并购流程范文

关键词:食品行业采购内部控制

食品行业采购流程特点及内部控制难点

(一)食品行业采购业务流程特点

采购周期的时间性要求较高。采购绩效评价关键的一项就是采购周期的控制，因为采购周期影响着企业所需采购物资供应的及时性，也影响着企业采购资金的周转。在食品行业采购中，除了以上原因强调采购的时间性外，所采购物资特别是食品原料的储存时间较短也是重要原因。所以要求企业一方面保证所采购物资有效地满足企业经营管理需要，一方面也要努力降低企业的营运成本。

采购流程对原材料的供给要求较高。原材料采购是采购环节中一个重要的方面，采购量的选择是一个复杂的问题。原材料采购过多会导致原材料积压，而采购量少则会造成原材料供应的短缺。对食品加工企业来说，原材料的积压和短缺都将带来严重的问题。食品加工企业的原材料大都是农产品，保存时间过长可能会导致变质，也可能会导致其营养成分的流失。原材料采购量过大，食品加工企业将面临巨大的资金周转和库存的压力;原材料短缺也将导致企业无法进行正常的生产经营活动，丢失市场份额。

采购流程对产品的质量要求较高。采购流程节点控制的严格与否与采购材料的质量紧密相关。一般情况下，食品加工企业的原材料大都是农产品，如粮食、食用油、水果、蔬菜等，如果采购环节缺乏严格的监督，这些原材料质量不合格，将直接导致加工出的产品质量不合格。

采购流程对产品的成本影响较大。食品加工企业采购的原材料种类繁多，供应商参差不齐，若对供应商缺少严格的筛选，缺少信息的沟通，容易造成部分原材料价格过高，导致产品成本上升。若是原材料短期内采购的数量过大，可能会引起原材料的变质过期，从而导致库存资金积压甚至损失，增加库存成本，这些都是采购过程控制不合理的表现。

(二)食品行业采购流程内部控制难点

1.采购控制活动的环节较多、关系复杂。COSO委员会(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)指出:企业必须制定控制的政策及程序，并予以执行，以帮助管理层“为保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实”。食品行业不仅采购对象复杂丰富，而且采购的完成还牵涉到多个部门。由各部门提出采购申请，由供应保障部对供应商的生产能力进行评定，签订合同，此阶段需要公司管理者进行审核签字，并且由质检部对样品进行质量检验，最终收到货物由仓库保管。这就要求做好控制环节的识别工作，整合控制流程，以实现效率与控制的有机协调。

2.采购监督活动频率要求较高。食品企业整个采购内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。监督可分为业务监督、内部审计监督、外部审计监督三方面。采购控制活动贯穿于采购过程的每一个环节，对于食品业频繁的采购活动更是如此，因而对其的监督尤其是业务监督频率要求也较高。

3.采购的内部控制环境要求较高。采购涉及人财物的相互关系，又是专门性较强的业务，采购内部控制环境的如何直接决定着采购业务的成败。任何企业的核心是企业中的人及其活动。人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。食品行业采购部门的员工职业道德操守如何、企业是否建有既有利于采购工作开展又有利于监督考评采购工作的机制、企业管理者是否重视采购工作并带头在企业内部形成良好的采购控制氛围等等内部控制的环境因素决定着采购工作的质量。这样，必然对食品行业采购的内部控制环境提出了较高的要求。

食品行业采购内部控制的实施方法与途径

(一)控制点与关键控制点的确定

实现采购内部控制目标，主要是控制容易发生偏差的采购业务环节。这些可能发生问题的环节，通常称为控制环节或控制点。通过辨别流程环节的各个业务节点，可以辨别出相应的内部控制点。而控制的多少和怎样设置则必须根据每个企业采购的实际情况加以确定。这样，采购内部控制的运行状况就可以通过识别并判断是否存在缺失控制点及缺失控制点的性质加以掌握，并为改进采购内部控制提供基础依据。

控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在整个业务活动中发挥作用最大，影响范围最广，对控制目标具有至关重要的影响，甚至决定全局成效的控制点，即为关键控制点;相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。如食品原料采购业务中的“验收”控制点，对于保证食品原料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是食品原料采购控制制度中的关键控制点;相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。

