6s管理制度范文篇1

关键词：生产现场；6S；管理项目；上海钢带公司

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1000-8772（2012）01-0103-03

收稿日期：2012-01-07

作者简介：宋海波（1981-），男，山东诸城人，2009级工商管理硕士研究生（MBA）班，现担任某事业单位国企分公司副经理，助理工程师，从事汽车轴瓦材料技术、车间管理、生产运作、公司管理等研究。

一、6s现场管理项目背景

上海钢带公司创立至今已经有十几年的历史。随着公司业务的不断扩展，规模迅速扩大，公司发展中的一些问题也逐渐暴露出来，主要表现在：（1）基础管理没有及时跟上；（2）生产现场比较乱；（3）员工的思想素质没有得到提升，思想观念落后。这些问题为企业扩展转型带来了极其不利的因素。

6S管理内容：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。

整理（SEIRI）:指的是区分要与不要的物品，在工作现场只允许保留与工作相关的物品，如即将加工的物料、辅料、要使用的工具、作业标准书、测量仪器、标准样件等。

整顿（SEITON）：指的是将整理留下的“要的物品”进行科学合理的布局和定位、定量摆放，以达到使使用者最快速地取得所需要之物，在最简捷，有效的规章、制度和流程下完成工作的目的。

清扫（SEISO）：指的是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常运转状态，是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。

清洁（SEIKEETSU）：指的是维持“前3s”的成果，并进行制度化、规范化。

素养（SHITSUKE）:指的是按规定行事，养成良好的工作习惯和文明礼貌习惯。

安全（SAFETY）：指的是没有危险，即在组织生产经营活动的过程中为避免发生人员伤害和财产损失，而采取相应的事故预防和控制措施以保证人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行。

6S管理是打造具有竞争力的企业，建设高素质员工队伍的先进的基础管理手段，它可以显著改善生产环境，提高产品质量，提升安全管理水平，提高工作效率，提升企业形象，塑造企业文化。6S管理是一种成熟而且行之有效的现场管理模式，它营造一种“人人积极参与，事事遵守规则”的良好氛围，倡导员工树立正确的工作意识，掌握正确的工作方法，养成追求完美的工作习惯，是实施其他管理活动的基础和保障。

为了实现“业绩增长，管理升级”的战略方针，在上海核威实业公司正确领导下，在大队安防科和教育科深入指导下，2011年上海钢带公司认真实施了6S现场管理项目，达到了预期效果。

二、6S现场管理的目标

“硬环境”要逐年改善，建设整洁优美的工作环境。用品、用具及装束都应学会“讲究”，逐步提高“口味”和“档次”，让员工在公司里体面地工作。“软环境”要着重营造和谐的人际关系，同事之间、上下级之间、兄弟单位之间都应该团结友爱，礼貌相处，还要扶危济困，及时发现和消除各种不和谐的苗头和因素。让公司成为一个令客户感动、信赖并尊敬的公司。

欲治兵者先选将，通过考察6S管理的催行力度来衡量中层干部的管理能力，淘汰一批不称职的管理人员，提拔一批优秀的员工到管理岗位上来，实现企业可持续发展。

通过推行6S，改变企业员工的思想观念，改变工作作风，改变精神面貌，树立新的风尚，为企业增加新的经济增长点。

三、实施6S现场管理的情况

第1阶段，为推行6S现场管理的宣传、培训及统一认识阶段。重点是：（1）消除分歧、达成共识；（2）认识到6S现场管理的真正意义。在该阶段主要通过提供宣传学习资料和召开研讨会等手段，为单位培训骨干和普及宣传创造条件。

第2阶段，按照6S现场管理内容，先做整理、整顿两个环节。以公司的各班组划分区域，区分各自区域的有用及无用物料。公司配合各班组将无用物料清走。通过对各区域长时间的考察、咨询、了解，划定工作区域、通道，对物品进行定置、定放。

第3阶段，现场清扫工作。清扫是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标识出来放在仓库之中。将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净。当设备出现异常时，及时进行修理，使之恢复正常运转的状态。以选择、培育下料班作为切入点，将样板的先进事迹、工作经验和成果照片公之于众，为6S活动树立榜样，营造氛围。同时，公司全面规划，创造必要的硬件条件，例如：适宜的容器、货架、工位器具、标志线、标识牌和宣传板等，满足6S的基本需求。

