内部控制的属性范文

【关键词】集团企业；有效；管控

企业集团的管控指集团总部对其下属公司（包括子公司、分公司、关联企业等）所采取的控制和管理的方式。集团管控的实质其实是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，以及重点对子公司那些方面进行管理，以及如何管理。因此，合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。如何实现集团企业整体业务规模的扩张又保持其面对市场的灵活性、如何保证集团企业按自己的规划有序发展、如何强化集团企业对风险的应对能力，这些正是集团管控要达到的目标和相关研究工作的意义所在。

一、集团企业管控的特点

1.下属企业业务背景不同。企业集团下属子公司、分公司、关联企业基本都是各自拥有独立的业务单元，不少业务单元甚至是独立的法人。它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、市场营销、目标客户等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。这也对集团管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。

2.企业内部管理水平的不高。目前，国内很多企业集团的兴起是基于资源优势、政策优势、产业垄断优势等，而其内部的整体管理水平并不高，缺乏足够的积累，且下属企业人员多数是以单一产业的单体公司经营型为主，缺乏具备多领域、多业务、复合知识结构的管理人才，尤其是在集团管控的重要方面：战略、预算、资金、法律等方面的人才尤为不足。

3.总部与下属企业权责不清。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。现实中，总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱，也特别容易影响普通员工和经理团队的积极性。

4.集团整体协同难度大。一是战略协同问题。对集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，能否在发展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将影响集团是否能够稳定的发展。二是业务协同问题。作为跨区域、跨领域经营的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨界分布的状况。如何保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展；如何保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

二、管控的实现手段

管控的实现，主要是基于产权关系，并通过合理的集分权的设计而实现的。管控实现的具体手段包括了产权、组织、人员三大类手段。对企业集团来讲，对不同的下属公司，因采用的管控方式不同，实现的手段也不相同。

1.集团总部定位。集团总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

2.产权关系的调整。现代企业的核心关系便是所有权的归属关系。所以，产权结构的安排和调控是实现管控目的的第一要务，而在集团公司的主要经营活动中，很重要的一部分就是产权的经营。通过对不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股权治理、产权转让等，在实现优化企业的产权结构，提高资产的运营效率的同时，也决定了后续的管控方式。一般而言，对于核心业务和未来可能转化为核心业务的公司，集团公司应全部或绝对控股，而对于非核心业务，可根据实际情况，采用不同的控股组合（相对控股、参股），达到资产的优化和投资收益的最大化。

3.组织结构的调整。组织结构是产权关系的表现形式。企业的管控模式通过企业的组织结构来实现。对于集团公司来讲，对不同的下属公司需要采取针对性的组织架构对核心业务和未来的重点培养业务，集团公司往往会设立决策机构和重要职能的执行机构。如战略规划部、经营管理部、投资发展部、研发中心等。做到在决策上和重要职能的履行上都能充分保障。对于非核心业务，主要是通过设立监督体系来打到管控效果，如审计部，国有企业还可以设立纪检监察室等，对预算计划执行监督，也是组织上保证集团公司对下属企业必要掌控，集团公司往往不干涉此类下属公司的日常运作，其资源也相当独立。但在需要时，集团也可进行统一调配。

4.信息系统建设。集团信息化工程建设，力求逐步形成了集团一体化信息系统，逐步构建起集团公司统一的基础平台系统以及应用平台系统，即在集团内逐步建立邮件系统、文件管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、ERP系统等，确保集团信息交互迅捷、资源共享、保密安全、及时备份。同时制定并执行好集团公司信息化应用规范，加强集团旗下各公司信息系统应用的培训和交流，健全深化应用的责任制，加大深化应用的力度，集团公司需定期对各分子公司已部署的信息化系统应用情况进行检查，促进各系统的进一步完善，发挥信息化的综合效能。

5.人员的管控。产权明确、组织合理之后，为了保证能获得预期的效果。最重要的环节就是人员的控制了。为了保证集团各类决策能得到贯彻执行，下属公司的经营符合集团的整体战略需求，集团公司往往会通过派遣要员或决定关键岗位的人选的方式。对于集团公司人员的管控，一般有两种方式：