值得注意的是，控制的设置除了兼顾流程特点和内部要求外，鉴于食品行业企业的个性特征，还需要着重考虑采购流程内部控制的难点。例如:针对采购内部控制要求较高，就应该加强“采购政策”这一控制点相关的控制工作，比如，在采购政策中明确批量采购和零星采购的金额划分标准、明确采购招标的范围和程序、明确采购供应商准入标准等等。针对采购风险识别的专业化要求较高，就应该加强“岗位轮换”这一控制点的工作，通过轮岗、换岗，使得采购人员拓宽业务范围，加强业务技能等等。

(二)内部控制缺陷判断

在判断采购内部控制缺陷严重性时，应从相关信息披露发生错漏的可能性和造成的对采购流程控制错漏的重要程度两个方面进行考虑(见图1)。在图1中，OB表明错漏无法被内部控制预防或发现的可能性，由下至上可能性逐渐增加;OA表明已发生或潜在错漏的重要程度，由左向右重要性逐渐增大。BCEA为显著缺陷区，BCFA为实质性漏洞区。

在明确了采购内部控制缺失点可能造成的错漏而对其严重性做出判断后，还需要对缺失控制点的属性，即该控制点缺失是属于哪个内部控制因素方面的缺失，如是属于制度性缺失还是岗位设置缺失，是属于授权缺失还是执行缺失等等。只有这样，企业才能知道从何处着手解决采购内部控制缺陷问题。此外，如果要达到从整体上判断采购业务内部控制缺陷情况，还需要对采购流程下细分出的各自流程的内部控制点缺失是该子流程的缺失还是整个采购流程共性缺失做出判断。

(三)基于流程控制点的采购内部控制实施与改进

上文已经对采购流程内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况进行了识别和判断，这样，就得到了以控制点形式表达的食品企业采购流程内部控制状况说明表。本文以批准采购为例进行说明(见表1、表2)。

根据以上原理，可以从控制供应商、采购计划、实施采购等几个重要环节来对整个采购流程内部控制的整体情况、内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况有了较为清晰的了解，这样，探讨我国食品行业企业采购流程内部控制实施途径问题就变得有据可依。

在实施采购内部控制方面，企业应在其战略的指导下将采购内部控制融入到流程的执行过程中，这是实施内部控制的有效途径。同时还必须注意到影响内部控制的多个因素特征以及它们的共同作用。可以以采购业务流程及COSO报告内部控制五要素的基本要求为出发点，从内部控制目标、控制风险、流程控制点、业务流程图、监督检查办法及控制点文档等方面着手得到采购流程内部控制的操作指引。实践中应根据采购流程的控制目标，设计出不同的关键控制点和一般控制点，记录于每个控制文档和流程图之中，以最终形成一套完整的内控制度和业务流程来规范企业的采购行为。

食品行业企业有效实施采购内部控制的制度保证

探讨采购有效实施内部控制的途径问题，还必须对一些因素保证给予充分的关注和重视，尤其是对内部控制环境的重视。在内部控制五要素中，内部控制环境是基础。没有一个有效的控制环境，不管其他内部控制要素质量如何，都不可能形成有效的内部控制结果。

首先，内部控制是一个管理体系。在推进采购流程内部控制工作的同时，必须认识到企业的内部控制是一个管理体系。决不能把采购流程内部控制从企业的内部控制体系中独立出来，单独发挥作用。采购流程内部控制的实现，不仅需要针对采购业务及其流程特点而设计的内部控制机制和制度的保证，更需要企业战略层面的支持。

其次，企业文化作为企业员工普遍认同并自觉遵守的理念与行为方式的总和，无疑对采购内部控制这一管理方法和手段是否能够有效实施产生根本性的影响。应将采购内部控制的理念渗透于企业文化之中，能够借助价值观念等软环境使自己的员工得到自律和他律，从而矫正其价值和目标，规范其行为，解决控制者与被控制者之间的矛盾关系，使个体与组织的价值、目标统一。

再次，细节决定了实施采购内部控制工作的成效。详细的记录、统计，每一个细节都有可能影响推进工作的成败。企业的采购业务涉及面广、采购对象复杂多样，其流程内部控制工作的一个挑战就是如何把握工作的细节，恰当地确定流程环节和控制点。在推进工作中，必须以扎实认真仔细的态度对待每一个环节的分解与整合。做好基础工作才使得有效实施采购内部控制成为可能。

