加强企业信息化建设范文

关键词：财务管理；信息化建设；创新

一、财务管理信息化在铁路企业管理创新中的意义

1.顺应铁路企业管理创新的发展趋势

随着市场经济的不断发展，企业管理从原来的物质管理以及资源管理逐步转变成了信息管路和过程控制管理。从原来的强调对人员行为的管理到制度化管理和企业内部控制管理的方向发展，由传统的金字塔式的管理组织结构向扁平化和信息化方向发展。实施财务信息化管理是顺应了企业管理创新的发展趋势。

2.适应铁路企业管理新体制的内在要求

就铁路企业来说，运输方面主要是集中了整个路线的同类资源，对同一个类型的产品进行计划化的经营与管理。主要的管理策略就是经营主体的向上移动和生产主体的向下移动。各个基层单位呈现出散点的分布状况，而且管理的跨度相对比较大，为了更好的对这样的状况实施管理，需要建立一个反应比较灵敏的管理信息系统，这样就能够做好集中决策，实现规模化经营的优势，提高了各个单位的生产积极性，在生产主体向下移动的情况下，还能很好的对其生产作业成本进行科学的控制。

3.实施全面预算管理的需要

财务预算管理基于促进铁路企业经营与发展的基础上对人力、物力、财力进行合理的分配，从而实现铁路企业的经营目标。也可以说，铁路企业财务预算管理是通过对铁路企业经营活动和企业财务状况的检测，并对其进行合理的控制与管理，实现铁路运输企业的经济效益。积极推进财务管理信息化建设，可以为铁路企业进行财务预算提供很好的技术方面的支持。

4.提高铁路企业管理水平的重要手段

完善铁路企业财务管理的一个重要基础就是建立规范透明的财务制度。这样才能让铁路企业的财务管理变得有章可循，产生一定的约束效力，实现财务管理的规范化。铁路企业管理工作开展的目标就是为了实现全过程的控制，也就是要采取各种措施保证企业的经营活动依照原来的计划进行。但是，铁路企业所处的外部环境是变化的，市场是变化的，这必然会对铁路企业的执行能力产生一定的影响。建立信息化财务管理，可以解决财务信息虚假以及信息不对称的问题，实现财务业务决策一体化，不断提高科学管理水平。

二、实施财务管理信息化，推进铁路企业管理创新的措施

1.深化改革，为财务信息化创造体制条件

（1）要不断精简企业的管理体系，简化管理层次，在铁路运输企业内部科学设计每一级的成本责任中心。实施科学合理的预算管理，明确责任和管理的考核制度，在不同的责任成本中心之间设立内部价格转移制度，这样才能更好的保证成本的真实性和完整性。

（2）改革企业物质管理体体系。就铁路运输企业来说，对于那些大宗的货物实施集中的招标进行采购的制度，在一些地区建立物质仓库，这样就能很好的实施集中供应管理，还能进行价格方面的统一，很好的把内部的供应链进行科学的管理。对于那些相关的实业进行统一的管理，纳入到企业集中财务管理的预算和考核中来，把传统的利用格局多元化的局面彻底改变。

2.统筹规划、精心组织系统开发

（1）要把财务信息化建设纳入到企业的整体信息化建设中来，在铁路企业财务信息管理系统、办公信息系统中，预留信息的接口或者信息的通道，这样就能保证信息的共享，实现资源的整合。

（2）精心设计信息系统功能。铁路运输企业的系统主要是由企业的账务、企业的资金以及物质、预算、成本控制中心等子系统所组成的系统。其主线是预算管理，对于铁路企业的资金流、信息流、物资流进行合理的整合，根据信息的管理系统来对资源子系统的功能进行整合。

（3）从简单到复杂，分布实施。选择那些员工比较多的部门，比如，客运事业部或者储备事业部等进行实验。紧紧围绕企业的财务一级核算，进行集中和分布式管理这两种管理模式结合在一起，对于预算管理、单车审核等关键性的问题进行攻关性的开发建设。

