商业银行核心竞争力范文篇1

加强知识产权保护对现代商业银行提高核心竞争力具有重要意义

加强知识产权保护是商业银行维护良好商誉、塑造品牌的重要措施；是商业银行保持金融创新优势，打击恶意侵权行为的有力武器；是履行上市公司披露义务，保证依法合规经营的法律要求；是应对全面市场竞争的必然选择。

商誉是经营金融业务，承担信用中介的商业银行的命脉。在同质性较高的商业银行领域，商誉既是良好客户关系、优质服务的体现，也是吸引客户、推介银行产品的关键因素。因而，商业银行强化对企业商号、核心商标、商业标识的知识产权保护是塑造品牌、维护良好商誉，从而加强核心竞争力的最为重要的措施之一。

技术创新是企业发展的动力源泉，持续创新可以强化企业的市场竞争力。没有创新的企业注定要被市场淘汰，商业银行也是如此。各商业银行目前都在大力加强信息科技建设，利用新渠道、新技术为客户提供全新的金融服务。在银行服务信息科技化的过程中势必产生相应的创造性智力成果，这些智力成果可以利用知识产权制度中的专利、版权登记、商业秘密保护等制度进行及时、充分的保护。这种保护不但是保持商业银行创新优势的手段，更是打击恶意侵权行为的最有力武器。

加强知识产权保护是上市公司履行披露义务，保证依法合规经营必须满足的要求。上市商业银行通过集中管理知识产权、统一授权使用、打击遏制侵权行为等措施，不仅可以满足监管要求，维护自身合法权益，也可有效提升上市公司的社会形象。

外资银行的知识产权保护已对中资银行产生巨大压力。外资银行在进入中国市场之初已将知识产权保护作为其在华发展战略的重要一环进行部署。各大外资银行均在国内申请了大量的注册商标以保护其核心品牌和商业标识。在商业方法专利方面，外资银行更是抢先提交了大量基础专利申请，对中资银行的技术与产品创新形成了专利竞争压力。2006年年底，外资银行在华业务已全面开放，其在品牌推动力与创新能力方面具有一定竞争优势。中资商业银行必须将知识产权保护提升到战略高度以确保品牌塑造和技术产品创新方面的市场竞争力。

商业银行知识产权保护的重要性和紧迫性已引起国家有关部门的高度重视。国家知识产权局、人民银行、银监会等主管及监管机构通过专题调研、意见征询等方式与各大商业银行就金融业务面临的知识产权挑战进行了有效沟通。银监会还针对商业银行的创新工作出台了《商业银行金融创新指引》，鼓励、指导、规范商业银行的创新活动，推动金融创新的持续健康发展。因此，为应对市场竞争，提升商业银行的核心竞争力，全面管理和加强自有知识产权保护已不是想不想干的问题,而是必须干而且必须干好的问题。

中国与外资商业银行知识产权保护现状比较

近年来，国内商业银行已意识到加强知识产权保护的重要性，并逐年加大保护力度，在知识产权制度建设、商标管理与保护、专利申请、域名注册与管理等方面都做出了积极的努力和探索，但与外资银行比较仍有相当差距。

在2004年之前，国内商业银行在知识产权专项制度建设上基本处于空白阶段，各类知识产权由各职能部门分散管理、关于知识产权保护的相关规定也散见于各类规章制度或规范性文件中。近两年来，国内商业银行为实现知识产权保护工作的制度化、规范化，积极开展知识产权制度建设、规范管理流程。例如，中国银行、建设银行都已出台实施了知识产权管理办法，确立由总行集中管理知识产权的模式，规范内部管理流程，并突出体现鼓励创新的原则。同时，为加强对知识产权事项的统一管理，确保准确、及时披露知识产权信息，中国银行等商业银行还实行了知识产权信息定期报告制度。

国内商业银行商标注册现状及与外资银行的比较

在商标境内注册方面，国内商业银行起步较晚，但是近年来发展很快。在2000年之前，国内商业银行注册商标的数量和范围都较小，2000年之后普遍加大了对行名行徽、产品和业务名称的商标注册力度。根据从国家商标局内部检索系统1检索的情况，截至2006年底，中国银行有境内注册商标118件，申请中的商标189件，注册范围基本涵盖行名行徽及主要产品和业务名称及标识，例如“中国银行”、“BANKOFCHINA”、“中银”、“BOC”、“中行”、“长城卡”等。工商银行有注册商标21件，申请中的商标247件，其中包括对“工行”、“工银”、“ICBC”、“工字图形”等行名行徽的45个商标类别的全类别注册，还包括对“牡丹”、“灵通”、“金行家”等主要产品名称的重点类别注册。建设银行有注册商标27件，申请中的商标241件，其中包括对“建行”、“CCB”、“龙卡”等行名行徽和核心产品的全类别注册，及对“直货式”、“速汇通”等产品名称的重点类别注册。交通银行共提出境内注册商标申请61件，拥有注册商标35件，包括“交通银行”、“BC”等行名，也包括“快易通”、“太平洋”等主要产品的重点类别注册。招商银行共提出境内注册商标申请192件，拥有注册商标62件，包括“招商银行”、“招银”、“CMB”、“招行”等行名，也包括“一卡通”、“金葵花”、“一网通”等主要产品的重点类别注册。特别值得一提的是，中国银行、工商银行、民生银行的行名或行徽分别在2002年、2005年、2006年被认定为驰名商标。

在商标国际注册方面，国内商业银行仍处于起步阶段。从各行已公布的信息看，中国银行开展国际业务较早，已在其开展业务的主要国家和地区，如香港、澳门、美国、新加坡、欧盟等，注册了核心商标。建设银行近年也在其主力发展业务的英国、日本、韩国、新加坡和香港地区获得了核心商标的注册。但是目前国内商业银行提出的商标国际注册数量仍然较少，注册类别较为单一，且仍集中于行名行徽，尚未覆盖所有重要产品和业务商标，注册的国家和地区也较为有限，没有做到全部覆盖已开展业务的国家和地区，更谈不上对潜在市场的预先防护注册。

