、薪酬体系等层面的整合，做到形神兼备，整体一致，才能根本解决前进道路上的任何问题，才能赢得发展的机会。

第二，互敬的原则。并购双方要依照实际勇于直视和面对不同企业文化的差异，要有“有容乃大”的胸怀和气魄，要有双方的优秀企业文化都得到尊重的心态和胸襟，各家企业文化都有其优劣势，都要有起适应和生长的土壤和环境，绝非以“强势文化”、“战胜者”的心态就能够俘获人心。因此，在整合过程中，要充分尊重现实，要扬优弃劣，要相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，在相互尊重的基础上使分散成为整体，使相离成为相容，使分力合成正能量。

第三，共赢的原则。没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，所以，企业文化整合不能脱离企业发展的实际，要在把握发展大方向的基础上，结合并购后的发展战略目标和新文化的发展方向，客观、灵活地选择文化整合模式，实现共同的进步，促进发展。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

目前企业虽然在并购方面热情很高，但是在并购后的企业文化整合方面却各有千秋，成败不一。由此，也导致了企业并购失败风险骤然的加剧，本文提出以下几点文化融合策略，希望给企业并购提供一些有益的思索。

第一，重视企业文化融合内容评估。

企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，内容少则几十项，多则几百项，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊，认为企业文化是很虚无的东西，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品、营销资源等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。鉴于此，国有医药公司在并购中应注意将文化融合纳入到企业的并购评估中去，正确的评估文化融合本身的风险。举例而言，如果文化融合风险过大的话，那么企业在并购中就应三思而行。

文化融合的正确评估需要借助外脑，对于国有医药企业而言，受制于各方面的条件，其对于自身的企业文化，尤其是对于要被并购的企业文化可能会有所欠缺，而借助于外脑可以有效的解决这一问题，举例来讲，外脑在文化融合方面实践实践经验丰富，且具有“旁观者清”的优势，这就可以提升企业文化融合评估的准确性，从而带为并购后文化融合工作的开展创造良好的条件。

第二，选择合适企业文化融合模式。

企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可；有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整；有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。对于国有医药企业而言，上述文化融合模式本身没有对和错，关键要根据实际情况进行灵活选择，确保模式的合理性。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观，经过持续的宣导和熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

第三，构建文化冲突有效疏导机制。

企业并购策略范文篇2

关键词：企业合并会计购买法权益集合法

一、企业合并会计处理方法与并购账面效应

企业并购效应是企业并购策略要考虑的重要因素。并购后能否产生预期的效益，直接企业并购决策。而对并购采用不同的会计处理方法，体现在财务上会对报告收益产生不同的影响。

购买法按公允价值记录企业所取得的资产和承担的负债，并确定商誉。一方面，由于通货膨胀的影响，评估后的资产价值通常高于其账面价值，并伴有商誉的存在。这样转化为成本，费用的数额比权益集合法大（主要包括公允价值超过账面价值的部分以及商誉的摊销），从而会导致报告以后年度利润比采用权益集合法要少；另一方面，由于使用权益集合法时按账面价值计价，购受方可以出售那些公允价值较高的资产，使本年利润迅速增长，即使不出售，资产按较低的账面价值计价的成本和费用也有增加利润的效应。因此采用权益集合法，往往会使企业在表面上看起来有较好的资本结构、良好的收益能力和成长性。这正是企业管理者热衷于报告，并在并购中采用权益集合法的重要原因之一。具体来说，购买法与权益集合法的会计处理方法不同，对并购的账面效应产生影响如下：

1.对财务状况的影响。购买法把并购企业的资产、负债以并购日的公允价值反映在合并资产负债表上，并确认商誉，而购受方的资产、负债在该表上则以原来的成本反映；采用权益集合法时，被并购企业和购受企业的资产、负债的会计基础不变，仍为原来的历史成本。因此，两种处理方法会形成不同的资产、负债结构。在通常情况下，购买法下资产额要大于权益集合法。在购买法下，对所有者权益项目，用现金或股票以外的其他方式支付并购款时，并购后的股东权益，仍为购受方原来的股东权益；若发行股票收购，则购受方在并购后股东权益所增加的部分，为新发行股份的市价总额。在权益集合法下被并企业的资本总额成为购受方资本的一部分，留存收益也转入购受方，使得购受方留存收益增加。

2.对损益的影响。若并购发生在期中，则购买法下购受方年底的损益，包括自己本年实现的损益加上被并方自并购日所实现的损益。但使用权益集合法时，并购可以看作是自始合并，其年度损益包括被并公司全年所实现的损益。另外，由于购买法下的资产价值较高，而这些资产在合并后大多要转化为成本或费用，这又导致购买法下的成本费用要较权益集合法为多；或者，由于权益集合法下，资产按账面价值计价，而账面价值通常又低于公允价格，表明这些资产便可以增加并购后的利润。

可见，权益集合法能比购买法在损益表上反映出较多利润；同时通过发行股票方式进行并购，权益集合法下并入的所有者权益常常低于购买法，因而，采用权益集合法，合并后往往有较高的净资产回报率。正因为如此，对那些好大喜功或者其奖金与企业会计收益挂购的经理人员来说，他们可能倾向于选择普通股作为并购的工具，以便在会计上采用权益集合法，从而产生较高的报告收益。

二、对两种方法的评价和选择

对于上述购买法和权益集合法，会计界有不同的看法。

1.购买法的优、缺点。赞成采用购买法的人认为，购买法具有以下优点：一是购买法易于反映并购业务作为产权交易的性质，且符合传统的历史成本原则，即购买资产按购买价格记账。二是在几乎所有的企业并购中，都是一个企业收购另一个企业。一个公司被另一个公司收购，且收购公司与被收购公司的认定通常是明显的。三是企业并购是一项重要的经济事项———产权交易，它是独立的主体之间讨价还价的结果，是在评价现行状况和未来前景的基础上进行讨价还价，与其所记录的成本无关。四是企业并购无论是通过分配资产、承担债务，还是发行股票，都同样采用购买法处理。在发行股票时，一个公司必须确定它收到的已发行的股票价值是公允的，也就是说它所收到的股票的公允价值就是支付的现金，接受的股票就类似于对该交易公允性的评价。因此，不管并购的性质如何，企业并购是一笔讨价还价的交易。

2.权益集合法的优、缺点。赞成权益集合法的人认为，权益集合法有下列优点：一是在权益集合法下，通过发行普通股，全部资源未发生变化，因而其积累收益也不变，因此，各公司的成本和留存收益应被适当地合并在一起。二是权益集合交易实质上是股东群体之间达成的协议，他们互相转移风险与报酬，继续对其以前的投资承担风险，是原有各的延续，因此，保持原有的账面价值，作为并购后企业净资产的计价属性顺理成章。三是权益集合法是在历史成本系统范围内起来的，它与历史成本一致。为了与合并前的信息进行比较，也应以历史成本报告合并后的合并经营成果。四是权益集合法不改变历史成本，这有利于投资者和其他信息使用者全面了解被并企业的历史经营状况及其资产质量，以利于他们预测合并企业的未来盈利。五是按账面建账，既避免了按评估调账后再建账的工作，又避免了被评估值调整、模拟前期业绩的复杂程序，因而大大减轻工作量。六是在购买法下，采用公允价值会导致并购后企业中的一部分资产按账面价值记账，这就造成了会计计价的不一致。

但权益集合法也存在着一些缺点，本文不再赘言。

3.购买法与权益集合法的选择。其实，在并购实务中，不同方法的采用也是存在争议的，但现在人们越来越倾向于一种折衷的办法，即一项并购业务究竟采用什么方法，应视其实质而定。一般来说，当主要以现金或其他资产为支付形式而实施的并购，应采用购买法处理；对主要以交换股票方式实施的并购，则应考虑它的实质是什么，若符合权益集合法条件的则应采用权益集合法，否则仍应采用购买法，这样就具体划分了购买法和权益集合法各自的适用范围。但实际上，所规范的适用范围只是对采用权益集合法作了较为严格的限制，而购买法的使用范围相对是较为宽广的。

4.对两种方法未来的思考。从以上可以看出，现行的准则条例对两种方法的规定和限制都有不足的地方。对它们的未来，笔者认为有两条思路可供选择：一是继续保留权益集合法；二是废除权益集合法，但同时改变购买法。

