二次创业范文篇1

记者：周主任，您好！我现在最想问您的一个问题是，中国轻纺城历经20多年风雨沧桑，面对市场的“烽火硝烟”，夺得全国同类市场的龙头地位，靠的是什么？

周如生：你说的没错，中国轻纺城20多年的发展可谓风雨兼程。国际贸易摩擦、纺织配额限制、原料价格上涨、人民币升值、出口退税率调整及长三角轻纺“造城”运动等困难都曾不期而遇地席卷来。

在发展中，我们绍兴县委县政府审时度势，加大力度对市场实施升级改造。如2006年4月，我县组织了大范围的国内纺织专业市场调研，发现中国轻纺城因产业支撑、交通区位、商业氛围等优势，目前在全国同类市场中的龙头地位尚不可动摇，但如果不加快实施市场升级改造，着力提升市场档次品位，安逸于小打小闹，极有可能落伍甚至出局。于是，在科学分析中国轻纺城固有的产业集群优势、市场资源优势、产品研发优势和正在形成的市场政策优势、环境优势、品牌优势的基础上，绍兴县委、县政府研究出台了《关于进一步做大做强中国轻纺城的若干意见》，成立了中国轻纺城建设管理领导小组，组建了中国轻纺城建设管理委员会，将“深入实施市场升级战略，加快建设国际纺织之都，努力在现代专业市场建设上走在前列”列为全县经济社会发展任务之首。提出了中国轻纺城“12345”的提升发展战略。

记者：能否跟我们讲讲中国轻纺城提升发展的“12345”战略具体是指什么？

周如生：好的。“12345”战略即确立一个目标、坚持两方联动、把握三项原则、完善四大格局、推进五项重点。市场提升发展的“12345”思路，为中国轻纺城二次创业指明了方向。

一个目标把握市场定位。加快市场升级改造，加强纺织技术创新，提升产业与市场的综合竞争力，努力把中国轻纺城建设成为国际性的纺织品贸易城市、纺织科技研发平台和纺织品制造基地，致力把中国轻纺城打造成为经营规模最大、商务成本最低、交易品种最多、服务环境最好的“国际纺织之都、现代商贸之城”。

两方联动促使市场腾飞。一方面，坚持市场发展与城市发展联动。按照“柯桥就是轻纺城，轻纺城就是柯桥”的发展理念，调整城市总体发展规划，把柯桥城市建设与市场升级规划建设联动结合起来，以中国轻纺城为龙头，促进城市服务业发展。另一方面，坚持市场升级与产业升级联动。按照“延伸产业链、推进高端化、增强竞争力”的基本思路，充分利用高新技术和先进适用技术改造提升纺织产业；以“自主创新强化年”为载体，创新招才引智方式，举办多种形式的人才智力博览会，对接高等院校、境外猎头，引进专业科技人才；实施品牌营销战略，创立自主品牌，做强品牌经济；加大研发机构建设，组建浙江纺织工业研究院公共服务平台，建设中国轻纺城技术市场，做到轻纺产业优势与市场资源优势互补，实现产业升级与市场升级联动并进。

三项原则搭准市场脉搏。遵循中国轻纺城提升发展“重在政府主导、形成合力，重在降低成本、优化环境，重在配套延伸、创新发展”三项原则。成立中国轻纺城建设管理领导小组，组建中国轻纺城建设管理委员会，充分发挥政府在综合协调、规划调控、投资建设、秩序管理上的主导作用。成立中国轻纺城市场开发经营有限公司，以政府绝对控股形式，相继启动东升路老市场区改造和柯北新市场区建设。同时，注重发挥市场业主与商会的作用，调动多方积极性，参与市场升级改造。成立轻纺城审批服务中心，切实加强对营业房转让、转租的规范管理，从源头上控制恶意“炒房”行为。通过实行“捆绑租赁、随报随核、以奖代罚”的联托运管理政策，确保联托运市场治安稳定、秩序良好。按照“错位发展、配套延伸”的原则，在严格控制同类市场无序竞争的同时，大力培育和发展服装服饰辅料、日用品、家纺、纺机配件、产业用布等新型业态市场，增强轻纺城的集聚辐射功能。大力发展现代电子商务，积极推进公司化交易，有效促进中国轻纺城由传统市场向现代市场、国内市场向国际市场转变。