3.平稳推进系统的开发建设工作

（1）切实转变员工的思想观念，不断强化每一级的领导责任。要把铁路企业管理人员和铁路企业员工的思想进行统一，为财务信息化建设提供保障。还要加大财务部门人员的信息化建设的意识，建立信息化管理的制度。

（2）加大硬件投入。对于铁路企业基础网络建设方案进行统一的规划，建立铁路企业内部局域网，保证企业与上级部门以及企业内部的信息畅通，为信息化建设提供了条件。

（3）在各个成本责任中心设立转本的技术员，要信息采集工作不断迁移，让铁路企业的成本管理更加符合实际管理需要。要一步步的把成本核算工作具体到每一个列车，结合单车和单列的生产计划，提高成本预算的能力。

4.强化铁路企业财务管理信息化人员建设

作为铁路运输企业的管理人员，要经常开展财务人员信息化方面知识的培训，学习新型财务信息化管理模式，把学到的知识和理念结合企业的实际进行灵活应用。把财务管理纳入到企业管理的机制中去，树立财务管理是企业管理核心的经营理念，突出财务管理的重要地位。此外，还要规范会计核算信息化，提高会计实际操作水准。在使用会计账目的时候，要符合国家相关法律的规定，要相互钩稽各种会计账目，让企业会计账目能够为企业的发展决策服务。同时，财会人员要加强自身业务素质的学习，具备法律意识，在复杂的业务中保持操作的谨慎性和规范性，从而适应先进信息技术的要求。

三、结论

综上所述，铁路运输企业实施财务管理信息化是一项综合的系统工程，要结合企业的实际，总结多年来铁路企业的财务管理经验，结合信息化建设的具体要求，借助信息技术强化铁路运输企业的财务管理水平，不断推进铁路企业管理创新。

参考文献：

[1]吴从曙，占东平.企业财务管理信息化存在的主要问题及对策[J].会计之友（上），2010（11）.

加强企业信息化建设范文篇2

关键词:企业集团；信息化；问题；对策

在今年全国两会温总理的政府工作报告中，给出了一个最具深刻含义的指标：2012年，国内生产总值（GDP）增长的预期目标为7.5%。从去年的8%，到今年的7.5%，应对经济危机、转变发展方式，实现经济转型的决心体现在数字中。由此可见，今年在强调保增长的同时，更要在环保、节能、产业结构调整、转型升级等方面取得重大进展。近年来，中国企业500强中，江苏企业集团入选的数量位于全国前列、居长三角之首，为江苏的经济可持续发展作出了重大贡献，但在如何深化“两化融合”，以工业化带动信息化，以信息化促进企业集团转型升级上，仍是一项必须予以高度重视的研究课题。

一、企业集团信息化建设的现状

1.我国企业集团信息化历程

改革开放30多年来，企业对发展信息化的认识普遍提高，信息化建设不断加快。关于我国企业信息化历程，我国数量经济学和信息经济学的创始人、著名经济学家乌家培教授指出：一是从生产自动化与管理信息化的关系的角度划分为：20世纪50-60年代的生产自动化阶段，70-80年代的管理信息化阶段及90年代以来出现的生产自动化与管理信息化相融合的网络一体化阶段。二是从信息技术应用的角度划分为：用电子计算机替代手工操作进行辅助设计和辅助制造以及单项管理等的替代阶段，用电子计算机进行集成制造和集成管理等的强化阶段，在电子计算机与电信结合形成信息网络后对企业业务和管理流程进行重组、创新的变革阶段。三是从信息资源管理的角度划分为：数据管理、信息管理、知识管理三个阶段。就目前的整体水平来看，我国企业信息化大多还停留在发展的第二阶段，开始步入第三阶段，但总体仍落后于发达国家10-20年左右，且存在发展不平衡的问题。