作者简介:

并购流程范文

一、医药公司药品采购流程分析与再造

传统企业采购业务由于一直沿革了传统计划经济的经营模式，所以存在较多问题。例如：采购计划期太短，增加了采购的工作量；在制定采购计划时，对市场资源和本公司的实际需求缺乏分析；人员素质不高，信息掌握不充分，采购效率低。采购过程复杂，采购工作无章可依，存在暗箱操作的漏洞；订单采购的商品没有统一的分类编号法；采购资金的周期长，很大一部分被库存所占，造成资金的积压。

我们可以采用基于Web体系和工作流管理的企业内部采购流程电子化解决方案，通过使用适合医药流通行业的采购信息管理系统来整合电子商务中的信用认证、议价流程、合同签订流程、财务管理、物流管理、库存管理、客户关系管理等流程，实现企业采购流程与企业信息化系统的耦合。针对采购部门、财务部门、供应商、药监部门等不同的角色特性，设置不同的系统访问权限，保证实时监督整个采购全过程。采购信息管理系统须具有强大的工作流管理机制，使采购的询价、议价、多级审核及订单执行更加准确、高效。

采购信息管理系统主要包括两个子系统：一是企业采购中心业务管理系统。通过将采购部门和相关工作人员的计算机组成局域网，针对药品采购的特殊功能，采用基于浏览器/服务器（B/S）体系结构和Internet/Intranet信息服务模式的计算机综合应用系统，实现采购中心电子邮件、信息共享与检索、内部文字处理、公文流转、档案管理和行政事务处理等日常办公事务和决策支持服务的电子化、一体化，建立内部无纸化办公系统。提供办公信息的共享、交换、组织、传递、监控功能，提供协同工作的环境。二是电子采购招投标系统。根据采购的常用方式，例如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等特点，制定电子采购招投标系统，功能包括招投标文件的制作、发送、接收、数据自动归类和列表、评委的管理和随机抽取、评标方法及方案等，实现采购过程全程跟踪和监督，并与内部办公系统整合。

二、基于工作流技术的药品采购流程再造与电子商务管理优化

1.采购流程再造中工作流管理系统的设计。医药商业企业中采购业务由开始活动、中间运行环节活动和结束活动三部分组成，具有典型的工作流特点，因此在系统实现中嵌入工作流引擎，可以为实际操作带来一定的便利性。另一方面，根据客户提出的要求，在进行业务流程的重新设计和流程优化时，必须在系统中体现业务流程控制的特点。综合系统的特点和客户的要求，我们在实现系统中设计了一个基于工作流管理的系统。本系统构造了三层模式，这种系统结构除了具有三层结构的可伸缩性好、可管理性强、安全性高、软件重用性好以及节省开发时间等诸多优点外，其最重要的意义在于将企业中和采购相关的部门连接，使采购供应链的参与者方便地参与企业的采购过程，从而为企业提高采购的效率创造了前提。工作流管理系统在实现上一般将定义时功能和运行时功能进行相对独立的实现。我们在系统设计中继承了这一思想，在体系结构上，系统由两大部分组成：定义环境和运行环境。在定义环境下，定义者定义和维护过程定义数据，即工作流过程的执行所需要的所有信息，然后在运行环境下执行这些工作流过程。

由于敏捷供应链系统的动态性、分布性和异构性等特点，客观上要求支持该供应链的工作流管理系统必须是一个分布式、柔性、开放的系统。通过考查系统的逻辑结构可知，在功能方面，过程管理和过程监控功能是由过程负责人操作的，称之为实例管理与过程进度监控部分。任务执行及任务监控功能是由若干任务负责人操作的，称之为任务执行管理与监控部分。这两部分之间具有相对的独立性，各部分内部的各功能之间具有紧密的相关性。对于每部分而言，为了便于系统的维护与重构，将其表示逻辑与处理功能分离，形成相对独立的人机界面及服务器两部分，见图1所示。

工作流管理系统包括总控工作流系统和各个企业的站点工作流系统两个部分，此处的工作流引擎设计主要针对总控工作流。工作流引擎是工作流管理系统的核心，可以完成工作流服务的大部分任务。