四大格局完善市场体系。按照“政府主导、市场细分、业态创新、南北共荣”发展要求，提出“南北中西”四大市场区错位发展新格局，形成轻纺原料、纺织面料、家纺服饰、服装辅料、纺织机械等门类较为齐全的纺织要素市场集群。南部，全面实施11.6万平方米的东升路老市场区拆迁改造，原地新建建筑面积达22.26万平方米的现代化市场，着力改善老市场区外部形象，优化交易环境；北部，全面启动6平方公里的新型业态交易区规划建设，加快推进柯北服装服饰辅料市场一期工程，积极规划启动日用品市场、仓储物流中心、国际会展中心、科创大厦等项目建设，加快启动家纺、坯布、染料、纺机、产业用布等新型业态市场规划，滚动发展纺织品各类要素市场，有效增强市场集群能力，不断提升市场综合竞争力；中部，加快推进国际贸易区一期招商与二期建设。大力发展电子商务和对外贸易，集聚境外企业代表机构，确保已建成的60万平方米国际贸易区一期繁荣。抓紧30万平方米的二期工程建设，确保今年底竣工，并力争建设、招商同步推进；西部，改造拓展30万平方米的中国轻纺城钱清轻纺原料市场传统交易区，同期启动“大钱门”国贸区建设，不断巩固和发展轻纺原料市场在全国同类市场中的龙头地位。

五项重点推进市场升级。按照“整体规划、分期实施、加快推进”要求，着力抓好中国轻纺城提升发展的五项工作。一是抓起点，加快统筹市场发展规划。编制完成《中国轻纺城市场发展战略和空间布局规划》与《柯北新市场区概念规划与城市设计》，在控制性详规指导下，实现市场布局的超前规划、科学定位与整体优化。二是抓重点，加快现代化市场建设。南部在完成拆迁任务的基础上，全面实施东升路市场区一、二、三期及老市场西交易区升级改造工程，力争东升路市场区一、二期在2008年6月前完工，三期及老市场西交易区在2009年完工。北部加快推进服装服饰辅料市场一期工程建设，并抓紧启动日用品市场、仓储物流中心（内陆直通关）、轻纺城国际会展中心、轻纺城技术市场（科创大厦）等项目建设。中部抓紧国际贸易区二期中央大厦、财富大厦、钻石大厦、东方大厦等的工程建设进度，力争今年底前竣工，明年初投运。西部在完成钱清轻纺原料市场一期改造并启动二期改造的同时，抓紧启动“大钱门”国贸区建设。三是抓热点，加快市场规范化管理。出台《中国轻纺城市场管理办法》，制定市场经营秩序、工商税收、交通秩序、城建监察、物业流转、消防安全管理等强制性标准，切实提高市场档次。有机整合市场资源，着手研究划行归市、分类集聚工作，对老市场市场区功能进行重新定位，做到市场形象标志统一鲜明，交易分区科学合理，建立市场信息共享平台，降低采购商搜索信息成本，避免经营户之间的低价竞争。建设市场“一站式”服务中心，将工商、税务、外经贸、司法、交通、营业房流转等职能集中中心窗口，实现“一揽子受理一条龙服务”，搭建起便商、利商、亲商、富商平台，促进市场和谐有序发展。四是抓难点，加快市场招商隆市。把新建市场区的招商隆市作为当前轻纺城繁荣的首要任务，出台相关激励政策，执行租金标准最低价、政府性规费减免等多项优惠政策，组织赴境内外重点国家和地区进行针对性招商推介，吸引知名企业、品牌机构、经营大鳄等入驻新建市场。五是抓亮点，加快市场品牌营销。设计载体，加大投入，着力做足电视、网络、报刊、户外广告等媒体宣传文章。组织好境内外主流媒体聚焦中国轻纺城活动，创新理念办好中国（绍兴）国际纺织品博览会，编制“中国•柯桥纺织指数”，全面提升中国轻纺城在国际上的知名度与影响力。