2.中央企业集团信息化建设走上了快车道,起到表率作用

2007年，国务院国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，初步建立了央企信息化水平评价体系。2009年，国资委又发出《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，明确要求目前的142家中央企业根据2007年信息化水平评价结果，制订各自企业信息化发展的“登高计划”，推进了央企信息化工作，出现了一批具有“信息化企业”特征的世界一流企业。如国家电网公司坚持“一把手”领导、“一体化”规划、“一标制”管理、“一盘棋”运作，围绕“SG186”工程总体任务，统一思想，统一行动，强化信息化项目统一归口管理，把信息化工作作为企业的紧迫任务和重要使命，打造国际一流信息化企业。宝钢集团有限公司信息化建设紧密围绕企业核心价值，有力地促进了企业发展目标的实现，“以用户需求为驱动，倒逼营销、采购体系和生产体系的协同”，谱写了信息化与工业化融合的新篇章。中石化集团利用信息化打造上下贯通的核心共用管理平台，建立起自上而下的经营管理平台和生产营运指挥平台，提高管控能力、堵塞管理漏洞、细化企业管理、提高管理质量和管理效率，帮助企业成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。

3.江苏部分企业集团借助信息化转型升级，信息化进程加快

作为省属龙头企业省国信集团，2008年成功上线集团资金管理信息系统以来，整合集团成员企业资金资源，合理调配资金，年均为集团节约财务费用超过亿元。作为优秀的民族家电零售企业，苏宁电器集团借助信息系统，根据自身发展，调整组织架构，转向了“集团军群”式的管理方式，精细化、联动式的管理风格逐步树立。南京钢铁集团打造“管理高度集中，产销高度衔接，数据高度一致，信息高度安全，人员高效配置”的现代化管理信息平台,进一步增强了企业市场竞争力。一批江苏企业集团的信息化在企业经营中，发挥了显著的成效。

二、江苏企业集团信息化建设存在的主要问题及分析

经过多年的努力，我省企业集团信息化发展取得了很大的成绩，但已不能满足日趋激烈的市场竞争和经济结构调整与产业转型的需求，加快信息化建设已经成为共识。我省企业集团信息化过程中面临众多的风险与危机，集中表现为：各个公司各自为政，管理失控；数据分散，难以监控子公司运营状况；产生信息孤岛，业务流程脱节。产生这些问题的原因很多，从集团信息化管理层面入手分析主要缘由是：

1.领导方面。一些大型、特大型企业的领导人，尚未充分适应经济全球化、全球信息化的环境。大多数企业集团由分管业务的领导兼管信息化，没有设置专门的CIO岗位，存在信息化需求的控制和引导失当现象，把信息化作为形象工程来做，浮于表面，脱离集团决策支持和规范管理的“真实”需求。

2.规划方面。作为企业集团，信息化总体规划大多能够围绕企业集团发展战略，遵循“统一领导、统一规划、统一实施”，但往往在制定或执行信息化总体规划过程中出现两种极端，使得规划成为“空中楼阁”：一是规划过于笼统原则，由于信息化技术专业性很强，涉及技术平台标准、数据标准和数据接口标准等，下属单位对过于笼统、原则的规划，无从实施。二是规划过于强调细节，对于业务分析、流程分析过细，规划表现的极为复杂，不但规划篇幅很大，阅读和理解非常困难，而且因为过多涉及管理和决策流程，规划贯彻实施难度过大。

3.管理方面。集团总部对下属及控股企业信息化，常常缺乏信息化项目审批、预算审批和规划等管理控制环节，在实践中大多采用指导性管理模式，加上集团规划本身问题，以及下属单位技术水平及资源状况等诸多制约因素，形成了实质性的松散管理现实，难以满足信息化专业性强、技术要求高的客观要求。信息化项目建设一般是跟着需求走，哪边需求比较紧迫，就先满足哪边的需求。集团信息化管理不到位，就会形成信息化项目生命周期不长、投入成无底洞的“钓鱼项目”不断出现、项目成本控制失控，以及信息系统孤立，信息孤岛“前赴后继”产生的局面。

