企业核心竞争力优势范文篇1

【摘要】文章阐述了企业核心竞争力与人力资源在企业发展中的作用及相互间的关系，并分析了建立合法规范、持续激励、开放创新的人力资源管理制度的必要性。

【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。

因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。

三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理

由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。

所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。

（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。

企业核心竞争力优势范文篇2

【关键词】核心竞争力；可持续发展观；企业可持续发展

一、核心竞争力的内涵

（一）核心竞争力的定义

理论界出现了对核心竞争力的多种定义，结合众多关于核心竞争力的理解和定义，广泛接受的定义如下：

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。或者说，企业所独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。

（二）核心竞争力的特质

理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，总结来讲，企业核心竞争力具有以下5个方面的特质：

1、优越性：核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，对最终产品中顾客重视的价值做出贡献。

2、资源集中性：建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势，为企业提供进入多样化市场的潜能。

3、能力整体性：一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力；它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。

4、异质性：正是因为它的能力整体性，一个企业拥有的核心竞争力才是企业独一无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，是竞争对手难以模仿的，这是企业成功的关键因素，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性及效率差异性。

5、延展性：核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。

二、核心竞争力与其他相关概念的关系

（一）企业核心竞争力与竞争优势

能力是企业能做什么，势是指企业处于什么位置上，竞争优势是指企业处于比竞争对手更有利的位置上，产生了比竞争对手更强的竞争能力，核心竞争力的持恒性创造出企业可持续性的竞争优势，使企业在竞争中保持长期主动性。企业可持续竞争优势之“根源”是企业核心竞争力。

（二）企业的核心产品、核心技术、核心能力与核心竞争力

从一个角度来看，企业的核心产品、核心技术和核心能力都能构成企业的核心竞争力；从另一个角度来看，企业核心能力支持企业对核心技术的把握，而核心技术创造出核心产品，因此核心产品、核心技术和核心能力既可看成是核心竞争力的三个组成部份，又可以看成是核心竞争力的三个层次。核心产品也有两种解释，一是具核心竞争力性质的产品，这个产品是企业独家拥有的，有极强的价值性，而且能有相当长的产品寿命周期；另一是指一个产品设计、生产、销售全过程中的某一个环节产品，往往是一种中间产品，这个中间产品环节是个关键环节，而且此环节企业具有特殊竞争优势，这个中间产品称为核心产品，因为它也具有核心竞争力的性质。

（三）硬核心竞争力与软核心竞争力

硬核心竞争力是指企业以核心产品形式和核心技术或技能形式为主特征的核心竞争力，企业拥有这种独特技术并被公认为在同行业中最优秀，他人无法超越。

在技术密集型的行业中，硬核心竞争力显然是非常重要的。日本一家只有七个员工的生产口哨的厂家，因拥有生产面对喧哗不止球迷而能让裁判有效执法的哨子的核心技术，在这个行业独占鳌头；软核心竞争力是指企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。软核心竞争力更加无形化，更难识别与模仿，更具长程性。

（四）企业核心竞争力与行业关键成功因素

企业核心竞争力是指企业具备的一种能力，而行业关键能力是指企业要在一个行业中成功运作所必须掌握的关键性能力，这是行业所要求的。不同行业对企业基本运作能力要求相差甚远。比如以技术快速更新为特征的电子信息业就要求该行业中的企业必须具备快变善变的能力；以规模特征突出，又十分成熟和稳定的钢铁工业则要求该行业中企业要有不断降低生产成本，维系其利润空间的能力，这些都是行业关键能力的例子。只有企业具备的核心竞争力能与它所在的行业关键成功因素相匹配时，核心竞争力才能得以充分发挥，企业才能在竞争中取得长期主动性。

三、核心竞争力的识别

（一）识别的基本问题

理论界对企业核心竞争力的识别有着不同的角度和方法，主要有顾客价值提升的角度、同类企业特质的差异性角度、战略资源角度和价值链的角度。无论哪种角度和方法，都在试图探寻一下问题的答案：是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？在同行业中保持长期领先地位？是否是本企业独家拥有的？是否能提供有很大的延展空间？该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？

（二）从价值链的角度分析

核心竞争力是价值链中的局部环节，具有异质性、用户价值、不可模仿和替代、延展性和持续性等。价值链是用来识别和发掘企业核心竞争力源泉和特点的有效工具。内部价值活动揭示了企业拥有的战略资源，以及利用这些战略资源创造价值的能力，具体体现在公司各职能层次的管理实践上，比如人力资源管理、市场营销管理、技术发展管理、物流管理、资本运作等方面。一般来讲，公司的竞争力可以通过采取下面方式获得：品牌形象、产品/服务的品质、客户服务、技术创新、成本和价格、控制分销渠道的等。也就是说，其他的识别角度考察的内容大多能涵盖在对企业价值链的分析中。

四、企业可持续发展的关键――拥有核心竞争力

（一）企业核心产品的定位

如果一个企业获得了竞争优势，这只是企业可持续发展的必要条件。但是，企业要保持可持续发展，该企业就必须拥有能够实现可持续发展的核心竞争力。明确的产品特质的战略定位使其拥有了核心竞争能力，能够依赖其自身的核心产品和技术为企业其它产品提供各方面的支持。

（二）企业内在整合资源的能力和辐射能力

在战略决策方面，许多企业忽略了企业内部的资源整合。C.KPrahalad和G.Hamel在分析核心竞争力时，特别指出核心竞争能力要求组织有累积性学识，有能协调不同产品和多种技术有机结合的学识，有能整合企业各种资源和能力的功能。对其资源的整合不是简单的能力相加，整合能力较强的企业，有效整合后的能力要大于单个能力的累加，整合能力较差的企业，整合后的能力可能要小于单个能力的累加，前者拥有核心竞争能力，后者却不拥有这样的能力。

五、构建企业核心竞争力的途径

根据核心竞争能力的内涵，企业可根据自己具体的竞争状况和战略目标，构建和培育其核心竞争力，从而在可持续发展中立于不败之地。

（一）人力资源和制度创新

核心能力是企业独特知识和能力的集合，核心能力的知识性使企业的优势更多地表现为知识和技能的积累，而这种知识和技能的积累大多以人力资源作为能力载体的。可以说，企业人才的储备和培养是核心能力构建与培育的关键。

核心竞争力的培育是一个漫长的学习、积累的过程，那些能在最早、最短的时间内完成核心竞争力培育的企业无疑将会取得最有利的市场地位。创新能使企业形成先行者优势，可使企业获得学习和网络外部性，形成声誉效应和转换成本。因此，企业家的才能和专业员工的技术使企业有着持续竞争优势，企业应培养和储的人才，建立良好的激励机制。

创新、企业的整合能力和灵活应变能力。企业能力整合依赖于企业组织能力的强弱，是由企业长期积累形成的，企业文化对其也有重大贡献。企业组织的作用已被战略管理学者提到了很高的地位，钱德勒用“看得见的手”来说明企业组织的战略管理作用。加强制度创新，改变以往企业内缺乏协调合作的局面，从战略与可持续发展的角度出发，制定政策，整合企业资源。

在组织战略方面，目前许多区域效率低下、权力过于集中、成本高、无法应变市场环境等不足已逐渐显露出来，复杂层级结构已不适应激烈竞争的需要。因此，企业应根据自身的具体情况进行制度创新，加强部门的灵活性和应变能力。企业组织只有充分掌握信息，才能根据信息变化来调整和改变企业战略计划，保持其持续的竞争地位。

（二）准确定位核心产品和发展目标

企业可以根据自己的资源、环境优势和市场需要确定发展目标，准确定位，在企业众多产品中找出自己的核心产品，将一些不具备比较优势的产品可以实行产品外包的策略，可以使企业最大限度地发挥其核心优势，最快地对外界环境做出反应，使企业产品价值链中关键环节进行重新组合，实现多个方面的增值。

（三）软环境的良性循环

企业在其发展过程中会出现很多问题，如果没有制订很好的解决方案，企业所在的经济区域将会出现空间拥挤、环境污染、产品价格高、生活质量低等社会情况。如果外来投资因企业生存软环境受阻，企业的比较优势将缩小。环境的质量不仅造成上述问题，还会影响到对人才的吸引能力，影响人力资源储备，因为，人力资本是朝着收益高和环境质量好的方向流动。企业必须制定计划，来扭转环境污染和生态破坏的发展趋势，提高投资和生活环境质量，在人与自然的和谐相处中实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]CKPrahalad，GaryHamel.TheCoreCompetenceofthecorporation

[2]MichaelEPorter，TheCompetitiveAdvantageofNations[M].NewYork：TheFreePress，1990.