第4阶段，策划制定6S工作计划及规则。（1）成立6S管理领导小组，制订包含实施步骤、方法、规范、责任区、责任人、的6S实施计划。（2）采用各种有效手段深入宣传，将6S的知识和理念传播给每一个员工。（3）根据实际情况，制定管理制度、检查方法、考核标准，并将有关情况公布在看板上，为6S创造目视化的效果。

第5阶段，6S管理进入试运行阶段。（1）按制度化、规范化的要求，持续催动“前4s”（整理、整顿、清扫、清洁），养成保持“前4s”成果的良好习惯。（2）坚持日常与定期的监督、检查、考核与评估机制，使6S管理进入PDCA（策划、实施、检查、改进）稳步深入、持续改进的管理状态（考核内容详见附件）。

四、6S催行所取得的成效

1.生产车间推行6S管理取得的成效。老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”6S检查小组，每周不定期地以拍照的方法检查一次，并及时张贴在6S宣传栏里。6S区域负责人，每天认真对所属区域进行监督检查，并指导6S整改。通过员工的共同努力，车间的脏乱得到了遏制，走廊明亮了，物品摆放整齐了，员工的意识提高了，自觉地维护环境的整洁。

2.仓库推行6S管理取得的成效。公司已经将6S理念深入到仓库并积极推进，定期对仓库进行检查，确保仓库内货物摆放有序，无杂物，行道通畅。现在仓库物品分类放置并标识清楚，且外表面清洁，仓库空间得到了充分利用，取货并运输的距离缩短，节省了寻找目标物品的时间。

五、6S管理的展望

6S管理是其他管理活动的基础，是认真落实TS16949的捷径，是JIT落实的先决条件。通过扎扎实实地催进6S现场管理，改善工作环境，提高员工素养，规范操作，安全生产，进而不断地优化作业流程，提高工作效率，降低成本，提升产品质量，为下步在钢带公司催行精益生产打下良好的基础。

老子曾说：“天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。”6S管理就是一个重视细节、重视基础的管理：全员参与，不好高骛远，从身边的小事与易事开始做起，点点滴滴地积累，最后提升员工的基本素养，从而实现管理水平的全面提高。

六、6s管理催进中容易发生的问题和误区

1.容易发生的问题：（1）一紧、二松、三、四重来；（2）说起来重要、做起来次要、忙起来不要。

2.容易产生的误区：（1）摧行很简单；（2）6S工作太忙，没有时间做6S（3）6S活动就是检查；（4）6S与效率和品质无关；（5）6S活动就是大扫除；（6）6S工人拿计件工资，做6S活动不计件。

七、6S管理催进的重点和要求

1.整理（1s）的催进重点和要求

工作重点：（1）改善和增加“空间”；（2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全；（3）清理无用物品，减少误用现象。

注意纠正：（1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）；（2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢；（3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了。

方法步骤：（1）现场检查；（2）区分必需品与非必需品；（3）清理非必需品；（4）非必需品的处理；（5）每天循环整理。

2.整顿（2s）的催进重点和要求

工作重点：（1）确保工作场所有序化；（2）减少物品寻找时间；（3）确保工作场所一目了然。

注意纠正：（1）追求表面化，忽视科学性；（2）过于草率，无全局观。

方法步骤：（1）彻底地进行整理；（2）确定放置场所；（3）规定放置方法；（4）进行科学分类标识。

整顿的关键在于定位、标识、归位。

3.清扫（3s）的催进重点和要求

工作重点：（1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气；（2）保障拿出来的东西就立即能使用；（3）防止工业伤害；（4）防止脏污对产品质量的影响。

注意纠正：（1）清扫就是“大扫除”；（2）清扫是清洁工的事；（3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。

基本要求：（1）领导以身作则；（2）全员参与，责任到人（事事有人管）；（3）与机器设备的点检保养工作相结合；（4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准；（5）关注“死角”彻底清扫。

4.清洁（4S）的催进重点和要求

工作重点：（1）通过制度化、标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯；（2）形成卓越的企业文化，提升企业形象。

方法步骤。（1）维持前3S的效果；（2）制度化、标准化的过程；（3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯。

5.素养（5S）的催进重点和要求

工作重点：（1）促使人人有礼貌、重礼节，进而形成优良的风气，创造和谐的团队精神；（2）让每一个员工，从上到下，都能严格遵守规章制度，培养有良好素质的人才；（3）创造一个充满良好风气的工作场所。