4.组织方面。集团总部设立信息技术专业部门，对信息化实施专业管理，但下属单位常常没有设立信息化专业管理部门，信息化管理职能有的归到办公室兼管，有的由财务部门、业务运行部门或工程部门兼管，而这些部门的负责人往往关注本部门主要业务，对信息化也缺乏专业知识，对于信息化建设责任落实、资源支持往往不到位。

5.协调方面。信息技术部门定位为技术服务部门，对于集团信息化建设，由技术服务部门协调，往往力不从心。在信息化的初级阶段，IT部门是变革的倡导者，当企业的信息化发展到一定程度，应用部门的需求会非常旺盛，此时的IT部门需要引导和控制需求，那么IT部门的角色就要转变为变革的控制者。当企业信息化发展到成熟阶段，应用部门也会变得成熟，此时的IT部门需要做的主要是技术支持，那么IT部门的角色就要转变为变革的服务者。在IT部门的角色转变中，与应用部门的关系也在不断转变，对IT部门的协调、沟通能力要求较高。

6.人才方面。集团信息化实质是经营、管理、决策与信息技术多方面知识紧密结合的体现。企业集团基层单位，往往考虑到人手少及节约经费等，对信息技术人员的培训不够，加之信息技术人员大多配备不足，忙于日常系统运行维护等事物，学习钻研新技术时间、精力和热情往往缺乏，总体上造成企业集团不同层面的信息技术人员力量薄弱。

三、加快江苏企业集团信息化建设进程的对策

要解决企业集团信息化中存在的问题，就要根据企业集团信息化管理的内在要求，结合企业集团主营业务和管理模式的实际，强化企业集团信息共享和集中管理。具体而言，要采取以下对策加快企业集团信息化建设进程。

1.更新观念，理清需求，明确企业集团信息化建设目标

牢固树立信息化是企业集团核心竞争力的重要组成部分，是实现企业集团战略目标的基本途径的观念。以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地推进信息化建设。具体说来，企业集团的信息化建设必须满足相应的需求和建设目标：

(1)科学决策支持。单体企业运作的是“产品”，而企业集团运作的是“企业”；单体企业关注的是具体生产和经营，而企业集团关注的是决策、管理体系和控制效率等，可以说集团总部生产的就是“决策”。因此，信息系统是企业集团领导感知自身和成员企业的“数字神经系统”，是科学决策的“感觉器官”。

(2)规范操作流程。提高企业集团管理水平的重要标志之一是按照国家法律法规的要求、集团总部的要求和自身规章制度的要求，规范各经营管理岗位的操作流程，通过信息化途径是实现规范操作流程的根本途径。

(3)提高协同效率。优化集团内部资源配置，实现资源共享，充分发挥各成员企业的优势，在各成员企业和业务单元层面上建立起有效的协调机制，从而实现上中下游产业一体化协同发展。

(4)控制经营风险。重点实施：集中式财务管理，实现总部高效财务监控和财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。集中式业务处理，为实现企业集团有效管理，整个集团供应链、客户资源，实现集团对物流、商流、资金流的有效控制。集中式决策管理，实现企业集团信息的集中管理是集团总部掌握成员企业运营状况做出科学决策的前提条件。

2.强化组织保障，完善企业集团信息化建设有效推进的保障机制

建立“集团一把手”、集团CIO（首席信息官）和集团总部信息专业管理部门构成的集团三级信息化管理组织架构。强化决策、管理和操作层面的全员信息化教育、培训，提高对信息化的认识和理解，普遍提高相应的专业信息化技术和通用信息操作水平。坚持贯彻集团信息化“一把手工程”的原则，确保信息化人、财、物等资源保障到位。