记者：相对于国内其他同类市场，您认为中国轻纺城又有哪些特色？

周如生：我认为有这样几个特色：首先轻纺城有历史的传承之脉。中国轻纺城座落于浙江绍兴柯桥，绍兴拥有2000多年的纺织史，素有“千里闻机杼，日出万丈绸”之美誉。从手工坊到机器生产，勤劳聪明的绍兴人一辈接一辈，绵绵上千年，积淀了深厚的纺织文化。在改革春风的指引下，绍兴柯桥也从原先的一条“布街”发展成为全球规模最大，交易品种最多，成交额最高的“世界布市”。

其次，拥有产业实力来源。没有产业支撑的商业是无源之水、无本之木。20多年来，我们始终以质量效益为中心，以结构调整为抓手，致力于纺织产业的巩固提升，基本形成了上游PTA等化纤原料，中游化纤面料、印染印花、纺机制造和下游服装、家纺等配套完整的产业链，被誉为“托在一块布上的经济强县”。

再次，把城市作为活力之源。2000年，由于行政区划调整，县行政中心迁址柯桥。我们以新城建设为契机，依托市场优势，市城联动，化市为城，做到了市场扩张到哪里，城市功能就配套到哪里，实现了城市随着市场的规模扩张而拓展，市场随着城市的繁荣而兴旺。

此外，品牌的魅力所在也是一特色。品牌象征着财富，标志着品质，积淀着文化。品牌是企业的灵魂，是产业的基石，是市场的精华。我们通过自主创新，推广“中轻城”商标，涌现了一批“中国驰名商标”、“中国名牌产品”。因此，招来了许多采购商，也因此引来了许多忠实的消费者。

还有一点，我认为是国际化的潜力之源。中国轻纺城之所以能够长盛不衰，很大程度取决于国际化战略的实施。目前，中国轻纺城的销售网络遍布世界187个国家和地区，常驻中国轻纺城的境外代表机构和外商投资商业企业371家，境外采购商日流量近1万人次，其中常驻境外采购商2500人，2006年实现纺织品出口达40亿美元。

记者：最后我想问您的是，中国轻纺城建设管理委员会这个组织是什么性质？它主要有哪些职责？

二次创业范文

2012年底和2013年6月，远行公司分两批从美国安伟捷家禽育种公司引进爱拔益加（AA+）祖代肉种鸡3万套，年产父母代种鸡160万只以上，6月末开始对外提供父母代种雏，对大连市乃至整个辽宁省肉鸡产业的健康发展起到重要推动作用。

高长彬，就是远行公司的创始人。

敢拼搏，大不了从头再来

高长彬的家乡在黑龙江省五常市。1996年，他办起了自己的养鸡场和饲料厂，成了当地小有名气的企业家。每天除了去饲料厂和养鸡场，就是接送女儿，一家子其乐融融。然而，他却经常失眠，因为小富即安不是他的追求。

2002年，大连市政府到黑龙江省招商引资。高长彬毅然决定，将自己的工厂变卖掉，到大连二次创业。此举遭到全家人的一致反对，但最终，他还是说服了家人，揣着自己在老家做生意辛苦攒下的100万元满怀壮志地去了大连。那一年，他40岁。

第一次来到大连，这座城市对于他而言，是完全陌生的。在这里，他没有一个亲戚朋友。在这座陌生的城市，高长彬创办了大连光达禽业有限责任公司。转眼间，到了2003年。本打算大展拳脚的高长彬怎么也想不到，一连串的打击接踵而至……

讲信誉，厚德载物路更宽

59岁的王玉华，是高长彬的老乡，打一建厂就从五常来到这里工作。她和丈夫周志共同负责一栋鸡舍。平时每个月工资2000多元，产蛋期更高些，夫妻俩一年能挣5万多。公司总经理李永清告诉记者，现在所有孵化场加饲料厂共有14个厂区，500多名像王玉华这样的外地工人在这里工作，企业为所有工人都交纳保险。

