公司并购方案范文篇1

随着全球经济一体化，21世纪的市场竞争日益激烈。为了改变自身的竞争实力，许多企业试图通过产业重组和企业兼并来扩大企业规模，提高企业规模经济效益。20世纪90年代以来，全球每年收购兼并的金额持续上升，2005年世界范围内并购重组的金额达到了2.7万亿美元，是1997年的13倍。但是，许多并购案例并不成功。论文百事通70%的案例没有发生预计的商业利润。失败的案例大都发生在并购后的整合阶段。从1996年到1998年底，只有17%的跨国并购使得股东收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合问题。虽然品牌建设得到大多企业的重视，但是在并购行为发生时，高层领导关注的重点多是与产品相关的内容，比如成本、研发等，往往容易忽视被收购品牌带来的挑战。企业间的并购是一个长期合作行为，因此，早在产生并购意向时就应该全面权衡不同品牌间的差异，立求制定出平衡、有效的整合管理策略，方可实现不同品牌间形象、文化、个性等的更好融合。但是，大约三分之二的并购中，公司品牌策略在并购协商中是没有考虑或者是没有认真考虑的。没有完整牢固的品牌平台，公司的整合就会经常出现管理不当的情况，关键人物之间的交流也必定会受阻。因此，品牌整合问题必须提高到战略管理高度。

品牌与品牌整合的内涵

（一）品牌的内涵

美国著名的营销专家菲利普?科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”这个定义只是对品牌的外在功能加以综合描述。

与品牌紧密联系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以读出的部分，包括词语、字母或数字等的组合。如KONKA，TCL,Nokia等；品牌标志，即品牌中不可以发声的部分，包括符号、图案或明显的色彩或字体。品牌的名字和品牌标志是有机的整体，结合在一起体现了企业价值观与经营理念，企业的品牌价值才能真正得以体现。

品牌具有丰富的内涵，给员工和外界传递着多种不同的信息。首先是品牌的属性，传达的是品牌的基本功能；其次是品牌个性，即独特的品牌定位、品牌设计；再次是品牌利益，跟消费者及投资者有关的产品属性等。

（二）品牌整合的内涵

《品牌整合战略》作者F?约瑟夫?莱普勒与林恩?M?帕克认为，品牌整合战略是一个组织战略，指明公司及其产品的方向，并推进公司及其产品向该方向前进。因此，品牌整合并非有些公司所误认为的仅仅是宣传，它触及到公司的组织结构——公司的决策方式、公司的战略方向、企业文化以及顾客关系等多个层面。企业不是不同生产要素的简单堆积，而是一个有机的整体。一个运转着的组织，存在着一种资源与资源、尤其是人与人之间的合作关系，如企业内部的组织结构、企业的销售网络或企业在公众心目中的商誉等等。

品牌整合时，对企业内部资源整合，充分发挥员工和团队等企业发展内在动力因素的作用；同时，对企业外部的资源进行整合，将客户和渠道整合，以打通品牌和消费者之间每一层面上的通道，最终形成品牌与消费者关系良性互动的系统。而且由于现代企业所有权和控制权的分离，管理者的行为若不为投资者或者外界所理解，导致的后果是股价大幅下跌，大大增加了品牌整合的难度甚至品牌整合战略将会夭折，因此也要重视品牌对外界或者投资者等传递的信息。

并购企业品牌整合策略

企业并购，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置，也包括企业文化、品牌资产等无形资源的整合。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有多种品牌的企业集团无疑是非常必要的。

在并购前后，员工、顾客和投资者（股东、分析员、机构投资者等）容易产生紧张和不安的情绪，公司品牌重组应该在维持和强化三种关键成员的关系中发挥重要作用。三者的关系对交易成败起到关键性的作用，必须在并购前后进行正确管理。品牌的整合给管理者提供一个让其去平衡两个公司品牌的机会，给合并后的实体阐明一个崭新的令人向往的前景，可能更重要的是给员工和外界传达了一个确定、及时的信号。

（一）使用优势品牌

使用优势品牌意味着并购双方中某一方的品牌全部或者部分消亡。可分为以下三种情况：

1.使用收购者的品牌名字和标志。优点：当收购公司有明显的良好声望时，这个收购会被员工和顾客认为是对劣势品牌的升级。被收购公司的员工也可能会认为并购使他们升迁机会增多，顾客也乐意跟大公司进行交易。缺点：它传达了一个很强的信号，即收购方是成功者，被收购方是失败者，容易使两个公司的员工处于分裂状态，同时被收购公司的顾客会强烈不满，会感觉他们被遗失，他们也害怕他们与原公司的关系不被承认或者被忽视。投资者也要考虑这是否是明智的选择？尤其是摈弃品牌价值也比较高的时候。

这种方式大概占了市场的40%，比较普遍。这种情况下，收购企业必须是处于绝对强势企业。

比较而言，较好的策略是首先应用复合名字，经过一段过渡期后采用收购公司的品牌名字，这个策略会使弱的品牌价值慢慢转化到强的品牌价值中，而且给公司成员时间去逐渐适应，缓冲因失败所带来的冲击。过渡期也会使原品牌的顾客群体能慢慢适应，培养他们对新品牌的忠诚度。但是，它会花费巨大的品牌整合成本。而且过程相当复杂，需要一系列的变革。

2.使用被收购公司的品牌标志。优点：缓解成功者、失败者之间的对立情绪，被收购公司的员工也会因此受到鼓舞。而且还创造性地把收购者的运营能力和被收购者的客户资源融合在一起的机会。缺点：让人疑惑到底谁是这场交易中的胜者，收购公司的员工考虑到被收购公司得到如此高的地位，会感觉到他们的权力被剥夺。

这种方式应用很少，还不到并购案例的十分之一。案例是AlliedSignal收购了Honeywell，它不再采用AlliedSignal品牌而使用Honeywell的品牌。

3.应用收购公司品牌名字但是使用新的标志。优点：新标志预示着并购公司会有崭新的开始。被收购公司的员工感觉到收购公司做出了最大的让步，受到了鼓舞。缺点：新标志的出现减少了对公司产品的品牌认知度。

随之而来的，一定伴随着收购公司文化行为等方面的大量变革。否则，被收购公司的员工有可能会认为新的图案是表面的文章，而不是真诚的缓和。

（二）利用两者优势

这个策略传达的主要信息是充分整合两个公司品牌、资源，以得到“协同效应”。使用的品牌里含有两个公司的部分或者全部品牌信息，有以下三种情况：

1.合并了两个公司的品牌名字和标志，但是仍然保留原有品牌。优点：两个公司的员工都能感觉到他们是有价值的而且其地位是平等的。投资者接收到了强烈的联合公司实力和提高公司能力的信息，还可以保持多种品牌来获得最大的市场份额。并没有很强烈的影响到顾客，因为新公司名字只有在公司层面上才会使用。缺点：投资者会担心操作上的问题，比如说公司今后的整合问题。在确定公司品牌价值方面也存在一定的难度。同时整合、协同效应和策略相关的疑问也会浮现出来。也会有人置疑仅仅合并名字能否带来崭新的美好前景。

案例是TCL和法国阿尔卡特合资设立的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(英文简称TAMP)，仍然保持TCL、阿尔卡特两种品牌。

2.合并了两个公司品牌的名字和标志。优点：熟悉的名字保持着品牌认知度；新标志传达新文化新前景出现的信息。这个策略把熟悉的事物和崭新前景结合在了一起。投资者也能感觉到更强大组织的出现。缺点：顾客会担心竞争对象的减少会不会导致价格的提高。员工会因此感到焦虑，不知道以后会发生怎么样的情况。投资者会担心协同作用能不能出现。

案例是台湾明基电通集团和德国西门子的新运营实体BenQMobile，并推出了BenQ-Siemens联合品牌手机。

3.收购公司做为被收购公司的股东和品牌担保者。优点：如果收购公司品牌给被收购公司品牌增添了优势和可信度，被收购公司的品牌地位将会提高。被收购公司保持高度自治的情况下预示着将有崭新的未来，有强大的合作者在背后支持，顾客觉得更加放心。对投资者来说，投资组合更加多样化。缺点：员工会害怕这是强加给他们收购公司文化的前奏。它也可能会导致品牌弱化或更甚者引起品牌混乱。

案例有欧莱雅收购小护士、羽西。收购完后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象进入市场。担保者的品牌是著名的，不仅仅是让其作为一种所有权的标志，它更增加了被收购品牌的价值。

（三）定位新的品牌

定位新的品牌是建立一个全新的公司形象。合并后的公司启用了全新的名字和标志，这种情况下公司转型的比较多。案例是工程机械领域的宜春生化被转型为生物医药领域的三九生化。优点：非常清楚地表明了会有崭新的开始。新的投资者会比较感兴趣，新的品牌被认为是一个新的机会。缺点：新公司没有吸取原来公司的任何价值。它是所有策略中花费精力最大的一个策略。同样地，它也是风险最大的一个策略，需要意志坚定的信念来创立一个完全不同的品牌。

（四）保持两种品牌

公司并购方案范文

经营判断规则(BusinessJudgmentRule)，是美国法院在长期的司法实践中形成的一项关于董事的注意义务的判例法规则，系指免除公司管理者承担公司责任的一个规则，只要其从事的公司业务在公司权力和管理者的权限范围之内，并且有合理的根据表明该业务是以善意的方式为之。其中，以特拉华州法院的司法判例为代表。特拉华州将经营判断规则视为一种推定，即推定公司董事是在充分获得信息的前提下，善意并诚实的相信其所作所为是为了公司利益的最大化。如果董事没有滥用决策权，法院将尊重该决策;反之，如果有证据推翻该判断，则可以要求董事承担相应的责任。除了判例法的规定，学者们也对经营判断规则进行了总结和归纳。董事的经营决策必须满足以下要求才能获得经营裁判规则的保护：(1)有充分信息根据的决策(informeddecision);(2)公司决策者应当避免利益冲突(noconflictofinterest);(3)合理的认为该决策有利于公司利益最大化(RationalBasis)。经营判断规则，是指只要董事所做出的商业决策是基于合理的信息进行的理性判断，即使该商业决策最后导致公司受到损失，董事对此亦无须承担责任。从企业商业经营的角度分析，经营判断规则确实有其存在的现实意义。高收益、高风险，商业风险是任何一个高明的董事都无法回避的，在很多情况下，即使董事已经完全尽到了其应尽的义务，也不可能阻止某些商业风险的发生。如果一旦公司遭受经营损失，就动辄要求董事承担赔偿责任，会使董事陷入一种不安的消极状态，缩手缩脚，原地踏步，从而错过了公司发展的商业计划。显然，要求董事对所有公司经营的不利后果承担责任是不合理的，并不利于公司事业的长期发展。所以经营判断规则有利于实现公司的最大利益和吸引优秀人才。如果法律要求董事必须保证公司经营活动的成功，动辄对其过失进行惩罚，则任何理智之人都不会接受这一职位。

同样对于法院来说，经营判断规则是解决注意义务判断标准的简单易行的办法。法官不是商人，并没有受过专业的商业训练，很难还原当时董事所处的商业环境进行准确判断，司法效率和成本也不允许法官对某个商业案件耗费大量时间进行调查。此时，不如采用经营判断规则，假定董事符合注意义务标准，把举证责任分配给原告。另外，商业活动本身就存在很大的风险和变数，法院不可能在事后，对每一个董事的决定做出正确的判断。虽然用事后的眼光可能发现某些商业决策存在不当，但是经营判断规则排除对诚实的商业判断错误的归责。经营判断规则的合理性之一，即为避免司法对商业决策的干预，更有评论者认为公司治理机制和市场本身的激励机制，足以对董事的行为进行规制，而无须强制执行注意义务标准。

当然，经营判断规则是一个权宜之计，适用时应谨慎。经营判断规则事实上减轻了董事在经营判断时的注意义务，如果盲目使用，将会成为董事怠于履行注意义务的安全借口。适用经营判断规则，需要把握这么几个方面：忠实义务不受经营判断规则保护;只有属于经营判断的行为才主张该规则;经营判断行为不得违反法律和章程;重大过失排除经营判断规则的适用。

所以，在存在巨大利益背离的公司收购中，经营判断规则被十分谨慎的对待。1964年美国特拉华州法院审理的Cheffv.Mathes案开了在收购领域适用经营判断规则的先河，同时对经营判断规则做了必要的修正。Cheff案中，荷兰公司董事为了阻止动产产品公司的收购，采用反收购措施溢价回购155000股本公司的股份。法院最终以经营判断规则为由，认为董事的反收购行为合法。不过在本案中，法官提出要求目标公司董事承担证明其行为符合经营判断规则的举证责任。本案判决在以后的判例中得到加强，作为对传统经营判断规则的修改，并进一步结合公司收购的特殊情形，发展成适用公司收购的严格的经营判断规则。

二、目标公司董事注意义务违反之判断的瓶颈

注意义务是一项较为抽象的义务，因为公司经营的全程都需要董事兢兢业业恪尽其守，履行合理的注意义务，很难通过立法技术加以类型化整理作为判断的标准。注意义务是对董事能力的要求，与忠实义务之道德要求不同，违反注意义务须有董事的主观过错，并且须公司因董事之行为受有实际损害。

这一判断标准似乎可以纳入传统的大陆法系侵权责任体系。大陆法系立法者和学者一般采用侵权责任体系来探讨董事的注意义务，追究董事的主观过错。根据行为人之行为应达到而未达到的注意程度将过失分为具体的过失、抽象的过失、重大过失。具体的过失，是指以行为人平时处理自己事务所用的注意为标准，来测定其是否尽了注意义务，如欠缺此注意，则为具体的过失;抽象的过失，是指欠缺日常生活必要的注意，即以有相当思虑经验之人为标准，抽象的言之。重大过失，是指善良管理人之注意有显著之欠缺。

董事的注意义务在大陆法系又被称为董事的善管注意义务。根据我国台湾地区公司法第23条第1项的规定，公司负责人应当尽到善良管理人之注意义务，如果违反使公司遭受损失的，承担赔偿责任。采客观标准或主客观综合标准的大陆法系国家，董事所负的注意义务属于注意程度较高的善良管理人之注意义务。一般认为，公司董事应以善良管理人之注意义务执行业务，但在注意义务之程度上则采抽象轻过失。不过，也有学者提出异议，认为不应将董事注意义务视为重大过失、具体轻过失以及抽象轻过失等阶层中最为严格的抽象轻过失等级化，否则恐将导致董事动辄得咎之后果。

英美法系对注意程度的划分与大陆法系不同，习惯分为：轻微注意、一般注意及重大注意。轻微注意(SlightCare)，是指普通谨慎之人平常对自己轻微之事所给予的注意;一般注意(OrdinaryCare)，是指普通注意和谨慎之人在相同或类似情况下通常会给予的注意;重大注意(GreatCare)，是指普通谨慎之人平常处理自己重大事情所给予的注意。与之相对应的概念就是轻过失、一般过失和重大过失。

英美法系曾经认为只有董事的行为有在重大过失(GrosslyNegligent)时，才能追究董事的注意义务违反之责任。该观点出现在美国特拉华州的Aronson案中，特拉华州法院认为，董事如寻求经营判断规则保护，于做商业决定前，董事有义务知悉其可获得之所有重要信息，并于信息获得后，董事履行其义务时应尽注意义务，本判决认为依经营判断规则，董事之责任必须基于重大过失。根据相关判例，董事的重大过失行为包括轻信或放任雇员的行为、拒绝或没有勤勉履行职责的行为，漠视股东利益的行为，以及等等缺乏合理理由的经营决策行为。然而，重大过失的标准并没有在以后的判例中被坚持，成为判断目标公司董事注意义务的唯一标准。从Aronson案之后的两个重大案例VanGorkom案和Cede案来看，特拉华州法院尽管使用了重大过失的表述，实际上采取的仍是一般过失。曾经人们认为董事仅对重大过失而承担责任，但后来的判例表明实践中不是这样的，董事承担责任时适用了与一般过失侵权相同的认定标准。

本文认为，虽然董事对公司负有注意义务，在执行职务处理公司事务时必须履行注意义务，但该注意义务不等同于善良管理人之注意义务。善良管理人之注意义务源于付报酬的委任关系。但正如前文所述，董事对公司的关系不能简单地理解为传统民法上的委任关系，必须正视董事注意义务在公司法里的专门规定，比如：公司法不以是否受有报酬而区分董事的注意程度，等等。董事的注意义务宜作为公司法上一项特别义务看待，更符合现代公司实践要求。既然如此，就不必然适用与善管义务相对应的抽象轻过失。

再观抽象轻过失本身，确实对董事过于严苛，没有考虑到商业经营本身的复杂性和风险性。董事是否尽合理之注意，并非简单从外观或是结果就可以看出，比起股东渴望尽快尽多获利的目的，董事必须考虑公司的整体长远利益，关注公司资本之充足与否、公司之偿债能力、公司之战略发展及职工之权利等各种因素。因此，在某一点或一阶段上，很难从公司经营的结果对董事是否尽合理之注意进行公正评判。况且，营利只有愿望而非必然，商场风云莫测，有很多外在因素不是董事能够掌控的，即使董事已获得并分析大量信息，并尽相当之努力去经营公司之业务，公司也未必能够良好运转并且获得利润。如果采用抽象轻过失，动辄追究董事和责任，等于让董事负担了本应由公司承担的商业风险，有失公平。