集团各成员单位，规模较大的业务板块及成员企业，须成立相应的信息化专业管理部门，规模相当较小的企业要设立信息化专业管理岗位，负责具体落实、配合集团信息化建设。

3.强化集团信息化体系建设，严格控制项目风险

集团信息化是涉及面广、触及层次深复杂的系统工程。应从集团信息化应用体系、技术体系、信息资源体系、标准体系、IT管控体系五个层面强化集团信息化体系建设。

(1)集团信息化应用体系：重视企业集团信息化规划，构建企业集团“一体化”应用系统，提升集团管控能力。从集团战略决策、集团管控、业务协同等不同维度分析存在的问题与挑战，总结信息化应用需求，为制定适合的集团信息化战略，构建先进的集团信息化架构与实施蓝图。通过加强信息化管理规范建设，减少集团及下属企业信息化的重复投资，保障信息系统在全集团的集成应用。

(2)集团信息化技术体系：在结合集团生产、管理和经营等方面业务特性的基础上，以集团统一数据中心建设为手段，以集团主数据建设和决策分析系统建设为核心内容，构建集团智能化、集中化、虚拟化的新一代云计算数据中心，为集团提供动态、灵活的基础设施服务，并将核心应用系统逐步迁移到云平台上。

(3)集团信息化信息资源体系：统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设。企业集团信息资源模型是整个数据资源管理的基础所在，它定义企业集团数据资源的整体结构，分类以及数据间的层次关联关系，为数据中心建模、数据编码建立、数据资源统一部署以及主数据管理等数据资源建设工作提供模型指导，实现数据资源集中管理、分类共享。

(4)集团信息化标准体系：加强标准体系建设，规范和促进企业集团信息化建设有序、高效、快速和健康地发展。在企业集团信息化建设过程中，标准是规范技术开发、产品生产、工程管理等行为的技术法规。统一标准是信息系统互通、互连、互操作的前提。集团信息化标准体系包括：

①集团信息化建设原则：企业信息化标准体系主要服务于企业信息化工作，企业信息化标准体系的编制，不仅要与国家和国际标准接轨，而且要紧密结合有关行业信息化的政策，结合国际国内信息化标准现状与发展趋势。

②集团信息化建设目标:保障企业集团信息化建设的标准性和规范性，为集团各项信息化建设的统一协调提供依据。

③集团信息化标准架构:为更直观地反映信息化标准所涉及的各个方面，本标准体系规划分别从IT管控、信息应用、关键技术三个纬度构建集团的信息化标准体系。

(5)集团信息化管控体系：推动集团信息化管理、控制体系建设，确保集团信息化管控执行力，保障信息集成共享和管理科学高效。企业集团通过引入信息化管理体系及系统，制订符合企业特点的技术标准；加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化建设；推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范；推进系统间信息交换接口的标准化，实现系统集成；建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则；加大对技术标准和管理规范的执行力度。主要包括：管理思想从“管理IT基础设施”向“管理IT服务流程”转变，管理模式从“面向职能管理”向“面向流程管理”转变，运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变。

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关键词：企业管理信息化管理水平道路

随着全球经济的一体化，我国企业向着集团化、多元化、产业链化、国际化发展，一些较成功的企业甚至能够进行区域研发、区域采购、区域营销。在此背景下，企业的生产经营模式和发展模式都应当做出相应的改变：重心从产品生产转移到以客户为中心的服务上，销售范围从立足于地方市场到着眼于全球市场，从注重线上的销售到线下的售后服务，从企业内增值到产业链增值……解决好企业上述发展问题，根本在于提升管理水平，而高新技术的发展为企业提高管理水平做出了选择，通过利用信息技术深入开发和搜集各种资源，并加以利用，从而提高企业管理水平，提升企业面对激烈的市场竞争的能力，促进企业又好又快的发展。

一、企业管理信息化的涵义

企业管理信息化主要是依靠信息技术信息搜集、处理信息、传递信息的速度，使得信息资源利用更加有效。企业管理信息化需要被广泛重视，制定出科学合理的决策，以提高管理水平。这种将信息技术运用到生产经营和其他业务的流程中，便于各个部门能够实时掌握企业动态信息，做为企业制定各项战略的重要参考，为企业追求利益最大化提供支撑。