三、对我国企业合并会计处理方法的思考和建议

1.权益集合至少具有下列两个特征：一是参与合并各方没有资源的流入与流出；二是参与合并各方的原股东并未丧失对经济资源的控制权，虽然经济资源的规模及原股东的控制比例发生了变化，并且这种控制权并非一定是主导控制权。购买的主要特征则正好与权益集合相反，一是参与合并的各方中至少有一方发生了经济资源的流出，这种经济资源的表现形式可以为现金、现金等价物、其他资产或权利。二是合并中经济资源流出方获得对经济资源未发生变化方的控制权，而后者的原股东则丧失了对原有经济资源的控制。

2.准则规定的企业合并的会计处理至少包括两种：购买法和权益集合法，并对这两种方法的具体操作作出可执行的规定；应该确定权益集合法与购买法各自的适用条件，更重要的是权益集合法的适用条件。在这个上可以借鉴美国的现行做法。

3.在未来的企业合并会计准则中，购买法和权益集合法的选用保持互斥关系更为合理。这样，合并的会计选择就取决于合并各方事先是否有能力使协议符合相应的条件，亦即合并的决策者可以根据自己的需要，进行合理的安排。

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企业并购策略范文1篇3

［关键词］技术人员整合；技术寻求动因；跨国并购；策略研究

1研究意义

我国2001年加入wto后，企业跨国并购金额急剧攀升，2002年仅为2亿美元，到2009年达到218亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为90．6％；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占82．56％。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年跨国并购损失高达2000亿元。

事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，探讨如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进行充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，若使技术寻求动因下的并购活动取得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问题。

2技术人员整合策略

制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。

2．1稳定技术人员队伍

并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避免地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。

稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。

2．2组建技术整合小组

组建技术整合小组对顺利实施技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。

在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改进。为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的建议。实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的建议。

企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，促进研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。

2．3完善绩效考核机制与激励机制

绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的基本依据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改进绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。

完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。

完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。

激励机制的构建可以借助于物质媒介与非物质媒介。物质媒介方面，企业可以调整薪酬制度；还可以灵活运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式；此外，还可以利用股票期权、股权期权等方式激励技术人员。非物质媒介方面，企业不但应为技术人员提供一份具有挑战性的工作，确保每个技术人员得到相应的设备，还应为技术人员创造良好的工作环境与工作氛围。

3技术人员整合过程的难点分析

3．1高度重视双方企业文化差异，积极促进文化融合

对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因而能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。对目标企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的心理和行为模式。因此，在技术人员整合过程中，应谨慎应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目标企业之间的文化整合，促进双方优势互补。在实践中，遇到有关问题时，应认真倾听目标企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。若轻视文化融合问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。

3．2密切关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才

稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。关键技术人员是企业中高水平的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目标企业的技术知识以及实现技术在并购后的企业内传递和融合起到至关重要的作用。通常，这部分人能力较强，并购前被原企业认可的程度较高，如果在并购后没有受到重视则很容易因挫败感而自动离职，而他们的离职也会使得整个企业的技术队伍动荡不安。要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关怀。条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，能够拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。

3．3切实避免矩阵制“木桶”现象，积极搭建知识共享平台

矩阵制技术整合小组组织模式具有很多优点，但也不可避免地存在一些不足。在实践中，随着技术整合工作的开展会出现这样一种现象：由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务水平上存在差异，从而影响了技术整合的整体水平，致使技术整合整体效果不佳。也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应”，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计实施水平决定的。为了避免这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体水平能够反映组织正常的技术水平。

3．4充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及激励机制

在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到举足轻重的作用，因而能否有效地激励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。若想有效地激励关键技术人员，还需采取针对性措施。建立统一合理的绩效考核标准和激励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、激励他们，才能构建良好的工作氛围。值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资水平、员工福利、绩效考核办法、劳资关系、员工退休金、离职金等情况进行充分了解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和激励机制。此外还需关注，这部分人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。因此，要吸引住他们，需将激励的重点从传统的金钱激励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的机会、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现激励目的。

4结束语

技术人员整合的效果决定了技术寻求动因下企业跨国并购后整合活动的成败，只有解决好技术人员整合这个问题，才能促使并购双方有效整合，优势互补，最终实现协同效应。因此，在应对此类并购案时，要扎扎实实地解决好稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几大任务，并重点关注和解决技术人员整合过程中可能出现的棘手问题。唯有如此，才能保证整合工作顺利开展，完成最初的并购目标。

企业并购策略范文

关键词：企业并购财务风险主要因素防范对策

中图分类号：F275.2文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-166-02

一、企业并购的财务风险

企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。从风险结果看，这概括了企业并购财务风险的最核心部分，即“由融资决策引起的偿债风险”。从风险来源来看，融资决策并不是引起财务风险的惟一原因，在企业并购活动中，与财务结果有关的决策行为还包括定价决策和支付决策。

企业并购的财务风险主要表现在以下方面：

1.负债水平增加。如果企业采用负债融资的方式来支付并购成本，其可能的风险有三：（1）高昂的利息支出；（2）债务契约限制给企业带来的机会损失；（3）未来还款的压力。负债成本的增加，其后果是将导致企业资产负债率不断扩大，它会大大增加企业出现财务危机或破产的可能性。

2.控制股权稀释。如果企业采用股票融资的方式来支付并购成本，其可能的风险是将导致企业原发性股东的股权稀释，其后果是这些股东（包括企业本身）将部分或全部失去剩余收益的控制权或索取权。

3.业绩水平波动。业绩水平的波动既指企业息税前利润（EBIT）水平的变化，也包括每股收益（EPS）的激烈波动。在负债融资下，EBIT的变化会引起EPS的更大程度的波动，从而增加企业出现财务危机或破产的可能性。业绩波动是一个极其不好的讯号，可能会给企业带来各种机会损失（如信誉损失）。

4.投资机会丧失。企业并购不仅可能给企业增加巨额的债务，而且可能会消耗企业大量的自有资本。在这种情形下，企业即使面临良好的投资机会，也只能望而却步。投资机会的失去，其后果是可能会降低企业获取收益的能力，进而增加企业的财务风险。

5.现金存量短缺。企业在并购时可能会大量消耗企业的货币资金，即使企业净资产很丰厚，但也可能会由于现金存量的不足引发各种问题，从而增加企业出现财务危机的可能性。

二、引起企业并购财务风险的主要因素

1.不确定性。企业并购过程中的不确定性因素很多。从宏观上看，有国家宏观经济政策的变化、经济周期性的波动、通货膨胀、利率汇率变动；从微观上看，有并购方的经营环境、筹资和资金状况的变化，也有被收购方反收购和收购价格的变化等。这些变化都会影响企业并购的各种预期与结果发生偏离。同时，企业并购所涉及的领域比较宽：法律、财务、专有技术、环境等。这些领域都可能形成导致并购财务风险的不确定性原因。

不确定性因素通过由收益决定的诱惑效应和由成本决定的约束效应机制而导致企业并购的预期与结果发生偏离。一方面，不确定性因素具有价值增值的特点，这就给决策人员带来了价值诱惑力，强化了控制负偏离追求正偏离的目标和动机；另一方面，不确定性因素又客观存在着导致成本膨胀的可能性，各种外部和内部因素综合作用的结果不能排除可能带来的损失，这又给决策人员带来一定的约束力。这种价值诱惑力和成本约束力的双重作用形成了诱惑效应――约束效应机制。当诱惑效应大于约束效应时，并购的预期与结果发生正偏离，取得并购成功；当诱惑效应小于约束效应时，并购的预期与结果发生负偏离，造成财务风险。

2.信息不对称性。在企业并购过程中，信息不对称性也普遍存在。例如，当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致价值风险。即使目标企业是上市公司，也会因对其资产可利用价值、富余人员、产品市场占有率等情况了解不够，导致并购后的整合难度大，致使整合失败。而当收购方采取要约收购时，目标企业的高管人员为了达到私人目的则会有意隐瞒事实，让收购方无法了解企业盈亏、或有负债、技术专利等无形资产的真实价值等，使收购方的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策，致使并购成本增加，最终导致并购失败。

三、企业并购财务风险的防范对策

1.尽量获取目标企业准确的信息，降低企业并购财务风险。中国有句古话，叫做“知己知彼，百战不殆”。并购企业在选择被并购企业时，事前必须作大量的调查研究和搜集信息的工作，包括被并购企业的产业环境信息、财务状况信息、高层领导信息、企业的生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等等，对已搜集的信息辩证地进行分析，并与本企业的状况进行对比，以便扬长避短，趋利避害，使被并购企业的价值得以提升。