（1）高管派遣。派遣即集团对下属公司的一些关键岗位，由集团直接排出人员去任职。此种方式又按被派遣者身份的不同可分为三大类人员：一是派遣决策者：以派遣总经理为主，也可包括技术经理、生产经理、销售经理、财务经理等方式。整个高管层由集团派遣，这样可以最大限度的保障分公司的运作按集团的规划进行。此种情况一般用于对核心企业；二是派遣监督者：以派遣董事、书记为主，不负责下属公司的业务，只是参与公司的决策，并对日常的执行进行监督。此种情况一般用于对非核心业务或非控股型公司；三是派遣带监督性质的执行者。以派遣主管副总（如主管技术、主管人事或主管销售等）、财务类人员为主。既参与公司日常的决策和具体业务的实施，又起到一定的监督作用。可用于各种类型的下属公司，因对被派遣的人员要求较高，一般多用于核心业务的下属公司。（2）人事决定。人事决定权是指对下属公司重要岗位人选的审批权。主要是对经理层的审批。人事决定往往是和派遣组合完成的。一般对于核心业务公司，主要是派遣为主，人事决定为辅助，对非核心公司，则是采取由下属公司选拔和审核重要岗位人选，如经理层人员、副总层人员等，但审批权归属集团，集团拥有否决权。这样既给予下属公司用人的一定的权限，保证人岗的匹配性，对集团也能做到管控的效果。

三、集团管控实现的保障

1.明确集团发展战略。首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。集团战略一定要充分结合国家政策、行业发展、集团整体态势、下属企业运营情况，充分讨论研究决定，有条件企业可以聘请外部智囊机构参与制定，集思广益。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。

2.选择合适集团管控模式。管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的选择、设计、融合。财务型管控：分权程度最高的管控模式，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。战略型管控：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务目标和规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划预算，再交由下属企业执行。操作型管控：集权程度最高的管控模式，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。该模式追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

3.加强激励与约束机制。当然，要想顺利实现管控，建立和健全企业内部的约束机制和激励机制也是非常至关重要的。所谓的约束机制，是指集团公司通过健全的集团章程、主要业务的运行规划，关键工作的开展规定、企业内部信息系统的构造，以及通过经营指标的下达等方式，对下属企业的经营活动进行约束和控制。一般体现在企业的制度建设方面。主要包括：公司章程、计划管理制度、财务管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激励机制则是在约束的基础之上，为了提高下属公司的积极性和主动性，根据业绩而给予不同的奖惩的方法，包括。可以说，约束体系是保障管理模式顺利实现的前提，而激励体系则是实现整个集团公司目标的关键措施。需注意的一点是，集团公司激励体系，有别于普通公司，激励体系的设计既要考虑到各业务公司成长和发展，也要综合考量整个集团的利益。当前不少股份制企业实行的股权激励体系，值得借鉴。

4.构建统一的企业文化体系。对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，将体现集团型企业的深层次管控水平。

内部控制的属性范文篇2

关键词：房地产集团财务管理子公司内部控制现状措施

一、房地产集团对子公司实施财务内控的必要性分析

（一）集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

（二）集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

（三）集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

（一）集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享

目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

（二）房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。

（三）房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。

（四）房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

（一）从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。

（二）房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。

（三）房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。

（四）房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。

（五）房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批

资金对于企业犹如血液对于人体，是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时，资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效，资金运用一旦不利，将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部，资金管理是其财务内控的薄弱点。因此，笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中，应做好资金管理，严控资金审批。目前，我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调，资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定，各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批，强调审批的严谨性和公正性，保证支付的每笔资金都是合理合规的。

参考文献：

[1]张昊煜.浅谈母公司如何监控子公司财务[J].内蒙古统计.2015（04）

[2]唐文军，唐中华.集团公司如何加强对子公司财务控制和审计监管[J].商场现代化.2013（03）

[3]唐丽萍.加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计.2014（21）

[4]周丹.试述集团子公司财务负责人职能定位[J].时代金融.2013（23）

内部控制的属性范文

（石河子大学经济与管理学院，新疆石河子832003）

［摘要］文章分别从兵团党政军企合一体制对内部控制政策选择、兵团职能定位对内部控制目标、兵团组织结构设置对内部控制要素以及兵团财政财务体制对内部控制效果等四方面分析了兵团特殊体制对兵团内部控制制度实施的影响。分析结果表明，在兵团特殊的党政军企合一的体制下，单一的内部控制制度难以有效发挥作用，但是几套内部控制制度并行会造成制度适用的混乱，势必削弱内部控制制度的实施效果。因此，贯彻兵团党委六届十二次全委（扩大）会议精神，健全和转变“政”的职能，确立“企”的市场主体地位，稳步推进兵团内部的政企分开，已经成为提升兵团内部控制效果的根本出路。

［

关键词］兵团；体制；内部控制

［基金项目］石河子大学公司治理与管理创新研究中心资助项目（XJEDU020112C04，XJEDU020114B01）。

［作者简介］刘嫦（1978－），女，湖南株洲人，副教授，管理学博士，研究方向：公司治理与会计理论研究；杨文平（1990－），男，新疆石河子人，研究生，研究方向：会计理论研究。李文聪（1992－），女，新疆石河子人，研究生，研究方向：会计理论与实务。