基本要求：（1）遵守公司的规章制度；（2）对待工作认真负责，态度诚恳；（3）在语言和行动上从不伤害他人；（4）体谅他人的难处；（5）注意日常礼貌、问候；（6）多用感谢赞赏的语言；（7）坦诚倾听他人意见。

主要方法：（1）学习公司的规章制度；（2）理解规章制度；（3）努力遵守规章制度；（4）成为其他人的榜样。

6.安全（6S）的催进重点和要求

工作重点：（1）保障员工安全；（2）保证生产系统的正常运行；（3）建立系统的安全管理体制；（4）减少经济损失。

实施要领：（1）建立系统的安全管理体制；（2）重视员工的培训教育；（3）实行现场巡视，排除隐患；（4）创造明快、有序、安全的作业环境。

管理步骤：（1）制定现场安全作业基准；（2）规定员工的着装要求；（3）不定期进行安全检查；（4）完善应急措施；（5）日常作业管理：（6）利用安全事故等反面事例进行教育。

参考文献：

[1]越前行夫.5S催进法[M].尹娜，译.上海:东方出版社，2011.

[2]孙少雄，邱杰.制造业6S精益管理[M].北京:机械工业出版社，2010.

[3]李家.5S精细化管理[M].深圳:海天出版社，2011.

[4]宋文强.图解6S管理实务[M].北京:化学工业出版社，2010.

[5]李家林，林岳儒.目视精细化管理[M].深圳:海天出版社，2011.

附件：

上海钢带公司6S管理催进手册（摘要）

一、名言与全体员工共勉

1.我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。――弗雷德・特纳（麦当劳总裁）

2.天下大事必作于细，天下难事必作于易。――老子《道德经》

3.什么是不简单，把每件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每件不平凡的事情做好就是不平凡。――张瑞敏

4.千里之行，始于足下。――老子

5.员工不是因为你的期望而工作，而是因为你检查而工作。――HP卡莉

二、.6S管理的速记口诀

（1）整理：需与非需、一留一清；

（2）整顿：科学布局、取用快捷；

（3）清扫：美化环境、拿来即用；

（4）清洁：形成制度、贯彻到底；

（5）素养：遵守制度、养成习惯；

（6）安全：安全操作、生命第一。

三、6S管理的地位、作用和目标

1.6S是其他管理活动的基础：（1）是TPM（全面生产维修）的前提；（2）是TQM（全面质量管理）的第一步；（3）是通向TS16949的捷径；（4）是JIT（精益生产）和IE（工业工程）落实的先决条件。

6s管理制度范文

2004年，集团强调建立找差距的企业文化.引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。

本文试图通过追踪华润6S的发展，探寻企业管理体系的设立思路；通过实施6S的透视，剖析企业管理体系的运行要点。

发展篇~产生:SS的制度化（图1)

发展之-五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，集团高层提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设为利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S),使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S),编制管理报告（3S),相应进行审计(4S).评价(5S)和经理人考核(6S)。这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，她逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。

现在看来，集团的业务调整和资产重组已经成了一种管理常态，主要资产通过整合已先后在香港国际资本市场上市，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与，内部几乎没有什么阻力。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下.打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。比如在确定一级利润中心时，某公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已。要是按业务性质来划分，将其并入另一公司属下作为一个业务单元管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则。再比如某公司原在一个大的业务单元属下，而要重点发展就要将其独立出来，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化。还比如在细化一级利润中心业务时，\集团财务部门要与每一家利润中心J协商划分利润点并设计管理报表，還不仅要进行细致的分析研究，而且M还要加上大量的游说工作，最终才达成管理线条的请晰和管理报表的深入。可以想象，在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

几年来，正是6S的实施和不断完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平明显改进.经理人员的管理意识和管理技能相应提高，企业管理随之规范.业务经营趋于透明。更为重要的是，集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性。由此才有了后来"集团多元化、利润中心专业化"的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。而利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以

及实现战略目标的途径。

发展之二——创新：SS的战鉻化（图2)

有一个清晰的业务战略，而且有能力持续执行，是专业化利润中心进—步发展面临的首要问题。2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S与时俱进，将早已荫动的战略管理思想加以明确，并将战略管理作为主线贯穿6S始终。同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。

