如何提高公司的核心竞争力范文1篇1

关键词:现代企业;管理理念;经营战略;核心竞争力

1、引言

随着我国对外开放程度的不断加大和国内体制改革的不断深化,国内企业必然面临着经济全球化,市场竞争白热化的严峻形势。在机遇和挑战并存的势态下,国内企业应该在强化自身管理上下功夫,发现自身管理理念上的部分不足,树立现代管理理念并以此指导和贯穿于企业管理活动之中。

2、现代企业管理理念现状及相应措施

2.1经营战略残缺

谁拥有战略,谁就拥有未来的市场。在日本企业界的调查中,90%以上的日本企业家认为:“最占时间、最为重要、最为困难的事,就是制定战略规划。”

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础。更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,经营战略就是用机会和威胁评价现在与未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。

企业经营战略的主要作用是:(1)通过制定经营战略,对企业外部环境和内部条件的调查分析,明确企业在市场竞争中所处的地位,对于企业增强自身经营实力有了明确的方向;(2)企业有了经营战略,就有了经营发展的总纲,发挥企业的整体效益,有利于调动职工群众的积极性;(3)便于国家和有关部门对企业进行指导,有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展;(4)有利于全面推进企业管理现代化。

事实上,任何一个企业战略目标的确立与实现,都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个关键和一个明确:一个关键是对环境信息的充分掌握,另一个关键是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法,以利于企业战略目标的达成;一个明确则是企业战略目标一定要能很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题,并且明确地指出实现这些目标的途径,特别是对于正处于转型阶段的中国企业,提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段,更是制定中长期战略规划的当务之急。

一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”,即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足过程残缺,由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题,对其他方面都不甚清楚,这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点,而且定向思维会导致其他可能存在的优秀战略得不到采纳。

基于此,我国的现代企业应对企业经营战略有一个深入的认识,并从以下几方面树立并做好企业经营战略:(1)建立专门机构,进行市场调研和行业分析,确立本企业在国内外市场、在国内外同行业领域内所处的经济地位,现有的主要有利条件和不利因素,对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价,对企业现实的经营环境及可能的选择做出分析和判断。(2)通过对多种不同方案的分析与评价,提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品,提出经济发展的基本政策、战略方针,提出可供选择的主要投资项目、发展目标和重大经济指标。(3)提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施:包括企业的组织结构、管理体制、人才战略、分配方式、科技政策等。(4)提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标,包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。

2.2对“核心竞争力”认识模糊

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年,着名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所着的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发和灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处,毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值,如能显着地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”,它给顾客的核心利益是好携带;联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理,它给顾客的核心利益是即时运送。

其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域;本田公司的核心专长是引擎设计和制造,这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上,还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力,它首开使用鼠标操作电脑的先河,它的麦金托电脑可看可感的设计,极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展;宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力;丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力,使公司取得了成功。

遗憾的是,我国部分企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目并在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念:(1)竞争力等于核心竞争力。任何企业,相对来讲都有竞争力,但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性,是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图做大做强的企业来讲,好比它的生命。没有竞争力的锻造,没有核心竞争力的锻造,一个企业不可能有生命力,不可能有将来,不可能有客观的市场表现,不可能有丰厚的市场利润。

(2)认为拥有核心业务就有核心竞争力。拥有核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营,在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时,企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性(差异性)”决定了企业之间的效率差异,只是有可能构成今后公司核心竞争力的要素之一。

(3)没有核心技术,就认为没有核心竞争力。戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术,但并不妨碍它成为行业翘楚,因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

针对以上情况,我国的现代企业应对企业的核心竞争力在概念上要有一个准确的把握,要想真正营造自己的核心竞争力,唯一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件,寻找自己的长处,从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手,以优势领域为突破点,对传统的优势产业进行改造升级,聘用优秀的管理者和员工,坚持技术创新,走信息化之路,加强营销知识积累,营造企业文化等等,只有做好其中一项或多项工作,并扬优成势,才能最终形成自己的核心竞争力。