与国内商业银行相比较，外资银行商标注册与保护的意识很强，大多数设置了专门管理和保护商标品牌的品牌保护部门，对其拥有的商标品牌进行集中统一管理，商标注册的数量大、范围广。以BNPParibas银行（下称“巴黎银行”）为例，至2005年底，该行注册了21个与其企业名称“BNPParibas”有关的商标，计582个注册号，注册了其他商标940个，计2240个注册号。外资银行很早就将商标国际注册作为开拓海外市场的战略进行预先部署。仅在我国，截至2006年底，花旗银行已提出注册商标申请95件，拥有注册商标84个，汇丰银行已提出注册商标申请139件，拥有注册商标134件，注册范围基本涵盖行名行徽及主要产品。其他外资金融机构，如渣打银行、德意志银行、东亚银行、摩根士丹利等机构也在我国注册了大量商标。外资银行不但通过大量注册商标保护商誉品牌、推动产品推广，而且不惜花费重金打击商标侵权行为。以巴黎银行为例，该行每年花费在品牌保护上的费用超过1千万欧元。

国内商业银行专利申请现状及与外资银行的比较

近几年来，国内商业银行明显加大了专利申请力度，特别是纷纷开展了成批申请商业方法专利的工作。根据通过公众在线专利检索系统检索的情况，截至2006年底，部分国内商业银行在中国内地提出并已公开的专利申请情况见下表：

在国内商业银行中，工商银行的专利申请数量较高，但总体而言，国内商业银行的专利申请中发明专利数量较少，商业方法专利的数量更少。截至目前，上述商业方法专利申请中获得授权的仅有兴业银行的“实现不间断服务的数据处理方法和系统”一项。这一项商业方法专利的授权填补了中国金融业商业方法专利授权的空白，对于中国金融业的专利保护具有里程碑的意义。

相比国内商业银行，外资银行早在上世纪90年代初就开始在我国部署并实施“跑马圈地”的专利申请战略，花旗银行是该项战略的突出代表。从1992年起，花旗银行就开始在我国申请专利，到目前已申请了20多项商业方法专利，涉及网上银行、信用卡处理、甚至银行内部管理等多个领域，其中两项已获授权，其他申请也因先申请而拥有在先权。虽然外资银行在我国申请专利的绝对数量不大，但其申请早，质量高，基本上以发明专利为主，其中商业方法专利占绝大多数比例，这些专利又多属于基础专利范畴，对其后的专利申请形成不可回避的壁垒。花旗银行商业方法专利的申请和授权经2002年《南方周末》披露后在国内金融业引起强烈反响，并引起了国家有关部门和商业银行的高度重视，因此，近年来国内商业银行的专利申请呈“大提速”态势，但从申请质量上看，仍与外资银行存在较大差距。

国内商业银行域名注册与保护现状及与外资银行的比较

随着近年来电子银行业务的蓬勃发展和假冒、侵权的情况日趋严重，国内商业银行普遍加大了对域名注册与保护的投入。根据域名注册机构提供的数据，工商银行已注册了一千多个中英文域名及通用网址，几乎涵盖了所有与行名、主要产品名称相关的中英文域名，尤其对与电子银行、网上银行相关的域名非常重视；中国银行、建设银行、交通银行也围绕与行名、主要产品名称相关的词汇注册了几百个中英文域名和通用网址。

相比国内商业银行，外资银行很早就将域名注册和保护纳入品牌保护的范畴，以域名保护性注册和持续域名监控作为维护品牌和减少潜在域名争议的重要预防措施。以巴黎银行为例，该行在世界范围内注册了二千多个域名，涵盖了所有与行名和重要产品和服务相关的词汇，覆盖了几乎所有的国家和地区。同时该行还与外包商合作建立了时时域名监控系统，一旦发现乱用该行相关词汇或有其他可能引起混淆的情况，立刻进行交涉，一般都能及时有效解决，至今尚未上升到法律诉讼。

与外资银行相比，虽然目前国内银行的域名注册数量和范围基本可满足当前需要，但是对保护性注册还缺乏规划和规范的流程，尚未建立域名持续监控机制，对域名侵权及假冒网站的监控还不够及时。

我国商业银行知识产权保护面临的问题和对策

现阶段，国内商业银行在知识产权保护工作中仍面临一些困扰和问题。商业银行对商业方法专利审查政策和审查标准认识不深，形成了盲目申请、无序竞争的状态。域名抢注屡屡发生，防范、维权成本很高。同业间仍存在不正当竞争行为，对知识产权保护的认知和理解不够深入和全面。

商业方法专利申请问题仍是商业银行目前面临的最大难题。由于对审查政策和审查标准掌握不足，各家银行目前的申请带有抢速度、抢数量，但质量普遍不高的特点，形成了盲目的竞争状态，缺乏良好的沟通和联动，没有形成合力以强化自身优势反而在盲目竞争中增大了内耗、造成资源浪费。

商业银行的产品和服务同质性极强，根据对已公开的商业方法专利申请的对比分析，我们发现各商业银行的商业方法专利申请类似度很高，不仅提出专利申请的创新点雷同，而且技术方案和手段也大同小异。同时，由于商业银行毕竟不是专门的信息科技企业，对于在业务创新和产品研发中形成的创造性智力成果，尽管银行组织大量的人力物力从计算机技术角度阐述其产品的创新性试图满足专利审查要求，但距离专利审查的实用性、新颖性的技术方案标准仍普遍差距较大，这也是我国目前银行业商业方法发明专利申请量较大，但授权数极低的一个重要原因。所以，目前国内商业银行的商业方法专利申请存在重复度偏高、质量偏低的问题，如果不认真加以引导并确立明确可行的审查标准，一方面可能造成资源的巨大浪费，另一方面，如果授权不慎，可能对商业银行的业务发展造成不利影响，甚至对金融秩序产生破坏作用。

由于域名注册程序简单，并无实质审查的过程，国内域名抢注情况比较严重，国内各大银行及知名企业均遭到抢注的威胁。由于域名词汇组合千变万化，可被注册的后缀又层出不穷，为保护性注册不可能穷尽所有相关域名。很多被抢注的域名被用于假冒网站用以实施诈骗或高价出售。域名争议、司法途径等事后处理方式因为程序、保护条件、举证等原因，无法根本遏止恶意抢注行为。上述情况导致商业银行在域名保护方面防范、维权成本高，但效果差强人意。