[3]褚方鸿；江宏海尔物流：不断增强核心竞争力物流技术与应用2005（11）.

企业核心竞争力优势范文

关键词：核心竞争力；领导行为；企业

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0030-02

引言

随着全球化进程的加剧，企业的竞争形势也更加的严峻，企业不仅面临本国企业之间的竞争，而且还要应对来自国际企业的挑战，企业获取持久的竞争优势的能力便决定企业在市场竞争中的地位高低。企业如何获得持久的竞争优势便成为企业管理者和学者研究的重点。企业的持久竞争优势的来源究竟是什么呢？按照波特的竞争优势理论，低成本、差异化等都可以为企业带来竞争优势，但这种优势很容易被对手所模仿，这种竞争优势并不持久。自从普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，首次提出核心竞争力的概念以来，企业的持久竞争优势便有了一个很清晰的源头，企业的核心竞争力随即便成为学者关注的焦点。

一、理论背景

1.核心竞争力产生的根源和本质。核心竞争力的研究，源于企业战略管理理论发展的需要。张伯伦（1939）是第一个提出“竞争优势”的学者，随后，霍弗和申德尔（1939）将这一概念引入战略管理领域。20世纪90年代以后，企业战略理论研究的重点是企业的素质，其中的侧重点便是企业的核心竞争能力。

对于企业竞争优势的源泉，西方学者最初是从企业的外部因素来分析的。他们认为，企业的竞争优势来源于它们所处的外部环境，代表性的观点如典型的SCP研究范式和波特的产业竞争理论。随着理论研究的深入，学者发现从企业的外部因素不足以解释企业竞争优势的源泉。在这种情况下，以巴尼为代表的资源学派和以普拉哈拉德为代表的能力学派从企业的内部因素来探讨企业竞争优势的来源。

以巴尼为代表的资源学派认为外部环境的变化对所有企业都是同质的，所以具有竞争优势的企业最终要依赖于组织内的关键资源。这种资源必须满足三个标准：（1）有价值性；（2）不可模仿和替代性；（3）稀缺性。只要满足这三个标准，不管是物质资源，还是人力资源或是组织资源，都是企业的关键资源。企业的竞争优势便来源于这些资源的数量、质量和资源的使用效率。

以普拉哈拉德和哈默为代表的能力学派认为企业竞争力来源于企业长期积累形成的能力。普拉哈拉德和哈默在《企业核心竞争力》一文中首次提出了核心竞争力一词，从核心竞争力的角度阐述了企业持久竞争优势的源泉。他们认为，企业持久竞争优势的实现是通过对异质资源或能力的整合，使得企业能够掠取到市场中近似独占的地位，从而形成企业的竞争力。

从普拉哈拉德和哈默当初提出核心竞争力时所给出的定义来看，核心竞争力是协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的整合能力。核心竞争力的本质是一种整合能力，是一种协调整合企业内外部优势资源、企业技术技能的能力。协调整合企业内外部优势资源，整合企业技术技能的过程，实质上也就是企业核心竞争力的培育过程。

2.变革型领导和交易型领导。领导行为根据领导对人的关心程度和对工作的关系程度分为两个维度，即交易型领导和变革型领导。交易型领导关注的重点是工作任务的完成。与下属之间表现出来的关系是一种交换关系，给下属的奖励和回报只是作为下属完成工作任务和表现的一种交换物。交易型领导行为分为三种：权变奖励领导行为、积极例外领导行为和消极例外领导行为。变革型领导行为关注的重点是员工本身的存在。使得员工意识到工作和结果的重要性，从而激发他们较高层次的需求以及促使他们不断对自身能力的提高和超越。变革型领导行为是交易型领导行为的补充，有效的领导行为应该是这两种领导行为的结合。

二、领导行为与核心竞争力形成机理之间的关系

核心竞争力的本质是企业对其内部优势资源，优势技术流、技能的一种整合与协调，这个协调整合的过程也是一个动态的过程，企业首先要发现挖掘企业的优势资源，在发现挖掘企业优势资源的同时，也要逐步培养和开发企业的优势能力，这种优势能力可以是在管理水平上的，也可以是企业技术和技能创新水平层面的。其次是优势资源和优势能力的协调和整合，当然拥有了优势资源和优势能力并不一定会形成企业的核心竞争力，其中最重要的就是两者之间的协调，可以说，优势资源与优势能力的相互协调促进了企业核心竞争力的形成，整合能力在核心竞争力的形成中起着重要的调节作用。也就是说，企业核心竞争力的形成实际是经过了两个环节（如图1所示），第一个环节是企业内部优势资源的挖掘和优势能力的培养。第二个环节是通过优势资源和优势能力的相互协调和整合，形成企业独特的核心竞争力。

图1核心竞争力的形成过程

组织的资源一般分为物质资源、人力资源和组织资源。在这三类资源中，领导行为与人力资源和组织资源的相关关系十分密切。变革型的领导行为对员工的吸引力较大，十分注重人才的教育和培养，因此人力资源的积累也快。组织资源方面，变革型领导行为一般对企业组织文化的培养和形成也起着至关重要的作用，在企业内部容易形成较大的凝聚力和向心力。根据以上分析，我们可以得出这样的结论：变革型领导行为对组织优势资源的积累具有显著的正相关关系。

在优势能力的培养方面，领导行为在中间起着很显著的作用。组织的优势能力主要体现在组织自主创新能力和员工的创造性上，已有文献表明，变革型领导和权变奖励领导行为和积极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的支持作用，而交易型领导和消极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的抑制作用。变革型领导行为对员工的自主需求（通过授权等）、能力（胜任）需求、关系需求均有较高程度的满足，变革型领导对员工的肯定和有效的激励措施能很好地促进员工能力的提高。领导行为会转变下属的个人价值观和自我概念去提升和拓宽他们的需求层次和潜力。领导对员工能力的肯定能够让员工充分认识到自身的能力优势，从而对自身的能力进行不断的积累和提高，这样就促进企业整体能力的大幅提高，加速企业由一般能力向优势能力方向的转化。

在企业核心竞争力的形成过程中，优势资源与优势能力的协调与整合的媒介在于组织中的领导者。领导能力和领导行为通过对组织战略目标的设定、组织战略目标的事实和对组织绩效的考核等各个方面对组织的优势资源和优势能力进行整合和协调，从而形成企业的核心竞争力。

领导行为对企业核心竞争力的影响可以用下面的模型来表示：

企业优势资源的培养（resource）与领导行为（leaderbehavior）之间存在着显著的相关关系，企业优势资源可以表现为领导行为的函数：R=LB（M，H，O）

其中，R为企业的优势资源；M为组织的物质资源；H为组织的人力资源；O为组织的组织资源；LB为组织的领导行为。

函数表示为领导行为通过物资资源、人力资源、组织资源三个方面来影响企业优势资源的形成。

企业的优势能力（ability）的培养与领导行为（leaderbehavior）之间也存在着显著的相关关系，有函数表现为：A=LB（LA，WA）

其中，A为企业的优势能力；LA为组织的领导能力；WA为组织的员工能力。

函数表示为领导行为通过组织的领导能力和员工个人能力两个方面来影响组织优势能力的培养。

企业的核心竞争力thecorecompetitiveness是企业优势资源和优势能力协调整合的产物，因此核心竞争力也可以表示为企业优势能力和优势资源两者之间的函数关系，用函数表示为:CC=LB(R，A)

结论

本文通过分析领导行为在企业优势能力的培养和优势资源的积累这两个方面的作用来探讨领导行为对企业核心竞争力的形成之间的关系，得出变革型领导行为对企业的核心竞争力的形成有较大的促进作用。本文的局限性在于缺乏有效的数据去支持变革型领导行为对企业优势能力的培养和优势资源的积累的显著相关作用，后面研究领导行为与企业核心竞争力关系的学者可以通过设计相关的变量调查相关数据来进一步的证明领导行为与企业核心竞争力之间的关系。

参考文献：

[1]丁琳，席酉民，白云涛.领导行为对员工创新能力支持的作用研究――基于西安一高新企业的实证研究[J].管理评论，2009，(4).