集团属下利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体的利润点的设置还必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元(strategicbustnessunit),这是制定战略的必然要求和实施战略的组织基础。比如，某利润中心属下原有数个利润点，但其中一个按业务战略的要求不能成为战略业务单元，调整的结果就是将其转为待研究处理的非战略性利润点，不仅不再配置资源，而且评价考核也要转向资产处置。另一方面，为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果关系链犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容也更加丰富。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业缋评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。另一方面.战略还要细化到关键成功因素（criticalsuccessfactors),再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而’驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩。通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为真正的战略管理系统。

发展之三——期待56S的信息化（图3)

信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段，行业规模较大的企业尤其如此。为了推动6S管理的信息化，2002年，集团信息化核心应用系统第一期正式启动，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。

目前，6S其他系统的信息化应用正由集团信息技术部门进行研究开发，其中全面预算体系.业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在一个利润点测试运行，并准备总结推广，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已处于起步阶段。

实际上，随着信息技术的发展，信息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，而信息化所涵盖的数据库、信息系统>网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产。另外，为了适应业务发展和管理复杂的需要,原先信息化建设相对滞后的利润中心也纷纷提出规划设想，管理信息化的重要性开始受到广泛关注。

随着有关系统的运彳"7、检讨和不断完善.一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程将为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制。集团的目标是研发推出拥有自主知识产权的6S管理应用软件，从而进一步整合6S管理体系，推进战略管理。按照设想，将来6S的推广应用将主要通过信息系统整体嵌入的方式进行。如果说6S的制度化和战略化分别代表华润企业管理的两次革命的话，那么6S的信息化将有可能成为华润企业管理的第三次革命。

透视篇

透视之一优势：6S的一体化

一个稍具规模的企业大概都有超出6项以上的管理制度，但仅靠某一项制度可能并不能解决主要问题。比如，集团实行6S管理以前,几乎没有预算制度，即使有预算也只是财务部门"编数"，至多是缺乏过程依据而用来交差的财务预算，而真正作为业务规划和投资决策的营业预算和资本支出预算却未得到重视。自预算与评价考核制度联系起来以后，预算用于业务分析和曰常控制的作用明显增强.但立足现状的预算容易造成路径依赖和短期行为，往往诱导有意放松预算指标以便轻易实现所谓超预算的'业绩'从而束缚利润中心的进取行为，随着集团对业务战略的关注乃至业务战略体系的提出，预算开始成为战略落实工具，因为任何战略都要通过规划.细化成指标'分解到年度，预算与战略真正连为一体，预算的作用转向战略导向下的过程控制，则评价考核也就转向战略而不是传统意义上的预算指标了.业务单元需要有实实在在的超历史增长.直至还要追求行业的标杆水平（benchmark),此外'预算还需要在曰常的管理报告体系中进行分析评价以及在内部审计体系中进行反映揭示，利润中心经理人甚至还要向决策层汇报战略和接受质询'等等，全面预算管理体系已完全跳出单一预算管理的框框，依托6S管理实现了其一体化的系统实施要求。

单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性.甚至出现这样那样的不协调.形不成管理合力。而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，更不是点对点的关系.其独特之处正在于其形成了一个紧密联接，环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，如果借用战略的语言来说.其竞争优势正是来自各项S的适配性（m)和相互加强，来自于各项S组成的整体系统(entiresystem),因而6S比单项S更加有效。

总体看来，6S的一体化运行在利润中心层面正在得到加强'但由于认识上的差距，有的利润中心还存在一些问题，如业务战略体系尚未建立.没有细化可行的战略实施方案.或者业绩评价体系不健全，缺少对战略执行的激励保障.或者只重视运行管理报告体系.甚至连管理报告也仅有一半即重管理报表而轻管理分析'与战略管理工作相脱节.等等.这些都不是完整的6S。6S的应用能否成功'依靠的不仅是实施某一项S,而是实施一体化的6S.形成系统组合优势；而且如果各项S缺乏耦合，也就失去了6S的独特性，形不成一致性的协同管理.实际作用难免大打折扣。

透视之二——特色=6S的综合化（图S)

6S开始实施的时候是以财务为主导，强调管理信息的明晰性和准确性.但随着6S的发展，进一步转向以战略为主导，变成一个综合性和开放性的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算、管理报告到内部审计,6S不仅关注最终的财务结果，还关注直接带来财务结果的顾客满意度；不仅关注结果，还关注内部流程.以及支持内部流程的员工学习过程，而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩.弥补了短期财务指标的不足，从而将长期战略与短期行动结合起来。实际上，这就是平衡计分卡提供的综合理念——企业应该从多个维度来描述战略，树立全面的战略观.相应地.如果从四个或多个角度而不是一个财务角度出发制定战略.也将大大增加战略成功的可能性。