2.3企业文化没有个性

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

文化有广义和狭义之说。广义上讲,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上讲,文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。我们现在主要是从狭义的层面强调文化。

目前在我国,企业文化漫天喊,但绝大部分企业没有自己的“企业文化”。中国的企业界,真正优良、有其个性色彩的企业文化非常少。往往表现在:(1)没有将文化建设提升到战略的高度,领导重视不够;(2)将企业文化工作混同于思想政治工作,认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作;(3)将企业文化建设混同于精神文明建设,认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;(4)将企业文化混同于员工娱乐文化,认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活;(5)企业文化建设中大多没有科学具体的短期目标和中期目标;(6)在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设,一味在视觉识别上做文章,而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少;(7)企业文化建设往往是大同小异,缺少企业特色、缺乏自身个性,缺乏本单位、本地区的创意,陷入低水平重复怪圈。

所以,中国企业应当逐步树立企业文化建设理念,但不能操之过急,更不能“米不够水来凑”,而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。从共同价值观念的培育、企业精神的构塑、经营哲学的确立和企业形象设计等多方面入手,多角度全方位构建独具特色的企业文化。

如何提高公司的核心竞争力范文篇2

[关键词]国有企业核心竞争力策略

国有企业是我国国民经济的支柱,在全面建设小康社会的过程中,肩负着重大历史使命。在经济全球化背景下,随着我国市场的逐步开放,国有企业不仅面临着与国内非国有经济组织的竞争,同时还面临着同国外跨国公司的激励竞争。如何提高国有企业的核心竞争力,对国有企业做强做大具有重要意义,是关系着我国社会主义事业更好发展的重要问题。

一、企业核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德(prahalad)和哈默(hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:

1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。

2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。

3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。

4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。

芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。

二、影响国有企业核心竞争力的原因分析

当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:

1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。

2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。

3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。

4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。

三、提升国有企业核心竞争力的策略

通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。

1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。

2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。

3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。

4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。

5.建立良好的企业文化。企业文化就是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化作为一种价值观和企业精神,对于提升国有企业的核心竞争力具有十分重要的作用。先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用,对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能。因此,企业文化被许多人认为是新时期企业的核心竞争力。培育优秀的企业文化主要包括三个方面:第一,确立企业正确的价值观,形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力。第二,树立以人为本的管理理念,为员工创造公平、宽松的工作和成长环境,营造吸引和留住人才的文化氛围,培养合作进取的团队精神。第三,创造富有生命力的文化创新机制,鼓励有利于企业文化创新的思想、行动、方案和建议,使文化创新变成一种风气,形成良好的文化创新机制。

国有企业核心竞争力的提升不是单一因素作用的结果,而是一项系统工程,需要从战略的高度进行资源配置和能力整合,需要创建合理的组织结构和管理制度,并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力如学习能力、管理能力和创新能力等。

参考文献:

[1]芮明杰陈晓静王国荣:公司核心竞争力培育[m].格致出版社&上海人民出版社,2008年

[2]王东民:论培育国有企业核心竞争力[j].平顶山工学院学报,2004(1)

[3]兰国庆姚昌义:论国有企业核心竞争力的主要问题及对策[j].甘肃联合大学学报(社会科学版),2008(4)

如何提高公司的核心竞争力范文篇3

首先，总裁培训心得要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业总裁培训心得不在于他像关羽一样千军万马中，取上将首级，也不在于他像张良一样运筹帷幄，决胜千里之外，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我自认总裁培训心得不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种企业管理经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现三留人，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，总裁培训心得始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业总裁培训心得要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。

针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业总裁培训心得光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，总裁培训心得明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

总裁培训心得让我们清楚的认识产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。

所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

如何提高公司的核心竞争力范文篇4

来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。

品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。

在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。

2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。

由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。二、满足客户需要——品牌竞争力的核心

来自于新加坡的品牌管理顾问和学者，同时也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书的作者，PaulTemporal博士在研讨会上提出一个鲜明的观点，未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。PaulTemporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。