商业银行整体上对知识产权保护的认识应该更加深入和全面，既应注重对自身知识产权的保护，也应保证尊重他人的知识产权，合法有序竞争，实现共赢。由于商业银行业务同质性较高，一家银行推出创新金融产品后短期内即可被其他同业复制，因此，金融市场上恶性仿制、盗取商业秘密、“搭便车”等不正当竞争行为屡见不鲜。一家银行的创新产品或优势品牌名称被其他银行使用后，必然面临客户流失、优势产品竞争力减弱的境况。由于金融产品一般生命周期较短，即使将该创新产品提出专利或商标注册申请，但最终获得授权或批准的时间较长，因此仅仅依赖法律制度不能解决所有不正当竞争问题，需要所有市场参与者都真正做到全面认知知识产权保护的含义，理解知识产权保护对鼓励创新、确立公平有序的市场环境的重大意义。

针对商业银行在知识产权保护工作中面临的困扰和问题，建议国家知识产权主管部门、银行业监管机构、行业协会与商业银行共同努力，全面推进商业银行的知识产权保护工作，提高商业银行的核心竞争力。

与银行有关的商业方法专利

国家专利主管部门应当对商业方法专利问题采取稳健、审慎、务实的态度，依法制定明确的审查标准，并在专利审查与授权的过程中充分调研，设立行业专家小组，听取银行业专家的意见，使得专利制度真正成为金融创新的保护伞。

银行业监管机构应充分了解商业银行在专利申请中的困难和意见，牵头组织商业方法专利对银行业影响的评估和研究，引导和协助商业银行提高对商业方法专利的认知和申请能力，规范和监督商业银行在专利申请上的竞争与合作，并代表银行业与国家专利主管部门积极沟通，为专利主管部门制订政策和进行专利审查提供参考依据。

行业协会应为会员银行提供就商业方法专利问题开展研究和沟通了解的平台，促进商业银行在共同利益问题上达成一致，避免盲目竞争及资源浪费，形成公平、有序的竞争环境。

域名保护

中国互联网信息中心(CNNIC)负责管理国内域名注册和域名根服务器运行。CNNIC在主管范围内，可以考虑有限制地采用事先预留的方式防止商业银行的重要核心词汇被他人抢注，并协助商业银行从提供解析服务的源头关闭假冒网站，从而减少恶意抢注、假冒网站、网络诈骗等危害银行和广大消费者利益的行为发生。

银行业监管机构应代表商业银行加强与CNNIC的沟通，协调CNNIC调整域名注册和管理措施，切实保护商业银行的利益。

商标国际注册

通过国际注册最大范围地获得商标专用权是跨国企业扩大品牌保护力度和推广品牌的通行策略。目前国内商业银行业务地域拓展迅速、资本国际化程度提高，海外市场已成为重要的战略发展目标，为避免重要商标在海外被抢注可能造成的经济损失和对开拓海外市场的障碍，同时推广自有品牌，树立国际形象，国内商业银行应尽快开展商标国际注册工作，在开办业务的国家和地区以及业务可能涉及的目标国家或地区积极推进核心商标和重要产品名称的注册。

国内商业银行管理层应提高品牌保护意识，改变国际注册零星分散的局面，拟定可覆盖所有核心商标及主要产品名称的商标国际注册与保护统一规划，并尽快推进实施。

商业银行核心竞争力范文篇2

关于商业银行核心竞争力评价指标研究现状如吴军海（2010）在分析我国商业银行核心竞争力时，采用的评价指标体系是：资本状况、发展能力、资产质量、盈利能力、流动性五类指标。刘佳敏（2010）将我国商业银行和外资银行的核心竞争力进行了比较与分析时，采用了市场份额指标、盈利能力指标、风险管理能力指标、流动性指标、管理能力指标。王军（2011）在构建商业银行核心竞争力的评价指标体系中，采用了流动性指标、盈利性指标、安全性指标和自身发展性指标。

但是对于商业银行核心竞争力进行评价时，大部分采用AHP，模糊评价等经典的评价方法。这些方法虽然理论比较成熟，但在实际应用中存在主观性较大，认为因素较多，隶属函数确定较为困难，过度拟合等问题。

因此本文针对上述问题，在已有商业银行核心竞争力评价方法基础上，对商业银行核心竞争力进行智能评价。本文将现实竞争力，潜在竞争力及业务结构都纳入指标体系中，并借助结构方程指标体系进行验证，使评价方法实现了集理论与实证检验合为一体。鉴于支持向量机有严格的理论依据，能够很好地解决小样本，非线性等实际问题，并且能保证得到全局最优解，因此本文提出采用支持向量机对商业银行核心竞争力进行评价。

一、商业银行核心竞争力评价指标体系的构建

1.构建商业银行和兴竞争力评价指标体系

人民银行给出了商业银行竞争力的指标体系二级指标（资科来源：陆跃翔，席军等.中国城市商业银行研究[M].北京：经济科学出版社，2010）包括现实竞争力，潜在竞争力，环境中因素。三级指标包括流动性，盈利能力，资产质量，资本充足率和发展能力，法人治理结构，业务人员体系及创新。四级级指标包括备付金比率，流动性比率，货存比率，其他因素，资产利润率，资本利润率，利润增长率，人均利润额，利息回收率，应付利息充足率，逾期贷款率，呆滞贷款率，呆账贷款率，风险资产抵补率，加权风险资产抵补率，资本金充足率，存款增长率，贷款增长率，内部组织，外部组织，业务体系，业务创新，法律法规监管能力，经济金融运行态势，金融政策措施效应，现观产业指标。分别用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26来表示。本文采用Amos软件绘制结构方程模型图。

2.样本数据的选取

结合结构方程模型原理和我国商业银行的特点设计的变量来编制商业银行核心竞争力的可行性分析的数据样本，通过多次讨论及数据收集，根据《银行家》杂志获得相应数据。

《银行家》杂志提供有效问卷样本533份，经过个人筛选去除14份，有效率高达97%。

3.结构方程模型的检验

（1）变量的信度检验。信度检验主要评价测量结果与实际值之间的误差程度。本文采用克朗巴哈系数Cronbachα系数值。一般认为，克朗巴哈系数大于0.70为高信度。

（2）变量的效度检验。消毒检验是为了检查预测变量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般认为，因子载荷大于0.50，表明问卷有很好的效度。