尽量减少信息不对称是降低并购财务风险的重要措施之一。需要对目标企业的财务报表进行审查。一是为评估目标企业资产价值、确定并购价格提供依据；二是为评估对目标企业进行改造的难度、确定对目标企业进行改造所需的资源投人数量提供依据。全面清理目标企业的债务，以防止没有列人目标企业债务清单的债务可能给并购企业造成损失。要充分重视并购中的尽职调查。做好尽职调查应该注意:一方面聘请经验丰富的中介机构，包括经纪人、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所，对相关信息进行进一步的证实，并扩大调查取证的范围。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期。另一方面签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关法律责任。

采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法，仅使用一种方法定价是错误的，使用所有定价方法也是不明智的，应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。只有通过具体的调查分析,才能发现很多公开信息之外的对企业经营有着重大潜伏影响的信息。此外,调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比。只有辩明真伪，才能尽可能避免并购企业领导层的决策失误。

2.制定并购策略，选择合理并购方式。主并企业应认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全面分析影响并购效果的风险因素和风险环节，按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径。如先租赁后并购、先承包后并购、先参股后控股等，是防范并购财务风险的关键。并购主要有四种方式：现金收购、股权并购、混合收购和杠杆收购。现金收购是最简便的并购方式，但其弊端也是显而易见的。现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，并购所承受的现金压力比较大；从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，而不欢迎现金方式。换股并购成本较低，但程序复杂，并改变了企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，可能摊薄每股收益和每股净资产。

3.选择恰当的支付方式，满足收购双方需要。主并企业在确定了并购资金需要量后，就应着手筹集资金。资金的筹措方式及数额的大小与主并企业采用的支付方式有关,，并购支付方式又是由主并企业的融资能力所决定的。主并企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等情况，立足于企业长远目标，在支付方式上采用现金、债务和股权等方式的不同组合。如果并购方预期并购后通过有效地整合可以获得较大的盈利空间，则可以采用以债务支付为主，如果并购方自有资金充足，资金流入量稳定，且发行股票代价较大，则可选择以自有资金为主的混合支付方式。总之，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方需要来取长补短。

4.应用法律保护，降低并购财务风险。在并购过程中，签订相关的法律协议是必要的，协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述及保证和赔偿等。因为在调查中往往不可能深入到每个细节，因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中，经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况，财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎，用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合，才能成功地降低并购过程中的财务风险。

综上所述，在企业并购的活动中，存在诸多的不确定因素，财务风险贯穿并购活动的全过程。因此，在企业并购中，应当对财务风险进行有效识别、管理和防范，尽量减少财务风险带来的损失，通过切实有效的风险管理，实现并购收益最大化。

参考文献：

1.包明华.购并经济学,前沿问题研究〔M〕.中国经济出版社,2005

2.史佳卉.企业并购的财务风险控制〔M〕.人民出版社,2006

企业并购策略范文篇5

[关键词]企业并购文化整合策略分析

一、企业文化整合的概念和意义

文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。

众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境，因为企业并购从表面现象上看，是资金、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的碰撞、冲突、融合与吸收。企业在规模化的同时，各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍，不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的联系。因此说企业并购给企业的进一步发展带来了机遇，创造了条件，但也给企业文化建设提出了一个新的课题——如何克服双方文化差异可能带来的文化冲突问题，以建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神，使企业快速积累资本，增强竞争力。本文拟就此问题进行探讨。

二、企业并购中文化整合的策略分析

企业文化是企业之魂。面对合二为一的一个新企业，如何消除原有两部分之间的文化差异，使之整合为一个新的整体，在很大程度上决定着企业的生存和发展。因而，探求并购企业的文化整合对策尤为重要。那么如何充分发挥各自的资源优势潜力，提高企业整体的竞争力和持续发展力，实现“1＋1＞2”的协同效应呢？这里提出如下策略：

1.提炼并购后企业的核心价值观

价值观是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现时代性，要综合考虑客户、员工、股东以及社会的需求。企业应根据自己的行业特点、自己的经营环境以及经营目标，进而进行具体的设计定位，然后反反复复听取各部门意见，认真筛选出符合本企业特点的价值观。企业价值观的确立要正确、科学、具有鲜明的个性特征和时代特征。体现出企业的宗旨、管理战略和发展方向。

2.成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业企业文化背景都会随着企业的发展而不断地发展变化着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，内化到企业员工的心中，指导着他们的日常工作。企业的并购带来的是思维模式的巨大变革，不同企业文化的强烈碰撞。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业必须单独组建一个整合领导小组，来组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，以保证文化整合工作有计划、有步骤地得以实施。

3.选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析评估并购双方文化的不同特点，勾勒出彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。

4.在继承、沟通融合的基础上建立新的企业文化

企业并购策略范文篇6

关键词：跨国公司;企业并购;科技进步;并购投资

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0032-02

1经济全球化进程中跨国企业并购呈现的新特征

1.1产业和行业特征

新兴产业之间的并购最为活跃与成功。为了争夺市场的份额,一些新兴产业如电子、信息、网络和通讯等高新技术领域,以及其配套服务行业正在不断地发动并购大战,仅信息业和电子业的并购市场总额就从2000年的1160亿美元提高到2006年的2460亿美元,增长了近2倍。在新兴产业,技术创新和进步对企业起着至关重要的作用,而高新技术的研究与开发不仅投资费用高,资金回收周期长,而且使用生命周期短,企业要想迅速占领技术制高点,在竞争中立于不败之地,就必须解决以上难题。而通过跨国并购，企业能够迅速有效和安全地运用收购来的最新技术,这样既节省了高昂的研发或交易成本,又克服了中间产品市场不完全的缺陷。例如,思科公司(CISCO)就是通过不断并购技术创新型企业,在短短的10年时间之内,逐步从一个名不见经传的小企业发展成为全球最大的互联网设备供应商。

1.2并购额的趋势特征

本来在技术、资本密集的传统领域,市场集中度已经很高,并有垄断市场之嫌,但在这次跨国并购浪潮中,仍然出现了多起超级并购案例,而且金额之庞大让人咋舌。例如，进入2008年持续了近一年的汤姆森公司170亿美元收购英国路透集团的方案也在此时获得了政府反垄断部门的通过。当全球看客看得津津有味时，微软又适时地抛出了打算以446亿美元（现金加股票方式）收购雅虎的大戏。一时之间，国际并购剧目纷呈。

1.3并购主体变化特征

强强联合、优势互补，这是此次并购浪潮的又一突出特点。跨国企业的强强联合是并购浪潮中的主角。全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司最终以1320亿美元的总价收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼的股票，由此组成了全球最大的移动电话商。同时在汽车行业出现了德国的戴母勒奔驰以高达400亿美元的价格收购美国的克莱斯勒公司。这次并购案在汽车行业引起巨大的震动，使汽车的市场竞争达到白热化，并有可能最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1.4并购战略变化特征

横向并购显著增加，换股成为主要交易方式。从并购双方的行业相互关系划分，跨国并购主要有三种方式：竞争对手之间的横向并购、供应商和客户之间合并的纵向并购和既非竞争对手、又在纵向上不具有现实或潜在横向关系的企业之间的混合并购。自20世纪90年代中期以来，横向跨国并购在全球并购中所占的份额不管是从数量还是价值看都占绝对优势。从近两年来世界跨国并购的趋势看，在企业并购支付中现金支付比例逐渐下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐渐上升。如在美国企业并购中，现金支付比重从1996年的52%降到2006年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分别从1996年的26%和20%增长到2006年的29%和28%。可见美国企业并购支付方式尤以股票交易为主。

2跨国企业对我国制造企业并购的动因分析

随着我国市场的全面开放、法律体系和公司治理的完善，吸引了大量跨国制造企业通过并购投资向我国转移生产基地，外商的投资方式已经由“绿地投资”（GreenfieldInvestment）为主转为绿地投资和并购并重。另外随着全球制造业的重新分工，跨国制造资本在加速全球扩张的同时，在我国的并购投资规模和数量也不断提高，涌现了许多金额巨大的并购项目。例如德国拜尔斯道夫公司（Beiersdorf）3.17亿欧元收购丝宝日化85%股份，法国罗格朗公司（LegrandFranceS.A.）5亿元收购TCL低压电器（无锡）公司100%股份，中国香港和成国际35亿港元收购江西江洲造船厂100%股份。据不完全统计，2006年外资在我国的并购投资总额超过440亿美元，占当年实际利用外资额的47.58%，这一比例在1995年仅为1.87%。有关部门预测，未来几年外资并购将成为我国利用外资的主要形式。跨国制造企业在我国的并购投资有以下三个动因：