王玉华说，他们之所以从五常大老远跑这儿来干活，就是因为老板讲诚信，即使这两年受禽流感影响，公司效益不好，工人的工钱也一分不差！

在高长彬的心目中，没有员工，就没有企业的未来！而他自己则是这个企业的头号员工。

创业之初，为了省钱，设备的安装和采购，都由他自己在做。2003年，公司终于投产了，鸡的成活率很高，存栏数很快就达到了一万四千只。高长彬带着工人们成天在鸡厂里捡蛋，他一手提个捡蛋桶，一手捡蛋，脚下就像踩高跷一样，苦是苦点，可心里却是甜的。岂料，就在这时候“非典”来袭，整个养鸡行业都受到了很大的影响。为了把影响降到最低，高长彬一方面加强防疫工作，一方面强化对职工的管理。这些措施产生了很好的效果，不仅维护了职工的安全，同时也保障了生产。“非典”期间，光达的肉鸡产量达到了大连之最。

“非典”终于过去了，生产有了起色，高长彬抓紧时间开始筹建新厂房，力图通过滚动发展来不断扩大生产规模。然而，还没容得他好好喘口气，又爆发了禽流感。

“禽流感比非典更加可怕，整个养鸡行业都受到致命打击。没有人吃鸡，没有人买鸡，更没有人买鸡雏。”提起往事，高长彬仍心有余悸。这让资金本身就不宽裕的光达公司更加捉襟见肘，巨额亏损压得人几乎喘不过气来。他每天听到的都是同行倒闭或转行的消息。

周围所有人都不做了，只有他还在坚持，这一坚持就是将近一年。

事实证明，高长彬的选择是正确的。禽流感风潮过去之后，养鸡行业迅速发展，鸡雏供不应求，价格一下子翻了好几番，而他则依然信守着自己的信誉。好信誉带来了更多的客户和更大的市场，同行们由此送给高长彬一个雅号“高老大”。

为了加速企业发展，“高老大”不仅接连又收购了几个养鸡厂，还明确提出了“称强不称霸，求稳不求大”的企业理念。

经过几年的大规模扩建，光达公司不仅赢得了多方客户的认可，更成为带动当地养殖业产业化发展、促进农民增收的龙头企业。2007年，公司的年产值5000多万元，实现社会效益1.8亿元，养殖户年均增收2.5万元。

2012年9月，大连远行家禽育种有限公司正式成立，理念为志存高远，善德者行。对于此，高长彬有着自己的理解：“当兵的时候，指导员经常教导我，做人要厚道，要把情义看得重一些，把钱财看得轻一些。从那时起，我就不停地在体会这句话，到现在，已深深融入到我的心里。人要放眼高远，不计较眼前得失。宽厚者善，善者大成，小成靠智，大成靠德。”

担责任，一起才能走得远

2013年10月10日下午，由大连市农委主办、远行公司承办的首届“大连市种苗畜牧业发展高层论坛”开幕，来自农业部畜牧业司、全国畜牧总站的相关领导、多位知名专家出席。

二次创业范文

当森鹰木窗创始人边书平于2006年再次回到哈尔滨郊外王岗镇的办公室时，时间似乎还停留在三年前他离开公司的那个下午。公司报表上的销售收入跟三年前一样――仍然是两亿多。

然而，边书平意识到危险正在逼近。森鹰每年有两亿多的销售额，虽然仍是木窗这个利基市场上的领跑者，但产品毛利大大降低，大量应收账款在外，员工工资基本靠总部拨款才能发放，账面上不但没钱，还欠总部几千万元。更糟糕的是，公司散布于全国的200多人，销售、设计、安装和服务四个部门相互之间缺乏领导关系，员工，用他自己的话说“企业处在一个濒临崩溃的边缘”。