根据上述表格可以看出，模型的整体适配度达到了要求，说明数据和模型的拟合度很好，模型的建立符合标准，具有科学性。

二、商业银行核心竞争力SVM智能评价模型

商业银行核心竞争力支持向量机评价模型的流程包括以下5个步骤：（1）以结构方程模型的指标体系为依据。（2）学习样本的收集与处理。把7家上市商业银行的数据进行归一化处理，得出训练样本与测试样本。（3）选取学习参数，核参数、容忍误差。（4）调用支持向量机模型进行训练。将训练样本进行训练，测试样本进行测试。（5）商业银行核心竞争力评价模型建立。

1.数据的收集与处理

从我国各大商业银行中选出7个上市商业银行为样本进行研究，定量数据从所选的7个银行的《银行家》杂志获取相应数据，通过归一处理得到数据指标，按照《银行家》杂志所提供的调查数据，获取定型数据。

数据最后测算结果为样本对数据结果归一化到[0.1]处理，样本评价结果被量化为五个等级。

Ⅰ：[0.9，1]之间，很强，商业银行核心竞争力很强；

Ⅱ：[0.8，0.9]之间，比较强，商业银行核心竞争力较强；

Ⅲ：[0.6，0.8]之间，一般，商业银行核心竞争力一般；

Ⅳ：[0.3，0.6]之间，较弱，商业银行核心竞争力较弱；

Ⅴ：[0，0.3]之间，很弱，商业银行核心竞争力很弱。

2.SVM训练及结果

本文选用径向基函数。SVM的三个参数分别为，惩罚系数C=[0，100]，和宽度σ=[0.01，10]，不敏感系数ε=[0.0009，3]本文选用交叉验证法中的K-CV来确定参数，经过多次参数调整训练得出，当C=95，ε=0.001，σ=0.94时，均方误差最小为0.00126.此时为最优的SVM模型。

将作为测试样本的7组数据输入训练好的决策函数，测试的结果，实际值，误差值如表所示。

上面得出的商业银行核心竞争力的SVM评价模型，依据选取的样本的测算和预测，误差限制在0.03%以内，已经符合评价商业银行核心竞争力的精度要求，因此该模型可以较好的应用于商业银行核心竞争力评价中，将归一化后的评价指标特征值输入前面建立好的SVM模型，即可得出商业银行核心竞争力评价值（预期值），并得到相应的评价等级

商业银行核心竞争力范文篇3

关键词股份制商业银行发展策略

核心竞争力是一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业，总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的网络、与众不同的企业或模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的市场竞争中，赢得客户、赢得市场、赢得竞争，就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢，有所为，有所不为，找准市场定位，明确发展目标，培植优质客户群，引进战略者，完善管理机制，建设先进的，健全内控体系等，通过增强内、外合力，加快培育核心竞争力。

1进行准确的市场定位

一般来说，银行在市场定位上存在如下几个方面的选择：以批发业务为主，还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主，还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市，面向所有消费者，还是选择某些客户群，量体裁衣;是重点发展机构网络服务，还是发展计算机网络服务，包括网上银行;是重点发展综合化服务，搞全能银行，还是突出优势领域，发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚，网点少，规模还不大，但经营机制较活，人员素质较好，化水平较高。因此，应实事求是，扬长避短，不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起，立足国际竞争，寻求差异化策略，找准自己的市场定位和经营特色，以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓著的现代化商业银行”。

1.1培植发展自己的客户

面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势，或者说是发展的主要道路。既要结合当地发展、金融业务发展的空间，也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象，不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作，或者重点与高科技企业合作，甚至与加工企业合作，也要有选择地与优质中小企业合作。目前，在完善和规范主义市场经济过程中，我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题，信誉度不高，风险较大，因此不能把全部精力放在中小企业上，只能挖掘和培植优质客户，充分估计风险，在保证资产安全的前提下力求收益最大化。

1.2结合市场热点与自身特色选择市场定位

股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略，否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同，表明必须占据竞争对手所拥有的资源，在业务全面交叉的情况下，必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位，由于金源的有限性和专门技术资源的稀缺性，只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如，目前信用卡已逐渐成为市场的热点，广东发展银行在这方面具有较强的优势，因此，应继续打响广发信用卡这张牌，争取最优，将信用卡打造成其核心品牌之一。

2打造核心竞争力的策略

2.1改善股本结构，充实资本金

资本是一个银行信誉的基础和保证，是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定，银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前，股份制商业银行的资本充实率偏低，股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构，引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东，进一步充实资本金，增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构，以利于蕴育银行的核心竞争力。

2.2优化组织架构

股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按区划设置分支机构的现状，实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则，有选择地建立若干核心机构，逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下，根据市场变化自行设计，要改变岗位设置固定僵化的做法，按照市场及客户最需、最优、效率最高原则，根据客流的时间、工作量的变化，科学灵活进行岗位调配，克服业务“塞车”和“空车”现象，实现岗位设置的合理化和资源的充分利用。

2.3加强人力资源管理

我行在培育核心竞争力的过程中，人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后，随着“本土化”战略的实施，对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活，但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来，还有相当差距。在人力资源管理方面，我行应当进行大刀阔斧的改革，构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制，引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式，试行、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式，使个人报酬与个人贡献更加一致，人力资源管理更加有效，增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制，优化人力资源结构。

2.4建设先进的企业文化

企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手，全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内，分行可以打造自己的地方银行文化。当然，这种“次文化”或者说是“亚文化”，应有深刻的地域特点，其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

2.5加大业务创新力度

能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在，客户对银行的业务需求层次不断提升，能否积极主动提供适当超前的金融服务，对银行来说是巨大的挑战，它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，做好中长期业务创新规划，全面实施业务创新战略，力求以快制慢，以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点，加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新，以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

2.6健全营销体系

市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天，谁具有较完善市场营销体系，具有较强的市场营销能力，谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验，但整体营销能力还较为薄弱，对规模较小的股份制商业银行而言，健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过间的合作，扩大营销网络，克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐，落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度，使客户经理队伍的建设走上规范化的道路，切实增强市场营销能力。