2.1获得市场权利

为了快捷地进入中国市场甚至取得市场的主导地位，跨国制造企业在我国收购竞争对手或分销商很普遍。2007年世界500强在我国投资前100名企业的年均销售收入185亿元（折合25亿美元）中，出口仅7.5亿美元，占销售收入的30%，其余的70%都是在我国市场销售。例如日产收购东风汽车、欧莱雅收购小护士、联合利华收购中华牙膏等并购目的都是进入中国市场。跨国制造企业为了保持市场份额往往直接收购在我国的产品商来控制忠实和稳定的客户群。此外，我国改革开放以来采用的“市场换技术”国家进口替代战略也吸引了跨国制造企业的投资。

2.2比较竞争优势（ComparativeAdvantage）

技术创新和经济全球化推动了各国比较技术优势的重新整合，表现为产业群落（IndustrialCluster）。产业群落是高度关联的公司、配件及服务供应商、政府和相关机构（如大学）的地理聚集体，群落内部竞争与合作并存，有类同的文化与价值观，也有规模化与差异化的竞争优势。世界著名的产业群落有美国硅谷、日本丰田城、中国台湾新竹科技园等。

产业群落在中国的发展历史虽然不长却已初具规模。经济发展良好的珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济区三个沿海地区都出现了产业集群。据有关资料统计，2007年我国外资流入总额的七成集中在江苏、广东、上海、浙江和北京，在上海设立亚太地区总部或中国总部的180多家跨国公司中，超过60%来自制药、汽车制造和电子产品制造业。

2.3本地化技术研发（R&D）

随着20世纪60年代末期信息技术革命的到来，跨国公司加强了跨国技术的创新和产品开发。20世纪90年代中期以来，跨国公司开始在我国建立研发和原创型技术研发基地，大量雇用我国高级智能人才。联合国开发计划署2006年的调研指出，中国名列跨国企业海外R&D投资首选地第一名。2007年，68家世界100强企业在我国设立的研发机构集中在通讯设备制造、交通运输设备制造、制药、计算机和化学品制造行业。例如微软、英特尔和百事高三家公司分别在广州科学城投资4亿美元建立技术研发机构和软件外包基地。

跨国制造企业在我国建立研发基地进行本地化研发，一是源于市场的需求导向，针对我国与跨国企业母国由于不同收入水平或文化背景产生的需求差异进行产品和技术调整。二是出于看好我国企业的产品。以我国自行研制的中小机场的行李输送系统和引航照明产品为例，广泛受到俄罗斯和东南亚市场的认可。跨国制造企业并购后只需对生产工艺或产品质量稍加改善便可贴牌销往东南亚和中欧等国家迅速进入全球中低端市场。

3中国制造企业以积极姿态应对跨国企业的并购

由于跨国并购投资给东道国输入资金、技术和管理资源，我国对并购都持有鼓励和开放的态度。如前所述，我国拥有广阔的市场，长三角、珠三角和京津唐三个沿海地区产业群落显现的成本和人才优势吸引了世界500强跨国制造企业来我国并购投资。然而，我国尚未成熟的行政法律体系和经济市场化程度与西方发达国家仍然存在差距，再加上在企业文化、公司估值和知识产权保护等方面的一些问题，都阻碍着国外直接投资。针对这些因素，中国制造企业在应对跨国企业的并购中笔者提出以下建议，试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。

3.1以区域产业群落拉动外资并购

产业群落是全球经济的重要组成单元，选择竞争优势明显的产业聚集地区投资是跨国公司重要的全球战略区位布局。跨国公司已经成为我国沿海地区区域经济增长的重要动力。建设更多的区域产业群落可以拉动跨国制造企业在我国的并购投资，尤其是西部地区。无论是先建立经济开发区再引进外资还是自发形成，产业群落的完善和国际竞争力的培育都需要当地政府、科研机构、中介机构和金融机构等各个结合点的密切协调，以国际国内市场为导向，以产业群落为区域资源配置和行政区划统领，以产业优势促进跨地区产业整合，实施各项优惠政策，例如对技术开发企业给予加速折旧、税收减免优惠、财政贴息、投资扶持等，推动集群内产学研的紧密结合，建立多种形式的风险投资公司，迅速形成具有竞争优势的产业集群，使我国吸引外资的大环境从“候鸟经济”向“榕树经济”演进。

3.2以知识产权保护推动创新

加强知识产权保护是我国参与全球经济和技术进程的条件，跨国公司在我国并购的加速要求我国的知识产权保护标准必须与西方国家接轨。尽管我国20世纪80年代开始建立知识产权制度以来，先后实施了《商标法》（1983年）、《专利法》（1985年）和《著作权法》（1990年）等各项法律法规，并加入了“保护工业产权巴黎公约”等世界知识产权组织，但由于国内企业自主创新能力低、模仿盛行，挫伤了企业创新的积极性。因此处理好引进国外技术与自主创新开发的关系并保护创新者的利益是推动创新和知识产权保护的前提。

3.3深入市场化改革，转变政府职能和企业经营思路

良好的市场环境和资源配置的市场化是转变政府职能和改善企业经营行为的核心。政府应处理好与市场的关系，仅对市场不能或难以发挥作用的领域加以引导。引导不能代替市场，并购项目的选择应尽量由交易双方按照市场条件决定，避免政府越俎代庖，决策的利益多元化或复杂化必然影响决策的商业因素并造成项目失败。企业经营应重视运用会计核算的准确性和业务经营的计划性等市场化语言，提高与跨国制造资本合作的效率。

3.4构建公平透明的法律体系

跨国公司把法律规则的统一和透明视为并购投资重要的软环境。要在防止跨国公司形成国内市场垄断的基础上，提高政策法规的透明度和连续性并促进相关行业公平竞争的市场环境。

最后，需要注意的是，这些阐述基于国外直接投资为中国经济发展的有利方面。但同时必须承认，跨国公司的投资战略与中国经济发展也存在冲突的一面，如跨国公司的价格转移、对我国民族品牌的冲击等。因此，前述的建议措施还应综合考虑我国的经济利益，因势利导、趋利避害，推动外资并购的同时降低相关的负面效应。

参考文献

［1］姜鹏.对全球化的起源、含义及其研究现状的考察［J］.太平洋学报，2007，（1）.

［2］联合国贸发会议.2007年世界投资报告（英文版）［R］.联合国出版，2008.

［3］王述英，姜瑛.论产业全球化和我国产业走向全球化的政策选择［J］.世界经济与政治，2008，（8）.

企业并购策略范文1篇7

关键词:核心员工;人才管理;激励机制;职业生涯

企业在进行并购活动的过程中免不了会因人力资源变动产生风险,企业的人力资源面临着诸多不确定因素,从而可能产生引起企业遭受损失的人力资源变异。这是由并购活动及人力资源本身的不确定性决定的。一般来说,企业并购意味着未来发展面临着很大的不确定性。同时人力资源是能动资产,也具有不确定性,这两者决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异。人力资源是企业的核心资源,如果并购企业对被并购企业人力资源情况了解不够,缺乏新的人力资源调整规划,可能产生的一个重要问题就是核心员工大量流失。

一、留用核心员工的重要性

(一)核心员工的内涵

核心员工是指他们的工作岗位要求有较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如财务总监、优秀的技术开发人员及销售经理。一旦离职,将会影响企业的正常生产经营,而他们空缺的工作岗位难以找到合适的人选来填补。如果引进新人培养,其招聘成本和培训费用也会很高。达不到当初企业并购时预期的价值。

(二)核心员工的重要价值

空缺了核心员工的企业,如同空壳,并购的价值大打折扣。核心员工是企业的稀缺资源,是企业核心竞争力的根本来源,要培育和增强核心竞争力,就应重视对核心员工的人力资源管理。并购当中,人员的流动率较高。因此,HR部门要尽量帮助企业留住核心员工。

(三)核心员工的确定

在明确核心员工的重要价值后,HR部门必须准确界定哪些是核心员工。首先要通过大量的调查,收集高潜质员工资料。在正式确定之前,与被购部门和接收部门主管分别进行沟通。从被并购企业了解原部门的核心员工;从并购企业了解将来岗位所需要的专业人员的数量,需具备的素质,和接收部门已具备的相关人力资源。其次是经过充分的沟通,各组织帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选,将主动推荐的在本组织中最优秀的员工进行筛选。

二、留用核心员工的具体策略

(一)为核心员工提供职业生涯设计

在发达国家一些大型企业非常注重指导员工的职业生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现。核心员工与企业更多地体现为合作关系,渴望发挥,实现自我价值。对于并购企业而言,重新帮助员工进行职业生涯设计,可以大大提升一些核心员工对企业的忠诚度。若让他们感到在这里个人职业发展前途可观,就会安心于目前工作,并促进其努力发挥最大工作潜能。