品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（2）企业是否评估客户持续的价值？（3）企业如何定义和满足客户的期望？（4）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（5）企业是否进行了跨部门的集成？（6）企业是否主动地管理客户的体验和感受？显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。

为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。

国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立的关键点

如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(EnterpriseIG)的CEOMikeMurphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则，这是我们企业与国际企业接轨的第一步。

美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。四、管理——提升品牌核心竞争力的主要手段

现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。香港EnterpriseIG公司董事总经理DeboraChatwin女士指出，新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。

虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但DeboraChatwin女士已经用跨国专业公司的案例向我们预示，中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。

中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。五、专业化——增强品牌核心竞争力的路径

信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。

中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。六、长期发展利益——保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。

如何提高公司的核心竞争力范文篇5

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

如何提高公司的核心竞争力范文

【关键词】创先争优；科技创新；提升；核心竞争力

在党的基层组织和广大党员中开展创先争优活动，是党的十七大作出的重大部署，是深入学习实践科学发展观活动的延展和深化，中铁二院昆明公司党委结合实际，在完成“推动企业科学发展”目标的道路上，通过制定和实施科技创新战略，努力提升企业核心竞争力。

2007年，中铁二院昆明公司第一次党代会提出了公司的发展战略：依托中铁二院，立足云南，面向全国，走向东南亚；巩固铁路市场，加大公路、市政市场份额，拓展城市轨道交通市场，将昆明公司建设成为省内一流、国内知名的现代型、创新型、和谐型企业。创建科技型企业是昆明公司始终坚持不懈追求的目标，在实现公司发展战略的征途中，公司深入学习实践科学发展观，通过开展“创先争优”，不断建立健全管理制度，调整生产组织机构，引进高端技术人才，积极承担长大铁路干线设计，营造科技创新氛围，迈出了坚实的一步。

一、科技创新是提升企业核心竞争力的根本

企业的核心竞争力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。科技创新是一项复杂的系统工程，它既包括发明、创造的研究和形成过程，也包括发明、创造的应用和实施过程，还包括了新技术的商品化、产业化的过程。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，尤其是在科技创新上培育企业的核心竞争力，才能为企业持续快速发展提供不竭的动力。

科技创新对企业的发展具有重要的意义，具体体现在：

——科技创新具有催化效应。企业是科技创新的主体，也是发展高科技，实现产业化的重要前提。随着一项技术创新成果在一个企业内部的运用，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务，企业将逐渐形成自已的新的核心竞争力和技术模式，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由科技创新能力带来的竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。

——科技创新具有扩散效应。科技创新成果在企业内部运用是实现科技创新规模经济性、增加创新收益的主要手段。在企业经营中，由科技创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的渗透，使企业技术产生“收益倍放”效应。如果企业将其核心技术广泛应用到产品中，可以使同一技术同时在不同的产品市场上获得巨大的创新收益。

——科技创新具有增强效应。由科技创新能力构建成的企业核心竞争力可增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义，即更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。

由此可见，科技创新是企业核心竞争力的源泉，企业核心竞争力能有效地促进科技创新。企业在市场上的竞争短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,从长期看,这种竞争实质上是核心竞争力的竞争。核心竞争力通过经营决策过程支持科技创新活动，科技创新能帮助企业培育和提升核心竞争力。培育企业的核心竞争力要从创新投入能力、创新产出能力、创新实现能力和创新管理能力方面做起，只有这样才能体现科技创新对核心竞争能力的催化和增强效应。

二、昆明公司在科技创新方面的现状及取得的一些成效

作为知识密集型企业，中铁二院昆明公司成立伊始，就一直紧密结合公司实际，致力于推进科技创新，提升公司核心竞争力。在提高创新管理能力、创新实现能力、创新投入能力和创新产出能力方面做出了不懈的努力。