二、企业管理信息化的意义

（一）信息化建设是提升企业竞争力的必然选择

新时期，企业都在向着知识密集型企业转型，市场竞争归根结底是知识的竞争，技术做为知识的具体表现形式，已成为企业在市场竞争中获得竞争优势最重要的手段。企业利用技术手段，了解顾客的对于产品的期望，有针对性的设计产品，扩大市场占有率，并不断对产品进行再研发，完善产品性能，以自主研发科技产品做为企业重要竞争手段。

（二）信息化建设是企业实现经营管理目标的重要途径

市场经济变化瞬息万变，企业发展要与时俱进，那么企业就得实时了解外部环境的动态信息，如此制定的各种政策才能很好的符合环境变化发展的需要，才能提升企业对于市场风险的预测能力和应对能力，实现企业经营管理的目标。

（三）信息化建设是解决管理问题的行之有效的方法

企业信息化管理有助于提升企业透明度，在日常经营管理过程中，企业出现的各种问题都能在最初萌芽阶段被发现。财务方面，由于每一项财务支出都会进行输机处理，这就有利于财务部门建立资金流通线路，从而加大了对资金监督力度，保障了企业财务工作的稳定。

（四）信息化建设有助于提升企业的整体实力

在企业管理信息化建设的过程中，通过搜集和整理市场上的有效信息并提供给各个部门，在了解实际的基础上，从企业的实际出发，来制定企业的发展方向和发展模式，同时，也可以修正企业发展过程中出现的各种偏差，确保企业走上健康发展的道路，进而提升企业综合实力，提升竞争力。

三、企业管理信息化的发展趋势

转变传统的单机应用、单元应用、集成应用的信息化管理模式向着整合应用转变。

（一）单机应用是企业信息化管理中采用为满足个人要求的管理模式。通过为单个职工提供信息化工具来提高其工作效率，其中包括收发邮件、打印管理、project、沟通管理、日志管理、个人报表以及计划管理等等，这些都是企业管理中最基本的内容。

（二）单元应用则是企业信息化管理中采用为满足初级部门要求的管理模式，通过采用包括ERP、OA、CRM、PM、HR、财务管理、风险管理以及内控管理等手段来很好的完成任务，实现企业各个部门的目标。单元应用只是企业战略管理进程中的一步。

（三）集成应用所要求的技术较高，是为了满足管理信息化中更高要求而提出的，主要是为了解决好因系统独立而产生信息流通受阻的问题，这需要技术含量很高的手段，着重将各个孤立的平台通过搭建渠道，使之链接起来，形成整个信息通畅的系统，集成应用包括门户系统、总线系统等等。我国企业管理主流失集成应用模式，由于起步较晚经验少，所以，管理上还存在许多问题。

（四）整合应用是普遍存在于各个企业的一种管理理念，是应对以后企业管理更高要求而存在的。在集成应用系统中，即便是实现了系统间的技术集成，但是业务间的有机整合，包括自上而下的整合以及部门之间的横向整合。实现整合应用首先必须选择企业整体业务模式，构建一体化管理信息系统，包括战略管理、流程管理、组织管理、计划管理、预算管理以及全面绩效管理等。在未来的几十年，整合应用将会成为所有企业信息化管理的战略目标。

四、企业管理信息化管理存在的一些问题

（一）对于企业的实际状况不够了解。企业管理信息化建设，应该立足于企业生产经营的实际。企业管理信息化能够及时了解企业管理中出现的问题，但是这是建立在充分了解当前企业发展状况的基础上，如此才能做到心中有数，解决好随时都可能出现的问题。在日常工作中，管理层要从全局着眼，掌握企业发展动态、发展需求、人员分配情况等，认真分析生产和销售等环节，找出完善企业管理信息化的关键性问题。然而，有些企业的领导层思想观念落伍，对于企业如何发展，实现怎样发展这个问题理解不清，导致对于企业不能提出实质性的建议，只是把这些问题交给信息部门来处理，但是由于没有形成自上而下的重视，导致信息部门对于信息技术的使用也不是非常重视，造成与企业实际发展状况相背离，信息技术并不能完全发挥其优势。