2.基于工作流技术的采购流程管理优化。企业间采购流程是B2B中一个十分重要的流程，它不仅涉及到企业间的采购、财务、库存等流程，还设计到银行、物流等贸易实体，因此B2B流程具有复杂性和跨功能的特点。传统的软件开发方法是面向功能的设计方法，通常以数据传递和系统功能作为划分各子模块的依据，而B2B采购流程的复杂性和跨模块性是传统软件开发方法所不能有效解决的，因而这类软件的服务水平差，并且当部分业务流程变革与更新时，需要对整个原有软件系统重新进行模块划分，数据传递和代码编写。由于采购流程只是企业商务流程中一个环节，如何将现有的采购流程整合到企业信息化系统中去，如何在现有采购流程中实现对其他应用系统的调用，这都是企业急需解决的问题。

利用工作流技术可以解决上述问题，工作流技术是面向流程的开发方法，利用工作流技术开发和管理业务流程，不仅可以轻松实现业务流程的改变，而且交换、合并任务、重新安排资源等问题都会变得更加容易。基于工作流的符合中国企业实践的企业间电子商务采购流程，见图2所示。

在该流程中，进行电子贸易的企业首先到网上银行申请账号，然后到交易平台（大卖场）“注册用户”并申请使用权限。进行交易的企业无论是买方还是卖方都必须在交易平台“认证中心”取得信用认证值，该值随着贸易的信用度动态调整。交易双方取得信用认证后，重新登陆交易平台，选择交易身份进行采购交易。

基于工作流技术的采购系统具有非常强大齐全的功能，可以将以往繁琐冗长的流程简洁地在网上实现。基本功能有招标信息、中标通告、电子邮件、招投标法规（国家、地方）、国内外招标机构链接等。面向供应商有投标知识浏览、资格申请、商品信息、招标信息浏览、网上投标、竞价、投标查询、投标历史记录浏览、结算（验收）报告提交等功能。面向采购单位有采购年度预算编制、采购清单编制、提交采购清单审批、查询已批复的采购清单、采购历史查询等功能。面向采购中心有采购清单的审核、编制采购目录、供应商管理、专家管理、中介机构管理、采购计划审核、招标文件审核、审核招标、谈判、询价专家组名单、审核中介机构提交的投标商名单、系统内用户权限管理等功能。面向中介机构有制定招标计划并提交审核、指定招标文件并提交审核、招标文件的发送、确定招标、谈判、询价、专家组并提交审核、选择供应商、投标商名单编制并提交审核、发送招标公告、中标公告、发送谈判邀请函、发送询价通知、中标通知、签订合同、结算等功能。面向财政部门有审核采购单位年度预算、审核采购清单、审批采购资金、调整采购资金、审核结算等功能面向专家有专家管理规范、专家申请、专家评标记录查询、招标评分、发言等功能。面向药监部门有专家的选择、招标记录查询、审核等功能。面向公证机关有公证报告编制、公证历史记录查询等功能。通过系统的建立和使用，可以大大提高采购日常工作和业务处理的工作效率，规范采购行为，优化采购业务流程，缩短了采购周期，避免了采购误差。

并购流程范文篇3

论文摘要：在分析第三方物流企业并购必要性的基础上，探讨了第三方物流企业并购的具体方式，提出第三方物流企业并购应注意的问题。最后指出并购虽然是推动产业成长的一种有效方式，但并购本身只是社会资源的一种重新布局和优化组合，第三方物流企业经营的好坏并不是通过并购就能完全解决的。

1第三方物流企业并购的必要性分析

企业并购是“兼并”、“合并”以及“收购”等概念的统称，区别于企业重组及战略联盟等概念。物流企业并购是指在市场经济体制条件下，两个或更多的物流企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订市场合约的形式合并为一个新物流企业的行为。我国的物流资源过于分散、第三方物流企业规模小、专业化程度低、服务功能单一和第三方物流市场潜力巨大同时并存的现象，对第三方物流企业并购提出了直接的要求。主要可以从以下几个方面来分析：