[2]李旭光.企业核心竞争力的关键因素分析[J].辽宁大学学报:哲学社会科学版，2008，(9).

[3]陈建勋.多层次视角下的核心竞争力形成机理[J].当代财经，2008，(7).

[4]李靖，胡振红.基于技术创新的企业核心竞争力分析[J].现代管理科学，2008，(2).

[5]芮明杰，陈晓静，王国荣.公司核心竞争力形成过程:一个函数模型分析[J].科研管理，2008，(1).

企业核心竞争力优势范文篇4

[关键词]核心竞争力；价值链整合；战略适应；资源共享

一、科技型中小企业核心竞争力的解构

核心竞争力理论由c.k.praharalad和garryhamel(1990)在他们发表的“thecorecompetenceofthecorporation”一文中最先提出，被定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调多种的生产技能和整合多种技术的学识。”该理论被认为是战略管理思想从“规划论”——“结构论”——“环境论”——“能力论”的第四次转变，成为众多企业在市场竞争中持续发展的指导性理论。

科技型中小企业是指生产科技产品或利用高新技术来生产产品的中小企业，大多集中在电子信息、生物工程、医药卫生等新兴行业。科技型中小企业的核心竞争力在实践中可以演绎为企业整合配置并使用诸种生产要素的能力，它具体表现在企业获取某种资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创新求异的能力、战略联盟的能力、构建营销网络的能力等方面。但对于具体企业来说，并非在所有方面、所有环节均具备这种能力。笔者认为，只要是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的能力，就是核心竞争力。由于科技型中小企业的行业特征和规模结构特征，其核心竞争力表现出五大共性：(1)战略价值性。即从长远观念看它能使科技企业获得高于同行业平均水平的超值利润。(2)隐蔽独特性。它是企业在发展过程中长期积淀而形成的，关联到企业的隐性知识，竞争对手难以模仿复制。(3)范围延展性。它可以为企业进入相关技术或市场提供潜在通道，具有拓展产品和市场范围的保障作用。(4)动态演变性。它与一定时期的科技动态、企业资源以及企业的其他能力等变量高度相关，动态演变。(5)主动培育性。它是企业在经营管理实践中，有意识培养并呵护而成的，随着企业要素条件的改变具有一定的可塑性。

综合以上分析，我们可以对科技型中小企业核心竞争力的收敛结构和发散结构进行解析，这样有助于我们理解和对接价值链理论(如图1)。

二、价值链理论的内涵特征剖析

价值链理论由迈克尔·波特(michael.e.porter)在其著作《竞争优势》中首先提出，作为一种分析工具，价值链理论认为每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助生产过程中进行种种活动的集合体。后来peter.hines从价值实现的最终目标出发对价值链理论进行了深化，不仅把原材料采购和顾客服务纳入价值链系统中，而且将信息技术看作辅助活动的一个关键重要环节。科技型中小企业的核心竞争力一般会在价值链的不同环节产生、转移甚至消亡，其转移的典型特征呈现出以研发或营销为起点，向生产和配送环节延伸，或者向更高层次的商业模式延伸。

(1)创造价值是企业的核心和根本，价值链由各种价值活动构成，包括基本增值活动(生产营销等)和辅助增值活动(技术创新，组织学习等)。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。

(2)企业的价值链体现在更广泛意义的价值系统中，不仅包括企业内部各链条的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商、客户之间的联系，并且高科技公司的这种外部联系更加重要。

(3)价值链上的价值活动可以进行再分解，并且可以找到价值增值环节。

(4)价值链各环节之间是相互关联、相互影响的，如新技术的创新和采用与顾客偏好之间密切联系，所以也就会出现价值链的优化重组、分解整合，从而通过协同效应，实现价值增值。

(5)在同一产业中的不同企业具有不同的价值链，同一企业在不同的发展时期，也具有不同的价值链。科技型企业只有从战略视野来动态构建自己独特的价值链，才能区别于竞争对手而获得竞争优势。

三、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现机理

整合价值链的优势环节，用关联性的竞争优势凝聚核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障和有效模式。在科技型中小企业中这种核心竞争力一般表现为核心技术，该种核心技术存在于价值链的优势环节当中，随着企业的发展和市场的变化，核心技术呈现动态变化的特征，在价值链的不同优势环节之间产生、转移、消亡。这一种传导具有不稳定性，其所形成的能力称为企业能力，能够在短期内产生优势。只有当企业能力稳定巩固下来，上升为核心竞争力之后，企业才能持续获取长期优势，并且促使价值链的各优势环节产生关联。

在这一过程中，价值链优势环节之间的关系具有两种状态，一是游离状态，即相互独立，为最终价值提供服务；二是关联状态，即相互间产生共振现象，具有关联性优势。而只有经过价值链优势环节(关联)整合后的核心竞争力才能最终构成企业内部的核心资产，成为企业未来可持续发展的基础(见图2)。

科技型中小企业必须在自身所处的价值链中打造独特的核心竞争力。科技型中小企业无论在资金、规模上都不具有优势，所以核心竞争力的理解应该尽可能狭窄一些，以能够创造独特客户价值的专门技能或技术为突破口。一方面，应该把尽可能多的注意力放在对个别亚专业技能和技术的研究、开发创新和提高上；另一方面，要把创新和创造的流程设计、提高企业的组织学习能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节。

四、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式

1.价值链横向延伸来支撑核心竞争力的实现

价值链的横向延伸是指科技型企业基于价值链的某一优势环节共享而衔接新的价值链。从企业战略上讲就是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化。上世纪60、70年代，许多西方科技型企业经过多元化扩张之后，经营陷入困境，于是通过加强主业和业务重构的方式，重新回归基于核心竞争力的相关业务经营。

由图3可知，科技型中小企业的核心竞争力是其根本，表现为企业相对稳定的核心优势，这种优势具体反映到价值链上，又体现为价值链的某些优势环节，如主要活动上的技术优势、市场优势，以及辅助活动上的管理优势、资金优势等，这一系列优势的聚集便形成价值链的横向扩展平台，在该平台上，各优势环节相互关联，在技术、资金、人才、市场等方面产生迅速延伸和渗透，成为新旧业务领域之间的枢纽，使业务之间产生关联能力。在关联能力和企业资源能力的双重作用下，企业得以实现战略性资源的有效结合，进行相关多元化经营，在新资源、新竞争者和新市场机会的外部作用下，企业通过原先的价值链优势环节与新的价值链实现衔接，经过业务能力的重新整合，继续强化企业的核心竞争力。

(1)基于研发环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性来实现的。例如，美国3m公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与计算机软盘业务以保持其核心竞争力——研发能力。

(2)基于市场营销环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩固和强化了娃哈哈的核心竞争力——对分销渠道的运营能力。

2.价值链纵向延伸来支撑核心竞争力的实现

价值链的纵向延伸是指科技型企业通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务。从战略的角度解释，就是采取一体化战略，包括前向一体化、后向一体化、横向一体化。这种多元化模式其实就是纵向多元化。

3.以价值链优势环节的整合来支撑企业核心竞争力的实现

(1)通过优势环节整合来巩固和提升核心竞争力。企业通过整合价值链优势环节，不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易成本，是核心竞争力强化的过程。日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心竞争力来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善优势；而在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善其复印机业务的核心竞争力。同时，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域掌握了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。利用其核心竞争力，佳能进行价值链的横向扩张，不断进入了复印机、打印机、传真机和医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另外，佳能通过进行价值链的纵向扩展，取得了照相机的技术领先地位和市场地位，促进了照相机产品的更新换代。佳能公司的成功经营是围绕核心竞争力展开的，这种核心竞争力通过价值链的延伸形成，又通过价值链的延伸继续扩展，巩固和提高了核心竞争力。

(2)通过优势环节整合来运用和更新核心竞争力。核心竞争力一旦形成，即呈现动态发展趋势。在激烈的市场竞争中，原有的核心竞争力可能演化成一般能力并逐渐丧失竞争优势，因此，企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富直至更新它。

如ibm公司依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势，但是随着市场竞争的日益激烈，这种优势在逐渐弱化。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的业务，通过整合价值链的优势环节，最终加强企业核心竞争力。ibm在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家“硬件+操作系统”供应商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，就是通过整合价值链优势环节而达到运用和更新核心竞争力的成功案例。

五、结论

综上所述，科技型企业的价值链优势环节整合与核心竞争力的培育发展存在密切的关系。企业要获得超额利润，就必须保持核心竞争力的持续发展，而核心竞争力的发展可以促使企业实现价值链的纵向延伸和横向延伸。在价值链延伸过程中若干个关联优势环节的整合又为原先的核心竞争力更新补充了新的元素，形成良性的动态循环。因此，科技型中小企业的核心竞争力是企业发展的根本和源泉，而价值链优势环节的整合是巩固和提升核心竞争力的有效模式，二者相辅相成，互为因果。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1997.

