理财规划分析范文篇1

【关键词】市场声誉约束机制理财规划师

一、理财规划师的声誉模型建立

理财规划师声誉指理财规划师凭自身理财能力所赢得的外界对其综合反映，这种声誉表现为无形资产，它能为理财规划师带来即期或预期的超常规收益。理财规划师的声誉主要由其管理的个人理财产品的理财业绩所决定：

其中，h表示理财规划师才能，w代表努力程度，假定理财规划师才能与努力程度不相关，即Cov（h，w）=0。假定，表示理财规划师才能越高，理财产品效益就越好，声誉收益也就越高，即它们之间是正相关关系。假定>0表示理财规划师越努力，理财产品效益就越好，声誉收益也就越大。f（h，w）表示在其他情况确定的条件下，理财产品收益由理财规划师的能力和努力程度共同决定。因现代金融市场上的不确定性，商业银行发行和出售个人理财产品所募集资金，在金融市场上投资所得收益具有很大不确定性。投资收益受到多种不确定因素影响。引入外生变量?着，即：

其中，?着为除理财规划师才能和努力程度以外的所有不确定变量的总和，?着与w相比，?着具有不可控性，但可预测；w具有可激励性。（2）式表示理财规划师未来的声誉收益主要取决于理财规划师才能、工作努力程度和外生随机变量。

分别考虑对理财规划师有完善的激励约束制度的情况和有不完善的激励约束制度的情况。考虑完善的激励约束制度的情况，理财规划师的工作成果表示为：

二、引入外生变量的理财规划师声誉模型

1、引入外生变量

以下主要是通过引入外部随机变量来探讨其对理财规划师市场声誉效应的影响。理财规划师作为理性经济人具有寻求自身声誉收益最大化的强烈动机，不仅是基于当前利益的考虑，更是长期利益动机使然。理财规划师追求的是个人收益最大化，即：

对个人理财产品而言，理财产品收益不仅取决于理财规划师才能、努力程度，还取决于外生随机变量?着。

一般情况下，商业银行可以通过各种形式和途径了解理财规划师才能、激励其行为，对外生的自然状态变量?着则不能很好把握，但并非不能观测，如通过对个人理财产品整体景气状况来推测理财收益多大程度归功于理财规划师自身因素，多大程度归因于外生随机变量，就可以对理财规划师进行客观评价。

假定?着是外生的随机变量且服从正态分布，即：

三、结论

建立理财规划师的声誉模型分析声誉对理财规划师的约束机制。一般的声誉模型只考虑人的经营业绩水平，以此作为其预期收入高低的重要评定参考指标，但面对变幻莫测的市场环境、行业景气状况和政治周期等因素，仅以人过去或当前业绩为标准的声誉机制显然很难客观地反映人的真实水平，综合考虑自然状态变量在内的声誉机制，对推动理财规划师市场和金融产品创新的发展大有裨益。国有商业银行理财规划师的货币收入可以分为固定收入和风险收益。就目前而言，其固定收入部分相对于股份制商业银行和外资银行明显偏低，这也是大多数国有商业银行理财规划师抱怨其报酬过低的主要原因，但也为他们通过各种途径获取隐性收入（如不能被充分激励造成消极怠工）创造了条件。因此，有必要提高固定收入部分。至于风险收益的确定则主要取决于系数?琢，而?琢的确定取决于理财规划师的才能、努力程度及随机变量?着，所以?琢的大小与理财规划师的声誉具有相关性。要补偿国有商业银行理财规划师人力资本的消散，可以将提高其货币收益和建立理财规划师市场，引入声誉机制，增加其声誉收益相结合。理财规划师的声誉可以作为一种非物质激励因素。

综合对理财规划师市场声誉模型及约束与监督问题探讨，得出以下几点结论：第一，为了激励理财规划师在实现自身人生价值的同时，为银行创造一流业绩，可从两方面考虑，既可适当提高理财规划师的货币收益又可通过建立理财规划师市场，引入市场声誉机制，将声誉作为一种非物质激励因素，激励理财规划师提高努力程度以获得声誉收益。第二，商业银行管理者应该根据国家宏观经济走势、金融市场环境变化情况、其他银行的个人理财产品收益状况和发展趋势等外生变量因素的综合，并组织深入的内部调查，比较分析理财规划师的理财业绩，最后对理财规划师的工作绩效做出客观评价。