1、制定发展战略规划，建立健全科技创新管理机制

昆明公司结合自身的发展，通过学习实践科学发展观和创先争优活动，重点解决了几方面的发展问题。一是进一步明确了公司科学发展的思路和方向，通过修订完善公司中长期发展规划战略目标，颁布了公司《战略发展与规划》、《人才发展规划》和《科技发展规划》，为实现把“昆明公司努力建设成为省内一流、国内知名的现代型、创新型、和谐型企业”的目标提供了坚实的保障。二是进一步分析了昆明公司在科学发展过程中存在的问题和难点。通过学习实践和创先争优活动，进一步查找了影响和制约公司科学发展的问题，为整改、落实提供了科学的依据。三是进一步修订完善了公司管理体制和机制，夯实了公司科学发展的基础。颁布或修订完善《中铁二院昆明公司科技管理若干激励机制奖励办法》、《中铁二院昆明公司注册师管理办法》、《中铁二院昆明公司计算机软件管理办法》、《关于公布〈研究生学费报销管理办法〉的通知》、《注册工程师激励机制奖励实施办法》等一系列管理办法，从制度上保证了对职工通过学习提升自身素质的鼓励。

2、调整生产组织机构，大力提高设计水平

如何提高公司的核心竞争力范文篇7

[关键词]核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

如何提高公司的核心竞争力范文篇8

一．经济全球化给我国中小企业带来的挑战

经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提供产品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。

二．什么是企业核心竞争力？

对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。

三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？

以上分析我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：

1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。

所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。

1、放眼未来，坚守基本的商业信条

我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的快感后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。

2、身体力行是推行企业价值观的关键

我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

3、核心价值观的建立要基于“民族文化”

我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。

从上述的分析可以看出，企业核心价值观是目前我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。

参考文献

1.Hamel.G.andC.K.prahaled(1995)，“doyoureallyhaveaglobalstrategy?”，HarvardbusinessreviewNo.4，July-August

2.Harschmann，AlberO.(1985)，Thestrategyofeconomicdevelopment，newheaven，Connecticut，Yaleuniversitypress

3.Worldeconomicoutlook，1997，WashingtonD.C.，May.

4.Michael，MandMattehewJ，(2003)Theprocessofeconomicglobalization，Cambridge，Masshachusetts，TheMITPress.

5...1998-12-273

如何提高公司的核心竞争力范文1篇9

关键词：现代企业；管理理念；经营战略；核心竞争力

1引言

随着我国对外开放程度的不断加大和国内体制改革的不断深化，国内企业必然面临着经济全球化，市场竞争白热化的严峻形势。在机遇和挑战并存的势态下，国内企业应该在强化自身管理上下功夫，发现自身管理理念上的部分不足，树立现代管理理念并以此指导和贯穿于企业管理活动之中。

2现代企业管理理念现状及相应措施

2.1经营战略残缺

谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界的调查中，90％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事，就是制定战略规划。”

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在与未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。www.133229.cOm

企业经营战略的主要作用是：（1）通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向；（2）企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性；（3）便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展；（4）有利于全面推进企业管理现代化。

事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个关键和一个明确：一个关键是对环境信息的充分掌握，另一个关键是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成；一个明确则是企业战略目标一定要能很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出实现这些目标的途径，特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。

一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其他方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其他可能存在的优秀战略得不到采纳。

基于此，我国的现代企业应对企业经营战略有一个深入的认识，并从以下几方面树立并做好企业经营战略：（1）建立专门机构，进行市场调研和行业分析，确立本企业在国内外市场、在国内外同行业领域内所处的经济地位，现有的主要有利条件和不利因素，对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价，对企业现实的经营环境及可能的选择做出分析和判断。（2）通过对多种不同方案的分析与评价，提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品，提出经济发展的基本政策、战略方针，提出可供选择的主要投资项目、发展目标和重大经济指标。（3）提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施：包括企业的组织结构、管理体制、人才战略、分配方式、科技政策等。（4）提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标，包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。

2.2对“核心竞争力”认识模糊

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年，著名管理专家c.k.prahalad和garyhamel在他们所著的thecorecompetenceofthecorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发和灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