2.7健全风险控制体系

银行是经营货币和信用的高风险企业，因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心，对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式，签订关键岗位人员责任书，全面实行痕迹化管理和责任人追究制度，加强对信用风险的动态监控，推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接，提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级，提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主，提高信用风险判断的准确性，确保控制风险前提下的经营效益最大化。

3增强我行核心竞争力的途径

归纳起来，打造我行核心竞争力的途径一般有二条：一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下，通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，这时，不妨通过吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者，优化股本结构;开展同业间的合作，实现优势互补等等;二是通过内部挖潜，即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构，形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式，加强人力资源管理，建立良好的育人、用人机制，加大业务创新力度，提高产品核心竞争力，建设先进的企业文化，为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴，健全有效的风险控制机制等。

参考文献

商业银行核心竞争力范文

[关键词]现代商业银行；核心竞争力；系统工程

一、核心竞争力理论的提出

“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。

笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键

过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。

1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。

2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。

3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。

4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。

三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容

零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。

负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。

四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉

当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。

五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点

中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。

在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。

从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。

七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础

当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。

八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素

现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。

银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。

商业银行核心竞争力范文篇5

关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程

一、核心竞争力理论的提出

“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。

笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键

过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。

1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。

2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。

3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。

4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。

三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容

零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。

负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。

四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉

当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。

五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点

商业银行核心竞争力范文

【关键词】国有商业银行企业文化创新发展核心竞争力

一、国有商业银行企业文化与核心竞争力概况

以国有四大银行为例，中国银行构建了追求发展是第一要务，以人楸荆全面，协调，可持续的科学发展观，以提升企业绩效为目的，增强社会责任为核心，以创新创造为源泉，不断促进发展为目标的企业文化。中国农业银行形成了面向“三农”，服务城乡，回报股东，成就员工的企业核心文化。中国建设银行树立了献身建设，共享成就，服务社会，繁荣国家企业价值文化。中国工商银行发展了诚实守信、尽职尽责，严谨规范、稳健合规，创新进取、追求卓越，吃苦耐劳、敬业奉献的文化核心。可以看出来企业文化渗透到了企业发展的方方面面，成为企业所依赖的一种价值观，是员工行为的指导思想，是一种无形的、潜在的生产力，在企业的经营中起着潜移默化的推进作用。无论是高层的管理机制还是基层员工的精神风貌都体现着企业文化，而企业文化管理已然成为企业发展的深层动力和有效保障。

我国著名的经济学家于光远先生也曾说：“关于发展，一流企业靠企业文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产”各行各业在发展的过程中都形成了自己的企业文化，商业银行企业文化是企业文化的重要组成部分。如果说企业文化是企业的灵魂，那么商业银行企业文化就是商业银行的行魂，它既有独特的内涵，也具有企业文化的普遍特征。它促进了国有银行核心竞争力的形成，推动了国有银行在新的时期和新的经济形势下的高效持续的发展，使国有银行更好的在国际舞台中展露自己的优势。

二、国有商业银行与国际知名银行对比

花旗银行企业文化的灵魂就是客户至上把提高对客户的服务质量始终作为中心，并充分发挥这一点想客户所想，为客户提供更多人性化的服务。在花旗银行寻求创新是他企业文化的升华，从发展战略的制定到服务形式的改变都离不开花旗的创新。花旗银行相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，只有不停的创造，才能赢得未来，赢得主动权。伦敦的汇丰银行恪守五大经营原则，同时紧跟时代潮流，实施“全球金融，地方智慧”的战略，致力于培养精通银行业务具有国际经验的本地人才，把企业社会责任当做重要使命。

这些国际知名银行在核心文化选择以及文化战略选择方面有许多共同点。比如以人为本的理念，把顾客的需求放在首位，员工的发展放在心头。战略创新的思想，顺应经济全球的时代潮流，打造具有可塑性灵活性的企业文化。具有极强的社会责任感等。他们的企业文化的创立和发展都是经历了漫长的积淀，始终围绕着企业竞争能力的提高，在实践中不断丰富起来的，并且渗透到了企业各种日常经营活动中，成为了企业无形的财富，为企业竞争力的提高提供了保障。

国有商业银行在国际市场上将面对的是这些具有一定信誉，具有一定优势的国际银行。要想在激烈的国际竞争中取得一定的地位与成就，打破原有的垄断和格局，就需要国有商业银行向国际知名的银行学习，把他们的优势的企业文化与自己的企业文化良好的结合起来，发挥国有银行的主观能动性，不断进行创新改革，不断在新的国际经济形势下和国际局势下，形成能够与知名银行匹敌甚至是超越国际银行的企业文化，并且让这一企业文化渗透到企业的发展决策，制度制定，人员选拔的各个方面，让国有银行可以打破现有的垄断格局，在国际激烈的商业竞争中取得一定的成绩。

三、国有商业银行应如何形成提高核心竞争力的企业文化

中国化强调在借鉴国外银行优秀理念的同时，不能忘记我们独有的中华文化。将中国优秀传统文化融入到企业文化中去，企业文化的形成需要时间的积淀，而我国优秀的传统文化经历了历史的大浪淘沙留存下来，对企业塑造文化有重要意义。例如，“人文精神”崇尚人的价值，人的尊严，为人力资源管理理念提供重要的启示。国有商业银行肩负着更强的社会责任，在走向国际市场的过程中，借鉴传统文化的企业文化必定会成为一张独特的名片。对内而言，也会提升企业职工对企业和国家的认同感。

要将“以人为本”的思想深入贯彻下去。以人为本应内化为为员工着想，外化为为客户服务。随着《商业银行法》等一系列法令的颁布，金融改革不断深化，并且伴随着经济全球化，金融自由化的加强，金融领域的竞争愈演愈烈，而人才便是强有力的竞争武器。如果说员工是企业的血液，那么优秀的企业文化便是凝血因子，可以使员工更有凝聚力和活力，同时也可以吸引年轻优秀的人才，为企业注入新鲜血液。同时，银行业已成为“买方市场”