2006年年底，在一次企业内训课前的发言中，边书平急得当场落泪，但坐在台下的总经理和员工们并没有意识到危机正在降临。“大家还认为我们是冠军，但我说那更像是残奥会冠军。”2014年边书平对《中外管理》回忆起当时的处境时，嘴角带着一丝紧张，“我们不能只满足于做一个残奥会的冠军”。

彼时的边书平，希望通过“二次创业”规范管理并激活团队的激情。接下来的几年，这家企业进行了大刀阔斧的改革。然而，当组织变革进行得如火如荼的时候，意想不到的事情发生了。

大整顿与大逃亡

接下来的2007年，整顿深入而彻底。经过劝说，“沾沾自喜”的职业经理人最后离开了这家公司；多年来在外游荡的应收账款被一点点追回；工人的工作不再是缺乏领导和杂乱无章的……为了改善管理，边书平甚至亲自对每个工地的工人进行考核，然后给他们提出各种指标和要求，一一打分奖罚处理整顿。经过一年的整顿，公司迎来了一个相对健康的状态，效率、销售等都显示一切好转。

然而，安静之下却暗藏着一股涌流。2008年春节过后不久，哈尔滨的天气依然非常寒冷，森鹰就开始热闹起来了。时年4月，公司迎来了员工离职的大潮，一个月内600员工走掉了200多人。“因为2007年的整顿，有一些干部已经承受不了。”边书平对当年的离职潮如此解释，“这些承受不了的干部带走了一些工人、班组长、骨干，一下子走了200人。”

没过多久，员工离职潮影响到了森鹰公司的第二大股东。第二大股东与公司上下接触之后，加上2008年的经济不景气，随即提出从公司撤资。边书平最后通过各种渠道凑齐了钱，送走了曾经的合伙人。

森鹰的案例说明，在公司上下缺乏变革共识背景下强推的“二次创业”，总会遭遇到旧习惯、依赖感、安全感等方面的阻力。这并不是森鹰所独有的问题，大多数创业者在二次创业的过程中，注重效率和业绩等，但对“文化”这个摸不着看不见的关键要素并未给予应有的重视。当公司面临二次创业的巨大压力时，更多的时候根本无暇他顾，这就有可能为以后的发展埋下祸根。

做“有限企业”

2008年之后，公司业绩持续好转。“到了2010年，整个企业状态发生了很大变化，我就不用像原来一样七点钟上班，而且我们的销售额从2亿上升到3.5亿。”边书平说，“但仍然不是最佳状态，还没有达到我期望的企业――大家伙欢欢乐乐、自觉地去工作”。

于是，一股企业创立之初的想法又重新涌上心头。1990年代末，边书平转战了数个行业后，最后进入木窗行业。他试图在木窗行业寻找自己工作的真正意义，他希望能找到一件不光能挣钱，也能让自己有使命感，并且能够知行合一的事去做。

决定性的一刻发生在2011年，按边书平的话说，就是他“突然活明白了”。他意识到这种使命感正是商业世界里追求的品牌及其背后的文化含义，于是他开始寻找做森鹰的意义，最终得到的答案是带着一个快乐、自觉的团队为节能减排做出自己的一点努力。这并不是一个商业噱头，为了完成这个使命，他和团队进行了两次放弃，先是放弃了散布在全国各地的销售队伍，继而又放弃了木铝复合等窗型。

这些经历逐渐让边书平意识到，做一个有限企业的重要性。“你一定认为你自己就是上帝，然而有太多的企业做着做着突然倒塌，就是因为它们做的很大，以至于绷不住了。”边书平说：“聚焦、创新，把一件事情做好，把利益分享给大家，其实我觉得这都来自于信仰，来自于内心的一种爱。”正是这种清晰的团队共识与使命，吸引了一群有共同特征的人在一起工作。

走进森鹰位于哈尔滨王岗镇的办公室，到处可见蕴含以创新、关爱等为主题的文化。比如，边书平说森鹰更推崇美国人的创造力，尝试让更多的员工参与创新，并从中得到好处。“我们现在有95个股东，到2015年底可能会达到150个以上。”边书平补充道：“我期望更多的员工成为股东，用便宜的价格入股。”