遗憾的是，我国部分企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目并在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念：（1）竞争力等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图做大做强的企业来讲，好比它的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。（2）认为拥有核心业务就有核心竞争力。拥有核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）”决定了企业之间的效率差异，只是有可能构成今后公司核心竞争力的要素之一。（3）没有核心技术，就认为没有核心竞争力。戴尔（dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

针对以上情况，我国的现代企业应对企业的核心竞争力在概念上要有一个准确的把握，要想真正营造自己的核心竞争力，唯一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，以优势领域为突破点，对传统的优势产业进行改造升级，聘用优秀的管理者和员工，坚持技术创新，走信息化之路，加强营销知识积累，营造企业文化等等，只有做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。

2.3企业文化没有个性

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

文化有广义和狭义之说。广义上讲，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上讲，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。我们现在主要是从狭义的层面强调文化。

目前在我国，企业文化漫天喊，但绝大部分企业没有自己的“企业文化”。中国的企业界，真正优良、有其个性色彩的企业文化非常少。往往表现在：（1）没有将文化建设提升到战略的高度，领导重视不够；（2）将企业文化工作混同于思想政治工作，认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作；（3）将企业文化建设混同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌；（4）将企业文化混同于员工娱乐文化，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活；（5）企业文化建设中大多没有科学具体的短期目标和中期目标；（6）在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少；（7）企业文化建设往往是大同小异，缺少企业特色、缺乏自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷入低水平重复怪圈。

所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。从共同价值观念的培育、企业精神的构塑、经营哲学的确立和企业形象设计等多方面入手，多角度全方位构建独具特色的企业文化。

如何提高公司的核心竞争力范文

一、核心能力理论兴起的背景

1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。

二、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。

3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

三、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：

有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

3、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。

1．核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（walkman）、移动式cd放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。

2．核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。

其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。

再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、

购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本jvc建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。

3．核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（sbu）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。

4．核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。

要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

参考文献

[1]hamelandheene.“competence-basedcompetition”,johnwiley&sonsltd.,1994.

[2]leonard-barton.“howtointegrateworkanddeepenexpertise”,harvardbusinessreview,sept.-oct.,1994.

[3]rebeccaandwill.“theinteractionsoforganizationalandcompetitiveinfluencesonstrategyandperformance”,strategicmanagementjournal,vol.18,pp:5-14.

[4]尼古莱.j福斯，克里斯第安.克怒森.《企业万能面向企业能力理论》，辽宁:东北财经大学出版社，1998年5月版.

[5]唐纳德.索尔.《如何提升公司核心竞争力》，北京:企业管理出版社，2000年3月版.

[6]卡尔.w.斯特恩,小乔治.斯托克.《公司战略透视》,上海:波士顿顾问公司译,上海远东出版社

[7]王科，姚志坚．“企业能力理论述评”，《经济学动态》，1999.12．

[8]盖瑞．哈默．《企业能力基础竞争论》，1994年．

[9]乔治．斯坦纳．《战略规划》，北京：华夏出版社，2001年1月版．

[10]d．j．科利斯,辛西娅.a．蒙哥马利.《公司战略》，北京：机械工业出版社，1998年．

[11]王毅，陈劲，许庆瑞．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”,《管理科学学报》，2000.3.

[12]安德鲁.坎贝尔，凯瑟琳，萨默斯.卢斯.《核心能力战略》，辽宁：东北财经大学出版社，1999.8．

[13]王毅，陈劲，许庆瑞．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”，《管理科学学报》，2000.3．

如何提高公司的核心竞争力范文篇11

关键词：证券公司核心竞争力研究对策

2007年次贷危机爆发以来，美国的金融机构受到重创，以高盛为首的美国五大投行或破产或被收购或被迫转型，这使得以往美国投行界无上的光环泡沫迅速破灭，也使得全世界金融行业集体反思什么是投行业的核心竞争力。长期以来，中国的证券行业是将美国同行作为自身学习的榜样，这一次金融危机也使得中国的证券行业集体反思，到底什么是证券公司的核心竞争力。