[2]安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯.核心能力战略[m].大连：东北财经大学出版社，2003.

企业核心竞争力优势范文篇5

关键词：民营企业核心竞争力战略能力动态比较优势

上世纪90年代以后，关于民营经济的研究重点发生了重大转变，“解释问题”逐渐为“解决问题”所替代，如何清除民营企业发展所面临的障碍，提升民营企业的竞争力成了关注的重点，而核心竞争力的研究则成为其中的核心部分。

商业大师普拉哈拉德教授和哈默尔教授（prahaladc.k.andhamelg.,1990）提出企业核心能力（也译成核心竞争力）的概念，创立了企业战略管理能力理论，这一理论也被应用于我国民营企业的研究。而在大量民营企业（国有企业也存在类似的情况）陷入微利困境的情况下（重要原因之一是企业缺乏核心竞争力），核心竞争力问题日益重要。

影响竞争力的因素

影响竞争力的因素有外部的也有内部的。主要的外部障碍有金融支持不力、政府服务不规范、法律对私有产权保护不力、税费负担沉重等，制约民营企业发展的内部问题主要有企业产权不清、治理结构混乱、人才素质不高、技术创新能力缺乏等方面。

刘迎秋等研究结果指出民营企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约民营企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着民营企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定民营企业竞争力大小的一个重要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升民营企业竞争力的一个制约因素。其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映，调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，民营企业融资难问题也较小，民营企业的竞争力也较强，反之民营企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升民营企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区民营企业竞争力的差异。

制约民营企业竞争力提升的内部因素主要有：民营企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着民营企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升民营企业竞争力的重要因素。

进一步提升民营企业竞争力面临的突出的主要问题是民营企业做大之后如何使其竞争力也能够得到同步提升的问题。民营企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业竞争力所面临的一个突出问题。

本文侧重介绍民营企业核心竞争力的表现方面的研究成果。这一领域的研究成果往往没有“民营”标记（从参考文献可以看出很多研究成果的篇名中并无“民营”二字，但其研究对象确实是民营企业），所以很容易被民营企业研究者所忽视，因而有必要在此专门介绍。罗剑宏（2003）认为我国民营企业中拥有核心能力的企业极少。但随着时间的发展，我国已经有不少民营企业形成了核心竞争力，另外一些企业的亚核心竞争力正在发展成为核心竞争力也已经成为不可逆转的趋势。民营企业的核心竞争力比较有代表性的为战略能力、动态能力、开发能力、整合能力、集群优势、研发优势、文化优势等等。

战略能力

比较有核心竞争力和缺乏核心竞争力的企业，可以找到民营企业缺乏核心竞争力的原因。范佳凤（2005）指出短期行为、创新能力、整合能力等的缺乏是民营企业核心竞争力尚未形成的重要原因。而形成核心竞争力企业则往往克服了以上缺陷。

战略能力以联想为代表。柳传志（2000）多次指出联想成功的关键在于建班子定战略带队伍的能力。柳传志虽然是企业管理实践者，但他对民营企业的战略管理思想也有深刻的贡献，他提出了民营企业战略管理的五步法,并成功地实践了这五步法。在许多企业沉迷于短期行为、机会主义和多元化的时候，联想首先确定了要办一个长期公司的远景，并根据这一愿景制定了中长期目标和战略路线。不离开信息产业的战略路线使联想抵御了致命的诱惑，也避开了巨大的风险。1993、1994以及1995年房地产热时期，几乎所有的企业，有资金的全炒房地产，但联想坚决地执行了不离开信息产业的路线，没有介入房地产、炒股。事后很多同类风光无限的企业落马，而联想至今已经成长为国家重点支持的旗舰型企业集团、世界第三大pc供应商。

动态比较优势

动态比较优势以格兰仕为代表。毛蕴诗、欧阳桃花、魏国政（2004）概括了格兰仕基于国际比较优势的低成本—价格—市场—资源整合的一体化策略。相对于西方发达国家公司，格兰仕的比较优势主要来源于低成本。低成本主要来源于3点：首先是高级oem获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本；其次是设备的利用充分，导致机器设备折旧成本的降低；最后是中国劳动力供应相对充足，工资远远低于发达国家。

除了国际比较优势之外，动态能力是格兰仕成功的又一关键。动态能力是由teeceetal（1997）定义的，指建立、合并或者重新装配的能力。李烨、李传昭、罗婉议（2005）从“战略创新、业务转型”视角，对格兰仕集团近25年持续成长的内在机理进行了剖析，分析了格兰仕从专业化战略到纵向一体化，转到多元化战略，回归到专业化战略，再到多元化战略的全过程，对其持续成长经验进行了提炼，认为格兰仕集团实现持续成长的关键在于依据环境变化不断进行战略创新的能力，即动态能力。康荣平、柯银斌（2001）利用战略能力矩阵分析了格兰仕的核心能力（核心竞争力），认为格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚核心能力，这种能力的主要组成部分就是其动态能力和选准并迅速形成“利基”（niche）的能力。

创新优势

创新优势以正泰为代表。南存辉是企业管理的实践者，同时他也有着丰富的企业管理的思想。南存辉（2003）指出正泰的核心竞争力在于创新，包括规模创新、产权制度创新、治理结构创新、制度创新、市场经营创新。中国企业联合会、中国企业家协会课题组（2005）研究了正泰集团跨越式发展的道路，也强调创新对正泰发展的重要作用。以技术创新为例可以看出其出色的竞争优势。正泰技术创新有三个层面：“赶超层面”——1999年正泰在美国硅谷建立研究机构，主要从事基础、前瞻性的世界科技前沿课题的研究，以及最新产业技术的研究和开发；“更新层面”——以上海科研机构为开发中心，主要任务是直接对口服务于产业集团，为相关产业提供全方位的技术支持；“提升层面”——各分(子)公司的技术部门、工艺部门承担现有各产品工艺设计和改进，产品品质的提升。在掌握核心技术上，坚持“三个预测”、“完全知识产权”等原则，致力于实现产品的机械化向电子化、智能化、模块化、小型化转变，生产的劳动密集型向技术密集型转变。

集群优势

波特（1998）在前人集群研究的基础上指出，集群是某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，通过协同作用，形成强劲、持续竞争优势的现象。王缉慈（2001）将国际上新产业区的概念首先引入国内。我国不少民营企业集群取得了持续竞争优势,也有一些核心企业在集群的基础上建立了竞争优势。刘友金（2002）分析了集群式创新的互惠共生、协同竞争、资源共享、地方结网等特点，魏守华、石碧华（2002）分析了集群的四大优势：成本优势、差异优势、区位营销优势和市场竞争优势，并指出浙江温州柳市镇的“正泰”、“德力西”等10余个民营企业集团有效地发挥了集群的这些优势。魏守华（2002）分析了集群的动力机制：基于社会资本的地域分工、外部经济、合作效率、技术创新与扩散,以及与其对应的竞争优势，并指出嵊州领带企业佳友集团就是依据嵊州领带产业集群取得成功的典型例子。