为了不陷于对董事行为过失认定的纠结，美国法院另辟蹊径启用了一种新的注意义务判断标准经营判断规则。该规则免除了董事正常经营判断失误的责任，被广泛地运用到实践中，成为美国法院认定注意义务标准的主导。经营判断规则并不是完善的，它实际上降低了董事的注意义务标准，使个别不良董事有了可乘之机。特别是在公司收购中，由于天然的利益分歧存在，大大增加了目标公司董事不履行注意义务的可能性，若此时再降低董事注意义务的标准，目标公司利益之保障实更堪忧。为此，美国法院试图通过修正经营判断规则，建立起公司收购中一套严格的经营判断规则来制约目标公司的董事。

三、严格的经营判断规则在公司收购中的应用

从最早在收购中适用经营判断规则的Cheff案，到著名的收购三部曲Unocal案、Moran案和Revlon案，再到具有总结意义的Paramount案，美国法院在实践中逐渐归纳出一套适用于公司收购的严格的经营判断规则。

1.Cheff案确立举证责任倒置

Cheff案第一次在收购案件中适用经营判断规则，并确立了收购案件中的举证责任倒置，即法官假定目标公司董事存在个人利益，要求董事对自己在收购中的行为符合信义义务负举证责任。法院认为，目标公司的董事会采取反收购措施的行为仍是一个经营判断问题，但由于目标公司董事当然的处于个人利益冲突之中，要发展的适用经营判断规则，因此法官采取了对目标公司董事课以举证义务的处理方式，要求目标公司董事承担举证责任。

本案发生之前，法院在适用经营判断规则时，都初步认定董事系出于善意而为公司最大利益行事的，然后由原告举证来推翻这个假设。而通过Cheff案表明，法院意识到收购中存在严重的利益分歧，为了平衡公司、股东、其他利益相关者的关系，不能降低目标公司董事的注意标准，应由其承担举证责任。

2.Unocal案合理性和妥当性审查标准

Unocal公司是成立于1890年的老牌石油公司。为了应对敌意收购者Mesa公司的双层收购，Unocal公司董事会采取了发行债券的方式进行公司股份回购，并直接将Mesa公司排除在收购之外。Mesa公司认为自己受到了歧视待遇，目标公司董事违反了其对公司的注意义务。经过审理，最终法院运用经营判断规则，支持了Unocal公司董事的股份回购行为。

Unocal案在公司收购案中具有重要的法律地位，确立了所谓的Unocal标准，即目标公司董事会有权采取积极的反收购措施，并收到经营判断规则的保护。具体而言，Unocal标准包括三个方面的内容：第一，当公司董事会提出反对一项即将发生的收购要约时，目标公司董事有义务证明反收购措施的效率性，即收购要约已对目标公司构成了威胁。(本案中，Mesa公司的双层收购要约显然已经对股东造成压迫，对目标公司构成了威胁)第二，如果反收购措施具有紧迫性，还要考虑该措施与目标公司面临的威胁之间的适当性，不能过度防御，即反收购措施的合理性。(本案中，董事会的决定基于合理的商业目的而产生，法院不会因为事后产生的巨额债务而否认董事会当时的决定)第三，外部董事已经积极参与了公司收购的程序，并对此提出了勤勉的建议。(本案中，14名董事中包括8名独立董事，根据投资银行的报告，认定Mesa公司欲交换的等额债券为垃圾债券，后来Mesa公司也对此予以承认)

3.Moran案预防防御措施的审查

在Moranv.Householdinternational，Inc.案中，被告为应付潜在的收购威胁采取了f1ip-in与f1ip-over毒丸策略，公司最大股东Moran提出诉讼，主张该策略无效。外翻式毒丸是一种股东权利计划，即当收购者的股份达到某个触发点时，目标公司的股东有权以优惠的价格购买一定数量的公司股份，从而稀释股权击退敌意收购者。需要指出的是，Moran案中的外翻式毒丸计划并不是对已经发生的收购进行的应对措施，而是对未来可能发生的敌意收购的一种预防防御措施。

本案中，法院认为预防防御措施同样可以受经营判断规则的保护，只要被告公司董事会实施该毒丸计划的行为属于正常经营行为的范围，而不是为了维护自己对公司的控制地位。Moran案中的预防防御措施是有效的，主有包括以下两点原因：(1)根据特拉华州公司法第157条a款的规定，目标公司董事会有权采取股东权利计划，这样的授权权利凭证下的优先股发行是有效的。(2)目标公司董事会由于对融资并购活动的担心，先见之明的采取了防止潜在的敌意收购的合理防御措施，并且该措施并不妨碍目标公司的股东对公开收购要约做出承诺，属于正当的商业目的，受到经营判断规则的保护。

4.Revlon案拍卖规则

Revlon案是美国经典的杠杆收购案例之一。资产只有15000万美元的经营超级市场的PantryPride公司欲收购化妆品巨头Revlon公司，受到了Revlon公司的强烈抵抗，先后采取了股份回购、毒丸计划等防御措施，最后求助于白衣骑士ForstmanLittle公司，而后者提出了一个解散Revlon公司并出售其资产的收购方案。法院认为，当董事会与第三人的磋商方案已经导致公司将被出售时，董事的角色发生了变化，不得再采取任何防御措施，而是应当在PantryPride公司和ForstmanLittle公司之间，选择一个最佳方案，使目标公司股东获得最高的溢价。Revlon案建立起了著名的拍卖规则(AuctionRule)，主要包括两个方面的内容：(1)根据Unocal标准，目标公司董事可以采取适当的反收购措施，但是公司一旦面临解散或清算，一切防御措施即告终止，董事不再是公司的防御人，而转化为公司的拍卖人(Auctioneer)。(2)按照拍卖规则，董事在拍卖过程中的注意义务表现为为股东争取最好的价格，董事应当保持股权竞价的公正性，不得偏袒于任何竞价者，从而选择对公司股东的最佳方案。总之，Revlon标准适用于公司收购的特殊阶段。目标公司董事在此时期需要注意角色的转换，应当放弃所采取的防御手段，积极面对公司并收购的现实，始终保持中立，为公司寻求最有利的收购条件，只要尽到了拍卖人的职责，其行为就受到经营判断规则的保护;反之，则违反了目标公司董事的注意义务。

5.ParamountII案对Unocal与Revlon的进一步发展

Paramount公司在美国收购史上有着螳螂捕蝉黄雀在后的故事，Paramount公司希望收购Time公司受阻，却在两年后自己成了被收购的对象，因此被称为ParamountII案。ParamountII案对公司收购中威胁一词，法院做了更加明确与广泛的定义，指出：除了股东可能受到的结构性压迫威胁之外，还存在实质性压榨的威胁，即股东有可能错误地认为收购价格是充分的，原因在于他们不相信董事会对于公司内容价值的判断。对于Revlon原则中的董事拍卖义务，法院不再坚持只有对目标公司的解散或清算才会导致目标公司的董事会成为拍卖人，拍卖规则可以更广泛地适用于是否有新的控股股东参加公司的收购竞价。另外，ParamountII案还提出要对目标公司董事注意义务实行强化的司法审查;并在公司收购中强调了企业社会责任理论，认为目标公司董事的行为不一定必须保证股东获得最高溢价，如果为了公司的长期发展等社会利益，亦可以成为适用经营判断规则的正当理由。

6.Blasius案不得干预股东选举权

在Blasius案中，特拉华州法院创立了一个更加严格的审查标准，如果董事会采取的反收购措施的目的在于阻挠股东行使选举权，法院拒绝对这种行为适用经营判断规则。目标公司董事会采取了争夺董事会席位的反收购措施，其目的是为了妨碍股东选举权的行使，已经超出了反收购措施的合理范围，不再属于普通的商业判断问题。法院认为，应当对于干预股东选举权的反收购措施进行更加谨慎的司法审查。该标准在LiquidAudio案中发扬光大，最高法院再次强调，目标公司董事不得借反收购为由操纵公司机器破坏公司民主，尤其是干预股东的选举权(本案中LiquidAudio公司为了防止MM公司提名的董事占领董事会，临时增补了两席董事会的名额)不过，Blasius标准和Unocal标准明显存在冲突，实践中宜采用何种标准?在Stroudv.Grace案中，特拉华州最高法院明确了自己的观点，首先必须优先适用Unocal规则进行对反收购措施的商业判断，然后再考虑不得干预股东选举权的问题，即目标公司董事会证明，其干预股东行使选举权的做法，是否存在不得已的正当理由。也就是说，Blasius标准是Unocal标准的不可或缺的组成部分之一，其目的系用以来衡量公司收购中反收购措施的适当性。

结合上述案例的分析，可以将严格的经营判断规则总结为以下几个内容：(1)一般情况下，目标公司董事可以采取反收购措施，但董事必须保证反收购措施实施的必要性和相称性。(2)目标公司董事可以针对现实的收购威胁和潜在的收购威胁采取反收购措施。(3)目标公司董事在收购决策中不能损害股东的重要权利。当目标公司进入到出售阶段，董事要遵循拍卖义务，以最优被收购条件出售公司。目标公司董事在采取反收购措施时应该尊重股东的选举权。(4)目标公司董事在经营判断时，应以公司最大利益为准，除了股份溢价外公司长远整体的发展亦是考虑的因素。(5)举证责任倒置，由目标公司董事证明自己的行为符合经营判断规则的保护范围。(6)强化的司法审查标准，要求目标公司董事在收购决策中必须遵守严格的正式程序，方能视为尽到合理的注意义务。

由此可见，严格的经营判断规则是在实践中结合收购的特殊情况逐步建立起来的，是法官处理各种收购纷争具体问题的智慧与经验的总结，为目标公司董事注意义务责任之判断提供了一套较为完备的参考标准。

四、我国司法实践引入经营判断规则的可行性研究

经营判断规则是美国法院司法实践产生的结晶，但是它阐明的却是一个商业活动的普适规则，即充分尊重经营者的商业决策和认识正常的商业风险，不简单的以成败论英雄，可以说，经营判断规则所蕴含的价值和所具有的功能是世界法律文化的共同财富。这一点，英美法系和大陆法系是相通的，也是经营判断规则逐渐被大陆法系的一些学者和法官所接受的原因。我国台湾地区学者认为，由于经营判断法则之内容强调董事为决定时不得违背忠实义务，且自为决定之过程论断董事有无尽其注意义务，而非以决定之结果论断，该标准较之善良管理人之注意义务更为具体明确，值得参考。日本法院则在20世纪70年代中期通过判例承认了经营判断规则。德国立法者更是于2005年通过《企业完整暨撤销权现代化法案》(简称UMAG)，于股份法第93条第1项之董事注意义务明文增订商业判断原则。

结合我国公司收购现状而言，我国目标公司董事的收购决策行为面临更大的风险。比起国外，我国公司治理水平并不高，很多公司没有完成所有权和经营权的实质分离，公司信息披露亦不规范，经常出现大股东操纵董事会的情形，董事与公司之间缺乏基本的信任基础。再加上，收购决策本身所要求的专业和综合技能，远远高于一般的经营管理活动，这就增加了我国目标公司董事收购决策的风险性。另外，我国目前还缺乏有效的薪酬激励机制和责任保险机制来保证和鼓励董事积极遵守注意义务和忠实义务，同时也缺乏专业、有经验的中介机构如会计师、律师、理财师等来协助和改善董事会的工作。这种情况下，如果没有一个合理的判断标准，目标公司董事的注意义务很容易扩张到一个不公平的程度，由董事最终承担转嫁的收购的商业风险。

我国《公司法》第146条规定了董事对公司负有注意义务。《上市公司收购管理办法》第8条明确了目标公司董事对公司负有注意义务;第32条涉及了目标公司董事的注意义务的具体行为要求。然而，无论是我国的立法还是实践对没有对目标公司董事的注意义务及其责任形成统一的标准。因此，本文认为，有必要在我国引入严格的经营判断规则，作为目标公司董事免责的事由，营造商业决策宽松的外部环境，使目标公司董事能够充分发挥自己的主观能动性和创造性，以实现公司事业发展、股东利益满足、商事经济繁荣之总和目标。

正如前文所述，首先应该明确的是，目标公司董事的注意义务与一般民法上的善管义务存在很大差别，其性质应为公司法规定的法定义务。目标公司董事之义务源于其在收购中的决策职权，该收购决策权在范围、行使、限制等很多方面都受到法律强制规范的调节;另外，目标公司董事收购决策本身存在着极大的风险，从收购结果上很难判断其是否尽到善良管理人之注意义务。我国目标公司董事面临收购决策时，情况更是如此。例如，在哈啤白衣骑士、深国商白衣骑士等案件中，判断注意义务的关键不是收购结果，而是目标公司董事是否平等对待竞价收购各方，是否有意对敌意收购方制造障碍、施以歧视，公司利益最大化才是判断的关键。

其次，现有的侵权责任之过失标准不宜作为目标公司董事注意义务责任之判断标准。我国目标公司各方利益主体之间存在严重的利益分歧，特别是控制股东往往凌驾于董事会之上，利用收购剥夺其他利益相关者的合法权益;同时，面对收购这一高度专业化的交易行为，无论是我国的职业经理人，抑或中介机构、甚至法官都缺乏充足的知识贮备。现有的侵权责任之过失标准，无法针对目标公司董事注意义务之特殊性而设计，采用统一的抽象轻过失标准可能会导致对目标公司董事苛责过重，把收购的商业风险、社会风险转嫁到董事头上。并且，在复杂的收购决策中如何确定目标公司董事行为属于哪种过失也是一件十分困难的事情。

最后，我国可以在公司收购中引入严格经营判断规则，作为目标公司董事注意义务的免责事由。第一，严格经营判断规则适应了收购活动的复杂性和风险性，努力在安全与利益之间达到制衡。引入该规则可以在保证公司利益免受恶意行为滋扰的前提下，为我国目标公司董事创造较为宽松的环境，鼓励其发挥企业家精神，有助于公司收购的有序运行。第二，严格经营判断规则缓解

了我国证券市场带来的不可预测的商业风险。我国的证券市场不够成熟和规范，目标公司董事除了考虑商业因素外，还必须考虑国家政策等因素，这些都会影响收购的效果。引入该规则可以为目标公司董事松绑，只要其能够谨慎做出收购决策，就可以认定系为了实现公司最大利益而行事，受经营判断规则的保护。第三，严格经营判断规则符合我国市场化改革的目标，有利于建立公平竞争的收购秩序。运作良好的市场机制，包括资本市场、经理人市场等，可以激励目标公司董事善尽职责，追求公司利益的最大化。凡是市场能够解决的问题，应当交由市场解决，严格的经营判断规则正是收购活动中的市场法则的体现之一。

不过严格的经营判断规则适用时亦存在着局限性。一是严格经营判断规则只能适用于董事的收购中的经营判断行为，目标公司董事与收购无关的其他职务行为不能受到经营判断规则的保护。二是严格的经营判断规则没有解决注意义务责任过失认定的问题。学者们普遍认为，过失排除经营判断规则的适用，如董事在轻率无知的状态下进行的行为，不应当属于经营判断规则的适用范围。三是由于来源于判例的严格经营判断规则本身存在着不稳定性，可能受法官主观意识左右。例如Paramount公司涉及的两个案例中对待拍卖义务的处理就存在不同。

公司并购方案范文篇3

通过并购推动企业战略的实现，并实现公司价值的最大化，这是所有并购教科书的出发点，也是所有CFO在考虑公司并购战略的归结处。但如何才能将这一目标落到企业并购的具体操作之中？价值发现，估值方法，并购方式，战略投资者的选择，财务战略与企业战略的融合，并购后的财务控制等等，CFO在并购操作中所面临的问题远比上面开列的问题要多得多。

相信“历史中有真知”的CFO们，如果想从历史中寻找经验教训，2005年显然是一个不错的年份。尽管一场突如其来的股权分置改革，让2005年国内并购市场乏善可陈；尽管国内企业纷纷折戟海外并购的事实，让2005年缺少了跨境并购这个夺目的亮点，但业内公认，股权分置改革令2005年度成为中国价值并购元年。元年意味着一次新与旧的转折，而这往往是冲突与矛盾的集中之处。CFO最关注的2005年十大并购案，正是着眼于企业并购与财务战略的冲突与矛盾，着力于剔除并购表层的繁华与琐碎，从而回复到实现公司价值最大化这个命题本身。

十大并购案之一:中海油并购尤尼科

【事件回放】

2005年1月，中国海洋石油有限公司计划斥资130亿美元，收购美国第九大石油公司尤尼科。这一并购计划随即遭到来自全球第四大石油公司雪佛龙的挑战，三个月后，雪佛龙宣布将以180亿美元现金加股票、加债务承担的方案，“友好收购”优尼科。6月23日，中海油向尤尼科全体股东发出收购要约，以185亿美元的全现金方式并购尤尼科。然而美国的政治环境最终击败了中海油的商业决定，8月3日，在重重政治压力障碍下的中海油宣布退出竞购尤尼科，迄今为止中国企业涉及金额最多的一次海外并购由此落幕。

【案例点评】

即使有着央企的身份，185亿美元对于中海油来说也不是一个小钱，在中海油董事会审议尤尼科并购案时，中海油独立董事们之所以极力反对这桩并购，正是担心太高的并购费用，将成为中海油无法承受之重。

并购的主要策动者――中海油掌门人傅成玉的坚持，则得益于其发现价值的慧眼。傅成玉在复盘尤尼科收购案时说，石油行业评估收购的一个标准是看每桶储量的收购价。优尼科公司按纽约证券交易所的标准登记的可采储量有17.54亿桶油当量，而实际可采储量高达44.28亿桶油当量。实际可采储量之所以未能公开，是因为按照美国证券交易所的规定，没有市场，没有销售合同，就不能登记为储量，而不能登记为储量，就没有价值。这也是为什么尤尼科储量、产量都比中海油大，而市值却远远低于中海油的原因。中海油之所以敢于报出185亿美元的高价，是因为中海油背靠着中国大市场，可以迅速让尤尼科实际可采储量变现现实的价值，从而充分发掘后者的潜在价值。