集团原来只管利润中心的利润等个别财务指标，后来发展到重点关注具有可比性的股东资金回报率等关键指标，随之又增加能够反映股东价值的经营性现金流后来评价进一步个性化.增加了反映利润中心经营过程的若干指标以及整体表现指标，构成非财务指标；随着6S的战略性定位.业绩评价正式转向战略导向的综合性评价，既要考虑为股东和顾客两个外部利益相关者创造价值，还要关注创造价值的内部流程.以及改善内部流程的人力资源.信息系统和组织文化等无形资产，目前.尽管建立这种关键的战略因果链并进行量化评价并不容易，但战略性导向下的综合性视角却是6S必须坚持的原则和改进的方向,否则不能包容个性化的6S将缺乏适应性.最终失去应用价值。

6S最先是从财务开始设计的，但不能被简单视作财务体系甚或是报表体系.财务不过是其中一个重要维度，报表也只是管理所依赖的关键财务信息来源。而6S的综合性融合了财务、顾客、流程和学习等多个维度，涵盖了不同的理论体系，构成了一个开放式的系统框架，因而随着相关理论体系的发展，6S也将得到发展，并能不断充实完善，从而表现出强大的生命力不是一个静态的僵化教条，而是一个动态的综合框架，其内涵因管理而变，这从6S在企业的发展中已经可以清楚地看出，并将在今后的运行中进一步显现出来。

透视之三一一关键：es的层次

集团最高决策层成立了专门的6S管理委员会推行6S,对加强控股公司管理发挥了重要作用。但集团的6S管理属于公司治理（corporategovernance)的范畴，是控股公司管理的重要内容，而来自于股东的管理不仅不能代替各利润中心的内部管理，还必须建立在利润中心自身管理的基础上。同时，在集团多元化控股架构下，6S的业务战略体系本身就属于专业化利润中心主导的工作。另一方面，集团所属各利润中心本身多为拥有数个利润点的控股公司，6S管理同样是其重要的治理手段。从这个意义上说，整个6S管理的基础在于利润中心，6S在利润中心更能发挥作用，利润中心的6S管理比集团的6S管理更加重要。

6S是从集团开始推行的，这种自上而下的建立过程带来了一些认识上的误区，尤其是将6S只看作是集团的管理工具，利润中心只是被动满足集团的需要，特别是为集团编报管理报表以及接受集团审计而已。相对于集团的6S管理而言，利润中心的管理同样离不开具有相同编制基础而且内容可能更加细致的管理报表，同样离不开具有自我控制功能而且实施可能更加经常的内部审计，甚至没有审计部门的也同样需要将内部审计作为一项经常性的监督制度来推行，其他S也莫不如是。作为一套战略管理系统，6S在不同层次的战略业务单元都有运行基础，其管理理念具有普遍意义，因而集团要求各利润中心全面推行6S,甚至成立类似集团6S管理委员会的组织机构，让6S这一在集团有效实施的管理体系在利润中心层面能真正发挥作用。

6s管理制度范文

[关键词]6S管理社会适应性高职教育职业素养

[作者简介]舒亚玲（1961-），女，江西余江人，昆明学院，副教授，研究方向为基础教育和实践训练。（云南昆明650031）

[中图分类号]G717[文献标识码]A[文章编号]1004-3985（2013）35-0039-02

高职教育具有高等教育和职业教育双重属性，以培养生产、建设、服务、管理第一线的高端技能型专门人才为主要任务。高职院校要“把社会主义核心价值体系、现代企业优秀文化理念融入人才培养全过程，强化学生职业道德和职业精神培养”“以区域产业发展对人才的需求为依据，明晰人才培养目标，深化工学结合，实现专业与行业岗位对接”。因此，在发展职业教育、探索人才培养方式的过程中，就必须了解当下行业（企业）的管理文化和思想，在职业教育的过程中与企业融合，学习企业先进的管理理念、先进的文化，切实提高高职教育的办学水平和人才培养质量。