一、目前有关企业竞争力的理论观点

1.企业资源基础理论。

资源基础观的研究主要是用来解释企业如何通过专有的资源获取竞争优势。资源基础观认为，专有的公司资源是获取竞争优势从而高绩效的最重要的因素，其强调从公司内部的资源来获取持续的竞争优势和租金，而且特别强调公司的独特性与异质性，认为异质性的资源是企业持续竞争优势的来源，而企业的超额利润来源于企业的异质性资源的租金。

2.企业能力理论。

企业能力理论被认为是对传统企业理论、产业组织理论“结构―行为―绩效”分析框架的替代。企业能力观认为企业核心竞争力的决定性因素是企业所拥有的能力。由于企业资源基础观或能力论把研究重点放在企业内生的竞争优势上，因此有效地解释了在相同外部条件下企业竞争优势存在差异的原因，即企业资源的异质性。对企业异质性资源的进一步分析就导致企业知识基础论的产生。

3.企业知识基础理论。

企业知识基础理论认为，企业实际上是一个知识系统；一切组织实质上都是知识的吸收、选取、传播、共享和创造的过程；企业的竞争优势来源于企业拥有的独特性知识。公司必须对能够扩展生产领域的知识和能力不断进行积累，这是公司成长的基础。

从上述理论的发展看，经济学对企业竞争力的认识走过了一个从均质到异质、从外部到内部、从关注短期竞争优势到持续竞争优势的过程，逐步接近企业的核心和本质。

从核心竞争力的理论形成方面来看，对国内的目前研究具有一定的理论借鉴意义，但也有其不适合中国金融企业的地方。我们认为，解释中国企业的核心竞争力，目前主要强调“资源观”和“能力观”。这是由国内经济发展的阶段所决定的。根据波特（2002）的国家竞争优势理论，经济发展的过程分为四个阶段：第一阶段为“要素驱动阶段”；第二阶段为“投资驱动阶段”；第三阶段为“创新驱动阶段”；第四阶段为“财富驱动阶段”。在前两个阶段，资源的重要性最重要，而在第三个和第四个阶段，能力的重要性、知识的重要性增强。目前国内的整体发展阶段还处于一种“要素投入驱动和投资驱动阶段的末端，创新驱动的开始时期”，而在这个阶段，最重要的竞争力的因素是资源和能力，而不是知识，尤其是当存在“外生的”知识可以引进的时候，知识被转化成资源，企业之间的竞争并不表现为知识的生产和运用的竞争，而表现为能力和资源的竞争。只有当一个国家的发展阶段到了财富驱动的时候，知识的竞争力才开始显示出其重要性，因为这个时候，资源的重要性随着资本的积累已经相对下降，而创造基于知识的竞争力才开始显示出来。

二、国内证券公司核心竞争力的内涵

根据前面的理论研究与回顾，我们认为，证券公司核心竞争力应该是证券公司内在的一种难以模仿和替代的能力或资产，国内券商的核心竞争力应该是“资源观+能力观”。

首先讲“资源观”。券商核心竞争力的一个重要的要素是资源的多少，这表现为资本的多少和社会资源的优劣。证券行业作为一个高风险、高周期性的行业，抗风险的能力是第一位重要的，所以资源（资本）是一个非常重要的竞争力的体现。

其次讲“能力观”。这里的能力包括三个方面，首先是经营方面的能力，即盈利能力；其次是建立均衡的业务发展模式方面的能力，这方面的能力用市场地位来衡量（即各业务的排名情况）；最后是个效率综合项，包括管理效率、创新能力和风险控制能力等。

总而言之，券商的核心竞争力有四方面要素：良好的资源基础、持续的盈利能力、较高的市场地位和管理效率。

三、国内证券公司竞争力的实证研究

为了能够在实证上得出效率综合项，我们运用层次分析法，将资本实力、盈利能力、市场地位和效率综合项作为券商核心竞争力的四个方面，并赋予一定的权重，对我们所选择的样本券商进行核心竞争力评价，得出竞争能力的高低。