并购是一场价值发现与资源整合的游戏。但如何发现潜在并购方的价值？这是所有企业并购的最初起源，也是CFO推动企业并购、完成企业战略的第一课，但显然，顺利通过这一课并不容易。

十大并购之二:美的集团出售小家电业务

【事件回放】

5月20日，美的电器（000572）公告称，已把旗下仅去年便亏损9000万元的小家电业务整合为佛山市美的日用家电集团有限公司，并将其所持的全部85％股权作价24886.92万元出售给美的集团。

【案例点评】

并购定价通常有以下几种方式：现金流量（或收益）折现法、账面价值法、可类比收购分析法、市盈率法、市场比较法、财产清算价值法等。不同的估值方法显然会带来不同的结果，选择何种估值方法以实现公司价值最大化，这显然是CFO的份内之事。

在美的集团收购美的电器小家电业务的估值过程中，其估值方法很难说让人服膺。据美的集团公告称：“在确定此次股权转让价格的定价依据时公司参考了资本市场对同行业有代表性的上市公司的市场定价水平（市场定价水平以签订协议时最近一个月的平均股价相对其净资产的溢价比例确定），如TCL（000100）溢价29.65%、青岛海尔（600690）折价2.51%、德豪润达（002005）溢价21.54%。”“按照此交易价格，本公司董事局参考了资本市场对与本公司此次业务重组后业务较相似的格力电器的定价水平（市净率2.28，市盈率12.68），认为此次交易有利于提升本公司保留业务的市场定价水平，提升本公司的市场价值。”

美的集团选择了一个国际上通用的“市场比较法”，但是运用该方法是有前提的：必须具备“可比性”，还要根据被定价对象与被参照对象之间的差异对定价模型中的参数进行修正。但如果给美的电器定价，那么其与TCL、青岛海尔还可比；但是单就小家电业务而言，从产品结构、业务规模、财务结构以及涉及的交易架构上看，其与TCL、青岛海尔等上市公司哪里可比呢？

像美的电器这样在估值问题上夹缠不清，相信并非是一个个案。当前，国内流行的估值方法是账面价值法，也就是在公司净资产值的基础上给出一定幅度的溢价，对于已经习惯了“净资产值+溢价”的CFO来说，正确估值以实现公司价值最大化，并在解释并购交易时给市场一个公正的答案，这一天可能还很遥远。

十大并购案之三:亿阳和汇润收购深航

【事件回放】

5月23日，深航65％股权专场拍卖会在深圳开拍，这场拍卖从18亿元底价叫起，经过93次叫价的激烈争夺，最终从未涉足过民航业的深圳汇润和哈尔滨亿阳两家民营企业联手以27.2亿元成功夺标，成为深航――国内最赚钱航空公司的绝对控股大股东。这也是我国民航业最大一宗通过公开拍卖成交的产权交易。

【案例点评】

通过拍卖这种形式，深航65%股权使国有资产实现增值22.57亿元，国有净资产增值率达到487.47％。在实现国有资产保值增值的要求下，毫无疑问，这是一组令国资部门满意的数据。

但对于公司股权，尤其是控股权这种性质的资产来说，拍卖并非合适的方式。因为股权转让，尤其是控股权的转让，不仅关乎出让方利益，还涉及到一个公司未来的经营管理、战略定位、人员稳定、债权人的利益等一系列问题，更直接关系到其他小股东的利益，这是一个多层面的复杂博弈，绝非单一因素所能决定的。

然而拍卖“价高者得”的游戏规则，决定了价格成为最重要的甚至是惟一的衡量标准，收购方有无从业经验、对企业长远发展有无助益这类问题已不再重要。既然并购方不能给企业一个明晰的发展规划，那么并购是否真的能推动被并购企业实现价值最大化，也就势必成为一个大大的疑问。

如何辨证地看待价格最大化与价值最大化的关系？公司控股权转让的合适方法到底是什么？深航控股权的去向已无悬念，但留给CFO们的思索才刚刚开始。

十大并购案之四：明基收购西门子全球手机业务

【事件回放】

6月7日，明基正式宣布收购德国西门子公司全球手机业务。西门子将为此次出售提供价值2.5亿欧元的现金和技术服务，并以5000万欧元的价格购买明基2.5%的股权――西门子将为这一交易支付高达3.5亿欧元的税前成本；明基则不需支付任何表面的费用，便可获得这一去年营业额仍高达58亿美元的资产，从而跃升为继诺基亚、摩托罗拉和三星之后的全球第四大手机厂商。

【案例点评】

如果单从财务角度来看，明基做了一桩并不划算的交易。2004年度，西门子的手机业务亏损了2.8亿欧元，其中仅第四季度就亏损1.4亿欧元，说明其经营状况在迅速恶化。对于西门子来说，手机业务显然已成为“烫手的山芋”，2.5亿欧元的补贴与其说是收购价格为负，不如说是西门子给明基接手手机业务的“感谢费”。而在这桩并购案宣布之后的几天内，西门子股价上涨7%，明基股价则在下跌了7%，则明白无误地表明市场并不认为此次并购将会提升公司价值。

但若将此次并购搁置于全球手机的竞争格局中来看，数字时代大融合的产业趋势，要求未来公司必须拥有3C整合技术能力才能面对全球化竞争。在这场非生即死的博杀中，以代工出身的明基显然处于绝对的劣势。而在完成此次并购之后，明基将大幅提升技术与组织能力，并以移动通讯的核心专利技术(EssentialIP)直接进入手机产业决赛圈。也许仅此一点，就值得明基压上全部的筹码。

在一次企业论坛上，柳传志总结联想收购IBM全球业务时曾说，把事情想清楚是并购成功的关键，“第一要从根上想做这个事情对你有什么好处，第二要系统地想，从主干到支干都要想清楚，第三要有组织的去想，要有组织、顾问来考虑这个事情。”对CFO来说，学会从上述三个方面对一桩并购进行通盘考虑，将是一个新的挑战。

十大并购案之五：信永中和收购香港何锡麟

【事件回放】

7月28日，中国第二大本土会计师事师务所信永中和宣布吸收合并香港何锡麟会计师行，成为国内首家合并香港会计师行的本土事务所。

【案例点评】

这起并购案之所以值得CFO关注，一是因为它发生在与CFO密切相关的行业，二是因为这起并购的重大意义――能开辟本土会计师事务所尝试突围的第三条道路。

中国会计服务的高端市场除了跨国公司之外，还包括本土的大型国有企业以及在海外上市的快速成长型企业。但在中国企业全球并购、海外上市的大背景之下，国际化程度的高低是会计师事务所能否服务于高端市场的关键。

此前，绝大部分的高端服务市场一直被四大分食，面对四大的挑战，国际化一直是本土会计师事务所发展战略的关键词之一，以上海立信与北京天健为代表的本土会计师事务所，或加盟国外会计师事务所的全球网络，或与外资所合并，以求增长国际经验，拓展自身的生存空间。与立信和天健的变局有所不同，信永中和走出了突围的第三条道路――收购香港同行。使之成为自己的一个分支机构。在国内企业跨境并购惨淡收场的2005年，这已称得上是一个亮点。

十大并购之六:拉法基与瑞安建业合资

【事件回放】

8月11日，全球建材老大法国拉法基（Lafarge）与中国西南地区最大的小泥生产企业瑞安建业（0983，HK）宣布合并双方在中国的水泥业务。双方将设立一家名为拉法基瑞安水泥公司的合资企业，总价值达6.5亿美元，拉法基以及瑞安建业分别持有55%和45%的股份。拉法基瑞安将整合双方在中国大陆所拥有的水泥企业，预计2005年底合资公司的生产能力将达1740万吨，在中国水泥业稳居三甲。

【案例点评】

水泥行业是地域性非常强的行业，在中国目前的水泥产业版图中，华南、华东和环渤海地区水泥市场竞争激烈，而西南市场正处于发展阶段，只占全国水泥市场份额的10%左右。

拉法基在10年前进入中国市场，当时选择了一条绕开与中国水泥大企业直接对阵，而追求实现区域性垄断的发展策略。在具体操作中，拉法基避开了水泥行业竞争最激烈的华东、华南市场，也由此避开了与海螺、三狮等大型水泥企业横刀相向的局面。

拉法基与瑞案建业的合资，展示出拉法基巧妙化敌为友、完成局部资源整合的高明。此前在西南市场，拉法基与瑞安建业本是最大的竞争对手，在双方合资之后，拉法基瑞安将成为西南水泥市场的西南霸主已无悬念。

十大并购之七:苏宁环球买壳*ST吉纸

【事件回放】

8月30日，江苏苏宁环球集团有限公司及张康黎与吉林市国有资产经营有限责任公司签署协议，收购吉林市国资公司持有的*ST吉纸（000718）50.06％的国有股权。苏宁环球同意，并购完成后由其负责完成上市公司的股权分置改革。

在买壳前后，*ST吉纸将进行债务和资产两轮重组：*ST吉纸先进行债务重组，成为一家无资产、无负债、无业务的净壳公司，然后苏宁环球以1元的价格买下*ST吉纸50.06%的股权，股权收购完成之后，*ST环球将实施重大资产重组，按评估值购买苏宁环球所持天华百润和华浦高科各95％的股权，苏宁环球全额豁免上述两项资产的转让价款。

完成上述重组之后，*ST吉纸成功完成三级跳，基本面脱胎换骨：净资产由-2.33亿元清零，然后升至40277.9万元，每股净资产由-0.58元到0元再跳到1.01元；*ST吉纸的主业由造纸变更为房地产开发和混凝土生产、销售。预计2005年盈利2022.12万元，2006年盈利4305.32万元，上述盈利预期的绝对值虽不算高，但*ST吉纸的上市地位可安保无虞。

【案例点评】

从并购创新的角度而言，这不仅是一桩值得CFO们关注的并购交易，还是众多T类公司完成股权分置改革之前必须仔细研究的案例。

2005年中国并购市场的主旋律是股改，但在苏宁环球买壳*ST吉纸之前，股改方案都是在缩股、派现或者送认股权中三选一，这三种对价形式虽然各异，赎买式流通的实质却并没有改变。而赎买式流通的本质是财富再分配过程，这个过程往往不能创造股东价值。

如果采取上述三种方式，*ST吉纸的股改势必将陷入僵局。净资产为负、经营危机和生存危机，*ST吉纸的股票基本没什么价值，缩股或者送认股权都已无意义，派现显然也无现可派。而如果不进行股改，等待*ST吉纸的结局或者是退市，或者是被资本市场边缘化。

而引进苏宁环球作外援，以其给上市公司带来的增量价值作为股改的对价，无疑令这一僵局豁然开朗。而在这桩交易之后，苏宁环球获得了渴望已久的上市公司壳资源，成功打通融资渠道；*ST吉纸股东们的投资，也因上市公司的复活而起死回生――从公司价值最大化角度来说，还有什么比这些结果更重要呢？

十大并购案之八：格林柯尔冰箱业务分拆出售

【事件回放】

9月9日，海信集团与科龙电器（000921）大股东顾雏军签订协议，出资9亿购买顾雏军名下26.43%的科龙电器股份，从而成为科龙电器第一大股东。11月6日，四川长虹（600839）与顾雏军签订协议，受让顾所持美菱电器（000521）20.03%的股权，转让价款上限为1.45亿元，最终价格待双方共同聘请的专业审计机构对美菱电器进行审计后确定。

【案例点评】

在过去的几年中，顾雏军以科龙为平台对国内冰箱产业进行整合，在一系列的并购之后，科龙已拥有1300万台的冰箱产能、1000万台的空调产能，获得了OEM的战略性话语权，伊莱克斯、GE、惠尔浦都与科龙结成了战略合作伙伴关系，国际市场销量在科龙销售总量中所占比例，已由2001年前的不足10%上升到去年的41%，再到2005年上半年的48%。

但在科龙的产业整合这盘棋上，美菱是顾雏军布下的一枚举足轻重的棋子。顾雏军曾说过，在其收购生涯中压力最大、最耗心力的是对美菱的收购，因为他将科龙的发展目标锁定为全球代工，“假如美菱收购不成，以至规模不够，前面的所有收购将满盘皆输。”但在顾雏军锒铛入狱之后，外部局势已非其所能把握，科龙和美菱分拆出售，意味着他过去几年在冰箱产业整合上的精心布局，都已烟消云散。

从并购与企业价值的关系来看，1+1>2是所有并购追求的目标，但反过来说，如果将2分拆为1+1，是不是2

值得深思的是，格林柯尔冰箱产业的命运并非个案。2005年9月，历时一年半的德隆重组落下帷幕，中粮入主新疆屯河（600737）、湘火炬（000549）易帜潍柴投资、辽宁机械接盘合金投资（000633），赫赫有名的德隆系“三驾马车”分属他人，这一结局让当年看好德隆整体价值并提议整体重组德隆的人士感慨万分。

德隆旗下三大产业毕竟相对独立，分拆出售虽有损于德隆的整体价值，但对单个产业的发展影响终归有限。然而对于格林柯尔来说，将旗下的冰箱产业分拆出售，所带来的影响也许将是致命的。

十大并购案之九：凯雷收购徐工

【事件回放】

10月25日，历时两年徐工收购案终于尘埃落定，美国收购基金凯雷投资集团为此次交易而成立的收购载体――凯雷徐工以相当于人民币20亿元的等额美元，购买徐工集团所持徐工机械82.11%的股权；同时，徐工机械在现在注册资本12.53亿元人民币的基础上，增资2.4亿多元人民币，增资部分全部由凯雷徐工认购。

在增资过程中还有一个小小的对赌：凯雷徐工在交易完成的当期支付6000万美元；如果徐工机械2006年的EBITDA（指不包括非经常性损益的息、税、折旧、摊销前利润）达到约定目标，凯雷还将另外支付6000万美元。上述股权转让及增资完成后，凯雷徐工将拥有徐工机械85%的股权，另15%的股权仍由徐工集团持有，徐工机械变更为中外合资经营企业。

【案例点评】

在徐工的竞购名单中，有卡特彼勒这个国际最大的工程机械制造商，有德隆这样的本土资本巨鳄，也有包括大摩在内的各路金融资本，无论从实业背景还是资金实力来看，凯雷都不像是最后的赢家。

事实上，凯雷的胜出并非其出价最高，而是其深知徐工的价值，并恰到好处地拿捏到了徐工的需求：徐工需要资金，需要保留品牌，需要先进的管理机制，需要有人助其登陆海外资本市场。于是，最初并不被看好的凯雷笑到了最后，从而催生了外资收购基金并购国企第一案。

对于CFO来说，在并购之前如何对战略投资者进行评估和选择，是通往企业价值最大化的重要一步。在凯雷并购徐工之前，国企引进合作伙伴已有过两次并不愉快的记忆：一次是国资向国外产业资本转让，然而后者接手国企后就将众多民族品牌雪藏的事实，让这条路很快就被放弃；一次是国资将民企视为合作伙伴，但随着德隆、健力宝和科龙等事件的发生，民企也成为国资的畏途。

而凯雷收购徐工，首次将中国国企改制、国资重组、产业重组、控制权市场形成以及资产融合等众多关键词汇集在一起，因而被并购市场赋予了里程碑的重要意义。市场还在猜测：在未来的一段时间里，海外收购基金在国内企业制度和行业整合的角色将日益突出。因此关注海外收购基金的最新动向，也许将会成为CFO在日常工作中的一份“额外”任务。

十大并购案之十：诚通入主华源

【事件回放】

11月8日，华源集团职工代表大会一致通过诚通入主华源方案：诚通集团将向华源注资50亿元，其中25亿元作为增资扩股资本金，另25亿元以借款方式给予华源。这是国务院国资委主导的两家中央国企之间的重组，尽管近年来，国资委下属的一百多家中央企业彼此合并重组案并不少见，但迫于深重危机而不得不在国资委主持下“危机重组”，这是第一例。

【案例点评】

华源集团成立于1992年，在公司创办人周玉成的引领下，以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等全新领域。

公司并购方案范文篇4

第二条执行本预案的小麦主产区为河北、江苏、安徽、山东、河南、湖北6省。

其他小麦产区是否实行最低收购价政策，由省级人民政府自主决定。

第三条以2012年生产的国标三等小麦为标准品，白小麦、红小麦和混合小麦最低收购价格均为每市斤1.02元。白小麦分为硬质白小麦和软质白小麦。硬质白小麦的硬度指数不低于60，软质白小麦的硬度指数不高于45，其种皮白色或黄白色的麦粒均不低于90%。红小麦分为硬质红小麦和软质红小麦。硬质红小麦的硬度指数不低于60，软质红小麦的硬度指数不高于45，其种皮深红色或红褐色的麦粒均不低于90%。不符合上述标准的均为混合小麦。标准品小麦的具体质量标准为：容重750～770g/L（含750g/L），水分12.5%以内，杂质1%以内，不完善粒8%以内。执行最低收购价的小麦为2012年生产的等内品。相邻等级之间等级差价按每市斤0.02元掌握。最低收购价是指承担最低收购价收购任务的收储库点向农民直接收购的到库价。