（二）职工对于企业管理信息化认识程度不高。随着科学技术的发展，信息技术正做为一种无形的资产在企业资产中所占的比重越来越大，所以对企业管理信息化的要求越来越高，企业职工必须加大对企业管理信息化的认识，不断利用信息技术调整生产结构和生产方式，以应对瞬息万变的市场环境。然而，很多企业的信息化管理意识比较淡薄，管理理念还停留在传统阶段，导致管理跟不上时代，管理方法守旧，阻碍企业管理信息化程度的提升。

（三）我国企业管理起点低、理论基础差。企业管理信息系统主要职责是使得数据管理、业务管理、信息处理更加规范化。由于一些企业不注重企业管理，导致管理水平处于较低水平，在管理上也更加随意。企业生产和管理各部门之间分离，工作之间无法做到协调，这就造成信息沟通不畅，导致信息缺失，信息传递不准确。如果企业管理水平较低，那么企业就很难进行信息化建设，即使运用再强的信息技术，那么所体现出的效果也是很差的，利用率很低，并不能真正的实现企业管理的信息化。

（四）我国企业管理信息化发展不平衡。各个行业，其管理信息化水平的程度也不同，一些大型企业或技术力量雄厚的企业由于国家扶持，发展比较迅速，反之，中小型企业的管理信息化水平较低。企业信息化水平直接影响着企业能否建立完善的信息化管理模式，可见，信息化程度的不平衡制约了企业企业管理信息化建设。

（五）我国企业管理整体水平偏低。虽然，目前企业管理已经从单向应用向技术化和网络化的方向发展，自动化生产在许多企业已经屡见不鲜，但从整体上来看，企业管理信息化水平还是偏低。

五、如何完善企业管理信息化的一些措施

（一）企业从自身实际出发，分析自身在市场竞争中所具有的的优势和劣势，找出存在的问题，清除掉企业管理信息化过程中的障碍。

（二）提高认识、统一管理。企业管理信息化是一场变革，抛弃落伍的技术，将先进的信息技术利用到企业管理当中，这一场新旧的交替，首先要解决的问题就是：从思想上端正态度，提高企业职工对于信息化的认识，管理层要特别重视信息化为企业带来的效益，只有形成自上而下的重视，然后做出科学合理的决策，促进企业管理信息化有效的实施。企业选择利用信息技术，就是选择了管理模式的变革，企业要做好应对可能随之而来的各种挑战。

（三）完善企业管理的各项基础工作，为实现信息化奠定基础。实现企业管理信息化，首先得保证基础工作标准化、规范化。基础工作作为管理工作的基石，决定了企业管理信息化能够展开。首先，要建立完善的适合企业自身特点的规章制度，使得日常工作有制度可循，保障企业生产的定额、计量、统计、物料及产品的销售等规范统一。其次，保障信息录入系统的及时性，真实性，提升搜集信息的准确性，避免误差的出现。最后，科学合理的划分工作范围，各部门明确各自工作重点，保障信息系统正常运行。

（四）加大人才的培养力度。人才始终是最具竞争力的资源，做为信息技术的载体，人才在企业管理信息化建设过程中所起的作用不可忽视。企业管理实现信息化难在系统的维护上面，如果企业系统出现问题，并且没有专业的技术人才，无法对随时出现的问题进行处理，那么建立企业管理信息化系统只是一句空话。再者，培养企业自己的人才也有助于降低企业成本，毕竟企业不能一直依靠外部专业人才。所以，培养企业人才是企业管理信息化运转最有力的保障。

六、结语

综上所述，企业管理信息化建设并不是一朝一夕之功，立足于企业当前发展实际，以市场为导向，分析企业管理信息化发展趋势，建立一套完善的信息化管理机制，对于企业来说是提升经济效益，提升竞争力做有效的举措。实施企业管理信息化，加速了企业的发展，同时也是这个高速发展的时代对于企业的要求

参考文献：

[1]周新宇.企业管理信息化实施策略分析[J].现代商业，2010