一、高职院校应用“6S”管理的可行性

“6S”是生产现场对材料、设备、人员等生产要素开展相应的活动，具体为整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）、素养（Sitsuke）、安全（Security）六个项目，因为每一个因素的日语罗马拼音都是以“S”为开头，所以简称“6S”。六个因子之间是一种相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁、素养和安全，形成整体改善的氛围。“6S”是日本丰田公司总结出来并在很多企业中行之有效的管理理论。“6S”管理在现场管理中的精髓就是“责任到人，人人有事做，事事有人做”。企业推行“6S”管理，主要在于营造清洁的环境，为企业提升形象；减少资源的浪费；提高工作效率，缩短交货期；帮助员工养成认真严谨的工作习惯，提高产品质量，减少生产安全事故；提高设备寿命；降低劳动成本。6S管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，是考验一个单位企业文化和执行力的试金石。

虽然企业的管理与学校管理存在很大差异，但学校必须为行业培养适应能力和专业能力都较强的人才，而学生的敬业精神和敬业能力是要通过学校一系列的教育活动来养成的。“6S”管理的执行力、纪律性、现场管理的有效性为高职院校学生的培养提供有益的思路。“6S”管理的最终目标是提升员工的素质，为企业创造最大的效益。它通过整理、整顿、清扫、清洁四个环节，营造一个一目了然的工作环境；通过这四个环节的循环往复，逐步培养员工良好的职业行为和职业习惯，养成良好的职业素养，成为在生产中重视安全、讲究规范、注重效率的人。高职院校的人才培养目标主要是把学生培养成为具有职业技能、职业道德、职业精神、职业理想、职业人格，懂得规范化运作和生产的一线员工。两者的目标方向是一致的，因此，近年来国内众多高职院校也纷纷把“6S”管理引入校园建设与管理，并取得了一定的成绩。综合一些研究成果来看，实施“6S”管理，能丰富学校校园文化的内涵，有利于营造良好的育人氛围，能有效提高学校管理水平，有利于提升学生的整体素质。

虽然“6S”管理与高职院校管理在某些方面有一致性，但学校毕竟是培养人才的地方，与企业设计、生产和销售产品有着本质的区别。企业实施“6S”管理，主要针对的是产品质量，是统一标准的、有规定性的实物；学校实施“6S”管理的对象却是学生，是有感情、有思想的群体。因此，高职院校在应用“6S”管理时，应在吸纳其思想精髓的基础上有所创新和发展，从而真正为培养高质量人才服务。

二、深化和拓展“6S”管理在高职教育中的内涵

高职院校的“6S”管理，从物的规定性方面来说，与企业基本相同，即通过优良校园环境的塑造来营造教育教学的氛围，培养学生良好的学习、生活习惯，提升他们的品质。但是，在人的方面来说，应从人才培养的目标出发，更突出养成教育。因此，高职院校在应用“6S”管理时，应赋予其新的内涵，从而突出学校教育的特点，引导学生扣问自己的内心世界，让他们更加珍视自己、关爱自己，在不断的自我探索、评价和反思中提升自身的职业态度、职业能力和职业道德。比如，“安全”应该包括关注心理健康，珍爱生命，培养健康的生活情趣；“整理”包含自我探索，明确自己的人生理想、职业生涯规划、工作目标以及自身的优势和不足等；“整顿”包括全面评估自己，将自己的职业生涯规划、理想信念、优缺点、短期主要任务、长期任务等问题罗列出来，好的、符合实际的留下来，不好的、不切实际的坚决摒弃，并且明确自己近期的学习任务有哪些，目前已经完成了多少，剩下的何时完成、怎么完成；“清扫”包括清除思想垃圾、净化心灵，优化积极的道德品质和行为习惯，清除消极、错误的思想和行为；“清洁”则要包含经常反省自己的内涵，使自己的思想、行动与理想目标保持一致，使自己的学习生活能按照职业生涯规划的短期、中期、长期计划来按部就班地实行；“素养”包括通过以上“5S”的实施，逐步形成正确的思考方法，养成良好的行为习惯，培养“阳光的心态，用心做事，成就你我”的思想境界。在“6S”中，“安全”放在首位，充分体现对学生身心健康的关注，这更契合高等教育对心理健康教育的重视和要求。