除以上优势之外，刘翌（2000）论述了我国民营企业的整合优势（以海尔为代表）；王雅平（2000）指出文化优势是企业永不枯竭的动力（以海尔为代表）；程东升、刘丽丽将华为的研发优势揭示出来，实践的发展和学者的研究显示，众多民营企业的核心竞争力已经形成，并且正以一股不可阻挡的力量越上新的水平。

除了一些民营企业已经形成核心竞争力之外，我国还有不少民营企业成功所依赖的是一种亚核心能力。亚核心能力意味着企业的核心竞争力（或核心能力）尚处在发育和成长阶段，没有成熟。企业的亚核心能力具有价值性，可以在短期和中期获利，但因资源和能力的模仿难度低、稀缺性不足，因而尚不能保证企业长期获利。但亚核心能力具有成长为核心能力的潜力，因此企业要找出亚核心能力尚未发展成为核心能力的原因，有针对性地进行培育，最终使企业的核心能力得以形成、巩固和提高。

未来的一段时间内，如何将亚核心能力培育成核心能力将是企业界实践的重点之一，而研究亚核心能力发展成核心能力的对策以及核心能力生命周期的管理将是理论研究的一个富有价值的领域，理论的研究和实践的努力必将加快我国民营企业发展的步伐，促进我国民营企业发展进入新的天地。

参考文献：

1.孙早，鲁政委.从政府到企业：关于中国民营企业研究文献的综述.经济研究，2003.4

2.刘迎秋，徐志祥.中国民营企业竞争力报告.社会科学文献出版社，2004

3.罗剑宏.基于核心能力共享的民营企业扩张模式研究(博士论文).中南大学，2003.6

4.南存辉.正泰的竞争优势在于创新.电力建设，2003.2

5.中国企业联合会、中国企业家协会课题组.民营“巨子”正泰集团公司跨越式发展之路（中）.上海企业，2005.6

6.王缉慈等.创新的空间.北京大学出版社，2001

7.刘友金.论集群式创新的组织模式.中国软科学2002.2

企业核心竞争力优势范文1篇6

【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。

因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。

三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理

由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。

所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。

（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。

（三）建立开放创新的人力资源管理制度。当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人有我好”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流，今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。

毋庸置疑，激烈的市场竞争、企业竞争已转变为当今对人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来市场的准入证，而对人才竞争的焦点又转化为各企业人力资源管理制度和企业竞争优势的竞争。用制度竞争、用文化竞争，建立竞相吸引人才、激励人才、鼓励成才的软环境成为应对激烈的市场竞争的法宝，进而对战略性人力资源管理提出的严峻挑战。

【参考文献】

企业核心竞争力优势范文篇7

改革开放以来，国有企业改革发展和维护社会稳定的任务十分艰巨。在这种情况下，许多国有企业党组织更加自觉地把提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业和社会稳定作为企业党建工作的出发点和落脚点。特别是在一些停产关闭破产企业里，党组织在极其困难的情况下仍较好地发挥了政治核心作用，坚持做到了党的组织不散，党的工作不停，党员作用不减，坚持做到了关心困难职工的生活，帮助下岗职工实现再就业等重要任务，有效地增强了党组织的凝聚力，推动国有企业持续健康的发展，维护了企业和社会的稳定。

2创建能充分发挥党组织思想政治工作优势的交叉合力工作机制

开展思想政治工作要有的放矢，必须从实际出发增强针对性，才能收到应有的效果。国有企业党组织必须围绕企业经济发展和整体发展规划与目标开展思想政治工作，才能显示出其威力。因此，在现代企业制度下的国有企业，要发挥党的思想政治工作优势，就要创建一套新的交叉合力工作机制。新机制的核心在于：要把思想政治工作作为企业管理的组成部分，打破党组织、纪检组织、政工组织和团自上而下的线形结构格局，按照提升员工业务和思想素质的需要，从价值理念建设体系、素质能力建设体系、行为形象建设体系和党的自身建设体系入手，企业各管理层次和各级管理者以及企业党、纪、工、团各级各类组织和组织负责人，共同做好员工的思想政治工作。各级带队伍的管理者要将"管人、管事"和"管思想"结合起来，关心员工的成长发展和素质技能提高，要努力做到所的制度、规定、命令不产生员工的思想问题，而一旦员工有了思想问题，要主动发现并及时做好工作。这种交叉式的工作机制，不但能够解决"两张皮"的问题，而且能够使企业党的思想政治工作优势全面的发挥出来，形成合力，促进企业的发展。

3创新能有效发挥党的组织协调优势的项目管理机制

项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设与实践相结合的产物。通过实施项目管理，可以提高党委系统管理水平，实现企业党建工作与经济工作相互融入、良性互动。项目管理的基本做法是：依据党委年度工作计划和公司不同阶段的中心任务，由党委按月编制和下发月度党委工作项目计划，并依据工作项目的重要程度，提出不同的工作要求和与考核相挂钩的比例，并集中党委和行政的各种资源和力量来完成重点工作项目，从而促进企业经营发展和党的政治优势的发挥。

项目管理机制多应用于施工企业领域，因为在施工企业党的工作往往会面临其他行业领域所遇不到的问题：比如，参建单位多、工作环节多、人员流动大，岗位相对分散等，因而需要党委系统的规划和管理，以便集中和协调各种力量来完成工作项目。

国内典型的例子如，国家沿海高速公路跨越长江天堑的重要枢纽工程，苏通大桥建设指挥部党委在实际工作中遇到了比其他施工单位更为严峻的挑战，不仅工程复杂，工程量大，而且党员全部来自五湖四海，党支部多头隶属。在这种情况下，苏通大桥党委紧紧围绕大桥建设,创立现场党建统管制，即"党委建在项目上、支部建在标段上、小组建在班组作业队"，从而既保证了党建工作纵向到边，自上而下作用到支部、到小组到每个党员身上，同时又照顾并影响带动了工会和共青团等组织。现场党建统管制有明确的统管目标：包括一个总目标即：探索具有自身特色和指导意义的规章制度、工作机制、工作界面,努力营造凝心聚力谋发展、一心一意建大桥的良好氛围。同时又有年度目标，使工作更为细化，更易考核。

总之，苏通大桥现场党建统管制全方位的承载着苏通大桥党的工作，构筑了党组织的工作平台。在这个平台上，苏通大桥各参建单位的党组织成了一个有机的整体，充分显示了党的组织协调优势。大桥施工现场的每一名党员都可以站起来，充分发挥党员的先锋模范作用。而苏通大桥指挥部党委，也实现了对所有参建单位党组织的委托管理，对所有党员的组织管理，使党组织的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设落到了实处。

4创建能有效发挥党员队伍优势的激励机制

目前一些企业、部门党组织开展了"党员先锋岗"、"我是共产党员"、"党员责任区"等主题实践活动，不仅督促、激励党员发挥作用，而且为党员发挥作用构建了平台。但是笔者认为创建发挥党员队伍优势的机制不仅在于平台，更在于有效和长效。因而只有根据企业实际，根据企业各个部门的不同特点创建一套细化可行的机制才能保证党员队伍的优势充分发挥出来。这个机制的着力点在于激励。

激励是一个心理学名词"所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。将这个心理学概念用于管理、目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动性。"在组织行为学里面，激励指的是"激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。"在现实的工作中，激励的过程就是满足需要的过程。因为人总是需要满足（包括生理的和心理的），否则"难以激发员工士气，不利于营造良好的企业氛围。"其实激励对于完成短期的有效执行是很有促进作用的。当然，在长期的执行过程中，激励的作用更加明显。

5结束语

改革开放条件下各种思想观念相互激荡，在国有企业职工思想活跃，企业思想政治工作压力增大的情况下，许多国有企业党组织坚持"以人为本"，针对党员和职工的思想实际，切实加强了对思想政治工作的领导，改进了工作方式方法。把加强企业思想政治工作与团结教育职工积极支持改革、理解改革、参与改革，增强主人翁意识和大局意识结合起来；与培育和弘扬先进企业文化，增强企业凝聚力结合起来；与努力培养职工良好的思想品质和职业道德，提倡尊重人、理解人、关心人结合起来。塑造依法经营、诚实守信、团结和谐、奋发进取的企业形象，为促进企业改革发展稳定提供了强大的精神动力和智力支持。同时，国有企业党组织切实加强对职代会、工会、共青团组织的领导，支持它们按照法律和各自章程开展形式多样的活动，教育职工增强主人翁意识，调动了广大职工群众的积极性，使党的全心全意依靠工人阶级的方针进一步落实，广大职工群众的积极性、主动性和创造性得到进一步发挥。