1.层次分析法。

层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是一种可以将问题系统化，将数据通过量化的判断加以评估的科学方法。应用AHP处理问题时，有6个步骤，分别是：

（1）界定问题。对于研究的相关文献应尽量扩大涉猎，将可能重要影响问题的要素都放入问题中。

（2）定义决策目标与建立目标层级架构。将影响系统的要素组合成许多层级（群体），每一层级只影响另一个层级，同时仅受另一层级的影响。

（3）建立成对比较矩阵。AHP的评估尺度基本上划分为五项，分别为同等重要、稍微重要、比较重要、很重要、绝对重要，并赋予1、3、5、7、9的衡量值。另有四项介于五个基本尺度的间者，依序赋予2、4、6、8的衡量值。

假设某一层级的评估要素为A、A、…A，以上一层某一要素为评估基准，其权重分别为W、W、…W，接着建立成对比较矩阵（pairwisecomparisonmatrix），层级内若有n个因素时，则需要进行n（n-1）/2个成对比较。而要素准则A、A、…A，的成对比较矩阵为A=［a］，若W、W、…W为已知时，则成对比较矩阵A可表示如式（1）：

A=［a］=1?摇?摇a?摇…?摇a1/a?摇1?摇…?摇a…?摇…?摇?埙?摇…1/a?摇1/a?摇…?摇1=w/w?摇w/w?摇…?摇w/ww/w?摇w/w?摇…?摇w/w?摇…?摇…?摇?埙?摇…w/w?摇w/w?摇…?摇w/w

（4）求矩阵的特征向量及最大特征值。

求出成对矩阵后，使用数据分析中的特征值（eigenvalue）解法，找出特征向量（eigenvector）。根据矩阵分析理论，若成对比较矩阵A为一个n×n的一致性矩阵时，将成对比较矩阵A乘上权重W可得到AW=λW，其中W为（W、W、…W），将行列式解开后，即可求得矩阵A的n个特征值λ，maxλ为最大特征值，而W则是A对应于特征值的特征向量，特征值的数值计算公式如下：

λ=a

（5）进行一致性检定。

由于正倒值矩阵中的值只要有些微变动，将会使maxλ亦随的微量变动。因此，maxλ和n两者的间的差异程度可作为判断一致性高低的评量标准。一致性指标的定义公式如下：

C.I.=

（6）计算各评估属性权重。

若整个层级结构通过一致性的要求，则可用加权原理计算每一方案的加权分数，进而决定方案的优先级。

2.应用层次分析法构建券商核心竞争力评价模型。

根据前面的研究，券商的核心竞争力的最重要的几个决定因素分别是资本实力、盈利能力、市场能力、效率综合项等。为此，我们选取了经纪业务排名在前的28名券商进行比较。

在各项衡量准则的具体数据输入上，除了国际业务和研发业务外，我们均使用阶梯函数进行排序，评估的尺度基本上都划分为5项，即5个档次，各档次的最低标准详细如下，表中凡是规模数据单位都是亿元。

本文为全文原貌未安装PDF浏览器用户请先下载安装原版全文

下面我们给出各要素的重要性判断：基于我们的企业资源观和能力观，我们认为，在券商的核心竞争力中，盈利能力是一个最重要的因素，其次是资本实力和市场地位，最后是效率综合项。

在各项业务中，我们认为经纪业务在今后的一段时间内仍将维持最重要的地位，自营业务其次，投行业务和资产管理业务同等重要，并列第三，而研究业务第四，国际业务第五。

我们使用最主流的层次分析法软件ExpertChoice进行分析，首先进行模型的层次架构的设计，然后结合我们对券商核心竞争力各组成要素的重要性判断，以及对各业务模块重要性的判断，ExpertChoice会自动给出整个层次分析法的模型及各因素的权重，如下图所示：

