中层培训总结范文篇1

1背景及重要性

改革开放以来，党和国家高度重视基层农技人员知识更新工作，1993年颁布实施《中华人民共和国农业技术推广法》，明确规定基层农技推广人员必须定期接受知识更新培训。2008～2012年，国务院批准农业部实施了三项旨在提升基层农技人员业务素质项目，分别是农技人员学历提升计划、基层农技人员知识更新培训计划和基层农技人员大培训活动。2012年中央一号文件突出强调了农业科技创新，对农技推广做了重点部署，一系列重要政策措施出台，为新时期的农技科技培训和推广工作提供了重大战略机遇。2017年中央一号文件指出要优化农业从业者结构，培养适应现代农业发展需要的新农民。为新时期的基层农业技术人员知识更新工作指明了方向。

在我国农业供给侧改革过程中，国民总需求与农业总产量之间的矛盾已转变为国民总需求与农产品结构和质量之间的矛盾。结构调整的主要执行人就是基层农技推广人员，节水农业的大力推广，新技术、新品种、新农机的研发使用和农业发展新模式等的快速推广应用，有机、绿色、无公害农产品的生产，将粮食作物改为饲料作物的宣传示范工作，综合治理农药兽药残留等都离不开基层农技推广人员。现今社会正处在一个科学技术更新速度非常迅猛的时代，知识总量只需要2～4年就能增加一倍。传统农业的生产经营模式已转变为标准化、产业化、机械化、信息化和集约化的现代农业模式。这就要求基层农技人员不断更新知识结构，通过提升自身能力掌握扎实的专业技能，才能在当下的农业生产活动中解决各种各样的难题，所以基层农业技术人员知识更新培训至关重要。

2取得的成果

大连市共辖7个涉农区市县，设114个乡镇（涉农街道办事处），917个行政村，其中低收入村128个，基层农技推广人员近1600人。

2009年，大连市政府发文，要求大连市农委认真贯彻落实“全国科技示范县农技指导员培训项目”，组织开展基层农技推广人员知识更新培训，2011年结束，共培训基层农技推广人员594人。2012年8月，大连市农委和市财政局联合发文，决定自2012年起连续三年组织开展对我市县乡基层农技人员进行知识更新培训工作。2012～2014年分三期共实际培训全市种植业、畜牧兽医业和农业机械化三个专业的来自县乡两级基层的初级、中级、高级农技人员总计1396人，至2014年11月21日，该项目圆满的完成。2015～2016年，大连市农委继续组织基层农技推广员知识更新培训，先后开展了“大连市乡镇级基层农技推广员知识更新培训项目”和“大连市低收入村村级技术人员知识更新培训项目”。期间培训乡镇级基层农技推广人员100人，低收入村村级技术员128人。

通过知识更新培训，基层农技推广人员的视野得到拓宽，观念发生转变，在新形势下，他们开始了解和运用现代农业经营和发展手段，供给侧改革、互联网+等新名词也不再感到陌生。大连市基层农技推广队伍综合素质和服务水平显著提升，十年的知识更新培训造就了一支懂经营、有素质、通技术、善沟通、会推广的基层农技推广队伍。

3存在的问题

3.1对知识更新认识程度不足

基层政府（乡镇）的工作比较繁复，而编制却较少，这就造成一人身兼数职现象，从事基层农技推广人员可能还会参与计划生育、党务建设等工作中去，这样难免会出现本职工作无法兼顾的现象，影响基层农技推广人员知识更新培训事业的发展。基层农技人员也常会在思想上出现问题，比如从事农业收入偏低和社会上对“三农”的偏见等情况导致基层农技推广人员对知识更新培训缺乏热情。目前，在农村有文化有能力的年轻人绝大多数离开农村，进入城市发展，从事农业生产劳动的主力军是“993861”部队，剩下的老人、妇女和儿童对“三新”思想上不够敏感，只求安稳，不想改，参与农业技术知识更新培训的主动性很差。