参考文献：

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[2]高国舫.新经济社会组织党建研究[M].中共中央党校出版社,2006

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[4]王浦劬.政治学基础[M].北京大学出版社,2005

[5]陶晴.中国国有企业利益整合[M].中共中央党校出版社,2005

[6]秦秋莉.核心竞争力的成功模式与误区[M].中国纺织出版社,2005

[7]风笑天.现代社会调查方法[M].华中科技大学出版社,2005

企业核心竞争力优势范文1篇8

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

企业核心竞争力优势范文

当前和今后一个时期，是油田加快推进科学发展、朝着打造百年基业迈出坚实步伐的重要时期。面对新形势、新任务、新要求，各级党组织必须找准定位、积聚优势，创新思路、改进方法，切实把党组织的政治导向、思想引领、组织资源和保证监督等优势作用转化为企业核心竞争力，更好地推进油田持续有效和谐发展。

一、参与企业重大决策，促进政治导向优势转化

参与重大问题决策是国有企业党组织的重要职责，是党组织发挥政治核心作用的基本途径。企业党组织参与重大问题决策，重在“参与”决策，提出意见和建议，而不是“进行”决策，包办或代替领导班子依法行使职权。各级党组织要充分发挥参与决策的主导作用，侧重从政治角度参与，看决策是否符合上级方针政策和企业制度规定，是否符合广大职工群众的利益，是否符合民主科学的决策程序。要进一步健全完善党组织参与重大决策机制，把党组织的机构设置、职责分工、工作任务纳入单位的管理体制、管理制度、工作规范之中，使党组织的政治核心作用组织化、制度化、具体化。要坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制，细化党政主要领导“一岗双责”落实措施，从体制上保证党组织工作与中心任务的有机结合。要不断完善以民主集中制为核心的议事决策制度，对涉及单位改革发展全局的重大决策、重要干部任免，以及涉及职工群众切身利益的重大问题等，认真研究讨论，提出意见建议，实现政治优势在决策层有效转化为领导力。要进一步规范决策程序，决策前，充分酝酿、达成共识；决策中，集体研究、民主决策；决策后，集聚力量、狠抓落实，确保决策的科学性和有效性。要不断提高党组织参与决策的能力与水平，充分发扬民主，健全信息收集、传递、分析、处理网络，紧紧依靠广大党员和职工群众参与决策，使各项决策措施符合上级组织要求、体现职工群众意愿。当具有创新意义的决策遇到障碍时，党组织应积极做好解释工作，统一思想认识，充分调动各方面的积极因素，保证决策得以有效贯彻实施。

二、凝聚全员智慧力量，促进思想引领优势转化

党建与思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，是国有企业核心竞争力的有机组成部分。国有企业党建与思想政治工作主要是通过做人的工作，服务于企业改革发展中心任务。当前，随着社会思想多元化的趋势不断发展，职工群众在思想认识、道德选择、价值取向等方面的独立性、选择性、多变性、差异性日益增强。各级党组织要充分发挥思想引领作用，多做鼓舞士气、凝聚力量的工作，不断激发广大职工群众的积极性、主动性和创造性。要加强理想信念和负责任教育，引导职工群众以忠诚之心对待事业，以热爱之心对待岗位，以奉献之心对待工作，千方百计多产油气、多创效益、多做贡献，共同把油田打造成具有高度社会责任感、受到高度尊敬的企业。要广泛开展形势任务教育，利用各种宣传工具和途径，向职工群众讲清面临的有利因素和不利条件，引导大家坚定发展信心、保持高昂士气，全身心地投入工作。要加强和改进思想政治工作，健全职工思想动态分析机制，探索建立心理疏导、心理干预和心理救助的有效途径，及时做好普遍引导和一人一事的思想政治工作，把职工的思想问题解决在上岗之前、消除在萌芽状态。要紧贴生产经营实际，组织开展各类劳动竞赛、群众性创新创效活动，搭建职工群众易于参与的平台，开辟职工群众发挥作用的渠道，引导职工群众立足岗位、建功立业。大力宣贯集团公司《企业文化建设纲要》，进一步诠释油田和本单位文化核心理念，使之渗透到生产经营的各个环节，体现在各项管理制度、操作规程和工作职责之中，让职工群众在潜移默化中内化于心、外化于形，为发展注入强劲的文化动力。要充分发挥典型推动作用，积极发现、培育和宣传增储上产、外闯市场、科技攻关、降本增效、爱岗敬业等方面的典型，大力弘扬劳模精神，形成你追我赶、争先创优的生动局面。

三、推进理论实践创新，促进组织资源优势转化

坚持解放思想、改革创新，是国有企业党组织永葆生机活力的动力之源。当前，油田正处于改革发展的关键阶段，各级党组织要积极适应新形势、新任务的变化，以改革创新精神加强和改进油田党建工作，做到理论上不断有新发展，实践上不断有新创造。要认真总结和继承油田党建工作的经验和做法，跳出就党建抓党建的思维定势，消除“行政命令式”、“照本宣科式”、“活动效应式”的工作模式，将党建工作与经营管理工作相结合、从严治党与依法治企相结合、思想政治工作与企业文化建设相结合，构建“大党建”、“大政工”工作格局。要积极探索党管干部、党管人才的有效实现形式，建立和完善与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，把好干部人才选拔任用、监督考核和教育培训关，营造各级各类人才发挥作用的良好环境。要持续优化党建工作格局，坚持区别对待、分类建设，不断完善油藏经营管理区、外部市场和社区基层党组织设置方式，健全油藏经营管理党建保障机制，增强社区党建服务功能，探索建立外部市场党建区域管理模式，实现管理区域、外部项目、施工队伍党组织联创联动。要创新党建工作载体，把解决改革发展中的难题作为党组织活动的重点，把促进生产经营的成效作为重要检验标准，积极为党员发挥作用搭建平台，使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。要强化党建精细化管理，全面实施“双建”工程管理体系，注重运用现代企业管理的科学方法，善于利用互联网、多媒体等现代化手段，整合资源优势，讲求质量效益，使党组织各项活动真正为企业所需要、党员所欢迎、职工所拥护。各级党组织要积极适应党建工作需要，培养选拔一批政治强、业务精、作风好、肯奉献的党务干部队伍，把党务工作人员纳入人才队伍总体规划，与经营管理人员同考核、同待遇、同奖惩，让党务工作者有地位、有作为、有奔头。

企业核心竞争力优势范文篇10

关键词：核心竞争力竞争战略选择

一、企业核心竞争力观念与竞争战略

核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。

以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。

在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。

企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。

二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析

企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。

1.绝对的低成本——低成本领导战略。低成本领导者的核心竞争力是在行业中成为总成本最低的产品或服务的供应者，而不是和其他几个竞争对手相对较低，他的核心竞争力的来源于成本的绝对最低而不是行业中的相对较低。因此，绝对的低成本适应于选择低成本领导的竞争战略。这种企业已经取得了竞争中价格的绝对优势，因此要侧重考虑哪些对消费者而言至关重要的特色和服务，同时不能过多的增加成本，以免抵消掉他的绝对低成本优势。

2.产品差别化——差别化战略。差别化是核心竞争力的又一重要来源，这种差别化可以成为核心竞争力或是在产品/服务的属性上与竞争对手截然不同，或是能够以对手不具备的能力把价值传递给顾客。在产品众多的市场中，产品的差异化逐渐减少，如果企业的核心竞争力在于产品的差异化上那么执行差异化竞争战略无疑是最好的选择。

3.小范围低成本——低成本的聚焦战略。有些企业限于自身实力与资源获取能力，取得的低成本优势只是相对的，仅是在一个相对的市场区域内叫竞争对手而言，有低成本的竞争优势。这种基于低成本的聚焦战略通过低成本获取高利润率或者以低价格来吸引目标市场的客户，从而保持竞争优势。