如何为顾客提供高质量全方位的服务已成为国有商业银行在提升核心竞争力时必须面对的问题。

最关键的是，灵活性要求顺应时代潮流，打造可塑性强的企业文化。我国国有银行的企业文化要具有水的特性，无形却有力，顺势而为，却又可以以柔克刚。在面对风险时要有可控性强的风险管控体系，在风险和危机袭来时，用企业文化将员工凝聚在一起形成一股合力将其巧妙化解。同时灵活性还体现在不断创新，提高企业文化创造力上。威廉大内这样说“企业文化是进取，守势，灵活行，即确定活动，意见和行为模式的价值观”，也就是说，灵活性是企业文化应具备的特性，不断创新的企业文化才会形成与时俱进的价值观。金融领域的发展伴随着知识，信息，技术的高度密集化，在瞬息万变的情况下以不变应万变已无济于事，创新已成为顺应发展潮流的明智之举，构建一种富含创造力的企业文化显然已经成为国有商业银行提高自身竞争力的重要途径。

四、总结

基于上面的论述，笔者认为，为了提高核心竞争力，国有商业银行在企业文化方面要有强烈的社会责任感，以“科学发展观”为指导，为建设和谐社会添砖加瓦。同时以客户为中心，以市场为导向，以员工为动力构建企业文化蓝图。国有商业银行要以“发展成为国际一流商业银行”为目标，在确保企业文化核心价值观不动摇的基础上，用长远的眼光看待文化创新发展，以此引领核心竞争力的提高。

参考文献

[1]王倩.企业战略管理.礼信会计出版社.

商业银行核心竞争力范文篇7

核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。

核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：

1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。

2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。

3.内在属性：

(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。

(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。

(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。

商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。

二、农业银行核心竞争力分析

美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。

(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：

从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：

第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。

第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。

第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。

第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。

从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。

通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。

(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。

1.客户需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。

(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。

(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。

2.业务整合创新能力的特征分析

(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。

(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。

(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。

(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。

三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施

我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。

(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。

(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。

(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。

(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。

(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。

(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。

参考文献：

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[3]郑克俊，迟青梅.企业核心竞争力的识别与提升模式研究[J].经济论坛，2006，(1).

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[7]迈克尔·波特，著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2004.

商业银行核心竞争力范文篇8

关键词股份制商业银行发展策略

核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业,总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的,包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的金融市场竞争中,赢得客户、赢得市场、赢得竞争,就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢,有所为,有所不为,找准市场定位,明确发展目标,培植优质客户群,引进战略投资者,完善管理机制,建设先进的企业文化,健全内控体系等,通过增强内、外合力,加快培育核心竞争力。

1进行准确的市场定位

一般来说,银行在市场定位上存在如下几个方面的选择:以批发业务为主,还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主,还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市,面向所有消费者,还是选择某些客户群,量体裁衣;是重点发展机构网络服务,还是发展计算机网络服务,包括网上银行;是重点发展综合化服务,搞全能银行,还是突出优势领域,发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚,网点少,规模还不大,但经营机制较活,人员素质较好,电子化水平较高。因此,应实事求是,扬长避短,不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起,立足国际竞争,寻求差异化策略,找准自己的市场定位和经营特色,以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓着的现代化商业银行”。

1.1培植发展自己的客户

面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势,或者说是发展的主要道路。既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间,也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象,不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作,或者重点与高科技企业合作,甚至与加工企业合作,也要有选择地与优质中小企业合作。目前,在完善和规范社会主义市场经济过程中,我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题,信誉度不高,风险较大,因此不能把全部精力放在中小企业上,只能挖掘和培植优质客户,充分估计风险,在保证资产安全的前提下力求收益最大化。

1.2结合市场热点与自身特色选择市场定位

股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略,否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同,表明必须占据竞争对手所拥有的资源,在业务全面交叉的情况下,必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位,由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性,只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如,目前信用卡已逐渐成为市场的热点,广东发展银行在这方面具有较强的优势,因此,应继续打响广发信用卡这张牌,争取最优,将信用卡打造成其核心品牌之一。

2打造核心竞争力的策略

2.1改善股本结构,充实资本金

资本是一个银行信誉的基础和保证,是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定,银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前,股份制商业银行的资本充实率偏低,股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构,引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东,进一步充实资本金,增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构,以利于蕴育银行的核心竞争力。

2.2优化组织架构

股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按行政区划设置分支机构的现状,实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则,有选择地建立若干核心机构,逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下,根据市场变化自行设计,要改变岗位设置固定僵化的做法,按照市场及客户最需、成本最优、效率最高原则,根据客流的时间、工作量的变化,科学灵活进行岗位调配,克服业务“塞车”和“空车”现象,实现岗位设置的合理化和人力资源的充分利用。

2.3加强人力资源管理

我行在培育核心竞争力的过程中,人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后,随着“本土化”战略的实施,对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活,但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来,还有相当差距。在人力资源管理方面,我行应当进行大刀阔斧的改革,构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制,引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式,试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式,使个人报酬与个人贡献更加一致,人力资源管理更加有效,增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制,优化人力资源结构。

2.4建设先进的企业文化

企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手,全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内,分行可以打造自己的地方银行文化。当然,这种“次文化”或者说是“亚文化”,应有深刻的地域特点,其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

2.5加大业务创新力度

能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在,客户对银行的业务需求层次不断提升,能否积极主动提供适当超前的金融服务,对银行来说是巨大的挑战,它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势,做好中长期业务创新规划,全面实施业务创新战略,力求以快制慢,以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点,加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新,以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。

2.6健全营销体系

市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天,谁具有较完善市场营销体系,具有较强的市场营销能力,谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验,但整体营销能力还较为薄弱,对规模较小的股份制商业银行而言,健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过金融机构间的合作,扩大营销网络,克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐,落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度,使客户经理队伍的建设走上规范化的道路,切实增强市场营销能力。

2.7健全风险控制体系

银行是经营货币和信用的高风险企业,因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心,对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式,签订关键岗位人员责任书,全面实行痕迹化管理和责任人追究制度,加强对信用风险的动态监控,推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接,提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级,提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主,提高信用风险判断的准确性,确保控制风险前提下的经营效益最大化。

3增强我行核心竞争力的途径

归纳起来,打造我行核心竞争力的途径一般有二条:一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下,通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许,这时,不妨通过吸收外部资源,则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者,优化股本结构;开展同业间的合作,实现优势互补等等;二是通过内部挖潜,即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构,形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式,加强人力资源管理,建立良好的育人、用人机制,加大业务创新力度,提高产品核心竞争力,建设先进的企业文化,为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴,健全有效的风险控制机制等。