(二)注重创造优良的工作环境

核心员工所要求的不只是加入到企业,他们更注重有创新发展的机会,需要能全身心投入的工作环境。建设一个尊重能力、尊重技术、尊重人才的企业文化,形成一个有利于人才发挥才智潜能的工作氛围,已成为企业吸引和留住核心员工、特别是高级核心员工的关键。由于企业重视提供一个非常有弹性的工作环境,大大提高了员工的满意度,离职率大幅度下降。留住了并购企业的核心员工,也为自己减少了一批竞争对手。

(三)实施股权激励,推行员工持股计划和股票期权

员工持股计划是,在企业内部或外部设立专门机构(员工持股会或员工持股信托基金ESOFT),这种机构通过借贷方式形成购股基金,帮助员工购买并取得本企业的股票,进而使本企业员工从中得到一定比例、数额的股票红利,同时调动员工参与企业经营的积极性,并对企业经营者形成约束。股票期权通常是指企业经过股东大会的同意,赋予经理人员或技术骨干一种选择权利,允许他们在特定时期内以事先确定的价格即行权价购买一定数量的本企业股票,期权持有人到期可以行使或放弃这个权利。在股票期权计划下,如果企业经营得利,其股价上涨,经理人员或技术骨干届时就可以行使股票期权所赋予的权利,以既定的较低价格购买既定数量的本公司股票,享受股票升值带来的利益增长。实施股票期权制对于核心员工具有更大的激励作用。企业并购是企业产权的一次重大变革,并购企业应抓住变革机遇,全面实施员工持股计划及股票期权,以从产权上建立起对核心员工的激励机制。

(四)工作内容激励制

有意识地在集团内进行岗位轮换,既有利于个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥。同时使工作丰富化和扩大化,让核心员工对工作保持兴奋度,激发他们的才智去解决问题,通过工作内容激励工作热情。

(五)提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工也是同业竞争对手争夺的对象。企业应当不拘一格,为核心员工提供丰厚的薪酬。这种薪酬不仅表现为比本企业的普通员工高,也不应低于人才市场上同岗位的平均水平。在某些情况下,事业的成败往往掌握在几个核心员工的手里,所以必要的投资是值得的。

参考文献:

1、周玉泉.现代工业企业管理[M].中国轻工业出版社,2003.

2、于龙.人力资本定价问题研究[D].中国海洋大学,2007.

企业并购策略范文篇8

关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。

企业并购策略范文篇9

一、企业并购整合动因分析

企业开展很难并购动因不尽相同，有的是为了获得技术以及市场，有的则是为了获得品牌，对于并购动因进行全面的把握，更有助于企业并购整合中有重点、有针对性安排整合措施。

1.获取市场。市场是企业产品或者服务到达消费者手中的重要一环，只有获得的市场，企业产品或者服务销路才能畅通，新的产品或服务市场的获取是企业持续发展的基础所在。企业通过并购可以快速的切入某一市场，充分享受到新的市场发展机遇，反之如果耗费大量人力物力自己进行市场拓展，获取市场难度以及实践必然会大大增加。

2.获取技术。获取技术是很多企业开展并购的重要动因之一，目前企业之间的竞争越来越体现在技术竞争层面，只有拥有核心技术，才能积蓄更多的竞争优势。对于企业来说，一些核心技术优势很难对在短时间内获得突破，这种情况下通过并购那些有自己需要的核心技术的企业无疑是一个捷径，可以让企业获得技术优势。

3.获取品牌。品牌建设是一个长期的过程，为了能够获得市场上已经具有一定知名度和美誉度的品牌，很多企业往往会选择并购这一途径，可以帮助企业获得成熟品牌，从而不必再打造一个新的品牌。毕竟打造一个新的品牌，不仅仅失败风险较大，而且还可能会丧失一些错过就无的市场机遇。

二、企业并购整合原则探讨

企业并购整合虽然没有固定的模式可以套用，毕竟任何两个并购案例都不会完全一致，但是以下几个基本原则是企业并购整合中需要遵循的，遵循这些基本原则，有助于企业并购整合的顺利推进。

1.全面原则。企业并购整合的全面性原则是指企业并购整合的内容要做到全面，企业并购整合涉及到业务整合、品牌整合、人员整合、技术整合等等，任何一个方面整合不到位都会影响到并购成功率。因此企业并购整合要做到面面俱到，从企业并购整体目标出来，统筹处理好不同的并购内容，从而实现并购企业以及被并购企业之间战略、管理、人力等方面优势互补，达到一加一大于二的并购效果。

2.稳健原则。企业并购整合寄希望于一蹴而就是不现实的，如果一味追求并购整合速度，希望能够在最短的时间内达到并购目标，其结果往往是欲速则不达，并会给企业并购带来一些难以逆转的危害。很多企业并购都是因为急于求成而最终功亏一篑，因此企业并购整合的不能牺牲质量换取速度，要稳扎稳打，做好并购整合规划，小步快走，从而确保并购整合不至于出现的太大的偏差，并有效减少并购整合阻力。

3.弹性原则。企业并购往往意味着对不同企业文化、不同经营模式之间的融合，在融合过程中难免会出现一些冲突以及差异，这种情况下客观上要求并购整合要意识到这种冲突必然性以及客观性，除了建立行之有效的并购整合工作步奏之外，还要预留一些弹性空间，为并购冲突提供缓冲。反之如果并购整合中没有一定的弹性，制定非此即彼并购线路，必然会导致冲突被强行的压制，并会给并购整合失败埋下隐患。

三、企业并购整合顺利推进策略

结合企业并购整合的具体内容，根据并购整合的基本原则，本文提出企业并购整合顺利推进，需要重点从以下几个方面不断努力。

1.业务整合。业务整合是指企业并购整合中要注意对被并购企业与本企业的业务进行梳理，尽量减少重叠业务之间的竞争，业务重叠导致的恶性竞争只会加剧企业的成本支出。因此企业并购整合中要调整业务，进行业务差异化定位、差异化竞争，从而获得更大的并购效益。

2.品牌整合。品牌整合是企业并购整合的关键内容，尤其是那些为了获得品牌并购，品牌整合一般涉及到几种情况，即实施双品牌管理策略；使用本企业的品牌；使用并购企业的品牌；新创立一个品牌，企业品牌并购整合中要注意选择合适整合方式，确保品牌资产不因为并购而受到损失。

3.管理整合。管理整合的重心就是要做好跨文化管理工作，考虑到并购企业以及被并购企业在企业文化方面的差异性，并购整合中要注意寻找企业文化之间的差异性，确定好文化整合方案，充分发挥企业文化的引导、规范作用，实现企业管理的有效整合。

企业并购策略范文篇10

关键词：企业并购，税收筹划，操作策略，目标企业，并购方式

企业并购是市场经济条件下企业组织结构、企业战略调整贺经济资源重组的普遍形式，也是当今企业实现资产及所有权优化组合的途径。从经济学角度看，企业并购是一个稀缺资源的优化配置过程，对企业自身来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，提高了企业自身效率；对社会经济整体来说，社会资源在不同企业之间的优化组合，提高了经济整体运行效率。。下面就企业并购过程中的税收筹划策略探讨如下：

一、选择并购目标企业的税收筹划

如何在众多的目标企业中找到合适的并购对象，是企业并购决策中的首要问题，公司并购的动机不同，选择的对象也不同，这是并购对象选择中的决定性因素。但是税收问题也是影响并购目标选择的一个重要因素，在选择并购对象时，如果把税收问题考虑进来科技小论文，可以在一定程度上降低并购成本，增加并购成功的可能性，促进并购后存续企业的发展。可以从下面几方面进行筹划。

1、兼并有税收优惠政策的企业

税收优惠是税法的构成要素。国家为了实现税收调节功能，一般在税种设计时，都设有税收优惠条款，企业如果充分运用税收优惠条款，就可享受节税效益．因此，用好、用足税收优惠政策本身就是税务筹划的过程。其中又以所得税优惠影响最大，新企业所得税法的施行，对优惠政策进行了很大的调整，其中第二十五条：国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目，给予企业所得税优惠。根据这一指导思想，将企业所得税以区域优惠为主的格局，调整为以产业优惠为主、区域优惠为辅的新的税收优惠格局，激励国家重点扶持和鼓励发展的产业和项目的发展[17]。对符合条件的小型微利企业实行20％的优惠税率；对全国范围内需要国家重点扶持的高新技术企业实行的l5％优惠税率；将环保、节水设备投资抵免企业所得税政策扩大到环境保护、节能节水、安全生产等专用设备；增加了对环境保护项目所得、技术转让所得、创业投资企业、非营利公益组织等机构的优惠政策。保留了对港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等基础设施投资的税收优惠政策；保留了对农、林、牧、渔业的税收优惠政策；继续执行西部大丌发地区鼓励类企业的所得税优惠政策。为了鼓励软件产业和集成电路产业发展制定了一系列的专项优惠政策。