非标准品小麦的具体收购价格水平，按照《国家发展改革委、国家粮食局、财政部、国家质检总局关于印发的通知》（国粮发〔2010〕178号）有关规定确定。

第四条在河北、江苏、安徽、山东、河南、湖北6个小麦主产区执行最低收购价的企业为：（1）中储粮总公司及其有关分公司，受中储粮总公司委托的中粮集团有限公司所属企业和中国华粮物流集团公司所属企业；（2）上述6省地方储备粮管理公司（或单位）；（3）北京、天津、上海、浙江、福建、广东、海南等7个主销区省级地方储备粮管理公司（或单位）。

第五条中储粮有关分公司及其直属企业要按照“有利于保护农民利益、有利于粮食安全储存、有利于监管、有利于销售”的原则，合理确定执行小麦最低收购价的委托收储库点。委托收储库点应具有粮食收购资格，在农发行开户，有一定规模的自有仓容，仓房条件符合《粮油仓储管理办法》（国家发展改革委令2009第5号）要求，具备必要的检化验设备和人员，具有较高管理水平和良好信誉，并按统计制度规定报送了统计报表，三年内在收储及销售出库等方面无违规违纪行为。为充分发挥国有企业的主渠道作用，国有及国有控股粮食企业优先作为委托收储库点安排。在已开展粮油仓储单位备案的省份，委托收储库点应按规定完成了备案工作。在确定委托收储库点时，要统筹考虑中储粮直属库、中粮集团有限公司和中国华粮物流集团公司所属企业及地方国有和国有控股粮库，以充分利用现有仓储资源，确保储粮安全。

以县为单位，每个县内委托收储库点仓容总量应与当地最低收购价小麦预计收购量相衔接，实际收购中仓容量不足的，可通过县内集并或适当增加委托收储库点解决。为保证收储小麦的储存安全，降低损耗，保持品质，一般情况下对最低收购价小麦不搭建露天设施储存。白小麦、红小麦和混合小麦必须分仓、分等级储存。

中储粮有关分公司确定的委托收储库点名单报中储粮总公司审核备案后对外公布，同时抄报省级人民政府。中储粮总公司要将备案的委托收储库点名单报送国家发展改革委、财政部、国家粮食局和农业发展银行。

地方储备粮管理公司（或单位）也要根据省级人民政府的统一要求，合理设置委托收储库点，并积极入市收购，充实地方储备。地方储备粮管理公司（或单位）设定的委托收储库点要与中储粮分公司确定的委托收储库点相互衔接。

执行最低收购价收储库名单确定后，中储粮直属企业和地方储备粮管理公司（或单位）要与委托收储库点签订委托收购合同，明确双方权利、义务等。委托收储库点要严格按照本执行预案的有关规定和收购合同进行收购活动。

第六条第三条规定的最低收购价执行时间为2012年5月21日至9月30日。在此期间，以县为单位，当其小麦市场价格连续3天低于国家公布的小麦最低收购价格时，由中储粮分公司会同省级价格、粮食、农业、农发行等有关部门核实确认后，报中储粮总公司批准在相关市县或全省范围内启动预案，并报国家有关部门备案。各委托收储库点要按照本预案第三条的规定，在上述小麦主产区挂牌收购农民交售的小麦。

第七条执行最低收购价的委托收储库点，要在收购场所显著位置张榜公布实行最低收购价有关政策的粮食品种收购价格、质量标准、水杂增扣量方式、结算方式和执行时间等政策信息，让农民交“放心粮”；按照小麦国家标准（GB1351－2008）做好最低收购价小麦收购入库工作，不得压级压价、抬级抬价收购，不得拒收农民交售的符合标准的粮食；及时结算农民交售小麦的价款，不得给农民打白条；也不得将农业发展银行贷款挪作他用。

第八条预案执行期间，中央和地方储备粮的承储企业应积极入市收购新粮用于轮换，轮换收购的小麦价格应不低于国家规定的最低收购价格水平。对承担轮换任务的委托收储库点，应优先安排储备粮轮换。

第九条新麦上市后，地方各级政府和粮食行政管理部门要加强对收购工作的指导，引导和鼓励各类粮食经营和加工企业积极入市收购新粮；国有和国有控股粮食企业要按照《粮食流通管理条例》有关规定，切实发挥主渠道作用。农业发展银行要积极为各类收购主体入市收购提供信贷支持，保证具备贷款条件的国有和国有控股粮食企业资金供应。

第十条中储粮公司确定的委托收储库点按最低收购价收购小麦所需贷款（收购资金和收购费用），由所在地中储粮直属企业统一向农业发展银行承贷，并根据小麦收购情况及时预付给委托收储库点，保证收购需要。对于没有中储粮直属企业的市（地）区域，为保证收购需要，可暂由中储粮分公司指定该区域内具有农发行贷款资格、资质较好的委托收储企业承贷；收购结束后，贷款要及时划转到中储粮公司直属企业统一管理。农业发展银行要按照国家规定的最低收购价格和收购费用及时足额供应。收购费用为每市斤2.5分钱（含县内集并费），由中储粮总公司包干使用，其中拨付委托收储库点直接用于收购的费用不得低于每市斤2分钱。

第十一条地方储备粮管理公司（或单位）按最低收购价收购的小麦主要用于充实地方储备，所需收购贷款由农业发展银行按照国家规定的最低收购价格及时足额发放。有关收购、保管费用和利息按地方储备粮管理的有关规定执行。

第十二条预案执行期间，中储粮总公司和有关省粮食局每5日分别将中储粮分公司和地方储备粮管理公司（或单位）按最低收购价收购的小麦品种、数量汇总后报国家粮食局。中储粮总公司汇总的数据要同时抄送农业发展银行。具体报送时间为每月逢5日、10日期后第2个工作日中午12时之前。

省级农发行在每月初5个工作日内将上月最低收购价收购资金的发放情况抄送当地中储粮分公司和省级粮食行政管理部门。

同时，中储粮有关分公司将最低收购价小麦每月收购进度情况抄送当地省级粮食行政管理部门、农发行省分行，每5日的收购进度也要及时通报，便于省级有关部门了解情况。各委托收储库点要每5日将实际收购进度数据同时抄报所在地市（地）或县级粮食行政管理部门。

第十三条中储粮总公司及其有关分公司和直属企业执行最低收购价政策收购的小麦，粮权属国务院，未经国家批准不得动用。对收购入库的最低收购价小麦品种、数量和质量等级，中储粮有关分公司及其直属企业要按有关规定及时进行审核验收，并对验收结果负责。对验收中发现入库的小麦数量、质量指标与收购码单等原始凭证标注不符的，要及时核减最低收购价收购进度和库存统计，扣回全部费用利息补贴。对验收合格的，要建立委托收储库点的质量档案，做到分品种、分等级专仓储存。中储粮直属企业要与委托收储库点签订代储保管合同，明确品种、数量、等级、价格和保管、出库责任等，作为以后安排销售标的的质量依据。

中储粮有关分公司要将委托收储库点最低收购价小麦质量验收结果于2012年10月底前汇总报中储粮总公司、有关省级粮食行政管理部门和农发行省分行。中储粮总公司要对分公司上报的收购进度和库存数据进行审核，并及时汇总情况报告国家发展改革委、财政部、国家粮食局和农业发展银行。

在销售时发现库存的最低收购价小麦实际数量和质量与销售标的不符的，造成的损失由负有监管责任的中储粮直属企业先行赔付，并查明原因。属于审核验收环节的问题，要追究负责审核验收的中储粮分公司（或直属库）和相关人员责任，并由其承担相应的经济损失。属于委托收储库点违反代储保管合同约定，因保管不善造成损失的，由该收储库点承担经济损失，并追究其主要负责人和监管人员的责任。对因未按规定及时足额拨付收购和保管费用而导致库存粮食质量发生问题的，要追究中储粮分公司（或直属库）主要负责人的责任，并承担相应损失。

对于有购买陈粮冒充新粮，或就地划转本库存粮的“转圈粮”套取费用补贴等行为的委托收储库点，一经发现要将其收购的小麦全部退出最低收购价小麦收购进度和库存统计，扣回全部费用利息补贴，由承贷企业追回粮款归还农发行贷款，取消其最低收购价收购资格，由中储粮公司负责收回企业不当得利，并上交中央财政。如发生损失，由委托收储库点承担，并追究其主要负责人和相关人员的责任，以及负责监管的人员责任，并将其以前年度收储的最低收购价小麦实行移库或按有关程序及时安排拍卖，所发生的费用由违规企业承担。承担审核验收的中储粮分公司（或直属库）在验收工作中弄虚作假的要追究其主要负责人和有关人员的责任。

第十四条中储粮总公司及其有关分公司管理的临时存储最低收购价小麦，保管费用补贴（含损耗，下同）和贷款利息补贴由中央财政负担，先预拨，后清算。委托收储库点的保管费用补贴标准按照《财政部关于批复最低收购价等中央政策性粮食库存保管费用补贴拨付方案的通知》（财建[2011]996号）执行。保管费用补贴自小麦收购入库当月起根据月末库存数量拨付，贷款利息根据入库结算价与同期银行贷款利率计算。中央财政根据中储粮总公司上报的最低收购价粮食库存情况，按季度将保管费用补贴和贷款利息补贴预拨给中储粮总公司。中储粮总公司及其分公司要将保管费用按季足额拨付到委托收储库点。事后，由中央财政根据中储粮总公司验收确认后的实际保管数量、等级和核定的库存成本等对中储粮总公司进行清算。清算过程中，对有关部门确认的中储粮公司所属企业虚报收购数量、质量以次充好等套取中央财政资金的违纪行为，按规定扣减相关补贴，并由有关部门追究相关负责人和有关人员的责任。

第十五条中储粮总公司及其分公司和直属企业要严格规范储粮行为，中储粮有关分公司及其直属企业和委托收储企业不得租仓储粮，也不得变相租仓降低保管费用补贴标准，确保安全储粮的需要。违反本预案规定擅自租仓储粮的，由当地粮食行政管理部门责令改正，由中储粮有关分公司负责将所收购粮食调到符合条件的承储企业，所需费用由中储粮直属企业承担。

第十六条中储粮有关分公司及其直属企业和委托收储库点保管的临时存储最低收购价小麦，由国家有关部门按照顺价销售的原则，合理制定销售底价，通过在粮食批发市场或网上公开竞价销售，销售盈利上交中央财政，亏损由中央财政负担。中储粮总公司对销售盈亏进行单独核算，中央财政对中储粮总公司及时办理盈亏决算。

预案执行期间，为满足市场对陈麦的需求，按照顺价销售、保证市场供应、保持市场粮价基本稳定的原则，继续竞价销售2010年及以前年份临时存储最低收购价小麦，并把握好销售力度和节奏；为防止出现“转圈粮”等问题，中央和地方储备粮的承储企业以及承担小麦最低收购价收储任务的库点一律不得直接和间接购买国家拍卖的最低收购价小麦；中储粮总公司及有关分公司要按照均衡出库的原则，制定委托收储库点出库计划，均衡有序组织安排竞价销售。

公司并购方案范文篇5

近些年来，在国际投资与跨国并购案例中，中国生物医药企业通常是被跨国医药企业收购的一方，少有我国国内企业跨境收购国外生物技术公司，在发达国家成功并购的案例更是少之又少。然而，深圳华大基因公司旗下美国子公司BetaAcquisitionCorporation于2013年3月完成对美国基因测序公司CompleteGenomics（以下简称CG）的收购，标志着中国生物技术公司首次全额并购美国上市企业，改变了我国生物技术企业单向“被并购”的格局。在所有以技术寻求或技术获取作为海外投资动因的成功案例中，此次并购具有极强的代表性与借鉴价值。

一、并购案的背景原因及内容概括

（一）并购企业背景原因

此次并购案中的两个公司：深圳华大基因和美国CG公司，均为生物高新技术行业中专门从事与基因测序服务有关的企业。华大基因的优势在于下游产品设备研发，美国CG公司则是专门提供上游基因测序服务，二者具有明显的互补性。

华大基因是我国一家受政府支持的、拥有民营背景的高新技术研发机构，既有科研与服务非盈利的性质，又是在国内外经营的盈利性公司。华大基因1999年成立于北京，2007年将总部迁至深圳，是全球最大的民营基因测序机构，2013年被美国麻省理工学院《科技创业》评选为全球最具创新力的技术企业之一，曾先后参与完成国际人类基因组计划中国部分、水稻基因组计划、抗SARS研究等多项科研工作。华大基因公司在测序业务及下游产品开发上具备较强的实力，但在上游服务技术方面一直缺乏明显的优势。为突破上游技术瓶颈，华大基因曾利用自有资金进行相关研发，但效果始终不明显。而成立于2005年，总部位于美国加利福尼亚州山景城的CG公司，因研发和提出人类全基因组测序技术而闻名，以其拥有的“组合探针锚点结扎读取的关键性技术”最具代表性。

华大基因收购美国CG投资动因主要表现为以下两点：

一是获取CG公司基因测序的领先技术。通过收购CG，华大基因将由此大大提升技术、装置及信息水准，拓展其基因测序的服务领域和地域，巩固其全球最大基因测序服务商的地位。CG公司在基因测序仪器及试剂方面拥有全球领先的技术，其中，“组合探针锚点结扎读取的关键性技术”是华大基因通过收购CG最渴望获取的技术之一。

二是减少对海外先进技术设备的进口依赖。此次收购的完成有助于华大基因降低对Ilumina等上游公司的依赖，测序服务成本也有望大幅降低。2010年，华大购买128台CG竞争对手Ilumina公司最新研发的HiSeq2000测序仪，这是后者有史以来最大的订单。全额并购CG之后，华大基因对Ilumina的依赖性会显著降低，测序服务的成本也会明显下降，这也是华大基因收购CG公司的主要动因之一。

三是并购内容概要。受市场竞争、科研环境及财务状况等因素的影响，2010年在纳斯达克上市的CG公司自2012年开始面临经营困境。CG始终秉持着理想化商业模式，坚持只做人类基因组测序服务，长期入不敷出，再加上来自LifeTechnologies(LIFE)与IlluminaInc(ILMN)等公司的竞争压力，以及美国国立卫生研究院(NIH)削减对基础科学研究的资助，使得CG经营状况雪上加霜。2012年6月，CG裁员20％以削减成本，并表露了出售公司的意图。

华大基因与美国CG公司的优势具有较大互补性。华大的优势是拥有强大的数据分析能力，但始终没有测序仪的制造能力，受到上游公司的压制。商业上的失败并不代表技术上的落后，如果能够通过收购获得CG的测序核心技术以及其他核心知识产权，华大将大大提升技术、装置及信息水准，拓展基因测序的服务领域和地域。此次并购案的成功实属不易，在并购案进行的过程中，中间出现较多的不确定性因素，比如被收购方悬而未决的诉讼官司、时刻可能打水漂的过桥贷款和美国政界舆论界的各种揣测，更不要说美国的CFIUS（外商投资委员会）和反垄断部门的双重审批。

除上述不确定性因素外，来自同行业竞争对手的有心搅局也是华大并购过程中需要克服的主要困难之一。华大参与收购竞拍，最终出价每股3.15美元，以5分钱的微弱优势得标。作为生物技术行业技术领先者以及垄断势力最强的美国Ilumina公司一直试图阻击这宗收购案，一度向美国加州南区地方法院提起CG侵权诉讼，意图将CG拖入破产流程以阻止华大收购案的进行。Ilumina还利用媒体造势声称这桩并购案相当于泄露“可口可乐的秘方”，可能危及美国的国家安全。同时，美国亦有政界人士称华大基因有可能借此研发生物武器。华大组织专业团队采取多渠道积极应对困境。在对当地政策法规、市场环境充分调研的情况下，断定Ilumina并购CG无法通过美国反垄断法审查。华大以邮件形式向CG管理层有理有据地回应了Ilumina对华大的指控，说明为何华大基因的收购最有利于股东、客户以及雇员的利益，并质疑Ilumina的收购仅仅是为了扼杀市场竞争。尽管并购阻力一直存在着，但CFIUS最终批准了华大基因对CG的并购申请，华大基因与CG公司共同联手在美国打赢了这场公关战。

二、并购案的主要特点分析

（一）投资目标

我国深圳华大基因并购美国CG公司，标志着全球范围内生物技术行业领域上、下游两个最具代表性公司的合并，其投资目标表现出多元化的特点。首先，此次并购有别于且完全超越了传统跨国并购中将企业盈利作为首要目标的特点，而是将获取基因测序的领先技术、提高企业竞争力可持续发展作为第一投资目标。其次，华大基因和CG这两个生物技术领域中上、下游最具代表性公司合并后的新组织，将成为人类全基因组测序技术的领跑者，并为临床医药的发展带来革命性的变化。与此同时，减少对CG竞争对手Illumina公司先进技术设备的进口依赖也是华大并购CG的主要目标之一。当一家美国企业独大的时候，美国政府考虑引入外国企业，包括中国的企业来让竞争环境趋于多元化，所以CFIUS也最终认同华大基因的并购要约。最后，并购CG公司有助于华大基因在全球产业链分工中地位的提升。在全球科学技术水平革新速度日益加快的当前阶段，整个生物技术产业拥有不可限量的发展潜力，华大基因并购美国CG公司可以被看作是迎合产业发展潮流、推进全球布局所迈出的战略性的第一步。