参考文献

商业银行核心竞争力范文1篇9

关键字：人力资源外包；商业银行

一、商业银行人力资源管理外包概述

1990年，GaryHamel和C.KPrahaoad在《企业的核心竞争力》一书中最早提出“外包”一词。所谓“外包”，即企业将一些非核心的、次要的或者辅助性的功能或者业务外包给外部专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高整体效率和竞争力，利用外部资源来完成组织自身的再设计和发展，而自身更专注于具有核心竞争力的功能和业务。

人力资源外包，是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、薪酬方案设计、员工培训与开发、劳动仲裁等签约付费委托给人力资源管理外包服务机构，使人力资源管理者能集中精力专注于战略性的人力资源管理活动之中，从而达到管理绩效最优的目的。

二、商业银行人力资源管理外包的优势

（一）控制和降低经营成本，提高经济效益

外包服务商凭借其规模效应和专业优势，广泛地应用最新理论和先进的操作系统为商业银行提供一种获取和维护人力资源管理技术的途径，为商业银行节省了大量的技术性投资，以较低成本提供更好服务，实现资源的更加有效的配置。

（二）精简组织规模，优化组织结构

当由于银行内部人力资源管理人员规模庞大而造成的组织反应迟钝、创新精神缺乏等问题时，为了保持商业银行的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，使商业银行更加灵活地参与市场竞争。

（三）整合人力资源专家，完善的人力资源管理制度，提高人力资源管理水平

外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和操作经验。通过外包可以整合具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家，通过人力资源管理专家的指导和规划，完善人力资源管理制度，提高管理水平。

（四）提升人力资源管理战略高度

近年来随着市场竞争的加剧，人力资源管理角色发生了很大的变化，战略性人力资源管理成为人力资源管理部门的重点。这种转变，要求银行人力资源管理人员从一般性行政管理职责中解放出来，把时间和精力用于思考战略需求、提升人力资源竞争力。

（五）聚焦主营业务，提高核心竞争力

对于商业银行来说，核心竞争力的基础应该是金融创新，金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。人力资源管理外包可以帮助商业银行从行政管理职责中释放出来，成为决策层的战略伙伴，集中精力和资源专注于自己的核心竞争力。

三、商业银行人力资源管理外包的风险

（一）内部环境风险

1.选择风险。

（1）外包内容选择风险。

随着人力资源管理在商业银行竞争发展中的作用日益增强，人力资源外包的项目范围也逐渐扩大，然而很多商业银行在没有对自身规模、性质、文化、制度等方面做出明确定位时就盲目地选择外包项目，这样往往会影响到外包服务的效果。

（2）服务商选择风险。

由于服务的无形性和信息的不对称性，外包服务商的管理能力和专家团队难以被量化考察。同时由于我国人力资源管理外包市场尚未成熟，相关的法津法规尚未完善，针对商业银行的外包服务没有形成规模，加大了外包服务商的选择风险。

（3）人力资源管理职能风险。

外包在人力资源中的地位的不断提升，意味着商业银行自身人力资源管理人员实际操作和控制权逐渐缺失，引发人力资源管理职能边缘化的风险，一旦与外包商的合作终止或出现问题，将给商业银行带来意想不到的风险和损失。

2.监控风险。

商业银行对外包活动的管理和对外包服务商监控，直接影响外包的交易成本和银行的收益。商业银行把原本由内部员工完成的人力资源管理工作外包出去，对该部分职能的控制能力减弱，必然会增加监控成本。

3.文化融合风险。

每家商业银行都有自己独特的文化，由于外包服务机构对商业银行文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足，难免会造成双方沟通上的障碍，甚至导致外包的失败。

4.商业信息安全风险。

商业银行经营的特殊性之一就是掌握着客户大量重要的个人信息、信用信息，然而在外包合作过程中必须向服务商披露相关信息以帮助外包机构更好地服务。例如，企业战略、经营方案、人力资源规划等。但是外包商可能与其他客户分享商业银行的信息，泄露商业银行招聘计划、薪酬、福利制度等极其敏感性的资讯，使其丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

（二）外部环境风险

1.人力资源管理外包政策法规滞后。

尽管人力资源管理外包发展迅速，但我国目前尚无相应的法律法规来规范外包服务商的行为和操作规范。人力资源管理外包行业在资格审查制度、服务收费标准、服务质量规范等方面存在管理盲区，难以形成公平效率的竞争环境，阻碍了人力资源管理外包市场的发展。

2.人力资源管理外包市场未形成规模。

我国的人力资源管理外包产业还处在发展的初级阶段，开展人力资源管理外包服务的专业机构少，外包服务商整体专业素质不高，服务质量和服务效率难以满足市场需求。然而我国外包市场中，为金融业人才定制的外包服务很少，商业银行人力资源外包市场无法实现规模优势。

四、结语

对我国商业银行的人力资源管理外包进行战略分析，是发现我国商业银行人力资源管理外包问题，探索我国商业银行人力资源管理外包发展途径的重要手段。商业银行人力资源管理外包为商业银行提高核心竞争力，应对全球化趋势提供了一次新的机遇与挑战，商业银行应该辩证看待外包服务的利与弊，找到一条真正适合商业银行人力资源管理自身发展的有效途径，增强商业银行竞争力。

参考文献

[1]贾凌轩.人力资源外包是企业人力资源管理的新趋势[J].人力资源研究，2008，2

商业银行核心竞争力范文1篇10

论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。

随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。

一、核心竞争力的内涵

1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。

从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。

商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：

1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。

2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工

程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。

商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。

3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。

4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。

全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。

5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。

加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。

以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。

商业银行核心竞争力范文篇11

关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径

城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。

1发展城市商业银行核心竞争力的作用

商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。

2城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处

2.1目标市场细分不够，没有明确的市场定位

对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。

2.2管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力

由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。

2.3整体风险控制能力较弱

部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。

2.4产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱

目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。

2.5员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争

由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。

3结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手

3.1进一步完善公司治理结构，提高制度创新力

随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“三

会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。

3.2尽快全面引入经济资本管理理念

经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，

盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。

3.3坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营

要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。

3.4进一步解放思想，转变思路，加强业务创新

创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。

3.5不断加大科技力量投入，提升技术竞争力

由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。

3.6加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度

建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。

3.7加快城商行的企业文化建设

商业银行核心竞争力范文篇12

关键词：商业银行；核心竞争力；内部因素

1商业银行竞争力的概念界定

商业银行是众多企业类型中的一种，具有企业的共性。因此，企业竞争力的共性的分析就是商业银行竞争力分析的逻辑起点。市场经济的竞争性原则在商业银行业中同样得到体现，商业银行也要象一般企业一样，通过改善经营管理、税息金融创新和优化金融服务等措施才能赢得市场和客户并获取最大利润，提高和保持竞争力。