2008－2012年我国先后颁布了《企业内部控制基本制度》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《规范》），标志着我国内部控制整体框架基本建立。作为全世界独一无二的“党政军企合一”的新疆生产建设兵团（以下简称兵团），同时兼具党的组织系统、政府的职能、准军事的性质和企业的属性。在此特殊的体制下，兵团究竟适用企业内部控制制度还是行政事业单位内部控制制度？在兵团特殊体制下，组织结构设置、多样化的职能定位以及独特的财务体制对兵团企业内部控制究竟有何影响？本文将对此问题进行探讨。

一、兵团“党政军企合一”体制对其内部控制政策选择的影响

鉴于兵团属于“党政军企合一”的特殊体制，尤其兵团最基层组织——团连级具备着典型的企业性质，因此在我国2008年企业内部控制制度时，兵团财务局就开始在兵团内部尤其是国有工业企业中大力推行并落实企业内部控制制度。2011年11月财政部《行政事业单位内部控制规范（征求意见稿）》至2012年底颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，兵团财务局通过参加财政部2012年会计重点科研课题《行政事业单位内部控制研究》项目来掌握最新的行政事业单位内部控制政策的发展动向，并利用不同途径的调研方式来了解兵团行政事业单位内部控制的现状，以期掌握兵团实施行政事业单位内部控制的重难点，为我国行政事业单位内部控制制度在兵团的有效实施奠定基础。

企业内部控制规范和行政事业单位内部控制制度各有其适用范围，理论上讲不应该产生适用上的困惑。然而，兵团很多组织结构，如兵团的团连级存在着典型的政企不分特征，同时具备“政的职能、企的功能”，因此，仅仅单一的企业内部控制制度或者行政事业单位内部控制制度是难以涉及其主要的业务范围。但是，如果同时并行这两套制度，则可能导致制度适用的混乱，进而削弱内部控制制度的实施效果。

二、兵团职能定位对内部控制目标的影响

在兵团特殊体制下，兵团同时兼具“党的组织系统、政府的职能、准军事的性质和企业的属性”，因此国家赋予兵团“屯垦”、“戍边”两大职能，要求兵团充分发挥建设大军、中流砥柱、铜墙铁壁三大作用，当好“生产队、战斗队、工作队、宣传队”。可见，兵团“戍边”的职能赋予了兵团承担国家性公共事务的职能，由此兵团应该适用行政事业单位内部控制制度，此时其内部控制制度应该实现《行政事业单位内部控制规范（试行）》（2012）第四条规定的若干目标，即合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果［1］。然而，兵团“屯垦”的职能赋予了兵团承担从事经济建设的职能，由此兵团则应该依据市场经济原则成为国家经济建设的大军，由此兵团应该适用企业内部控制制度，此时其内部控制制度应该实现《企业内部控制基本规范（2008）》第三条规定的若干目标，即合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略［2］。

正如前文所言，兵团的不同职能融于一体，在实践中很难分开，进而使得兵团在使用内部控制时很难采取单一的内部控制制度，进而难以单一的采用企业内部控制目标或者行政事业单位内部控制目标来衡量，使得兵团内部控制制度执行效果优劣的评价成为一件棘手的事情。

三、兵团组织结构设置对其内部控制五要素的影响

总体而言，兵团参照地方政府设立了较为齐全的组织结构。但是，鉴于兵团不是法律认可的一级政府，因此，兵团缺少人大、政协等重要的行政监督机构（部门）以及工商、税务这些重要的经济监督和执行机构（部门）［3］。上述组织结构的设置缺陷，加之与生俱来的部队文化使得兵团整体的控制环境、控制手段、风险评价以及内部监督等要素存在着先天缺陷，具体体现为：

1．兵团根源于部队，部队组织纪律性一脉相承。这使得兵团各级组织具有很强的组织纪律性，亦使得兵团上级组织权威性过大、权力过于集中，缺少必要制衡，进而形成了相对集中型的内部控制环境，加之兵团长久与市场经济环境脱钩，部分领导风险意识单薄，风险控制手段欠缺。

2．兵团缺少人大、政协等重要的行政监督机构（部门），使得兵团行政事业内部控制之监督要素残缺。尽管随着“三化”进程的加快，兵团成立了7个师市合一的新建市，在这些新建市，“师市合一”城市人大组织得以建立，为兵团内部控制制度的外部监督提供了新的途径。然而，从目前兵团师市合一人大制度的实际执行来看，依然存在着职权行使不到位、部分职权未能充分行使等问题。这些问题直接影响了人大职能作用的发挥，影响了兵团内部控制制度的落实。