4.小范围产品差异化——差别化的聚焦战略。仅取得小范围产品差别化的核心竞争力的企业如果以整个市场为目标市场显然在竞争中会处于不利地位，所以选择基于差别化的聚焦战略，将目标市场锁定为取得差别化优势的市场范围内，是最为有效的竞争战略。选取聚焦战略的企业必须保证一定时期之内自己所占领的市场不被行业差别化领先者发现并且保持自己的核心竞争力，否则自己的差别化优势很快就会被领先者同化甚至超越。

5.相对于竞争对手成本、价格最优——最佳成本战略。相对于竞争对手成本、价格最优，并不是要求一定要在成本和价格上同时取得最优，而是以相同的价格为顾客提供更多的价值。这种核心竞争力适用的竞争战略是最佳成本供应商战略，这一战略目标就是码字消费者对质量-服务-特色-性能属性方面的期望，并且使价格低于他们的预期，为他们提供最优的价值。但是，这种介于两种绝对竞争优势之间的核心竞争力的确定是比较困难的，所以这种竞争战略的选择往往被人所忽略。

三、核心竞争战略的对比分析

由于核心竞争力界线的模糊性，竞争战略的选择难度较大，所以以核心竞争力来明确区分这五中竞争战略是非常必要的。

战略执行中低成本战略要求企业的价格优势必须是稳定且覆盖各个业务领域；差异化战略要求维持创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；聚焦低成本战略要始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，同时不能进入其他细分市场；聚焦差异化战略要坚持比竞争对手更好的服务目标利基市场，同时不能进入其他细分市场；最佳成本战略要求拥有一定的管理技能，以便实现低成本的同时保持产品的优异性能。

这五种基本竞争战略的选择取决于核心竞争优势的不同，根据企业不同的核心竞争力选择相应的竞争战略，会为企业做出重要战略决策提供重要帮助，促进企业发展。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.波特竞争三部曲[M].华夏出版社.2005

[2]古纪宝.基于企业特定环境的竞争战略研究[J].科研管理.2006

企业核心竞争力优势范文篇11

内容摘要：世界经济全球化的发展趋势给我国企业带来巨大的发展空间，通过实施“走出去”战略，企业可以在更大范围和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争。企业竞争力的增强离不开核心竞争力的构建，本文依据核心竞争力理论和比较优势理论，结合我国企业的现状，针对全球化的经济环境下企业核心竞争力的构建提出若干建议。

关键词：“走出去”战略核心竞争力比较优势

国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外直接投资，这是关系我国发展全局和前途的重大战略，同时也是企业发展壮大的必由之路。如何抓住经济全球化发展的有利机遇，实现企业自身由小到大、由弱到强的成长，是当今许多企业面临的问题。

1企业跨国发展的理论依据

随着国际分工的加深和科学技术的发展，世界经济进入了一个以全球化为显著特征的新时期。经济全球化的一个重要体现就是全球范围内国际直接投资活动规模的日益扩大。长期以来，指导国际分工的基本理论是比较优势理论，按照比较优势理论，国际分工是各国资源禀赋的不同所决定的，各国应根据本国的资源禀赋来选择国际分工的定位。核心竞争力理论是经济全球化的客观需要。

（一）比较优势理论

比较优势理论对于指导我国企业选择正确的“走出去”的市场、行业和项目发挥了重要作用。但李嘉图和俄林提出的资源禀赋的比较优势理论有其局限性，其前提是各国的供给条件、生产条件不可改变，资源、生产要素难以在国际间流动。

随着贸易壁垒和要素流动壁垒的减少与降低，以及经济全球化的发展，比较优势理论的许多假设条件已经改变，经济全球化包括自由贸易的全球化、投资的全球化和金融的全球化。一国所拥有的资源不仅包括本地资源，还包括外来资源，这时一国资源禀赋的比较优势已不像过去那么突出。经过投资和新技术的采用，自然资源可以被改良，也可以被新材料所替代。经过人力投资，以及劳动力的技能和素质的提高，还可以克服劳动力数量不足的矛盾。因此，除了一部分不可替代的资源如石油以外，大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源的比较优势，在国际竞争中已不具有垄断优势，仅以比较优势来确定对外发展战略，虽然能获得暂时的利益，但不能缩短自己与发达国家的差距，从长远发展角度来看，比较优势并不是最有利的。竞争优势才是国际竞争中的关键因素，重要的是获得具有竞争力的比较优势，也就是核心竞争力。

（二）核心竞争力理论

核心竞争力的原义是“核心能力或核心技能”，通常核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

在国际经济合作中，传统比较优势理论认为一国有比较优势的产业必然具有竞争优势。但事实上，这两者之间存在区别，它们主要表现在：比较优势是静态竞争力，难以改变，竞争优势是动态竞争力，可以改变，拥有了比较优势并不等于拥有了现实竞争力，拥有竞争优势才真正拥有现实竞争力。比较优势是由土地、劳动力、资本、自然资源等基本生产要素决定，是一种低层次竞争力。竞争优势虽与基本生产要素有关，但更多是与机制、政府质量、管理水平、人力资本、产品品牌、技术创新等高级要素有关，在更高层次上决定了竞争力。比较优势主要强调地区之间产业分工与产业互补，竞争优势主要强调地区产业竞争和产业替代。发挥比较优势强调各地区产业发展应“扬长避短”，增强竞争优势更强调各地区产业发展的“优胜劣汰”，但完全套用比较优势理论可能陷入比较优势的陷阱。不可否认，企业要到具有比较优势的地区去发展，但是在“走出去”发展中仅强调比较优势，而忽略核心竞争力的定位与培育，从而实现比较优势的转变，就会囿于现有的市场和产业，难以向欧美等技术要求高，附加值也较高的市场发展，难以实现由一般企业向高新技术产业的转变。

以核心竞争力指导企业“走出去”发展的思路是：首先，定位企业核心竞争力。其次，分析培育获得该核心竞争力所应具有的比较优势及其他条件。第三，分析现有的比较优势，以及转化为培育核心竞争力所需比较优势需要开展的工作与条件。最后，逐步实现这些工作，获得这些条件。仅以比较优势理论为指导，则其思路为：分析所具有的比较优势，发展具有比较优势的对外合作。两者的区别在于以核心竞争力理论为指导不单纯是现有比较优势的发挥，更重要的是通过企业的努力，实现比较优势的转化，进而确立企业所需的核心竞争力，由比较优势转化为竞争优势。

2企业跨国发展的核心竞争力

把核心竞争力的建立和培育作为企业经营发展的战略。培育核心技术战略，包括先进的经验和技术。确定企业建立核心竞争力的方式一般是指在某个局部环节领先，还是整个过程效果的领先，就目前国际企业和国内企业现状来看，应当建立某个领域的技术领先地位。“走出去”发展战略的重要一点是产品技术水平高、产品更新换代快，尤其是高科技产品，如果不能发挥核心技术优势，被市场淘汰只是早晚的事情。产品差异化及成本领先战略。产品差异化是企业为了获得竞争优势，提高自己相对于其他企业的产品或服务的预期价值的一种经营战略，产品差异化最明显的方法就是修正产品或服务的客观特性，突出产品特色。在保持现有特色的同时，进一步创新，发展新的有价值的、不同于同类企业的产品或服务，以减少竞争的威胁，保持持续的竞争优势。当然，在实施产品差异化的同时，还必须把成本放在首位，即成本领先战略。

提升核心竞争力的重要途径是外包战略。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去。随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临，企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场，敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而产生的。因此，外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题。

政府出台并完善对企业的融资支持措施。在当今的国际市场上，私人投资增长幅度加大，政府出资项目逐步减少，对企业提供融资方面的支持可以提高企业的融资能力，并以此为基础，参与国际资本市场竞争，向产业链的上游发展，以提高自己的劳动附加值，在国际市场上处于更加有利的地位。同时，规范市场竞争秩序，加强行业组织建设，强化协调职能，使企业发挥所长，实现共赢。