3.2缺少长效的知识更新培训管理和保障机制

基层农技推广人员知识结构的建立是一个长期的培训工程，需要不断的知识更新，这就必须要有一套长效的培训管理和保障机制。现阶段，从省到市再到县每年都有制定农业培训整体规划和实施计划，虽然培训项目的名称不同，但仍会出现组织投入重复、盲目和浪费的现象。

3.3培训模式陈旧单一

现行的培训模式在过去几年的培训过程中取得了不错的效果，但在新常态下，显然行政命令式和灌输式授课培训已无法适应基层农技推广人员知识更新的需求。实地考察所占授课比例过低，缺少理论与实践结合，直观效应不够，参训人员的观念转变速度必然受到影响。外聘的省外授课专家存在曲高和寡或不因地制宜的现象。比如，2014年农机专业高级班培训的授课专家在讲授课程时为大连地区的学员们讲解棉花收割机的应用，就脱离了本地区的实际情况。

4建议

4.1提高认识，重视培训

新常态下加强“三农”工作就离不开基层农技人员知识更新培训，是将“三新”应用于农业生产中的重要途径，为农业经济的发展注入新活力。基层政府领导要重视知识更新培训，认真贯彻落实培训文件要求，切实做好组织、跟进和保障。基层农业技术推广人员要明确自身的公益性职责，摒弃偏见，积极主动参加知识更新培训，全心全意为广大农户服务，体现人生价值。

4.2规范培训管理，促进培训健康发展

进一步优化培训管理机制，根据新形势下农业生产活动的发展，结合以往的经验，大力建立和完善职业农民培训制度和基层农技推广人员知识更新培训制度。科学制定培训规划，要深入调研，走进田间地头，切实了解大连市农产品地区特色，调查基层农技推广人员在工作中遇到的难题，弄清广大农民对“三新”实际需求。根据调研内容制定培训规划，为“三新”的顺利落地打下坚实的基础。

中层培训总结范文

摘要：以柯氏四级评估模型为指导，参考部分学者观点，并结合亿能集团现存的主要培训评估问题，通过细分反应层、学习层、行为层和结果层等评估层级的评估维度和评估指标，建立了亿能集团培训评估体系。

关键词：柯氏模型；亿能集团；培训评估

1.柯氏评估模型内涵

柯氏评估模型由美国学者Donald.L.Kirkpatrick于20世纪50年代末提出，是培训评估领域运用最为广泛的培训评估工具。该模型包含四个层次，即反应层、学习层、行为层和结果层，其中反应层旨在评估学员对培训项目的满意程度；学习层旨在评估学员通过培训项目对知识和技能的学习掌握程度；行为层旨在评估学员对培训知识的运用程度；结果层旨在评估培训项目创造的效益。不同层次包含了不同的评估内容和问题，且评估过程应按照顺序依次进行，不能出现隔层评估的现象。

2.亿能集团培训评估存在的主要问题

亿能集团每年在培训项目的投入较大，以2011年针对营销人员的培训为例，其直接成本在100万左右，包括授课老师的课酬、差旅费、各地办事处前来培训人员的差旅费、工资福利等，但培训结束后2012年的同期销售额增幅并不明显，多数销售人员依然延用旧的销售方式完成任务量。总体而言，亿能集团高层领导对各类培训项目还是保有足够的重视，但在培训评估方面依然存在诸多亟待解决的问题。

2.1培训评估目标不明确

亿能集团在培训项目开展之前，虽然经过了培训需求的调研工作，但对受训者培训需求的分析并不到位，且对培训过程的评估集中在参加培训的人数、培训资料的普适性、讲课效果及课时完成率等概括性层面，对培训后预期和实际达到的改善程度缺乏相关衡量指标，从而导致受训者被动参加培训的可能性增加，难以将培训内容与自身需求相匹配。因此，亿能集团应在培训开展之前做好充分准备，科学分析受训者培训需求，明确培训目标，使培训项目更具针对性，一方面能够有效降低培训成本，另一方面有助于更好地采取改善行为和提升受训者工作绩效。