（二）投资技术

华大基因与美国CG公司同属于生物技术研发行业，并共同致力于人类全基因组测序的研究。生物科技行业目前在我国发展仍处于起步阶段，而美国和欧洲的一些企业掌握了较为领先的技术。此次高新技术企业并购成功之后，一方面华大基因能够获得CG领先的研发资源，与自身优势形成互补；另一方面，CG公司也可以依靠华大基因雄厚的资金实力缓解自身财务压力。CG专攻生物科技行业上游基因测序服务研发，虽然只做人的全基因测序服务，不像Illumina的技术可以做各种应用，但是这种差距并不在于测序技术本身，而是在于下游的信息分析能力。同时，华大基因专注于中下游产品设备开发，信息分析正是其最大优势。两家优势互补企业的并购有助于本土企业在生物技术领域综合竞争力的提升。华大旗下除了做测序服务的华大科技、专门进行研发的华大研究院，以及用于人才培养的华大基因学院，还有华大农业、华大健康等下游产业。在收购CG之后，华大拥有了基因研究的全产业链，具备了研发型科技公司进行“科学发现、技术发明、产业发展”的必要条件。

（三）投资区位

CG公司总部位于美国加州山景城，而山景城恰恰是美国丰富研发资源聚集地——“硅谷”的重要组成区域。Google公司总部、Mozilla基金/Mozilla公司、微软的MSN/Hotmail/Xbox/MSNTV部门、SiliconGraphics和美国国家航空航天局埃姆斯研究中心等许多著名机构都位于该市。2011年，美国的硅谷就已经开始聚焦基因测序技术等新兴产业，随后基因组测序技术产业在硅谷得到了迅速发展。这与越来越多的大公司参与市场竞争、引起先进研发资源集聚密切相关。华大基因选择地处美国研发资源聚集地的CG公司作为并购对象，其分享国外研发资源、获取先进技术的投资动因也显露无疑。

（四）投资方式与技术传导机制

华大基因与CG采用的是全额收购的方式，也是我国生物技术企业首例海外并购。并购完成后，CG将作为华大基因的全资子公司进行运营，同时在多种平台上提供丰富的基因组学研究技术，CG联合创始人兼CEO雷德博士也将留任。全额收购的海外投资方式最大限度地保留了被收购企业的研发资源，如研发工程师团队、研发厂房与机械设备等，从而有效降低了研发资源流失的风险。就技术传导机制而言，企业通过技术寻求型跨国并购获取先进技术大致分为技术互动、技术传递、技术吸收三个阶段。由于深圳华大基因采用的是全额收购的投资方式，被收购公司的先进技术可以被投资母公司无偿使用，因此大大缩短了技术互动、传递的周期，减少了技术获取的成本，而技术吸收则是母公司技术获取的关键阶段，需要配套的人力资本、资金支持。

三、技术寻求型跨国并购的启示

（一）分析市场环境，把握投资机遇

从卖方角度看，首先，CG公司面临美国国内市场竞争的巨大压力，在与同行业领先者罗氏、Illumina等公司竞争时，CG始终处于劣势；其次，CG财务状况不容乐观，CG公司自2010年上市以来，业务并没有获得大幅增加，且每年运营成本高达2640万美元；另外，CG选择的“只卖服务不卖设备”的商业模式有很大风险，公司新产品仪器未能及时推出，同时还面临Illumina的专利诉讼，企业现金流状况不佳。截止2012年CG被收购前，公司已累计亏损2.5亿美元。业绩增长无望、新产品滞后、融资困难等一系列问题使得CG难以维系独立运营，只能选择被收购。

从买家角度分析，华大基因与CG具有较强的优势互补性。华大基因的服务规模和测序团队及设备是全球最大的，但测序技术平台，尤其是硬件和设备方面，华大仍缺乏技术优势，只能依靠进口大批设备和耗材。除了互补性之外，收购CG还能帮助华大实施国际化战略、拓展临床应用市场，并获得较多无形资产。

对于华大基因和CG双方而言，此次并购是互利共赢的，为并购成功增添了重要砝码。CG公司面临财务压力和破产清算的风险，能够保持独立运营的时间已经不长了，越是往后拖延就越难成交；而华大基因正是在此关键时刻扮演了“英雄救美”的角色，通过分析买卖双方的需求要素，把握住了难得的并购机遇。

（二）遵循美国法律框架，洞察CFIUS考察因素，恰当运用“反垄断”思维

除了善于把握海外投资机遇之外，如何与CFIUS正面交锋也是中国企业海外拓展的必修课。在美国人看来，法律塑造企业的商业行为，中国企业在美投资并购失败案例比比皆是，很多时候并非美国人不欢迎中国企业，而是中国要遵循美国法律框架办事。2013年年初中国企业赴美并购的成功案例，都是因为首先尊重美国的法律框架，而这些成功案例涉及了汽车、生物、能源等多个领域。

华大基因的收购案也曾引发CFIUS的调查，引发调查的原因就是CG的竞争对手美国Illumina公司派遣说客在美国国会对华大基因的中国背景进行肆意渲染，不断讲述一旦美国DNA被国外企业获得将可能导致生化武器的恐怖故事，而且提出加价5%的收购要约。但是，美国政府更加担心国内市场垄断问题，所以当一个产业里如果有一家美国企业独大的时候，美国政府就会考虑引入外国企业以便使市场竞争环境多元化，而这在华大基因成功收购美国CG公司的案例中得到了验证。因此，最终扭转大局的除了华大基因的自辨，强调自己并无中国官方背景之外，Illumina公司对CG的收购无法通过美国的反垄断机构调查便是另一个决定因素之一。

华大基因成功收购CG的案例启示中国海外投资企业，在现行美国法律框架中，某些特定领域内注重反垄断的思维模式可以为中国企业所用。同时，相比于国际政治壁垒，CFIUS在调查阶段更加注重外国投资行为对于美国国家安全及军事安全影响等因素，2013年华为公司宣布放弃发展美国本土业务、三一重工等失败并购案均是前车之鉴。

（三）树立正面的公众形象

除了从创造多元化的竞争环境、化解美国大企业反垄断地位的角度切入之外，树立正面的公众形象、促进当地经济发展、寻求当地政府与民众的支持也是中国企业能够打动美国海外投资监管方的有效途径。在这方面，我国企业应当多学习与借鉴20世纪70年代日本企业在美国逐步渗透与融合的投资方式，如：通过积极与美国智库及媒体等第三方合作、为美国相关研究机构提供赞助、尊重当地的就业需求、为基金会捐赠等方式，打通技术寻求型跨国并购的投资渠道，最大限度削减此类海外投资的长期风险与成本。

（四）国内提供全方位支持，鼓励技术寻求型海外投资

华大基因海外投资战略的实施与地方政府的支持息息相关；与此同时，地方政府优惠和扶持政策的制定应以企业自身长期发展作为基本出发点，采取多渠道、全方位的支持方式，从而促使企业迈向健康、可持续的国际化发展道路，并带动本地区企业创新能力和综合竞争力的提高。2007年，华大基因作出了一个重大决策，将公司总部由北京迁至深圳，这一决定主要是考虑到深圳市的政策环境更为适合华大基因企业商业化发展和海外投资战略的实施。深圳市政府不仅承诺为华大提供融资渠道上的支持，还在设备采购、科研创新等方面实行各项优惠政策，并积极推进华大与当地科研机构和相关高校展开合作、参与产学研综合模式的发展。经验所得，以北京、上海、广州、深圳为代表的一线城市地方政府，应尽可能以企业可持续发展为基础提供相关优惠政策，吸引并鼓励有实的力企业实施国际化战略，分享国外先进的技术资源，进而促进地区科技水平的提高及创新环境的培育。

另外，华大基因近些年来大力度的海外拓展和走出去，还与国内开发银行、科技部及发改委的支持密切相关。华大基因曾在《Nature》和《science》等国际一流的杂志上发表多篇论文；另外，国内经济发展与政策制定等相关职能部门逐渐对生物科技、生物信息及人类基因组学研究等高新技术行业高度重视，国家和地方通过提供长期支持与补助的优惠政策带动了一部分国有企业和民营企业主动参与技术寻求型海外投资。

参考文献：

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[2]肖祥鋆.中国对外直接投资的问题与策略选择[J].对外经贸实务,2014(1):82-85.

[3]陈宝明,彭春燕,陈原.我国企业跨国并购获取国际创新资源的进展与建议[J].对外经贸实务,2013(9):8-11.

公司并购方案范文篇6

“外资收购”一直是一个容易触动国人敏感神经的字眼，全国人大代表、首钢董事长朱继民今年两会期间关于“花300亿就能买到中国最大的钢铁企业，米塔尔用约180亿元就能控股宝钢股份”的说法着实让人大吃一惊。自上世纪90年代中期“中策现象”被质疑以及“北旅汽车案”开外资收购中国上市公司先河以来，有关外资收购的利弊之论一直不绝于耳。其利在于，外资收购推动了中国经济全球化和参与国际经济竞争的进程，成为拉动中国GDP增长的重要力量等等；其弊在于，外资收购造成了国有资产流失和本土经济边缘化，加剧了行上垄断和对本国国民的福利损失，并使本土企业沦为跨国公司国际分工的孤立环节，危害本国的经济安全等等。

在后股权分置时代，特别是在外国投资者屡屡控制中国优势产业之时，如何防范外资恶意收购值得政府相关部门和产业界深思和研究。

企业适当安排反收购措施

反收购，是指目标公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的、旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为，反收购的核心在于防止公司控制权的转移。允许目标公司管理层采取一定的反收购措施，并对其反收购措施施加严格的限制是国际上关于反收购的常规做法。

随着股权分置问题的解决和全流通时代的到来，外资在中国的收购特别是敌意收购将会越来越多。可以预计，国际上成熟资本市场经常上演的收购和反收购大战也将越来越多地在中国上演。因此，为防止被恶意收购，在法律法规许可的范围内主动采取一些反收购措施，就成为公司的控股股东，特别是控股比例较低的股东以及关键性产业降低外资收购风险的有效办法。

借鉴国际成熟资本市场常用的反收购措施，结合中国的法律法规，从可操作性上看，我们建议中国公司可采用如下几种反收购措施。

毒丸术

所谓毒丸术(Poisonpill)是指一旦公司控制权转移就向原股东低价发行新股票，或者要求收购者立即兑付企业原先债券。毒丸术这一反收购措施的实施离不开一些制度基础，如期权期股制度和定向增发制度。由于此前缺乏相应的制度环境，“毒丸术”这一反收购措施在中国还没有实施的先例。

但随着2006年1月1日实施的新《证券法》允许股份公司定向增发股份，2006年1月1日实施的新《公司法》允许上市公司回购股份奖励本企业职工，中国证监会2005年12月31日出台的《上市公司股权激励管理办法》(试行)允许对上市公司职工实施限制性股票和股票期权的激励，再加上中国证监会即将出台关于定向增发的实施细则等，为上市公司实施“毒丸术”创造了条件。

在中国目前政策法律允许的范围内，毒丸术的实施可以通过在公司章程中设置相应的反收购条款如“一旦出现本公司控股权即将发生转移的情况，公司董事会有权根据有关法律法规决定实施定向增发或行使股票期权的具体方案”，也可以结合股权激励制度的实施规定“在本公司控股权将发生转移时，持有本公司股票期权的行权人可以选择提前行权”。当然，无论是通过公司章程，还是结合股权激励制度实施反收购条款，上述毒丸术的设计在操作程序上都必需经过股东大会的表决通过才能实施。

发生在2005年农历新年之际的盛大收购新浪案曾经轰动一时，在这场由中国人在美国证券市场上演的收购与反收购战中，被收购方新浪公司的董事会就曾经抛出过“毒丸”。

金降落伞计划

金降落伞计划(Goldparachute)，是指在公司章程中规定重组管理层时，收购者需向公司原来的高级管理者支付巨额的补偿金。金降落伞计划这一反收购措施涉及公司高级管理者的薪酬制度。根据目前有关法律法规的规定和实践中的惯常做法，上市公司董事会下一般会设薪酬与考核委员会，该委员会的主要职责是研究和审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案。其中，董事、监事报酬的数额和方式由董事会提出方案报请股东大会决定并需要公告，其他高级管理人员报酬的数额和方式由董事会薪酬与考核委员会提出方案报请董事会决定。因此，虽然中国目前没有对公司高管薪酬制度的限制性规定，但金降落伞计划的制订和实施需要先由董事会薪酬与考核委员会提出方案报请董事会决定，而后由股东大会通过后写入公司章程。

根据目前法律法规，经公司股东大会通过以下章程条款“如果出现因本公司控制权转移而发生的董事，监事，高级管理人员被更换的情形，则公司应在被更换的上述人员离职荫给予其―倍于其年薪的补偿”，公司实施金降落伞计划的反收购措施就建立起来了。

公司合并需股东大会多数决原则

公司合并需要股东大会2／3多数表决通过，是目前公司章程的通用条款。但这里的“公司合并”并非仅指中国原《公司法》规定的公司“新设合并和吸收合并”，还包括“新设合并和吸收合并”以外的公司合并方式。新《公司法》将原《公司法》“公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式”的规定删去了“两种形式”的限制，更改为“公司合并可以采取吸收合并和新设合并”，即其他金融创新的公司合并方式在新《公司法》实施后也是合法的，其中常用的就是国际上通行的“换股合并”。在国际上，“换股合并”既是公司合并的常用方式，也是公司收购的常用方式。“换股合并”的操作方式一般采用收购方获得目标公司的股票(包括收购存量股份和认购目标公司新发行股份)，所支付的对价采用向目标公司的原股东支付收购方公司的股份(包括支付存量股份和发行新股)的形式。2005年中国出现的跨国并购，如联想收购IBM的PC、阿里巴巴收购雅虎(中国)以及2006年初发生的分众传媒合并聚众传媒，采用的都是换股合并的方式。如果换股合并的公司合并方案或其他金融创新类的公司合并涉及增量股份，就涉及公司发新股问题，需要公司股东大会2／3多数表决通过。

因此，全面正确理解新《公司法》关于公司合并的规定，扩大“公司合并股东大会多数决原则”的适宜范围，亦可以达到反收购的目的。

高管职权转移股东大会多数决原则

公司收购最终完成的标志不在于控股股权依法过户，而在于股权过产后，收购方能够成功改选董事会和控制公司的生产经营，包括顺利接收公司的公章、印鉴和公司文件。而对于改选董事会，特别是接收公司的公章、印鉴和公司文件，法律并无明确的规定。因此，公司可以在章程中规定高管职权转移股东大会多数决的反收购条款，诸如“非经股东大会事前以特别决议批准，公司不得与董事。总裁和其它高级管理人员以外的人订立将公司全部或者重要业务的管理交予该人负责的合同”等，同样可以达到增大收购方收购难度和成本的目的。

据了解，目前这一反收购措施已经出现在部分上市公司的章程中。

股权激励计划

制订和实施股权激励计划，也是反收购的有效措施。根据中国证监会证监公司字[2005]151号《上市公司股权激励管理办法》(试行)，上市公司的高管和员工可以获得本公司的股票或股票期权，即用于激励的标的可以是本公司的限制性股票，也可以是以本公司股票为标的的股票期权。

限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。由于新《公司法》规定公司回购本公司股票用于奖励职工不得超过本公司已发行股份总额的5％，因此以回购方式奖励给职工的限制性股票数量上限为本公司已发行股份总额的5％。股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象可凭其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份，也可以放弃该种权利。股票期权计划的数量上限为标的股票总额。

根据《上市公司股权激励管理办法》(试行)的规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1％。上市公司的员工和高管持股总计最多可达公司股本总额的10％，制订和实施股权激励计划可以提高上市公司管理层的稳定性，从而增大恶意收购者的收购成本，或使控制公司的目的最终难以达到。

《反垄断法》和完善经济安全审查制度

在微观层面，外资收购使目标公司控股股东和管理层面临丧失控股地位和被改选的风险；在宏观层面，外资收购可能会带来行业垄断和对国家经济安全造成危害。法理上讲，“有损害就必有救济”。对微观层面的风险，可以通过前文所述的反收购制度加以平衡；而对宏观层面的风险，则可以通过《反垄断法》和外资收购审查制度加以防范。

因此，中国目前亟待加快制定和实施《反垄断法》，防范外资收购造成的行业垄断。

国际经验表明，因公司收购而造成垄断产生、竞争减少的确有害于社会，即使是善意并购也会产生同样的后果，各国反垄断立法都已经或正在为解决此项问题做出努力。目前，外资收购的目标公司基本上都处于所属行业的前列甚至龙头地位，大都属于“斩首收购”，如凯雷收购徐工、柯达收购乐凯、米塔尔收购华菱管线、吉列收购南孚、美国AB公司收购哈啤、欧莱雅收购“小铲土”等案例。从跨国资本直接投资以获取垄断优势的角度宋考虑，收购处于行业龙头地位的公司可以达到事半功倍的效果；但从一个国家的经济安全考虑，如果听凭发展，将十分危险。

现实情况中，外资往往将跨国收购作为进军、扩大、占有其他国家市场份额的有效手段，在这种观念的指导下，外资收购也较容易使得被收购企业所在国的产业受到冲击。因此，中国应尽快制订和实施《反垄断法》，赋予国家以公法的调整方法介入私法的调整领域，约束不正当外资收购行为。

同时，应加强和完善对外资收购的国家审查，确保国家的经济安全。

对外资收购进行经济安全审查是发达市场经济国家保护本国经济安全的惯常做法。在美国，履行这项职责的机构是美国外国投资委员会(TheCommitteeonForeignlnvestmentintheUnitedStates简称CFIUS)，近期中海油竞购优尼科、联想收购IBM(PC)和阿联酋迪拜公司收购美国6大港口等外国资本对美国的收购都曾受到这个机构的审查。