2、兼并有亏损的企业

我国如同世界大多数国家的税法一样规定有亏损递延条款，即企业当年出现的经营亏损不仅可以用于下年度的利润弥补，而且尚未弥补的亏损还可以向以后递延，用以后5年的盈余抵补，企业只需按抵减亏损后的盈余缴纳所得税。这一规定为企业在并购过程中进行所得税的筹划提供了空间。按照国家税务总局的有关规定：企业合并，通常情况下，被合并企业应视为按公允价值转进、处置全部资产，计算资产的转让所得，依法缴纳所得税。被合并企业合并以前的全部企业所得税纳税事项由合并企业承担，以前年度的亏损，如果未超过法定弥补期限，可由合并企业继续按规定用以后年度实现的与被合并企业资产相关的所得弥补[18]。具体按公式下面计算：

某一纳税年度可弥补被合并企业亏损的所得额=合并企业某一纳税年度未弥补亏损前的所得额×(被合并企业净资产公允价值÷合并后合并企业全部净资产公允价值)

根据上述规定，盈利企业可以考虑并购一个有营业亏损的目标公司，以承继目标公司法定弥补期限内未弥补完的亏损，冲抵当年的应纳税所得额科技小论文，该亏损还可以向后期结转。在法定弥补期内，冲减企业应纳税所得额，减少应纳所得税。

二、选择并购方式的税收筹划

选择并购目标企业后，怎样进行并购又是一个非常重要的问题，并购方式主要涉及到并购标的与支付方式。一般而言，并购的标的包括股权和资产。并购标的不同，并购各方相应的权利和义务就不同，从而使并购企业和目标企业所面临的风险也不同。支付方式是指并购方用自有股权支付还是现金资产支付或是混和支付方式。不同的出资方式伴随着不同的税务处理方法，税务筹划的内容也各不相同。

1、并购标的的选择

购买一个企业的主要经营性资产可以直接购买，也可以通过购买该企业的股权从而掌握该资产。不同的交易方式目标方的反应也会不一样，如果选择收购资产，目标方就会涉及较多的转让交易税收问题，必须就其转让的资产缴纳的税款，几乎涵盖增值税、营业税等流转税以及其他一些税种，如土地增值税、城市维护建设税、契税等，另外还须缴纳所得税。但是资产并购可以有效规避目标企业所涉及的各种问题如债权债务、劳资关系、法律纠纷等。另外收购方能获得资产在税务上重新计价的好处。若选择收购股权，收购方能延续目标方的一些税务待遇，但同时也会承继其原有税务风险和潜在的债务风险，而资产转让则不存在此问题。不同交易行为适用的税收规定不同，如表3-1所示：

表3-1股权交易与资产交易涉税比较

税目

股权交易

资产交易

营业税

不缴

目标方缴纳

增值税

不缴

目标方缴纳

企业所得税

目标方按转让收益纳税

目标方按正常收入纳税

土地所得税

不缴

目标方缴纳

契税

不缴

收购方缴纳

印花税

企业并购策略范文

一、引言

企业在并购过程中，物质层面的整合并不是关键，假如不能进行良好的文化整合，那这种战略也并购必定会走向失败。通过分析中国企业的并购整合案例，发现企业在文化整合过程中往往会考虑不周，忽略跨文化整合的某一项或某几项关键因素。文化整合过程中是否存在一套宏观整合思路，囊括所有跨文化整合的关键因素？本文将对此做简要分析。

二、战略并购中的文化冲突性

战略并购是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。

1.战略性并购中的文化冲突性表现

2.战略并购中的文化整合模式

（1）吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况）

（2）渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）

（3）分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的）

（4）消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购方企业文化也不十分强大）

三、战略性并购的文化整合对策

经过以上对整合经验及教训的总结与分析，可以得出，在企业并购整合过程中，遵循一定的文化整合思路及理念可以更好的促进文化融合，从而促使整个并购活动的顺利完成。作者基于此提出以下战略性并购的文化整合对策。

1.借用普世价值观，合理利用文化共通点。普世价值观作为一种世界观，被不同文化背景的人所共用，例如民主、人权、自由等。

2.循序渐进的文化融合，温和共赢式文化导引。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，因此不同企业文化的融合需要长期的磨合。

3.采用理解包容的文化态势。企业并购有时是企业高层为了追逐利益最大化的单方决策，而忽略企业文化方面的责任。收购方采取理解包容的文化态势，可以让被收购方员工感受到收购方的诚意，有利于尽快的消除隔阂，产生共鸣，达到融合的目的。

4.注重文化的深入调查，区分不同地域文化特征

5.实行本土化战略。企业文化是企业长期发展过程中形成的，具有企业显著特征与风格的一种文化状态。

企业并购策略范文篇12

关键词：企业；跨国并购；价值效应；配置策略；矢量分析法

Abstract：Throughimplementingascientificandeffectivecross-borderM&Astrategy，enterprisescansubstantiallyraisetheirentirevalue.However，cross-borderM&Aalsobringsnegativeeffect.ThispaperconstructsavectoranalysismodelofthevalueeffectofChineseEnterprises’M&A，analysesthedistributionruleofpositiveandnegativeeffectofChineseEnterprises’M&A.Andbasedonthese，thepaperdesignsanallocationstrategyofcross-borderM&AtoimprovethevalueeffectofChineseenterprises.ThisresearchoutcomewillprovideimportanttheoreticalandpracticalsignificanceforChineseenterprisestoimplementsuccessfulcross-borderM&A.

KeyWords：enterprise，cross-bordermergersandacquisitions，valueeffect，allocationstrategy，vectoranalysismethod

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1674-2265（2014）02-0003-06

一、引言

跨国并购是企业实现全球化战略的重要路径，通过实施科学高效的跨国并购策略，可以在很大程度上提升企业的整体价值。但是，企业跨国并购带来的价值效应未必是正向的，跨国并购带来的负效应现象也是客观存在的。可见，企业跨国并购的价值效应及配置策略问题，已成为中国企业实施全球化战略所面临的重大问题。对跨国并购是否创造价值，西方已有不少实证研究并且基本得到了一致的结论：跨国并购并未显著改善并购企业的绩效，而被并购企业则获取了并购绝大部分的收益。但是，这个结论主要是基于欧美国家跨国并购的研究。由于中国企业跨国并购只是近些年才大规模发生，国内对跨国并购绩效的实证研究还不多，并且结论存在较大分歧：黎平海（2010）、魏小仑（2010）等学者认为跨国并购后企业综合绩效下降；但另一些学者认为大多数中国企业通过跨国并购提升了企业价值。

那么，为什么有的中国企业跨国并购后可以改善企业绩效及创造价值，而另外一些企业却反而出现价值毁损？理论界从不同的角度进行了解释。其中并购的溢价效应理论以协同效应理论最为流行，而对于并购的折价效应的理论解释较少，主要有理论、管理者过度自信理论。国内一些学者从组织行为学和战略管理领域寻找影响并购价值创造效应的因素：陈泽等（2012）认为并购双方间的文化距离与中国企业海外并购的累计超常收益呈负相关关系，文化距离越大，创造价值的可能性越小；段明明等（2011）从文化整合的角度研究了文化差异对跨国并购绩效的影响机制；陈建等（2013）从资源整合的角度出发认为并购能否创造价值受企业外部环境资源、内部资源、能力资源和组织资源等因素的影响，并购能否成功在很大程度上取决于资源的整合，尤其是企业组织文化资源的整合；刘莹（2011）则强调企业并购能力对价值创造的重要性；孙忠娟等（2011）探讨了核心能力、整合能力及方向与并购绩效的关系及影响机制；王谦等（2012）则从双方企业特征、所在行业特征、所在国特征和交易特征四个角度分析了与并购绩效相关的因素；还有一部分研究从整合风险角度进行分析。但总体而言，目前并没有一个统一的分析框架来反映在什么情况下并购可以增加企业价值，什么情况下却降低了企业价值，并且国内对于并购创造价值的理论研究非常匮乏，主要引用国外理论进行实证检验。

本研究以企业价值创造的内生理论为依据，即企业价值创造根源于企业内部，基于企业跨国并购视角，寻找影响企业跨国并购价值效应的关键因素，并以此为依据，设计提升企业价值的跨国并购配置策略。本研究的主要贡献在于：构建了中国企业跨国并购价值效应的矢量分析模型，分析了中国企业跨国并购正、负价值效应的分布规律。