3．企业的治理模式和兵团最高权力决策之间的冲突。目前兵团国有大型企业，尤其是上市公司已经建立了完善的法人治理结构，公司股东会、董事会、监事会和经理层分工明确，各司其职，协调运转。然而，兵团企业市场主体地位不突出、行政主体资格不明确，“越位”“缺位”并存。这使得兵师常以常委会、司（师）办公会的名义对企业经营活动进行各种决策，甚至出现行政权力决策代替企业决策的越位现象。

四、兵团财政（务）体制对其内部控制效果的影响

2001年至今，根据既是准军事组织，又具有地方政府事权的属性与特点，在国家财政部的支持下，兵团逐步建立了符合国家公共财政要求的兵师团三级预算管理框架。同时，针对团场既要从事生产经营，又要承担屯垦戍边和维护民族团结的重任，其团场公共事业性和生产营利性特征并存，对团场内部预算实行了“一总两分”预算管理模式。其中，“一总”即总预算，“两分”即公共预算和企业预算。理论上，两种预算需要两套机构、人员，要有清晰明确的管理范围。在实际运行中，依据《兵团农牧团场公共预算管理暂行办法》和《兵团农牧团场生产经营全面预算管理暂行办法》规定，团场履行政府职能、社会管理、公共服务等职能的收支属公共预算管理范围，其余收支属企业预算管理范围，简言之，两种预算的管理范围有着明确的区分。同时，为了明确资金的属性，各团场的两种预算账户——公共预算和企业预算账户分设。但是，鉴于兵团的特殊体制以及从机构精简的原则出发，目前兵团团场的两种预算均由团机关财务科负责。这一体制对兵团主要经济业务的内部控制效果，尤其是预算管理控制效果产生重大影响，表现为：

1．“一总两分”预算管理模式使得团场的不同类型预算需要分别适用企业内部控制制度和行政事业单位内部控制制度中关于预算管理控制的相关规定，这使得兵团团场财务科中存在着同一部门使用不同性质的内部控制制度，这很容易造成制度适用的混乱。

2．部分业务支出难以清晰厘定，导致适用中的混乱。团场某些公共服务与生产经营支出很难严格区别开来，如团场的生产技术、安全培训等，是政府行为还是企业行为。再如团场领导和连管人员既是行政领导，也是企业生产经营管理人员，他们的工资支出来源既包括中央财政拨款，也包括团场自筹资金，难以界定政企属性。实际操作中，团场将团场领导工资纳入公共预算范围，将连管人员工资纳入企业预算范围。此外，团场的税收返还究竟为财务收入还是财政收入，目前也存在着分歧。部分财务人员按照自己的理解，认为税收返还收入取于、用于工业企业，与企业盈亏相关，因此将税收返还收入纳入企业预算范畴。然而，从财政学角度来看，税收返还收入属于一般预算收入，应该属于行政事业单位预算范畴。然而，现行无明确规定，使用中存在着较大的主观性。

3．团场的公共预算和企业预算资金来源不同，其预算考核标准存在着差异。然而，在两种预算均由团机关财务科负责的现实下，不同性质预算资金的串项目使用成为必然，这也是导致团场预算执行效率低下的一个重要原因。

4．团场存在着大量的相当于地方乡镇“七站八所”的农技推广、农资供应、水管部门等，企事性质界定模糊；除教育卫生已纳入国家事业编制实行实名制外，上述部门虽有编制但实名制至今未能落实。在这种情况下，很难做到规范人员编制、规范预算计划、规范预算执行。

尽管理论上，团场“一总两分”的核算办法，厘清了团场“双重事权”，但是这并没有解决部分团场自行组建的事业单位的属性问题，造成公共预算和企业预算无法合理划分，财政供养范围较为随意、超编等问题难以避免。加之在兵团客观存在事权与财权不统一的现实环境下，在兵团现行的财力有限条件下，在“综合财力补助＋专项”的财务预算管理体制下，兵团只能更多地依赖国家的财政转移支付，上述系列容易造成预算执行与目标不紧密，预算执行结果与预算安排脱节，预算单位存在突击花钱现象［4］。

基于上述分析可以看出，在兵团特殊的党政军企合一的体制下，单一的内部控制制度是难以有效发挥作用，但是几套内部控制制度并行会造成制度适用的混乱，势必削弱内部控制制度的实施效果。因此，贯彻兵团党委六届十二次全委（扩大）会议精神，健全和转变“政”的职能，确立“企”的市场主体地位，稳步推进兵团内部的政企分开，已经成为提升兵团内部控制效果的根本出路。

参考文献

［1］财政部会计司编，行政事业单位内部控制规范讲座［M］．经济科学出版社，2013．

［2］财政部会计司编，企业内部控制基本规范［M］．经济科学出版社，2010．

［3］财政部农业司农业二处，新疆生产建设兵团149团、新湖农场调研报告［J］．农村财政与财务，2013，（12）：29－31．