据CFIUS网站介绍，该委员会系根据《美国第11858号行政法》(ExecutiveOrderll858)于1975年成立，其主要职责是评估和监督外国投资对美国的影响。1988年，当时的美国总统老布什根据《第12661号行政命令》，赋予CFIUS执行美国《1950年国防产品法规》第721条款(Section721OftheDefenseProductionActof1950)的责任。第721条款也被称作“Exon-Florio条款”，它规定总统或其指派者(CFIUS)接受外国机构收购美国公司的书面通知，CFIUS接到通知后，审批程序将在30天内进行，该程序也可以延长到“在45天内结束”；当调查完成后，调查报告应当提交给总统，总统必须在15天内做出最后决定，整个过程最长为90天。

在被赋予执行“Exon-Florio条款”的重任后，CFIUS事实上已经成为审核外国公司并购美国企业的最重要关卡。而且CFIUS是一个跨部门运作的机构，由美国国家科技政策办公室、总统国家安全事务助理、总统经济政策助理、国土安全部、国务卿、国防部、商务部、司法部、行政管理和预算局、美国贸易代表和经济顾问委员会共12个部门的成员构成。

资料还显示，CFIUS很少对跨国并购展开正式全面调查，其成立以来，审批了逾1500宗申请，其中只做了22次全面调查，前美国总统老布什是惟一的一位曾否决外资并购的美国总统，他于1990年否决了中国航空技术进出口公司对西雅图飞机零件制造商的并购。此外，大型的跨国收购还可能需要通过美国司法部和美国对外贸易委员会等机构的反垄断审查。

可见，即使是在市场经济最发达的美国，一旦涉及到国防、能源、高科技、传媒、航空、国土资源等敏感领域和战略资产，经济安全审查就成为必经程序，美国政府也借此建立了一道安全屏障。

目前中国的《外商投资产业指导目录》将外资进入中国的产业分为鼓励类产业、限制类产业和禁止类产业三类，规定了外资禁止进入和限制进入(不能超过51％股权比例)的产业，实质上也是对外资收购建立了一道安全屏障；同时，《外国投资者并购境内企业暂行规定》规定，当境外并购可能造成“境内市场过度集中”时，并购方应当向商务部和国家工商总局报送并购方案，由其决定是否“放行”；另外，有关三资企业的法律法规也规定了外资企业设立时的批准程序问题。上述法律法规将中国对外资收购的安全审查和反垄断审查赋予了商务管理部门和工商管理部门，审查的判断标准包括境外收购方是否在中国境内拥有超过30亿元的资产，或者当年在中国的营业额是否超过15亿元，或者在中国市场占有率是否已经达到20％等等。

公司并购方案范文篇7

关键词：上市公司股权并购重组企业经营

1.股权并购与重组的含义和目的

1.1股权并购与重组的含义

出现股权并购或重组的原因有很多，首先是企业发展动机，通过并购加速企业的规模扩张。其次是通过并购让企业进入陌生行业的贸易壁垒风险得到缓解，让企业能够避免转行前期的过多规模扩张和投资成本，缓和企业进入企业行业所要承担的风险。然后是发挥协同效应，通过经营、管理、财务方面的合并，提升合并企业协同效应的提升，起到提升企业总体发展水平的目的。再次是加强对市场的控制能力，通过横向合并，加大企业自身的市场份额和占有率，增强企业在市场竞争中的综合实力，降低原材料的购进成本以及提升产品销售价格，从而让企业获取更大经济收益。

1.2股权并购与重组的目的

具体而言，以美的电器000527收购小天鹅000418为例，此次股权并购主要有以下几个方面的目的。

①实现规模迅速扩张

美的电器（000527）目前在行业发展中的地位日益显著，市场占有率也逐渐提升，为了进一步扩展企业生产规模和市场占有率，美的电器（000527）实施了对小天鹅000418的股权并购活动，以期获得更大发展。

②协同效应发挥

此次收购属于同类型产品生产企业之间的股权并购与重组，两家企业同属家电企业，且在产品价格、产品质量方面具有相当的实力，通过股权并购与重组，能够让两家企业发挥出协同效应，而且根据东海证券的报告可以看出，此次协同效应的效果十分明显。

③加强市场控制力

通过此次收购活动，美的电器现在已经形成了“高中低”各价位层次的产品业务线，产品从质量到价格都实现了较大程度的市场覆盖，市场占有率也提升到了近25%，并且有望继续提升。

2.股权并购与重组的基本方案

在股权并购与重组的基本方案确定方面，要坚持改变企业结构、提升经营生产效率和价值等原则。首先根据并购与重组的具体情况制定出注入资产和剥离资产的重组计划，在完成并购与重组工作之后需要进一步加强公司内部的管理系统优化升级，严格执行上市公司与集团公司“五分开”原则，同时加强对外投资的各方面管理标准的制定。

3.股权并购与重组方案的执行

3.1方案执行

①拟注入资产情况

2008年2月27日，美的电器召开董事局会议，并做出决议，同意受让由无锡国联持有的小天鹅87，673，341股股份。根据美的电器《公司章程》的有关规定，董事局可根据公司生产经营的实际情况，在不超过公司最近经审计的净资产百分之五十的金额范围内，决定一次性对外投资事项，超过该比例的，必须报经股东大会批准。

②拟剥离资产情况

在剥离资产环节，首先确定需要剥离的与母公司主营业务不相关的资产以及在激烈的市场变化过程中出现的音投资原因而产生的未使用资产。通过剥离不良资产或者未使用资产来盘活企业经济、提升企业资金的使用效率、提升企业总体实力。

3.2完成后的管理优化

①上市公司与集团公司严格实行“五分开”

上市公司与集团公司要严格实行管理及工作人员分开、上市公司与集团公司的所属资产分开、上市公司与集团公司的财务分开、上市公司与集团公司的自有机构分开、上市公司与集团公司各自从事的业务分开以及各自的财务及核算工作分开的“五分开”原则。通过“五分开”的切实执行促使上市公司与集团公司的共同发展，加速股权并购与重组的效益显现。

②加强对外投资管理

对外投资，风险与机遇并存。企业股权并购重组之后的对外投资，要避免盲目抄底而导致的海外并购风险增加，同时要避免不切实际的盲目对外投资而使企业形象乃至国家形象受到损害。

4.股权并购与重组的步骤与实施的条件

4.1审议授权

公司股权并购与重组需要得到公司董事会对并购重组方案的审议通过，审议通过之后企业管理层需要得到董事会的授权，才能进行股权并购和重组的具体操作。

4.2中介评估

股权并购与重组顺利开展的前提是需要对转让或受让的股权、资产进行公平合理的评估，然后用评估价格作为本次股权并购与重组的定价依据，在评估中介方面必须严格审核评估中介的资质，避免不合格中介鱼目混珠，给本次股权并购与重组计划造成不必要的损失。

4.3协议签署与审批

在上述环节都顺利完成之后，需要就一系列的协议进行签署与审批，需要签署的协议包括与集团公司之间的股权、资产转让受让协议等，在协议签署完成之后要需要将其上报给集团董事会以及股东大会审批，审批合格之后方可有效。

4.4落实具体方案与变更登记

在股东大会以及集团董事会批准协议之后就可以开始着手具体的股权并购与重组的方案实施，同时要注意及时到当地工商税务部门进行工商变更登记，以确保此次整合工作的合法性与有效性。

5.并购对上市公司的影响

5.1有助于公司产业结构调整的顺利完成，实现生产集中和经营规模化

通过股权的并购与重组能够提升公司优质资产的利用效率，能够提升公司产业结构的调整与升级，能够将优质资产集中于能获取最大经济效益的产业项目当中，能够直接加强企业的生产集中化与经营规模化。

5.2有助于人力资源的优化

通过股权并购与重组能够优化总公司与子公司的人力资源结构，能够提升企业员工的工作效率，能够更为合理的进行人力资源配置，从而获取人力资源管理的最大效益。

5.3有助于改善公司的财务状况

通过对不良资产或者未使用资产的剥离与重组，能够极大的缓解企业不良资产的负债率，能够极大的改善公司的总体财务状况，提升企业经济效益与企业总体实力。

5.4有助于减少关联交易和严格避免同业竞争

通过并购整合能够极大的减少集团与子企业之间由于资产转移、人力资源转移以及劳务转移等活动而产生的关联交易，避免由此而产生的大量费用，而且通过整合重组避免了无谓的同行业之间的激烈竞争，为集团发展开辟新的发展空间。

5.5有助于提高公司的资产质量和盈利能力

通过对不良资产的剥离和对优质资产的重新分配，能够降低不良资产的数额比例，降低企业负债比例，提升企业资金的运作收益，同时通过优质资产注入能够提升企业优质资产的比例，加强优质资产的经济效益发挥和提升优质资产获取盈利的能力，最终为企业获得更为丰厚的经济收益。

5.6股权并购与重组不损害公司及中小股东的利益

集团公司的股权并购与重组方案需要提请集团董事会以及股东大会的审批通过，并且其方案的实施能够降低不良资产和负债率、提升优质资产的利用效率与经济收益获取比例，从而提升集团公司的总体收益和总体实力，因此对于公司及中小股东的经济利益和合法权益不会构成侵害。

公司并购方案范文篇8

【关键词】并购;风险管理;或有支付方式

实践中,并购是一项复杂且耗时的工程,从签订并购协议开始,既需要经过一段时间以待协议中相关先决条件的满足,又需要并购双方的股票价格波动没有形成重大不利变化,才能保证并购的顺利实施完成。到交易完成后的并购整合阶段,并购双方仍面临着众多的风险,其中目标公司的业绩表现是否达到预期目标最为主要。并购风险管理是一个十分复杂的过程,同时也是一项复杂的系统工程,具体操作环节包括风险识别、风险度量、风险处理技术及其实施评估和调控等方面。并购风险管理是有价值的,其风险价值主要包括搜寻成本、法律会计财务顾问费用、管理层的时间与精力成本、收购方名誉损失成本、并购失败的机会成本。这种风险价值随着时间推移而增加,在并购结束前达到最大值。特别是在并购预期创造的协同效应和战略期权很大时,风险管理更加显得异常重要。在国外发达资本市场上近百年的并购实践当中,非常重视并购风险管理,并不断地创新发展了一些行之有效的风险处理技术,并购各个参与方都会寻求在交易结构设计上的优化来降低交易失败的风险。本文对国外并购实践中如何通过交易设计来管理并购风险做一个总结介绍,希望能对我国并购实践有所启示和借鉴。

一、并购风险的类型与来源

并购风险是企业不能完成预期并购目标的可能性。并购风险是客观存在的,故需要清晰地认识对并购可能产生的各种威胁,才能在并购实践中认识、分析并有效地管理并购风险。然而并购风险错综复杂,从成因上来看包括产业风险、信息风险、市场风险、法律风险、政府行为风险、财务风险等。具体而言,在实践中并购风险有以下几个主要表现形式:

1.收购公司股价下跌

在换股合并中,收购公司股票价格决定了支付对价的实际价值。但是在并购公告之后,收购公司股票价格不是固定的。收购公司股价变动的原因可能有几个:第一是来自并购公告本身的影响,很多情况下投资者会认为收购公司对目标公司的支付过高,不认可收购公司所预期的协同效应或者对收购方管理层产生不信任,从而采取“用脚投票”,抛售收购公司股票,导致其股价下跌。第二,并购中使用股票支付往往向市场传递了收购公司股价被高估的这么一个信号,股价受到向下的压力。第三,在并购公告到实施完成的期间,收购公司的财务业绩出现恶化。第四,资本市场的异常波动变化也会影响收购公司股价,这是一种系统风险。

2.并购竞争中的先发制人出价策略

如果正在协商并购事宜或者达成初步意向的并购计划向市场公开,可能引来并购竞争者,一个较高的并购出价对阻止潜在竞争者进入有较好的威慑作用。但是高出价常常容易导致过度支付。

3.目标公司对并购价格的不满意

如果善意并购中要约出价低于目标公司股东的期望价格,他们选择接受要约的概率就会大大减少,收购成功的可能性就会降低,并且会引来竞争要约。

4.目标公司以前业务形成的重大产品责任和法律纠纷问题

这些问题除了会形成或有负债,更为重要的是对企业未来经营形成威胁,对企业价值产生较大影响,给并购带来很大的不确定性。另外当目标公司失去关键客户,也会对其价值有很大影响。

5.目标公司财务报表问题

财务报表是并购过程中首要的信息来源与重要的价值判断依据,一方面,财务报表中会计方法选择的主观性及反映经济活动的滞后性等固有缺陷,会使并购方不能够及时对一些重大的事项给予足够的关注,形成错误的认识和判断。另一方面,如果在签订协议之后尽职调查中发现目标公司的财务表报上的不恰当或者是错误的表述,之前价值评估的可靠性受到威胁,这时要进行重新评估。

6.目标公司管理层抵制或股东会否决

在并购商谈阶段,获得目标公司管理层的认可极为重要,一般管理层会很关注自己在并购后的留任、职位、报酬等问题,如果无法满足他们的预期,并购成功的可能性会很小。

7.监管干预

在实践中,一些并购行为会受到相关产业主管部门和证券监管部门的监管,需要履行相关的审批程序,这里存在风险。在国外最为常见的是反垄断审查,被否决的交易规模大、影响深远的并购案件屡见不鲜。在我国,《反垄断法》实施后第一起被否决的收购案是可口可乐收购汇源果汁的案件。

以上列举了一些较为具体的并购风险表现形式,在并购实践中常常会发生,并且在设计协议条款时受到重点关注,并为这些预期的风险进行管理和控制。

二、风险管理类型

并购交易设计中可以使用一系列风险管理策略,分为三个阶段:

1.并购公告之前

在这个阶段,收购方与目标方所投入的资金与注意力相对较少。根据预期投资者和竞争者对交易信息的反应,收购公司可以在收购前所持有的目标公司股份,即初始持股(Toeholdstake),做为一个风险管理的措施,初始持股通常会影响收购成功的概率和收购成功时所获得的收益。在许多国家,收购方在持有上市目标公司的股权比例低于5%时不需对外披露,故在要约公布之前,收购公司一般会在二级市场上秘密地持有尽可能多的目标公司股份。另外,在竞价并购中,初始股份获取的收益可以补偿竞价落败的出价方。

2.并购公告日到完成日的期间

在这个阶段,双方所需的投入急剧增加,需要在并购协议中设计更多的风险管理措施。

第一,终止费(Terminationfee),也称分手费(Breakupfee)。一些并购协议中约定单方面终止协议的一方需要向另一方支付的违约赔偿金,特别是交易规模大的并购中更是常见。Fuller(2003)发现在美国1997年到1999年间的兼并交易协议中约有三分之二包含终止费条款,实证表明使用终止费条款的目标公司获得超常收益比没使用终止费条款的高出4%,并且兼并成功率比总样本平均成功率高20%,实证结果支持了终止费条款为目标公司创造价值的假设,即通过为收购方在并购完成前披露有价值私人信息提供补偿保证,从而可以激励收购方披露相关信息和事后整合计划等。一个最近发生的典型案例,澳洲的矿业巨头力拓集团董事会在2009年6月5日单方面撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作交易(中国铝业公司195亿美元注资力拓)的计划,并将依据双方签署的合作与执行协议向中国铝业公司支付1.95亿美元的分手费。

第二,锁定期权(Lockupoptions)。锁定期权在并购协议中也较为常见,是指在协议签订之后,如果出现其他竞争收购方的持股比例超过某个约定比例并有迹象表明意图控制目标公司时,收购方有权利收购不超过某个不需股东大会决议的持股比例的股份(以美国为例,该持股比例为不高于20%,达到20%以上需要获得股东大会决议通过)或者是收购目标公司的某些关键资产。这种措施有利于激励收购方在协议签订后公开其私有信息,减缓信息不对称问题。

第三,退出条款。协议约定了并购交易的终止日期,届时若交易完成的一些具体先决条件未能满足,包括目标公司发生重大不利变化,收购方有权终止协议,不需支付分手费。退出条款让收购公司免于遭受在尽职调查中发现的重大不确定性的影响。退出条款实际上是一种期权。

第四,尽职调查(Duediligence)。在尽职调查上投入类似于研发投入,不能确定所投入的产出是什么,只是持有一个权利去探寻有足够投资价值东西。尽职调查上的投入相当于购买一个看涨期权,当目标公司的不确性越大,尽职调查的期权价值越大。故尽职调查属于收购方可利用的并购风险管理工具之一。此外,尽职调查有助于并购实施协议的设计和为并购后整合工作提供准备。

第五,价格区间保护机制(Collar)。价格区间保护机制是在并购协议中的一个约定机制条款,使得换股合并中的换股比例有一个适当调整的弹性区间,起到一个价格保护的作用,而不是简单的固定价格或者固定换股比例。区间机制减少并购实施不确定性和股东风险厌恶的影响,同时沟通双方在价值评估上的鸿沟,提高并购协议达成共识的概率。区间机制的价值创造还来源于提高了支付方式的自由度,弥补双方的期望与风险效用之间差距,有助于避免并购谈判的破裂,增加并购成功概率。区间机制支付方式的出价的成功率为90%,均高于现金支付的70%成功率和固定换股比例股票支付的80%成功率(Fuller,2003)。

3.并购完成之后

只有在并购实施完成后,收购公司才能真正地知道目标公司的真实情况。在现金支付的并购中,这时的风险由收购公司来承担。但并购实践中,通过巧妙地设计一些交易结构可以让风险由双方共同承担。

第一,条件交付账户(Escrowaccounts)与交易后价格调整。在并购协议中,收购方会要求保留一部分并购支付金额在第三方保管帐户中,直到对目标公司进行了详尽的审计并符合一定条件才由第三方支付给目标公司。当这种措施在换股合并中很少见,因为事后清付的难度很大。

第二,或有价值要求权(Contingentvaluerights)。在换股合并中,目标公司股东会比较关注收购公司股票的超过二至三年的长期价值。收购公司对目标公司股东承诺合并后公司股票价值的一个最低值,免除目标公司股东对未来股价下跌的顾虑。或有价值要求权一般用在上市公司之间的换股合并。

第三,获利能力支付方案(Earnouts)与其他或有支付方式。获利能力支付方案是一项合约规定,收购方对目标公司购买价格的一部分在收购完成时不支付给目标公司股东,而在收购结束后,根据目标公司未来的财务业绩或者其他业绩指标的完成情况,将这部分支付金额给予或有支付。获利支付能力方案可以沟通并购双方的价值评估鸿沟,解决因估值差异过大导致并购失败的问题。获利能力支付方案主要用于收购非上市公司,并且一般目标公司的规模较小和处于服务业占较大比例。

三、小结

国外并购实践,不同的风险管理工具主要应对不同的类型风险和适用于不同特征的交易,故在一项并购协议中可能会包括多种风险管理工具。这使得并购协议会显得复杂,对交易结构设计的要求较高。并购参与方需要较为充分地认识和分析风险的来源及其影响,并且熟悉各类风险管理工具的特性和功能,才能有效地管理并购风险。所以即使在美国这样成熟的市场,并购失败的案件仍屡见不鲜,并购风险管理工具的使用率也不如人意,1992年到2000年期间所有并购案件中使用终止费、锁定期权、区间保护机制和获利支付方案的比例约为5%,但值得注意的是在交易规模大于10亿美元的并购事件中,上面四类支付方式的比例约为51%(Bruner,2004)。可见,并购风险管理的开发与创新,特别是对交易规模小的并购,还是任重而道远,需要更多的努力。

我国的企业并购活动历时较短,目前还很不规范,企业对并购风险的管理从认识上、操作策略和技术实施上都还处于初级阶段,只采取较为简单的策略措施应对,并购支付方式很单一,可利用的风险管理工具匮乏。另外,我国的资本市场起步较晚,至今还不发达,市场化并购机制也尚未建立,并购风险具有特殊性,譬如政府行为风险。本文对国外并购实践中的风险管理措施做一个介绍,但就每一种的风险管理工具的内在机制以及在我国的适用情况等等都有待进一步的研究分析。

参考文献

[1]Bruner,R.F.,AppliedMergers&Acquisitions[M].2004,JohnWiley&Sons,NewYork.