【参考文献】

[1]严建苗、万建军：国有企业间经理人市场的声誉机制分析[J]．数量经济技术经济研究，2002（3）．

[2]陈柏福、阳凯龙：存在道德风险的委托模型的激励监督问题[J]．河北科技师范学院学报，2004（4）．

理财规划分析范文

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

理财规划分析范文

1.煤炭企业财务预测与决策

现代煤炭企业管理要求财务管理工作由传统的事后反映与监督为主，转向事前预测与决策为主。财务预测与决策，是决定煤炭企业财务活动方向、调节企业经营活动、提高经营管理水平的重要环节。正确的进行财务预测与决策，可以事先估计各种有利与不利因素，克服财务与其他经济活动的盲目性，增强自觉性，为提高煤炭企业经济效益提供前提条件。财务预测与决策是加强财务计划管理的条件。财务预测与决策还为确定煤炭企业生产经营规模与对外投资规模及其方向提供依据。财务决策在煤炭企业财务管理体系中的核心地位。

财务决策是决定财务目标和实施方案本文由收集整理的过程。一般涵盖价格决策、利润决策、成本费用决策、投资决策和筹资决策等。财务决策是在财务预测的基础上来进行的，其主要依据：财务预测资料；同行业煤炭企业的财务与其他经济活动分析资料；国家公布的有关统汁资料；国家经济预测资料；国家经济政策与宏观控制措施；理财环境变化等。财务决策方法主要采用综合平衡法、图表决策法、树型决策法、最大最小收益法和最小最大后降值法等。财务决策是财务计划的前提条件。

2.煤炭企业财务计划

财务管理计划性原则要求必须认真编制财务计划。煤炭企业财务计划，规定了煤炭企业计划期内的利润、收入、成本费用、资金占用水平、投资与筹资规模，反映着煤炭企业与有关各方面的财务关系，是组织煤炭企业财务活动的纲领。财务计划的内容取决于财务管理的内容。财务计划编制的主要依据资料有：

一是财务决策资料；二是煤炭企业各种经济与技术定额资料；三是煤炭企业各种生产经营计划资料；四是国家关于财务报告与评价的表格编制规定等。

财务计划是财务控制、分析与考核的基础依据。财务计划编制方法主要有平衡法、余额法和定额法等。

3.煤炭企业财务控制

财务计划的执行要依靠财务控制。财务控制的主要内容包括确定控制目标、建立控制系统、做好信息传递与反馈和纠正偏差等项。财务控制目标，一般可按财务计划指标为依据加以确定。建立财务控制系统就是要按责任制原则的要求，落实财务目标控制的责任单位和个人。对不可控目标，不宜分解落实，应由煤炭企业财务部门总管。财务信息的传递与反馈，是将各责任单位的经济核算资料与财务部门的财务核算（会计核算）资料进行分类、整理、编制成快报或定期财务报告，再传送给煤炭企业主管人员、各财务目标分管部门与单位，使它们及时了解财务活动实际情况与原定目标的偏差。

财务控制的方式有多种不同的方式。按时间的不同一般分为事前控制、事中控制和事后控制；按具体方式不同一般分为定额控制、预算控制和开支标准控制等；按指标不同一般分为绝对数控制和相对数控制等。财务控制一定要根据财务活动的不同，分别采取各种不同的形式，以收到较好的效果。

4.煤炭企业财务分析

财务分析对加强企业财务管理非常重要。通过财务历史资料与预计资料的分析，为财务计划的制定与调整提供依据；能及时揭露问题，采取控制措施，确保财务计划的实现；通过对财务活动过程及其结果的分析能检查煤炭企业内部、行业有关财务制度的执行状况，正确处理煤炭企业与各方面的财务关系；通过财务分析，能掌握煤炭企业财务活动的规律性，增强财务管理的自觉性。总体而言，财务分析对检查财务计划执行与完成情况，遵守财务制度的情况，促使煤炭企业挖掘潜力、改善经营管理、提高经济效益都具有重要意义。

财务分析的程序，如果根据时间来划分，有定期分析与不定期分析；根据范围的大小来划分，有全面分析、专题分析等。定期分析，是按财务报告或其他资料，按年、季和月对财务活动进行分析。不定期分析，是针对财务计划执行中的具体问题，随时进行分析。全面分析，是对煤炭企业财务活动进行系统分析，通常按财务报告资料进行。专题分析是针对计划执行过程中发现的主要问题组织分析，寻求解决关键问题的措施。还有针对财务控制中某些指标完成情况进行小分析。专题分析和小分析都属于是不定期分析。

财务分析的方法比较多。煤炭企业常用的财务分析方法一般有对比法、比率法、连环替代法、差额分析法、平衡分析法、平均分析法等。

5.煤炭企业财务考核

财务考核，是把报告期财务指标实际完成数与规定的考核指标进行对比，确定有关责任单位与个人是否完成任务的过程。财务考核与物质奖惩联系紧密，是贯彻责任制原则的要求。财务考核是促进煤炭企业全面完成财务计划，监督相关单位与个人遵守财务制度，落实煤炭企业内部经济核算制的手段。通过财务考核，能够促使煤炭企业加强基础管理工作，提高煤炭企业素质和经济效益。