整个模型的结果如下：

表二券商竞争力排名表

从整个模型的评分结果来看，基本上验证了我们的理论，即券商的核心竞争力取决于资源和能力，尤其是能力方面。

从经验上看，该结果也比较符合客观情况。中信证券在各方面的资源都比较强，资本规模第一、盈利能力第一，所以排名第一，而国泰君安、国信、广发则因为资本实力、盈利能力和经纪业务市场份额突出位居第2、3、4位，海通虽然资本势力强大，但业务发展并不均衡，所以位于第5位。中国银河则因为没有了以前的包袱，轻装上阵，加上投行业务突出而位居第6位，申银万国则因近年来经纪业务市场份额下降、盈利有所下降而从原来的大券商下降到第7位，华泰则是因为经纪业务市场份额大幅度的上升而名次排名靠前，位居第8，招商的资本实力不足造成其排名位于第9位，光大的资本势力虽好于招商，但投行业务和资产管理业务薄弱造成其名次位于第10，而中金公司是以能力和社会资源见称，但资本不足、经营模式也有一定的限制，所以排名第11。整个模式基本上验证了人们对证券行业的看法。

四、证券公司提高核心竞争力的对策

1.尽快推进优质券商的上市，扩大券商的融资渠道。

证券行业是资本密集型行业，资本实力在很大程度上决定了证券行业的竞争力；提高证券行业的竞争力的一个重要的措施就是要鼓励国内券商通过各种方式扩充资本，包括上市、增资扩股、发行次级债，等等。

2.证券公司应健全公司治理结构和内控机制，提高合规管理和风险控制水平。

证券公司要结合自身实际，进一步改革管理制度、完善组织体系、改进业务流程、创新管理方法，不断健全内部激励约束机制。

3.证券公司应明确自身市场定位和发展战略，实行差异化、特色化的经营管理策略。

目前证券公司的经营模式大致相同，同质化竞争的行业格局还没有根本改变。券商应根据实际情况，按照客户需求和市场发展的需要，确定市场定位和发展战略，实行差异化、特色化经营。只有这样，各公司才能在市场上逐步提升自己的核心竞争力。

4.证券公司应强化从长远利益出发的可持续发展理念。

券商自身的经营应当追求长期的利益，这包括对股东和客户长期利益的承诺，不能片面追求短期的利益，在任何时候都要从公司、行业和市场的实际出发，统筹需要和可能，兼顾收益与风险、长期利益与短期利益，这是证券行业提高竞争力的一个必然之路。

参考文献：

［1］彭丽红.企业竞争力理论与实证分析［M］.经济科学出版社，2000.

［2］赵芳，黄惠青.波特竞争战略的实践性探讨［J］.管理观察，2009，（5）.

［3］李玉，代新蕾.证券公司五力竞争模型分析［J］.金融视线，2010，（8）.

［4］何学松.中国证券公司核心竞争力提升的思考［J］.现代商贸工业，2009，（10）.

如何提高公司的核心竞争力范文篇12

中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。

面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。

受EnterpriseIG公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。

一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件

来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。

品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。

在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。

2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。

由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。

二、满足客户需要——品牌竞争力的核心

来自于新加坡的品牌管理顾问和学者，同时也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书的作者，PaulTemporal博士在研讨会上提出一个鲜明的观点，未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。PaulTemporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水融的合作伙伴关系。

品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（2）企业是否评估客户持续的价值？（3）企业如何定义和满足客户的期望？（4）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（5）企业是否进行了跨部门的集成？（6）企业是否主动地管理客户的体验和感受？显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。

为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。

国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。

三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立的关键点

如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(EnterpriseIG)的CEOMikeMurphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。

美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。

四、管理——提升品牌核心竞争力的主要手段

现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。香港EnterpriseIG公司董事总经理DeboraChatwin女士指出，新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。

虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但DeboraChatwin女士已经用跨国专业公司的案例向我们预示，中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。

中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。

五、专业化——增强品牌核心竞争力的路径

信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。

中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。

六、长期发展利益——保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。