[2]Caselli,S.,Gatti,S.,Bocconi,U.,ManagingM&AwithCollars,Earn-outs,andCVRs[J].JournalofAppliedCorporateFinance,2006,18:91-104.

[3]Fuller,K.P.,WhySomeFirmsUseCollarOffersinMergers[J].TheFinancialReview,2003,38:127-150.

[4]Officer,M.S.TerminationfeesinMergersandAcquisitions[J].JournalofFinanceEconomics,2003,69:431-467.

公司并购方案范文1篇9

关键词：反垄断立法企业经营战略企业并购浪潮

在1890年谢尔曼法案（theShermanAct）通过之前，美国企业之间的联合不违反联邦法律。最初的企业联合是通过建立类似于卡特尔（Cartel）的全国性的同业公会来控制价格和产量。到了19世纪80年代，在美国社会中各种卡特尔已经非常普遍。但是，事实证明这种组织非常不稳固，同业公会中的每个成员都有秘密地降低价格以获取更高利润的内在冲动。而由于信息不对称，同业公会又很难监督和制止成员的这种违约行为。随后，托拉斯（Trust）应运而生。托拉斯的内部组织形式类似于后来的控股公司，加入托拉斯的成员公司把他们的股份转交给理事会托管。理事会经过特别授权而发挥管理委员会的作用，有权对成员公司做出经营和投资方面的决策。但是，托拉斯很快就遭到了美国各州法院、联邦法院以及各州议会的攻击。随着社会公众对同业公会和托拉斯的声讨日益高涨，1890年，美国国会通过了谢尔曼法案。谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心（郭跃，2005）。同年，发生了美国历史上的第一次企业并购浪潮。

美国的反垄断立法对企业经营战略选择的影响

随着外部环境的变化，企业间的并购活动会在某段特定时期比较集中，以“波浪”的形式出现，并表现出一些共同的特点和趋势。迄今为止美国历史上共发生过六次企业并购浪潮（mergerwave）。并购活动与企业经营战略选择密切相关。美国的反垄断立法对企业经营战略选择产生了根本性的影响，进而使美国历史上的企业并购活动也在不同的时期表现出不同特点。下面我们就以美国历史上的六次企业并购浪潮为主线，考察反垄断立法对企业经营战略选择的影响。

（一）第一次企业并购浪潮

美国历史上的第一次企业并购浪潮发生于1890年，到1893年间被突然发生的经济萧条打断。1889年，新泽西州议会修改了该州的普通公司法，允许制造厂商在州内和州外购买和拥有其他企业的股份，从而赋予了控股公司合法地位。而1890年颁布的谢尔曼法案又宣布任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合（比如卡特尔和托拉斯）为非法。因此，在第一次企业并购浪潮中企业选择了集中化经营战略，倾向于同行业并购形成控股公司以规避谢尔曼法案。在第一次企业并购浪潮中共形成了51家控股公司。

（二）第二次企业并购浪潮

第二次企业并购浪潮可以视为是第一次企业并购浪潮的延续，但其规模比第一次企业并购浪潮要大得多。这次企业并购浪潮开始于1899年，可以认为是对最高法院重新解释谢尔曼法案的反应。在1895年宣布的对E.C.Knight案件的判决中，最高法院事实上承认了控股公司的合法性。随后最高法院分别在1897年、1898年、1899年其他案件的判决中，坚持认为任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合都违反了谢尔曼法案。1898年形成了24家经过合法兼并的控股公司。1899年该数目猛增至105家，几乎相当于1890年到1898年的总数（该期间有108家经过合法兼并形成的控股公司）。

（三）第三次企业并购浪潮

1904年，在对北方证券（NorthernSecurities）案件的判决中，最高法院大大扩展了对谢尔曼法案的解释，指出控股公司也可能违反谢尔曼法案。1914年，为了进一步澄清和补充谢尔曼法，美国国会通过了克莱顿法案（ClaytonAct），禁止任何可能造成垄断的并购行为。1916年发生了第三次企业并购浪潮。受克莱顿法案的影响，企业开始选择纵向一体化经营战略，因此本次企业并购浪潮中企业倾向于纵向一体化并购。第三次企业并购浪潮终止于1929年10月29日证券市场大崩溃和持续数年的经济大萧条。

谢尔曼法案和克莱顿法案对美国工业企业的经营战略选择和并购行为有着重要的影响。首先，作为反对19世纪70、80年代所发生的大量的企业联合而通过的谢尔曼法案，显然阻止了小的制造企业为了控制竞争而继续结成松散的类似于卡特尔的横向联盟，鼓励了大型控股公司的产生。其次，克莱顿法案的存在阻止了在集中化程度高的行业内出现垄断，鼓励企业采取纵向一体化战略收购上游或下游企业。

（四）第四次企业并购浪潮

20世纪40年代美国出现了大公司吞并小公司的迹象。出于分散经济权力和政治权力的目的，人们认为应该保留对经济活动的地方控制，保护小工商业。美国国会于1950年通过的塞勒—凯弗尔法案（Celler-KefauverAct）反映了这一观点。作为对克莱顿法的补充，塞勒—凯弗尔法案禁止任何企业购买其他企业的资产，如果这种购买行为有可能导致竞争的大大削弱或产生垄断。随后，美国的反垄断法在上世纪60年代变得更加严厉，已经不考虑并购行为是否损害竞争，而是全面禁止任何形式的同行业并购。在这样的背景下，伴随着经济和证券市场的繁荣，1965年发生了美国历史上的第四次企业并购浪潮。

由于塞勒－凯弗尔法案的约束，在这次企业并购浪潮中，企业普遍采取了多元化经营战略，表现为多元化并购。随着企业并购活动的升级，联合企业（conglomerate）越来越多，逐渐成为普遍的社会现象。

（五）第五次企业并购浪潮

1981年里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。在反垄断政策方面，里根政府的立场是公司的规模不应该成为主要关心的问题。相反，公司产生的经济效率和消费者福利将成为检验的标准。同时，里根政府把执行的反垄断法的重点放在价格固定、串通投标等问题上。

第五次企业并购浪潮发生于1981-1989年间。在这次企业并购浪潮中，善意联系收购事件明显增多，体现了反垄断管制放松后企业的集中化趋势。有大量证据表明，经过第五次企业并购浪潮后，美国企业的多元化程度开始出现下降趋势。比如，据Comment和Jarrell（1995）的统计，1978年美国Compustat数据库所列的上市公司中单部门（singlebusinesssegment）企业所占的比例为36.2%，到了1989年上升到63.9%。

（六）第六次企业并购浪潮

进入上世纪90年代后，美国政府反垄断法的实施同样不再关注企业规模，而日益关注新经济条件下的创新问题，把对经济效率的理解从单纯的静态效率扩大到动态效率。1998年的微软诉讼案集中反映克林顿政府时期的反垄断更重视以创新为重点的长期竞争。到1992年，随着经济重新回暖，证券市场价格上升，并购事件重新开始增长，这种增长一直持续到21世纪，这就是美国历史上的第六次企业并购浪潮。在这次企业并购浪潮中，虽然平均每次并购事件的交易额仍然很高，到2000年已经达到3.529亿美元。通过企业大规模的并购，将一些分散的行业被整合在一起。

总结和启示

总体而言，美国政府的反垄断立法直接影响了企业的经营战略选择，进而决定了企业的并购方向。早期的反垄断法试图同时追求政治、经济、道德等多重目标，侧重于反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟，导致企业选择集中化经营战略，以同行业并购的方式形成控股公司来继续达到控制价格提高垄断的目的。然而，许多通过并购形成的控股公司没能对下属企业进行管理整合和集中化，导致这些控股公司很快就出现了经营危机。此外，1914年通过的克莱顿法案禁止任何可能造成垄断的并购行为。因此，在1916年发生的第三次企业并购浪潮中企业普遍选择了纵向一体化经营战略，并购对象多为并购企业的上游或下游企业。

1950年，随着美国反垄断管制的进一步加强，20世纪50年代起美国企业倾向于选择多元化经营战略。通过多元化并购，企业多元化程度开始提高。伴随着经济和证券市场的繁荣。20世纪60年代出现了多元化企业并购浪潮，由此企业的多元化程度达到高峰。1981年，里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。20世纪80年代的企业并购浪潮表现为清算型接管浪潮。90年代美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。因此，在20世纪90年代到21世纪初的第六次企业并购浪潮中，很多行业尤其是与新经济密切相关的行业比如银行业、电信业等分散的企业重新被整合在一起。

20世纪80年代后期以来，许多人论证并不断呼吁我国应当制定反垄断法，立法机关也早就将反垄断法列入了立法规划，但是时至今日，这项工作尚没有完成，我国目前仍然没有推出反垄断法。而随着我国加入WTO，国内市场对外国企业开放程度加大，这又迫切需要我国尽快出台反垄断法来规制企业行为，保证市场竞争的效率。我国的反垄断立法必须参考成熟市场经济国家的经验和教训。本文对美国反垄断立法的历史演变、反垄断立法对企业经营战略选择的影响以及企业并购浪潮的分析可以为我国的反垄断立法提供如下启示：

在当前的全球经济发展状况和技术条件下，反垄断立法的目标是什么？如上文分析，1890年前后美国社会公众对同业公会和托拉斯的声讨正日益高涨，谢尔曼法案反映了公众出于社会道德、公平和责任的标准对托拉斯和其他垄断组织的强烈不满，以及对一些经济巨头拥有对社会进行控制的权力的担心，因此谢尔曼法案反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟。二战前后美国的反垄断法秉承了谢尔曼法案并更加严厉的禁止同行业并购以限制企业规模从而防止垄断的产生。但是，进入20世纪80年代后，受到芝加哥学派的影响，反垄断法不再关注企业规模，相反，企业产生的经济效率和消费者福利成为检验企业行为的标准。尤其是到了90年代，在新经济背景下，美国的反垄断法更加不关注企业规模，而重视新经济条件下的创新问题以及以创新为重点的长期竞争问题。

公司并购方案范文1篇10

医药行业演绎并购“花样年华”

医药行业是我国并购市场最活跃的行业之一。医药行业间并购重组，包括收购方主营医药，或上市公司主营医药，在历年各季度医药类上市公司并购中，今年第二季度并购数量创下了历史最高记录（见表1）。

表1：历年各季度医药类上市公司并购数量时间事项1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年Ⅰ季度Ⅱ季度全部并购披露（家）3370841031191684251医药类并购披露（家）163681359医药类/全部并购（%）3.038.573.575.836.727.7411.917.65医药类并购披露（家/季度）02122359

从表1中可以看出，今年第二季度医药类上市公司并购发展是延续了过去的一种趋势，自1997年以来，医药类企业并购重组情况一直比较活跃，所占比例在全部并购中的3%以上，其原因何在？我们的观点是：行业发展的差异性，以及行业整合的迫切性导致了医药行业间的并购重组有加速的趋势（见下图），而这种趋势从2000年开始到现在，医药类并购与全部并购的比例从5.83%一直增长到17.65%.3大因素加速医药行业整合1）行业发展的差异性由于行业发展差异化，各行业的投资回报率也不一样。在市场经济中，社会资源总是处于不断优化配置的过程当中，由投资回报率低的行业流向投资回报率高的行业。自1990年以来，我国医药行业一直处于快速发展之中，根据统计，医药工业总产值年增长率都在11.91%以上（见表2），高于全国同期工业年增长速度，根据专家预测，中国医药行业在未来3～5年内将以12％以上的速度增长，由此可见，在我国各个工业行业中，医药行业从1990年以来一直是投资回报率较高的行业，而且这种高回报率将持续一段时间，自然导致社会资源的群集涌入，而上市公司收购则是整合社会优势资源的最佳手段，因而医药行业并购重组活跃。

表2：医药行业历年工业总产值及其增长率单位：亿元19901991199219931994199519961997199819992000医药工业总产值392502634746862106012511400163019462332增长率（%）28.0626.2917.6715.5522.9718.0211.9116.4319.3919.842）行业整合的迫切性医药行业虽然在我国虽然发展很快，但我国医药企业在全球范围内的竞争实力依然较弱。把在美国纽约证券交易所挂牌交易的医药企业市值前5位（见表3），与我国医药上市公司（西药）中总股本排名前5位（见表4）对比，情况如下：表3：美国纽约交易所医药行业总市值前5位的公司情况单位：亿元人民币（数据截止于2001年12月31日）

公司名称总市值市盈率每股收益（元）总资产股东权益总销售收入净利润PfizerInc14753.6819.3412.403237.951512.832667.81644.06Johnson&Johnson13554.5325.3418.023182.952004.062729.43468.74Merk&Co9436.0716.1925.963639.291327.333946.03602.05GlaxoSmithKlineplc9080.4616.9319.682907.57961.642666.24-14.14NovartisAG7170.0920.1014.304147.402624.401965.78292.09平均---3423.031686.052795.06398.56

表4：国内医药上市公司（西药）中总股本前5位的公司：单位：亿元人民币公司名称股票代码总股本（万股）流通A股（万股）每股收益（元）净资产收益率（%）资产总计股东权益主营业务收入净利润华北制药600812116939469270.125.7373.3524.4028.371.4哈药集团60066463693415540.5310.7357.6626.4553.682.84百科药业00062759479171110.075.419.896.893.560.37新华制药0007564573176150.186.0318.3713.4110.990.81浙江医药60021645006132150.042.7315.656.08.670.16平均-----34.9815.4321.051.12

从表3、表4的对比可知，国内医药前5位的平均规模在总资产、股东权益约是纽约交易所医药行业总市值前5位的1%、而销售收入、净利润方面却约是他们的7.5‰、2.8‰。在规模与赢利能力方面，国内企业需要快速增大，方能在全球竞争当中有一席之地。

从目前全球医药行业来看，医药企业的集中度越来越高，截至2002年，世界前10大制药公司垄断了全球46％的药品销售，而这一数据在1992年时仅为28％，1992年以后，医药业出现了多起大规模的并购浪潮。例如：2002年7月，辉瑞出价540亿美元，与法马西亚换股合并，获得欧盟委员、美国联邦商务委员会的批准，成为全球最大制药公司。因此，为加速提高我国医药企业的在全球范围内竞争力，医药企业利用医药行业在国内发展机会，加快医药行业之间整合的步伐，如东盛科技（600771）在本季度收购潜江制药（600568），吉林金泉宝山药业收购恒和制药（000545）等等，从而出现医药行业并购数量增加的现象。

并购模式创新是趋势在我国医药行业并购重组活跃的同时，使用了多种并购重组手段，如无偿划拨、吸收合并、直接购买股权、承债兼并等等，主要并购手段介绍如下：1.上市公司母公司增资的模式华润收购东阿阿胶案例。案例过程：2003年9月4日，山东东阿阿胶股份有限公司就香港华润集团对东阿阿胶集团增资扩股事宜提示性公告：公司接到山东省聊城市政府的通知，聊城市政府与香港华润集团就合作发展东阿阿胶集团事宜签订了《关于香港华润集团对东阿阿胶集团增资扩股的合作草案》：双方同意以增资扩股的形式就东阿阿胶集团项目进行合作，聊城市政府以山东东阿阿胶股份有限公司的29.62%的国家股和东阿阿胶集团全部净资产，折合约3亿元人民币作为出资，占合资公司49%股权；华润集团以现金的形式，向东阿阿胶集团增资扩股，占合资公司51%股权。并购前后的图示如下：