二、跨国并购对企业价值的影响因素分析

（一）行业相关性

鲁梅尔特（Rumelt，1974）把并购分为相关并购和非相关并购。相关并购可以是并购企业和目标企业拥有相似的资源或市场的横向并购，也可以是处于同一产业链的纵向并购；非相关并购则主要是指混合并购。辛格和蒙哥马利（Singh和Montgomery）对1970—1978年间203家并购企业的案例研究表明，对于并购企业而言，相关并购所创造的价值比不相关并购要高。萨尔特和温霍尔德（Salte和Weinhold，1979）建议收购企业在选择目标企业时限定两个简单的原则：（1）增强相关，即获取更多的收购方已有资源；（2）互补相关，即获取能与收购方资源有效结合的资源。因此我们可以从企业生产经营活动所涉及的主要资源的角度来分析相关性，主要包括厂房、设备、财务资源这类有形资源，技术资源以及市场资源。

在横向并购中，由于处于相同行业，并购双方的价值链组成比较相似，但各个环节的优势却不同。可以比较双方的价值链各个环节，分析彼此的优劣势，识别出目标企业具备优势的环节，在这些环节进行资源共享，可以实现优势互补。另外，生产规模增大，根据规模经济效应，可以减少单位生产成本，从而产生成本领先优势。又根据垄断势力理论，横向并购还能增加市场势力，增强面向上游供应商和下游企业或消费者时的议价能力，从而能以更低的买入价格从供应商处购买原材料和以更高的卖出价格向消费者销售商品，增加企业的现金净流入。

纵向并购中，相邻上下游之间的并购一方面可以扩展供应链、稳定供销渠道，从而稳定现金流量，降低未来现金流量的风险，增强企业应对外界经济环境变化的能力。比如对上游企业的并购，能够稳定供应来源，特别是稀缺资源，在能源越来越紧张的大环境下，企业对能源的议价能力越来越弱，因此资源寻求型的纵向并购可以稳定供应价格。另一方面，根据交易成本理论，上下游企业之间的并购将市场交易转换为内部交易，可以节约交易成本，包括寻找合作伙伴的搜寻成本、契约成本以及由于信息不对称而多支付的成本，这都节约了现金流量支出。此外，通过对上下游产业链的整合、要素的重新配置，使价值链达到最佳组合配置，从而加速价值链的资金和商品流动，增强企业的反应速度，而反应速度也是企业应对当今激烈的市场竞争的一种优势。

在非相关行业中，由于业务没有关联，资源没有共享和优势互补的环节，企业核心能力也很难迁移，如汽车行业的研发创新能力难以应用到服装行业中，因此很难产生增值效应。

（二）文化匹配度

文化匹配度反映了两个企业之间的文化可以融合的程度。文化的融合为整合以实现协同效应提供了可行性，人的因素是最为复杂也是最为关键的因素，因为其他方面的整合都需要人去贯彻实施。文化匹配影响并购绩效是通过影响员工的文化认同心理和合作意愿影响整合难度，进而影响并购整合实施效果来实现的（见图1）。

图1：文化匹配度影响跨国并购绩效的作用机理图

文化匹配度高，即文化差异小，两种文化越相似，员工接受起来就越容易，认同度高，合作意愿强，有助于文化输出和融合重塑，构建共同的企业文化，提升企业内部凝聚力，也有利于并购整合的顺利实施，并购后企业也比较好管理，此时整合难度较小，有利于协同效应的发挥，实现协同收益；为整合发生的成本也较小，改善并购绩效。

文化匹配度低，即文化差异大，被并购方对并购方的文化不认同，并购就会破坏被并购方员工与企业之间的心理契约，导致对并购后企业的忠诚度降低，这会影响员工工作的积极性和合作的意愿，比如消极怠工，不服从安排，特别是对企业实施的整合措施不执行，从而影响了企业经营绩效；严重的则会引起员工对并购的抵制，导致并购无法实施，或者并购后大规模的跳槽和人事变动。而人力资源是企业最为重要的无形资产之一，尤其是关键岗位的技术人员和管理人才更是企业创新能力、管理能力的载体，是企业价值的重要组成部分。为留住这部分人才，企业往往需要支付比收购前更多的薪酬，提供更好的福利待遇和激励机制，才能缓解或者弥补他们的心理落差，这就增加了整合成本。文化差异大还会产生较多的冲突，影响员工分享和交换知识的意愿，从而影响知识转移和能力的迁移，导致协同收益难以实现，并购方不得不花费较多的显性成本和隐性成本（如时间和精力）来达成一致的文化认同，比如进行额外的沟通、跨文化培训。

（三）并购整合能力

行业相关提供了潜在的协同效应，然而协同效应的实现依赖于并购后的有效整合。国外一些学者通过对跨国并购案例的研究发现：双方资源的有效转移在决定跨国并购绩效中起了重要作用，而整合又是实现资源有效转移的关键。文化匹配度高，有利于整合的顺利实施；反过来，整合也可以改善文化匹配的初始状态，增进文化融合。然而，文化匹配只是降低了整合难度，企业的资源和能力不会自发融合，整合的实施效果还要取决于并购方的整合能力。

整合能力是指对资源和能力进行优化配置的能力。企业是资源和能力的集合体，但不是简单的堆积，而是有序的组合，不同的组合方式会产生不同的效果。并购成为从企业外部获取资源和能力并加以系统组合或重构创新以提升竞争力的重要方式，跨国并购则成为企业在全球范围内获取异质性资源和能力的途径。并购后企业获得的是一组资源和能力的集合体，通过对资源和能力的重新配置对企业绩效产生影响，而只有优化的配置才能获取新的竞争优势，创造价值，这种优化资源配置的能力就是并购整合能力。并购整合能力可以影响协同收益和整合成本的相对大小。

图2：并购整合能力影响跨国并购绩效的作用机理图

如图2所示，当并购整合能力较强时，可以最大限度地识别出潜在的协同效应，并采取有效的整合策略实现协同收益最大化和整合成本的最小化。然而，当企业的并购整合能力比较薄弱时，就可能无法发现潜在的协同效应，或者采取了非有效甚至是错误的策略，导致企业不仅没有实现协同收益，反而付出了较大的整合成本，毁损了企业价值。

三、中国企业跨国并购价值效应的矢量分析模型

（一）矢量分析法的基本原理

矢量分析法通常用来分析两个维度或者更多维度的向量的关系，广泛应用于物理学和工程学中。可以利用力的平行四边形法则对矢量进行合成，以此类推，可以进行三个以上矢量的合成。矢量分析法具有简洁、直观和综合表述的优点。

本文借用矢量的概念，对影响跨国并购绩效的因素进行分析，从而更加形象、生动地反映跨国并购绩效影响因素和企业绩效之间的关系。

（二）矢量分析模型的基本假设

设并购方企业的价值为[V1]，被并购方企业的价值为[V2]，并购后并购方企业的价值为[V1']。设交易成本为[Ti]，主要指的是并购方为了获得目标企业所支付的对价；协同收益为[Ri]，整合成本为[Ci]。

假设1：并购事件对企业价值的影响是显著的，尤其是跨国并购。因此，我们可以认为合并的双方对彼此的企业绩效有相互影响的作用力，这个作用力既有大小又有方向，因此可以用矢量来表示。则矢量[V2]表示被并购企业对并购企业价值的作用力，该作用力的大小以矢量[V2]的模[V2]来表示。

假设2：资本市场是完全有效的。如果资本市场是有效的，则并购企业用自己的资产（现金、股票、债券、实物资产等）购买回来的是其所付资金的等价物，即并购所发生的交易成本能够合理反映目标企业的价值，也就是[Ti=V2]，即存在关系式：

[V1'=V1+（V2-Ti）+（Ri-Ci）=V1+Ri-Ci]

因此，并购是否能为并购方企业创造价值，就取决于并购后期协同收益[Ri]和整合成本[Ci]的相对大小，设[NRi=Ri-Ci]，其中：[NRi]为整合净收益，则有[V1'=V1+NRi]，可见，并购能否产生新的价值完全取决于[NRi]是否大于0。

假设3：在外部因素，如宏观经济环境等条件一定的情况下，整合净收益主要取决于并购双方企业本身。此外，影响协同收益和整合成本的关键因素主要由并购双方的行业相关性（Businessrelevance）变量[B]、文化匹配度（Culturefit）变量[C]与并购方的整合能力（Abilityofintegration）变量[A]构成，且这三个变量与协同收益[Ri]和整合成本[Ci]的关系是：