加大技术创新鼓励力度并鼓励管理创新。从本质上看，企业的竞争是科技创新能力和科技人才的竞争，科技能力高，效率就高，成本也就更低。面对国际市场日趋激烈的市场竞争环境，企业必须强化研发能力和技术创新能力，拥有更多的具有自主知识产权的技术专利，增强核心竞争力。

总之，在全球化的经济环境下依托“走出去”发展战略，企业只有凭借自身的核心竞争力才能生产出具有高科技、高效用的产品从而占领国际国内市场。

参考文献：

1.周密.民营企业“走出去”特点、困难和自身建色.国际经济合作，2006

2.刘建和.我国中小企业“走出去”的战略思考.中国西部科技，2006

3.吴汉篙.民营企业开展国际化经营的模式.企业经济，2004

企业核心竞争力优势范文篇12

20世纪90年代以后，掀起了一场核心竞争力研究热潮，研究者及有关报道层出不穷。

核心竞争力理论专家、美国学者哈默尔认为，企业核心能力的本质是企业特有的知识和资源。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。哈佛商学院教授迈克尔认为，核心能力是指企业在关键领域建立的独特竞争优势。而根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

尽管他们对核心竞争力的论述不完全一致，以下几点则是共同的:首先，强调核心竞争力在企业生存和发展中的绝对重要性;其次，强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性;第三，主张将公司的重要资源和优势资源用于构建企业的核心竞争力;第四，他们描述的企业核心竞争力几乎涉及到企业的方方面面、包罗万象;第五，他们认为核心能力的构建只能存在于企业内部，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求企业核心能力和竞争优势。

核心竞争力理论的

现实及理论缺陷

从现实来看，企业核心竞争力理论有其自身致命的缺陷:

首先，它不能解释为什么大量的中小型企业并不具备核心竞争力，但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展。其次，它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力，例如:湖南湘绣集团、景德镇瓷器公司等，却依然难以在市场竞争中独领。

面对现状，合理的解释是:核心竞争力理论也不是万能的。

历史的车轮已经驶入21世纪，我们周围的环境又发生了深刻、革命性的变化。第一，知识经济的来临，使得学习能力成为组织生存和发展的基本能力。第二，21世纪是强调速度的世纪。核心竞争力理论的精髓则是“以不变应万变”，只注重自身核心能力的增强，这种“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”的封闭观念，显然也难以适应变化如此迅速的世界了。第三，共生、多赢的经营战略思想，将成为21世纪的主流。核心竞争力理论“唯我独尊”的“霸道”思想与21世纪的新思潮显得格格不入。

随着社会经济以及竞争环境的变化，核心竞争力理论的理论缺陷也逐渐浮出了水面:

1.过分强调核心竞争力而容易导致企业对其非核心能力培养的忽视。

海尔集团总裁张瑞敏说过:企业无小事。事实上也的确是这样。按照系统论的观点，企业就是一个向顾客传递价值的系统，其中任何一个环节不配套，整个系统的总绩效都将等于零。“蝴蝶效应”就很好地说明了企业之间是相互密切关联的整体。该理论认为，在马来西亚的一只蝴蝶，扇动几下翅膀，就可能引发加利福尼亚的飓风。在如此复杂的世界里，我们很难区分“核心”与“非核心”。如果我们过分地强调企业某一方面的能力，在客观上，就会起到对企业其它能力的贬低作用，这对一个企业提升自身的综合素质是不利的，而这样发展起来的企业，也将是一个畸形的企业。人为地将企业能力分为“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企业整体的协调发展。

2.核心竞争力理论没有将核心能力的培养和消费者需求结合起来。

核心竞争力理论将核心竞争力的培养看作企业内部的事情，强调的是企业内部的优势资源、优势产品、优势市场在构筑企业核心竞争力中的关键作用，而没有对企业所处的环境，尤其是对消费者的需求进行深入的研究，造成了企业核心竞争力与消费者需求和市场脱节。柯达公司的核心竞争力在于照像器材和胶片的生产研发方面，但是，柯达公司敏锐地注意到了摄像技术的发展和摄像器材的普及将会使柯达公司的核心竞争力变得一文不值。因此，柯达公司已经开始放弃原有的核心能力，而将目光投向摄像技术和摄像器材的开发研究上。中国很多所谓的高新技术企业不可谓没有自身的“核心竞争力”，但是，脱离了市场的需求，脱离了消费者的认同，再好再强的“核心竞争力”也是无源之水、无本之木。

3.强调核心竞争力将导致企业出现“过剩的竞争优势”。

我们知道，企业的任何一项能力的开发，都应该是以经济效益为前提的。如果我们在市场竞争中，过分强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性，我们就有可能陷入追求绝对竞争优势的泥潭，即:不计成本，不计实际应用效果的强化自身竞争优势，这将给企业带来灾难。

首先，在一定的时间和条件下，市场的容量是有限的，竞争的烈度也是一定的，超过这一限度的“竞争优势”将成为“过剩的竞争优势”;其次，企业在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同时，又会减轻企业不断改进和强化优势的积极性。这是因为，一旦企业自身认为其优势是对手难以模仿的，即他自认为本企业已进入“优势垄断”阶段，就会导致企业不断改进其优势地位的积极性降低。

4.核心竞争力理论过于宽泛，以致缺乏可操作性，导致实际操作过程中企业无所适从。

根据核心竞争力理论，似乎企业的所有资源，经营的所有方面都能够构筑企业的核心竞争力。那么，到底企业该选择哪一个方面去构筑自身的核心竞争力呢？选择的标准又是什么呢？该理论并未对此展开深入的探讨。同时，是不是每一个企业都必须要有核心竞争力呢？该理论对此也未作回答。从整体上来说，核心竞争力本意强调的是集中优势资源于一点，构筑企业竞争优势与其理论过分宽泛以致内容模糊之间，形成了一对难以解开的结。

核心竞争力理论的改进

一种“相对竞争力”

理论的基本模型

虽然核心竞争力理论有一定的局限性，但是其积极作用并不能低估。为此，我们提出补充和完善核心竞争力理论的另一个理论模式，即:构筑以需求链为基础和以相对竞争力为导向的竞争优势模型，来充实和完善核心竞争力理论。

1.需求链和相对竞争力的含义。

（1）需求链。需求链是相对于哈佛商学院教授波特提出的价值链而对应提出来的。波特认为，价值链的内涵就是把企业作为一个整体来考察，并指出，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本活动类别构成的，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。

需求链是站在顾客的角度，以顾客为中心，通过考察向顾客传递价值的过程和环节，来寻求企业的竞争优势。需求链的基本要素包括六个方面:考察顾客需求、分析自身的能力、评价自身的能力、确定提供给顾客的价值包、选择最高效廉价迅捷的渠道传递价值包、回收反馈信息。

需求链也是一个开环性系统，这一点与供应链的开环性相同，只是，需求链是通过“拉动式”来寻求竞争优势，而供应链是通过“推动式”来寻求竞争优势。

（2）相对竞争力。相对竞争力是基于“核心竞争力”和“绝对竞争力”而提出来的一个概念。

所谓相对竞争力，是指相对于竞争对手而言，具有超过竞争对手且能实现自身价值最大化的竞争优势。这个概念有两个方面的含义。第一，相对竞争力的着眼点是竞争对手，立足点是顾客需求和市场情况，其参照系是竞争对手的竞争优势。第二，相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。“核心竞争力”和“绝对竞争力”将眼睛只盯着自己，而不注视环境，不考察成本，有时企业的竞争力已处于使利润负增长的阶段，却还在沾沾自喜。

2.相对竞争力理论分析的基本框架。

这一基本的分析框架，是从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。

3.构筑相对竞争力之对策选择。

基于上面的分析，我们提出以下对策建议，以期对企业核心竞争力理论进行补充和完善。

（1）从追求局部优势，转移到追求企业整体综合素质的提高上来。

（2）从追求绝对竞争优势，移到追求企业相对竞争优势上来。“我只要比对手多学一点，我就能成功。”

（3）从关注企业自身，转移到关注竞争对手和关注顾客上来。跳出“庐山”看“庐山”，更好地发展和完善自身。

（4）更新观念，重新认识核心竞争力。

相对竞争力理论的

应用实例与现实意义