三、创新和发展“6S”管理在高职院校中实施的方式、方法

学校教育与服务的对象是学生，学生是有思想、有丰富感情的群体。因此，在高职院校中实施“6S”管理虽与企业有一些共通之处，但在实施方法上，必须体现高职教育的特色。

（一）突出“以人为本”的教育理念

企业是创造生产效益的组织，员工的个人收益跟工作绩效紧密相连。因此，企业在实施“6S”管理时，可以采取经济处罚等强制性手段，在短时间内实现制度化、规范化的管理。而在学校中，学生是学校的服务对象，教师的作用在于为学生“传道、授业、解惑”。因此，学校在实施“6S”管理的过程中，不能采取粗暴的考核方式，而是需要人性化的制度和软约束力。制定“6S”管理相关制度时，要注意尊重学生的主体地位，考虑他们的所思所想，结合他们的实际情况进行，以减少执行中的阻力。

（二）发挥校园文化的熏陶作用

企业对产品和现场管理都有质和量的规定性，因此常采取样板划分、红牌、定点摄影等方式，很直观地指导员工实现“6S”现场管理的效果。高职院校的学生是有思想、有个性、有活力的群体，不能完全遵照同一模式来进行“教化”，需要依赖校园文化的长期熏陶。校园环境作为一种“人化”的环境，既体现着学校教育教学活动的成果，又起着“环境育人”的功效，学生无时无刻不在感受着校园环境的启迪和熏陶。全体教职员工的言行举止、工作态度、习惯作风、知识技能等无时无刻不在影响着学生，成为他们学习和效仿的对象。

（三）遵循教育循序渐进的规律

“6S”管理的推行，可在短期内营造一个干净、明朗的校园环境，但学生素养的形成却不是一蹴而就的，广大教职工观念的转变也不是一朝一夕的事情。“6S”管理需要不断重复简单、琐碎的工作。比如，在实施过程中，要不断健全和完善检查、考核制度，修订实施标准；不厌其烦地解释广大教职工提出的问题和困难，及时找到更合适的解决办法和措施；坚持关注每一个细节、每一道标准工序，重视每一堂课、每一个环节的积累。因此，不能急功近利，而只能循序渐进，在潜移默化中养成行事有序、尊重他人、约束自己的个性和行为习惯。

四、创设和完善“6S”管理的实施条件

（一）根据自身的特点，制订个性化实施方案

“6S”管理的规范化、标准化管理，具有非同一般的约束作用，能够帮助学生培养良好的职业道德和职业态度。但是，学校和企业有着质的区别，学生并不是生产工人，学校也不是创造利润的生产机构。因此，“6S”管理在高职院校的实施，不能全盘照抄照搬企业管理模式，还需要结合学校自身的特点，融合他人的成功经验，制订符合自身特点的实施方案，避免在实施过程中出现方案不符合实际、无法跟进实施等情况。这就需要系统的实施办法和管理体系来支撑。高职院校在实施之初，一定要吸取成功院校的经验并结合自身实际，有计划、有步骤地推进、实施。

（二）依托行业、企业的支持

高职院校大多依托行业、企业办学，培养的学生也需要依托相关行业、企业实现对口就业。因此，高职院校要与订单培养企业建立密切的合作关系，把企业指导老师请进校园指导“6S”管理的具体实施，聘请企业优秀员工指导学生顶岗实习现场管理，缩短学校学习、消化、吸收的中间过程，更方便、快捷地帮助学生深入领会“6S”管理对企业运作的重要意义，领会学校实施6S管理的必要性和重要性，使他们更主动地接受“6S”管理思想，更自觉地遵守“6S”管理的有关规定，更乐于传承“6S”管理的行为习惯。同时，与高职院校建立了长期合作关系且具备“6S”管理推行成功经验的企业也可以采用对口培养或技术支持的形式，派企业管理培训师到学校指导学生在校实习、实训，将企业“6S”管理的有关要求融入学校实习、实训教学过程中，增强学生的责任心，培养他们的职业意识，帮助他们尽早形成规范化的现场操作习惯，逐步缩短与企业员工的差距。

（三）建设教育资源共享平台

“6S”管理在一定程度上可以缓和高职院校在发展中面临的资源短缺问题，但并不是解决高职院校资源困境的万能“良药”。随着人们生活水平的提高，对教育环境、教学设施的要求也越来越高，学校的资源建设也需要跟上社会发展的现实需要。学校的发展不能满足于现有的水平，必须要更多的、更好的资源，需要有战略的、长远的眼光，如组建职教集团，从而更好地发挥职业教育资源共享的优势。

培养适应社会市场需要的高素质技能型人才是高职院校追求的教育目标，要通过校企文化融合，客观科学地把企业先进理念与学校教育的特殊性有效结合，借助“6S”管理理论，全面提升学生的职业素质。

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