2.2培训评估方法不科学

目前亿能集团管理层对建立科学的培训评估体系尚未形成共识，培训评估的工作重点主要集中在对现场效果的评估上，评估方法以问卷调查表和书面考试为主，如新员工上岗培训，单一的书面考试并不能有效反映受训者知识和技能水平。根据柯氏模型评估逻辑的层层递进，亿能集团现行的培训评估方法很难与高层次评估工作相适应，缺乏科学的培训评估方法和专业的培训评估工具，影响着公司对真实培训效果和培训价值的判断。

2.3培训评估流程不系统

目前亿能集团培训效果的评估主要对应柯氏评估模型中的反应层和学习层，而对柯氏模型中更高评估层次的行为层和结果层尚未涉及。因此，总体而言亿能集团目前的培训评估工作仍停留在初级阶段，其培训评估流程的完整性和系统性均有待提高。

2.4训后转化机制不完善

检验受训者训后知识和技能的提升是培训评估的目标之一。然而，对于目前的亿能集团培训评估现状而言，培训项目基本随着培训课程的结束而终止，缺乏有效的跟踪和反馈机制衡量培训效果。受训者在接受完培训以后，悟性较高的学员能够依赖自身的理解和领悟将学到的知识和技能加以应用，但更多学员只能继续延用原有的工作方式。总体来说，亿能集团未能给员工提供良好的训后转化支持，其训后转化机制有待完善。

3.亿能集团培训评估体系设计

结合亿能集团培训评估现存的问题，以柯氏四级评估模型为指导，对亿能集团培训评估体系进行完善设计。

3.1设计思路

改进的亿能集团培训评估体系遵循如下设计思路：

（1）培训需求分析。运用定性与定量相结合的方法，广泛收集与培训项目相关的背景资料，增强与受训者之间的互动，深入分析受训者的培训需求，并确定培训目标。

（2）再完善反应层和学习层评估内容。深化对培训评估理论知识的理解，结合其他公司成功的培训评估经验，强化小组讨论和角色扮演等评估方法的应用效果，对反应层和学习层原有的评估指标和内容进行细化和完善。

（3）弥补行为层和结果层评估的缺陷。综合运用工作记录、绩效考核以及自评他评的方式，结合实际数据资料，重点针对受训者培训前后的行为以及公司培训前后的业绩变化，提取评估维度，量化评估指标。

（4）建立新的培训评估体系

根据柯氏四级评估模型，整合上述三步的分析内容，建立更有助于亿能集团培训效果提升的培训评估体系。

3.2培训评估体系的建立

根据杰克·菲利普斯和罗恩·德鲁·斯通共同编制的《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》，参考国内学者朱仁宏《以柯氏模型为导向的培训评估体系研究》、呼延涛《员工培训评估体系的建立研究》和王淑英《培训效果评估体系的构建与应用》等研究观点，结合亿能集团实际，重点从行为层和结果层两个维度确定相应的评估指标。

（1）行为层评估体系

行为层评估细分为培训前行为评估和培训后行为评估两个方面，其中培训前行为评估主要针对受训者接受培训之前的工作态度、工作规范性、运用知识解决问题的能力和技能操作熟练程度等；培训后行为评估主要针对受训者接受培训之后的工作态度、工作规范性、运用知识解决问题的能力和技能操作熟练程度等。由此得到亿能集团培训行为层评估体系如表1所示。

在实际评测中，应采取自评和他评相结合的方式，亦可引入第三方，对各评估指标进行量化打分，以此作为评估培训效果的参考依据。鉴于公司关于行为层和结果层数据资料的不足，以及权重确定方法的专业性，本文并未对各评估维度和评估指标的权重进行细分，未来将重点弥补这一局限，对该培训评估体系做进一步完善。（作者单位：金山职业技术学院）

参考文献：

[1]朱仁宏.以柯氏模型为导向的培训评估体系研究[J].胜利油田职工大学学报，2006，20（4）：1-3.

[2]呼延涛，李相娜.员工培训评估体系的建立研究[J].人力资源管理，2012（6）：46-47.

中层培训总结范文

一．背景分析与关键问题分析版权所有

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：版权所有

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；

3．员工满意度及士气；