下面就以中国商业银行的核心竞争力的内部因素展开分析研究。

2人力资源因素

在知识经济时代，企业竞争己从过去的资源、产销、资本实力的竞争逐步转向技术创新竞争阶段。知识己成为企业的首要财富，是企业未来生存的根本，而人是知识的载体，是一切创新活动的基础，是企业实施战略的第一资源，人的因素，是以影响其他生产要素发挥的效果，从而影响企业的核心竞争力。所以，核心竞争力最终是由人决定的，商业银行若想超越现有的业绩获得持续的竞争能力，必须拥有核心的人力资源的储备，对人力资源恰当地评价和激励机制，注重员工的学习和成长，加强对员工的培训，尊重、重视和尽量能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议。因此，应关注核心人才的比重，企业的激励机制合理性，年人均培训时间和培训费用的投入情况，关注员工人均产值营业额，每个员工提出建议数量以及被采纳建议的比例等。

3技术因素

现代企业的竞争优势在很大程度上取决于技术的竞争优势。商业银行也不例外,商业银行通过拥有先进的技术并保持技术变革，会自接影响企业生产经营要素本身的素质、品质及其效能的发挥，从而有助于商业银行改变产品的相对成本地位并促进产品的异质化，最终使企业获得超额收益和企业价值的综合提高。技术创新还可以使企业的资源配置趋于合理，减少经营的不确定性；降低企业受威胁的程度。因此，商业银行的技术优势，从根本上决定了企业核心竞争力的形成和巩固。

技术优势并不是商业银行的核心竞争力，仅仅拥有核心技术还是远远不够的，关键是能否将这些技术进一步应用于商业银行的价值创造和增值活动，能否为客户创造价值，为股东带来收益。因此，在核心竞争力增值性决定因素的分析中主要应该关注技术的转化和应用状况，考察其对商业银行价值增值的贡献。

4产品因素

核心竞争力的增值性最终依赖于产品的增值性，具有成本优势和独特的性能，并能满足市场需求的产品，这样，才能为消费者创造价值。为此，应关注商业银行产品的成本优势、产品的质量优势、产品的独特性和不可替代性、新产品开况、新产品产值情况、产品增值空间等方面，从而判断企业产品的市场认可程度以及为客户带来的增值效果。

5商业银行的内控制度

内部控制制度就是一个企业单位为了实现一定的经营目标，维护资产安全，确保会计及其他数据的正确可靠，保证国家法律法规和本单位经营方针的贯彻执行，以及经济活动的合法性、效益性和稳健性而建立的一种自我调整、自我制约和自我控制的内部管理制度。

内控的手段是指针对不同的控制内容需要有效地进行控制所要采取的办法，常用的控制手段有以下十种:(l)授权控制、(2)程序控制、(3)凭证控制、(4)组织控制、(5)职务控制、(6)政策控制、(7)日标控制、（8)制度控制、(9)实物控制、(10)责任控制。银行中所有工作人员的职责都要制定岗位责任制加以明确规定，工作人员都要熟悉本岗位具有哪些权力，要履行哪些职责，发生问题，可以追查责任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反馈控制方法；前馈性控制方法;保护性控制方法;优化控制方法，这种优化控制的方法，随着今后商业银行管理的现代化必将得到更广泛的应用。内部控制制度是建立健全现代银行制度的币要组成部分，也是商业银行提高核心竞争力的重要保证。6商业银行的运行效率与银行规模

商业银行的运行效率影响着竞争力，而运行效率又和银行规模密切相关。规模经济与金融效率规模经济是研究经济组织的规模与经济效益关系的一个基本概念，是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、经济效益提高的状况。规模经济亦可称为“大规模生产经济”。金融机构，特别是商业银行的规模经济，是指随着商业银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、单位收益上升的现象，它反映了商业银行经营规模与其运行成本、经营收益的变动关系。一般来说，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加;比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本，这种所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起收益递增的现象。

7商业银行的分业和混业经营的正确配置

商业银行的经营规模不仅体现在资产与网点，而且也表现在其业务范围和产品品种，因而关系到分业和混业经营问题。中国实行分业经营的主要缘由来自于1993年之前混业经营实践给金融体系带来的危害。由于市场还不能对银行的冒险投机行为进行有效的约束，“风险决定收益”的市场调节机制在中国还不能发生根本作用，风险与收益不对称，使其不会受到足够的风险承受力的约束。再加上中国市场经济有限的规模和不健全的组织，使资金雄厚的银行凭借其实力和灵敏的信息有更大的盈利把握,市场对银行的风险约束更加无力。

除了市场的原因外，还有商业银行内部和外部管理方面存在的问题。中国的商业银行内部管理不力的确有其特殊的原因，世界上没有一个国家的商业银行有像中国的四大银行一样多的管理层次和分支机构;并且受历史传统影响，中国的商业银行至今仍末摆脱各级政府在行政、人事上的干预，实现完全意义上的独立经营;管理体制和激励机制不改革，四大商业银行无法实现高效的内部管理。而对银行的外部管理，主要是指对法律政策执行情况的检查和监督也确实暴露了很大的问题。监管机构似乎缺乏有效的方式和能力及时发现和处理商业银行中出现的违规现象，会计、审计制度不健全，商业银行的利润核算不规范不客观，给设计监督、评价和约束机制造成技术困难;现有的分业监管政策法律是从国家整体利益与经济运行各环节现状出发，审慎权衡的结果。现阶段对银行实行必要的保护和限制是不得不采取的办法，但利用现有的银行资产提供更好的服务是增强竞争力的主要手段，打破分业经营管理的限制是必然趋势。

参考文献

［1］李元旭等.中国国有商业银行与外资银行竞争力比较研究［J］.金融研究，2003，（3）.