并购前2.直接购买股权的模式东盛集团收购潜江制药案例：西安东盛集团有限公司主要经营中药中医药、西药、保健食品、医疗器械、开发（以上不含生产、销售）、中药材种植（仅限分支机构经营）。2003年6月23日，东盛集团以每股6.44元的转让价格，收购湖北省潜江市制药厂持有的潜江制药（上市公司）2150万股，占其总股本的29.51%，成为上市公司第一大股东，如下图示。

3.吸收合并的模式案例过程：2002年3月1日，北京博奥生物芯片有限责任公司采取吸收合并方式对万东医疗（600055）的控股股东北京万东医疗装备公司进行重组。博奥公司对万东公司进行整体吸收合并，承担万东医疗装备公司的全部债权债务和现有在职职工等其它企业要素。此次重组以万东公司经审计评估后的净资产为基准，在抵扣人员安置费用对非经营性资产进行剥离及抵扣非经营性资产代管费用后经营性资产作为医药集团的出资投入到博奥公司成为博奥公司的股东，博奥公司相应增加注册资本。如下图示：

4.承债兼并的模式案例过程：北京万辉药业集团隶属于北京医药集团有限责任公司，公司经营范围：制造、加工化学制剂、中药材、中成药、营养补剂、医疗器械、化学原料药品等。2000年6月，北京万辉药业集团与北京制药厂签署了《关于北京万辉药业集团兼并北京制药厂协议》，万辉药业以承债式兼并北药，取消北药法人资格，北药原持有双鹤药业17524万股、占双鹤药业总股本57.33％的股份转由万辉药业继持，兼并后万辉药业成为双鹤药业第一大股东，如下图示：

并购前

并购后

5.收购母公司的股权案例过程：2002年8月21日，上海医药（集团）有限公司的股权转让正式签约，上海华谊（集团）公司和上海工业投资（集团）有限公司分别将各自拥有的上海医药（集团）有限公司20%股权转让给中国华源集团有限公司，股权转让完成后，中国华源集团有限公司持有上海医药（集团）有限公司40%股权，上海华谊（集团）公司和上海工业投资（集团）有限公司分别持有上海医药（集团）有限公司30%股权。

上海医药（集团）有限公司是上海医药（600849）的第一大股东，持股数仍为104152878股，持股比例为39.688%，并购前后的图示如下：

并购前

并购后6.多手段并用的模式案例过程：在争夺丽珠股权期间，太太药业动用了二级市场吸筹、协议转让、大宗交易、股权托管和质押等多种收购手段，触及A、B股两个市场，而东盛科技则采用托管方式，具体过程如下：2002年3月30日，太太药业通过协议转让，获得珠海丽士投资有限公司所持的7.31%丽珠集团股权；2002年4月9日，太太药业通过二级市场吸纳A、B股票，所持丽珠集团股份增至12.54%.2002年4月12日，东盛科技成功托管光大集团所持12.72%的股权，一举超过太太药业所持股份。

2002年4月25日，太太的全资子公司天诚公司通过大宗交易获得光泰集团持有的5.06%，在丽珠集团的股权争夺战中，为保护太太的话语权，儿子立下关键的战功！

2002年5月9日，通过丽士集团间接协议获得广州保科力所持1.98%丽珠股票。此前，保科力将股权托管和质押给丽士集团。

并购前

并购后（注：股权结构以2002年年报为准）

7.资产置换的模式――东盛科技整合医药产业案例过程：同仁铝业（600771）的第一大股东青海省同仁县国有资产管理局将其持有的同仁铝业52.46%国家股股权，分别转让给西安东盛集团有限公司和陕西东盛药业股份有限公司，股权转让完成后，西安东盛集团有限公司持有的同仁铝业28.92%的股权，为同仁铝业（600771）的第一大股东，陕西东盛药业股份有限公司持有的同仁铝业23.54%的股权，为同仁铝业（600771）的第二大股东。

2000年，同仁铝业将其所属的铝冶炼、铝型材加工及销售相关的资产、负债及对黄南铝业有限公司、中色（南海）恒达发展有限公司、青海省庆泰信托投资有限公司投资，与同仁铝业的第二大股东陕西东盛药业股份有限公司所属的部分存货、固定资产、在建工程、无形资产累计17150.08万元进行置换，差额部分由同仁铝业以现金补足。2000年3月10日，同仁铝业正式将股票简称更名为“东盛科技”。

并购前

8.改制整合的模式――新昌县昌欣投资整合浙江医药（600216）

案例过程：2002年9月20日，新昌县国有工业总公司已改制变更为有限责任公司，公司名称为新昌县昌欣投资发展有限公司，法定代表人为张正义，注册资本为人民币6925.61万元，企业性质为有限责任公司，经营范围为：实业投资、销售日用工业品及化工原辅料等。如下图示：

整合前

9.股权拍卖的模式――洋浦吉晟实业整合隆源双登（000835）

公司并购方案范文

美国：

美国对重要行业的跨国并购一直实行严格的管制，包括法律体系、审查程序，行政干预等。

1.联邦反托拉斯法：美国是最早颁布反托拉斯法的同家。《克莱顿法》(1914)第7条规定“公司问的任何并购，如果其结果可能使竞争大大削弱或导致垄断，都是非法的”。《塞勒－凯弗维尔法》(1950)规定“禁止任何公司收购其他公司的股票或资产，如果这种收购可能导致竞争被人大削弱或产生垄断”。

司法部和联邦贸易委员会联合颁布的《并购指南》(1992)，对市场集中度的概念进行了明确定义。

《哈特斯各特鲁迪南反托扎斯法》(1976)规定了并购前申报制度，使联邦司法部有能力及时阻止反竞争的兼并或收购行为。《外国投资研究法》(1974)和《改善国内外资申报》(1976)规定外国投资者有义务向有关主管机关申报，违反者给予民事或刑事处分，同时发出禁止令。

2.联邦证券法(1968)：山三部法规组成，《威廉姆斯法》是其核心，刘通过证券交易所逐步收购和通过发出版购要的一次性收购作了规定。该法的主要目的是：监管股权收购行为，规范收购过程和披露要求，为股东提供足够的时间作决策以增加对证券市场的信心。

3.行业管理法：在资本流动自由化程度很高的美国，对于所谓“敏感行业”的跨国并购，同样存在严格的立法限制和监管，如《联邦通讯法》等。

4.艾克森－弗劳里奥法案(Exon-Florio，1988)：该法案规定，只要能足够的证据证明有关国发生的并购行为对国家安全产生威胁，总统就有权暂停或终止该并购交易，总统授权“联邦外国投资委员会”行使该权力。第721款第3条规定，当总统认为“搁置或终止危害国家安全的外资并购是合理时，可以采取相关行动”；第5条规定：“总统或总统指定者，除国家安全因素外，还必须考虑图如下因素：(1)为了满足国防需要的国内生产：(2)为满足国防需要的国内生产能力，包括人力、产品、材料和其他物资服务等；(3)外国企业对国内产业和向业活动的控制力，以及对国家安全生产能力的影响”。该法案1992修订版规定，当外国国有企业收购美国企业形成控制力时，必须接受木条款的审查。

该法案授权成立“联邦外国投资委员会”，由财政部、国务院、国防部、商务部、总检察官办公室、白宫管理和预算办公室、贸易代农办公室、总统经济顾问委员会组成，后扩展至科技政策办公室、总统国家安全书务助理、总统经济政策助理、国土安全部，共12个部门，由财政部长任主席。委员会的任务是通过审核保护国家安全，同时维护开放的投资政策，使本国投资者在海外不会受到报复性歧视对待。委员会有权针对外资收购行为进行5－90天的调查，并向总统提出取消交易的建议。

5.国防审查法(DefenseAuthorizationAct，1993)：规定总统要向国会提交“联邦外国投资委员会”对外资收购行为的调查结果，包括收购对美国国家安伞、美国在全球技术领导权的潜在影响。

外资受到限制的领域包括：①完全出于国家安全考虑而明确禁止外资介入：国内航窄运输、核能生产和利用、国内水路运输；②严格限制外国直接投资介入：电信、广播等部门；⑧对外国投资实行对等原则：油气管道、铁路、矿产采掘等行业；④对水力发电、某些地区的水产业和航运业实施特殊限制。

2003年，美国政府颁布一份文件，将关键基础设施扩展到11个领域，并增加了5类若受到攻击可能对生命和民众信心产生严重损失的“关键资产”。

案例：

1990年2月，美国总统签署行政令，要求中国国航空技术进出口公司撤回1989年底对美国飞机零部件生产企业Mamco公司的所有投资，理由是担心中航技的投资是为了获得美国的军事技术，会使美同在国家安全领域中的技术领先地位受到潜在的不利影响。

2005年6月，中国海洋石油有限公司宣布以每股67关元(170亿美元)竞购美国优尼科公司，出价高于主要竞争对手美国雪佛龙公司。美共和党议员理查德・庞勃和邓肯・亨特上书布什总统，要求联邦政府对该收购案进行渊查，理由是：中海油的背后是中国政府在操纵；优尼科的军民两用深海探测技术可用于武器试验，具可安全敏感性，并称“美国日益需要将满足能源需求列入外交政策、同家安全和经济安全的考虑范围，当情况涉及中国时尤其如此”。中海油收购优尼科案最终没有通过美联邦贸易委员会(FTc)的反垄断审查和联邦外资委的国家安全审查。

2004年末，联想集团并购IBM个人电脑业务，3名共和党议员以“让中国获得先进技术危及美国国家安全”、“破坏产业基础”等理由，要求外国投资委员会对该并购案调查。IBM对政府做了多方解释和承诺，并把其中一个实验室剥离。最后联想只得到IBM的生产、销售和服务网络，IBM在美国政府采购中也遭到越来越多的歧视。

2006迪拜港口案，虽然外国投资委员会成员一致同意批准该项交易，布什总统也同意批准，但国会和主流媒体却以政治和意识形态为标准大肆反对，最终迫使该公司放弃收购。

专家认为，美对外资审查正呈现以政治和意识形态划线的趋势，参众两院正在酝酿新的法案来强化现在的审查机制。美国的名义开放度大大降低。“事实上，美国才是全球最不开放的市场，它有各种标准、行政限制，但美国却要求全球的其他市场要开放。这就是资本主义全球体系的日常政治主题。”(美国社会学家伊曼纽尔・沃勒斯坦)

法国：

1.公平交易法(1987)：第7条“非法联合行为的禁止”中规定，明示或默示的商议行为，协定、协议或联盟，以阻碍、缩减或扭曲市场竞争为目的，或可能产生上述效果者应予禁止。上述行为特别是：(1)限制其它企业进入市场或自由从事竞争活动；(2)阻碍导市场价格自由形成、人为地促使价格上涨或下跌；(3)限制或控制生产、经销、投资或技术进步。

2.金融和财政法典(2004修订)：允许政府阻止外国投资商对本土具有战略意义的企业控股。规定外商投资法国战略产业前，必须与财经工业部部商谈准入条件、签订相关协议，否则视为非法，外国投资公司要受重罚，法人代表受刑事审判。

2005年8月，法国政府确定了十个关键业务领域，阻止国外投资者恶意竞价收购，包括航空航天、生物技术、密码技术、核能工业、国防工业、微电子工业、传输敏感数据的信息系统等。准入条件包括：严禁窃耳工业机密、严禁非法剽窃和出售核心技术、严禁将生产基地移出法国境外、保证随时满足政府的采购需求。2006年，又列出包括家乐福在内自20家大公司为特别保护企业，反对外同对其并购。

案例：

1998年，法国拉蒂尔－菲吉克公司(生产航窄设备和核潜艇推进器)被美国联合技术公司、汉密尔顿标准公司收购，此收购案引起法国政府警觉，开始审查本国国防的关键资产和技术，以防进一步被外国蚕食，并确定国防资产和技术的关键领域。

1999年，法国生产微处理器的GEMPLUS公司曾接受美国TPG公司入股，最终导致技术被窃和市场被抢，公司业务从此陷入困境。

最近，美国GE要入股Snecma和Sagem联合公司，法政府根据“金融和财政法典修订案”与GE谈判，限定GE股份为5％－10％。

2005年，意大利国家电力公司想接管法国苏伊七能源公司。得知此消息，法国迅速安排苏伊士能源公司与法国天然气公司合并，并声称“法国在能源供应方面的独立性具有重要的战略意义”，将该行为称为“经济爱国主义”。

2006年，国际钢铁业巨头米塔尔收购法国、卢森堡和西班牙联合掌控的阿赛洛公司一案，惊动了三国领导人。三国有关政府部门分别约见阿赛洛的总裁谈话。后法国经济部长以“经济爱国主义”的名义宣布：这是一起“恶意收购”。

(波兰政府阻止了一家意大利银行并购德国裕宝银行，因为其中牵涉到波兰的子银行；意大利中央银行力阻外国银行收购本同银行，此举被指责为过分使用权力，结果行长被告上法庭，等等。)

德国：

1.反对限制竞争法(1998)：第l章第1条规定“处于竞争关系中的企业之间达成的协议、企业联合组织、以及联合一致的行为，如果以阻碍、限制、扭曲竞争为目的或使竞争受到阻碍、限制或扭曲，是禁止的”。第35条规定“如并购涉及的企业在全球的销售总额达到5亿欧元，其中至少有一家在德国的销售额超过0.25亿欧元，则该并购案需要经联邦卡特尔局审批”。第37条规定“收购另一家公司的全部或绝大部分资产，或取得对另一家或多家公司直接或间接控制权的单独或联合并购，或获得另一家公司50％以上股份和25％以上有表决权的股份的并购，以及对其他公司产生重大竞争影响的并购行为，均有向联邦卡特尔局申报的义务”。

2.公司法：跨国收购涉及收购德国公司25％或50％以上股份或表决权时，必须通知联邦卡特尔局；当收购产生垄断或加强市场控制地何时，收购被禁止。

对上市公司跨国收购的规定：外国投资者收购德国上市公司的股权必须向政府报告，如未获批准，任何企业的一售或公开大量股权的出售都不得生效。外国投资者收购上市公司股票超出总股木的25％以上，必须以书向形式通知该公司；如收购公司大部分股票需要进一步公告。

3.对外贸易法修订案(2005)：扩大政府对外同投资者收购本同企业的否决权限，尤其对外商投资战略性产业如军工和密码技术企业控制趋严，限定外资股份在25％左右。

并购事先登记制度和事后报告制度：如果参与并购的企业销售额规模超过规定数额或取得20％的国内市场份额，须事先在联邦卡特尔局进行全面登记；如果实施的并购行为对市场竞争产生了重大影响，有关企业必须及时向联邦卡特尔局报告，否则属于违法。

为防止因股票出售使公司控制权落入外国投资者手中，德同的一些重要公司修改了公司章程，强化了公司股权的管理。特别是受政府控制的行业如民航、长途运输、保险公司以及矿业开发企业等，外同投资者通过购买证券获得产权往往会受到更加严格的限制。

案例：

2002年，美国OEP公司以收购75％的股份控制了霍瓦特一德意志潜艇制造公司，试图向台湾出售德国制造的常规动力潜艇，令德国政府陷入尴尬境地。

2005年，德国MTU公司(生产陆军和航船用发动机)股东酝酿将该

公司卖给美国卡莱尔集团(商业银行)。MTU公司工会向政府呼吁阻止这项交易，在内阁的提议下，通过了《对外贸易法》修订案。

1997年，加拿大PCS公司(世界最大的钾肥制造商)拟收购同行的德国Ks公司51％的股份。此项并购如实现，PCS不仅获得德国钾肥市场的统治地位，且控制世界钾肥市场l/3份额。故德国联邦卡特尔局否决了这项跨国申请。

加拿大：

任何超过2亿美元的并购协议都必须经过加拿大政府批准方可生效。

案例；

2004年9月，中国五矿集团准备以50亿收购诺兰达矿业公司，加拿大政府立即对并购本国自然资源的前景引起警觉，酝酿采取更严格的保障措施以及考虑是否修改法案，给议会对并购过程具有更大的控制权。任何超过2亿美元的并购协议都必须经过加拿大政府批准方可生效。

公司并购方案范文篇12

摘要:并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。

关键词:企业并购;人力资源;整合

企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。

1企业并购后人力资源整合的重要性

案例1:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

案例2:有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”

在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

2企业并购后人力资源整合中存在的问题

一般来说,企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面:

首先,双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性,这种不确定性必然会引起员工大量流失,尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。

其次,双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

最后,双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后,面对着一个合二为一的新的企业组织,无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便,若长久下去,会对企业造成极为恶劣的影响。

3解决方案

3.1设计挽留方案,留住关键员工

挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失,对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。

(1)金手铐。

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

(2)金色降落伞。

“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。

(3)非竞争性协议。

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

3.2加强全面沟通

在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。3.3组织结构调整

(1)裁员方案。

企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段,目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速,尽可能降低对员工的伤害,同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。

(2)薪酬绩效体系。

薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。

现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现,A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善,于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目:工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时,主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资,因此必须改变现状,采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面,AB两公司各有长短,整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金,国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨,沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此,经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态,还对企业员工起着良好的激励作用,当然也就减轻了员工对新组织的不适应。

(3)高层管理人员的设置。

高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时,这时的高级管理层,应采用“最优者胜出”的方法,即每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,并由最有优势的人担任。

3.4员工培训