[?Ri?B>0]；[?Ri?C>0]；[?Ri?A>0]；[?Ci?C

因此，[NRi=Ri-Ci=f（A，B，C）]，[?NRi?A>0]，[?NRi?B>0]，[?NRi?C>0]，且上述三个变量的综合作用结果将由任意两个变量作用力之间的夹角[θ]的分布状态来决定，其中，夹角[θ]满足条件：[0°

（三）跨国并购价值效应的矢量分析模型

首先，行业相关性决定了作用力的初始方向，设初始夹角为[θ1]。并购相关行业中具有协同互补优势的企业可以使并购企业在原有领域中获得正向的作用力分力，即[0°

[图3：双矢量耦合图][图4：多矢量综合叠加图]

当相关性减弱时，夹角[θ1]增大，在[V1]方向上分解的正向作用力减小，被并购企业可以给并购方带来价值增值的可能性减小。当两个企业不相关，为非相关并购，或者是并购后独立运营，此时仅可能产生微弱的财务协同收益，对于企业的长远发展基本不产生影响力，可以近似认为作用力夹角[θ=90°]，此时，文化匹配度和并购整合能力不会再产生影响。

其次，文化匹配度会进一步影响作用力的方向。设文化匹配度影响的增量夹角为[θ2，θ2>0°]（并购中两个不同的企业必然存在文化差别，在跨国并购中，还存在民族文化的差异，因此[θ2]不可能达到[0°]）。文化匹配度越高，[θ2]越小，作用力越接近于初始方向，即越能充分发挥相关并购产生的协同效应。文化匹配度降低时，会增大整合难度，影响协同收益的实现，增大夹角，作用力的方向从图4中1的位置旋转至2的位置。跨国并购中，文化差距很大，匹配度很低时，甚至可能从1的位置旋转至2’的位置，此时[θ1+θ2>90°]，产生反向作用的分力[f']。

最后，并购方的整合能力决定了作用力的最终方向。由于并购方的整合能力可以在一定程度上改变文化匹配的初始状态，整合能力越强，越能降低文化不匹配产生的负面作用，实现整合净收益的最大化。

由于较强的整合能力的作用，使作用力的方向从2趋向于1（见图5），甚至从2’趋向于1（见图6），设最终旋转至3的位置，产生正的作用力分力，最终实现的整合净收益为[NRi]。然而，如果整合能力差，则可能进一步增大夹角（见图7），产生负向作用的危险，阻碍企业的发展，使得企业价值毁损。

可见，非相关并购对企业价值几乎不产生影响，而相关性并购可能增加企业价值，也可能导致价值毁损。行业相关性的强弱决定了可能实现的最大收益；文化匹配的状态则会减小行业相关所决定的初始收益，匹配度越低，减小量越大；最后由并购整合能力决定最终状态。当最终的作用力方向为正时，即[θ0]，此时，夹角[θ]越小，目标企业的价值越大，越有利于企业的发展，增加企业价值及改善绩效；当方向为负时，即[θ>90°]，则[NRi=V2?cosθ

四、提升中国企业价值效应的跨国并购配置策略

（一）目标企业的选择策略

1.明确并购动机。如果并购没有考虑到企业长远战略发展的需要，盲目并购，则不仅不利于企业发展，很可能导致企业陷入财务困境。企业并购归根结底是为了获得目标企业所拥有的互补优势或者更充分地利用自身的富余资源，获得“优势互补、资源共享”的协同效应，增加企业价值。企业应当始终以价值最大化为目标，明确并购动机。不同的并购动机在具体的选择以及整合策略上会有差异。明确了并购动机，才能以敏锐的战略眼光识别并购目标，挖掘潜在的协同收益，指导整合工作的进行。

2.投资区位的选择。在具体选择目标企业之前还应先从宏观层面确定投资区位。投资区位的确定要结合并购动机并综合考虑目标企业所处的外部环境，包括自然环境、经济环境、政治环境以及文化环境，因为目标国家的经济环境和政治环境往往决定了并购的市场风险和政治风险，自然环境可以反映一国的资源禀赋，文化环境则影响着当地企业和消费者对外来企业的态度以及相应的政策法规。企业应选择民族文化相容性好的国家作为投资目的地，即该国比较欢迎多元文化，在政策法规上是鼓励外商投资的。这不仅有利于并购的顺利实施，也有利于并购后的整合。往往地理位置相近的国家之间人文环境相似度高，因此我国企业并购时应首选地缘相近的亚洲国家，对于欧美国家的并购需更加谨慎。

3.选择合适的目标企业。企业之间的并购就好比“联姻”，并不是目标越强越好，而是越合适越好。整合并不是从完成并购开始的，而应从选择合适的目标企业开始把风险降到最低。因此，企业不仅应对自身有充分了解，明确并购动机，根据自身实力和发展需求选择并购对象，还要对目标企业进行全方位的评估，知己知彼。合适的概念不仅包括行业相关性，还包括文化匹配。地理位置相近可能在一定程度上减少了文化差距，但并不能保证文化匹配。实际上，即使是相邻国家的企业之间也可能文化融合极为困难，比如上汽并购韩国双龙的失败。因此，企业需进一步仔细评估双方在民族文化、企业价值观、管理制度、管理风格等各个文化维度上的匹配程度。由于文化具有隐蔽性和无形性，评估较为复杂，为此企业需要成立专门的文化评估小组，充分利用各种渠道的信息，分析关键的阻力和整合的可行性。

（二）跨国并购后的整合策略

1.增强整合管理能力。协同效应需要通过整合才能实现，因此最根本的是要增强企业自身的整合管理能力。这不仅要求企业有周密的计划，还要有实施计划的人才配备和制度保障。所以，企业应当建立专门的并购整合管理团队，这个团队的成员来自各个领域，并且具备国际管理经验；要设计完整详细的整合计划，考虑到关键的障碍因素（尤其是文化因素）并制定相应的应急方案，对于关键问题应尤其注意一些细节，确定具体的目标、方案、时间表、涉及的部门和人员、相应的责任人，甚至有必要配备管理高层来直接指导和协调整合工作；设计管理并购实施的流程，配置相应的监督、反馈机制，整合管理团队要及时地沟通、反馈并购整合的进度以及遇到的困难，通过协商共同寻找解决方案，有必要时应适当调整整合计划，使之更加符合实际情况。

2.重视跨文化沟通。文化因素在企业的并购整合过程中起到了潜移默化的作用，文化可以成为促进整合的推动力，也可能因为不相容而成为强大的阻力，因此收购方企业管理层需要对此充分重视，注意双方的利益冲突点。以“优势互补，资源共享”的协同为目的的战略并购应当是一种建立在互相尊重基础上的合作关系，因此收购方的管理层应首先端正对被收购方文化以及双方文化差异的态度，同时帮助理顺员工的错误观念；对于文化差异，也应当是一个求同存异的过程，在充分理解文化差异的基础上寻求共同点，而不是一味地消灭差异，多元文化也可以构成企业新的生命力。除了尊重，企业也应注重诚信在合作关系中的重要作用。

3.选择合适的整合模式。收购方企业应当在评估整合难度和对自身整合能力充分了解的基础上选择适合的整合模式、并购整合模式按整合程度从高到低可以分为全面整合模式、渐进式整合模式和隔离整合模式。全面整合模式就是并购后立即进行组织结构、人力资源等全方位的重新配置，形成新的组织和文化，这是一种改革性质的整合，是全面的改造升级，会引起组织的巨大变动，比较适合于行业相关性强、文化匹配度高的强势企业并购弱势企业的情况，此时整合的协同效应可能非常显著，文化的匹配也降低了整合的难度，而强势企业又具有较强的并购整合能力。当双方的文化差异较大，文化匹配度较低时，或者企业还不具备并购的整合能力，如果立即进行全面整合会激起被收购方的强烈反感，引发人事风波，但不整合又难以实现协同效应，此时企业应当采取渐进式的整合模式，逐步释放协同收益，即在整合初期保持一定的独立性来稳定被收购方的利益相关者，只在管理层、技术人员等小范围的项目平台上进行沟通和合作，开展跨文化培训以增进彼此的了解，这个过程中被收购方慢慢接受了被并购的事实，双方企业通过相互学习和交流，文化逐步融合，此时收购方再逐步扩大沟通合作的范围和程度，以最终实现预计的协同，我国企业在欧美发达国家实施的一些“蛇吞象”式的逆向型并购就比较适合这种整合模式。以多元化发展为目的的非相关并购则适合采取隔离整合模式，即双方企业在组织结构、企业文化、经营管理等方面保持独立和自治。

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