1．1物流服务综合化、专业化的需要。面对日益激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供全程物流业务服务，即所谓“一站式”一体化的综合物流服务，成了现代第三方物流企业生存与发展的关键。但是我国大多数第三方物流企业只能提供基础物流服务，很难实现全过程服务，处于低水平的粗放经营状态。这就需要对第三方物流企业进行并购整合，改原来的分散式、小规模经营为集约化控制，实现资源与资金、市场与客户的整合效应，真正实现规模经营效益。

1．2整合物流资源并实现资源优化配置的需要。市场集中度低、大量小型第三方物流企业在低端物流服务市场的涌现已经成为制约中国物流产业发展的最大障碍。所以，对物流市场进行各种资源(包括人才资源)整合，提高物流产业市场集中度是促进中国物流业发展的必然要求，这可以通过物流企业间的并购方式来实现。对于高端物流企业来说，需要通过并购小企业来扩充其网络，对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的物流成本，实现规模经济效益；而对于低端市场的小企业来说，被兼并重组，又何尝不是另一种出路。

1_3构建并提升企业核心竞争力的需要。近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一些比较有实力的第三方物流企业可以通过并购某些有特色的具有专长的或与其拥有互补优势的物流企业来构建和提升企业的核心竞争力。此外。一些有特色的小型物流企业本身具有它们的核心竞争能力，但因为太小而无法充分运用此能力。采用并购模式后可以获得更大的市场发展空间，以便能够使用核心能力，获得更大的竞争优势。

1．4应对国际竞争的需要。随着2005年底我国物流业的全面开放，外资物流企业凭借资本和技术优势，大张旗鼓地布局中国物流市场，面对外界压力，我国本土的物流企业最有效和最直接的做法就是改变自然增长的模式，采用并购的模式进行快速扩张，形成规模经济。

2第三方物流企业并购的方式

结合第三方物流企业自身的实际情况，第三方物流企业并购整合的方式大致分为三种，即横向并购、纵向并购和混合并购。

2．1第三方物流企业横向并购

所谓横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。第三方物流企业横向并购即生产同类产品或提供同类服务的第三方物流企业之间的并购。物流企业横向并购容易生成规模经济，产生技术和管理上的协同效应，即1+1>2的效应，实现规模效益递增。所以，横向并购适用于并购后能实现规模经济的物流企业。

但是过度的横向并购可能导致独占，从而限制竞争。当物流企业通过横向并购取得了足够大的市场份额的时候，相关企业就可以凭借取得的市场优势地位不顾其它中小物流企业而滥用市场势力，提高市场价格，限制物流服务量。其它小企业就不得不跟随大企业的行为来调整自己的经营战略，从而达成一个非正式的卡特尔。

2．2第三方物流企业纵向并购

所谓纵向并购是指生产和销售过程处于产业链的上下游、相互衔接、紧密联系的企业之间的并购行为。第三方物流企业纵向并购即供应链中的物流企业把其承担的功能转移到供应链的上游或下游，前者称为上游替代，后者称为下游替代。采用纵向并购的方式，其目的是为了减少经营活动的交易费用。纵向并购适用于经营的产业比较多，包括有志建立和形成自己核心价值链的物流集团公司。

2_3第三方物流企业混合并购

所谓混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。第三方物流企业混合并购即物流企业和其他产业、行业的企业之间的并购行为，混和并购适用于在其经营主业中实力很强，居产业龙头地位的物流企业，在原来主业已经实现了规模经济效益，同时有较好的管理能力和有剩余的资金、精力等资源的条件下，物流企业可以根据市场条件，通过混合并购，积极寻找新的行业增长点，实现多元化经营。

3第三方物流企业并购应注意的问题

并购对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，许多并购案都是失败的。为保证第三方物流企业并购的成功，应该注意以下几个问题：

3．1并购目标一定要明确

第三方物流企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业，只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用，达到整合资源、扩张规模的基本目的。而且，并购目标明确后，也有助于各项并购工作的开展和决策方向性的制定。

3．2注意目标公司合法性。并购是市场经济主体之间的产权交易，交易主体是否具有合法资质至关重要。交易主体是否依法成立并合法存续，是否具备从事特定行业的特定资质等等都会影响并购的进行，甚至可能会造成收购方重大损失，导致并购失败。

3．3并购后对目标企业进行迅速有效的整合。目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这时许多管理人员纷纷离去、客户流失、生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的日常经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多并购的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。