如何做海外市场分析范文

实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，既自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位，就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。

可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己的目标一步一个脚印地去达成。并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。

经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟的上企业的步伐，谋求更大的发展，其实，也应该象厂家一样，要制定出自己的战略，并通过具体而实际的计划来进一步落实，从而向规范化、制度化的营销型和管理型的营销公司迈进，那么，经销商如何来制定自己的战略呢？

经销商战略与规划制定，可以分为四个步骤：

第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的

定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

第二、进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP发展情况，地方政府投资政策走向；再次是当地市场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：主要下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销4P分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升？组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。

第三、确定战略目标：经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身

的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。对于经销商来说，企业战略主要包括：一、业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是怎么？其加在一起，就构成了企业战略目标。比如，对于酒水经销商来说，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；二、职能战略目标，比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重，在这里，我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商08年销售目标定为2个亿，利润3000万，就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客满意度要达到90%以上，覆盖率要达到95%等等，都属于定性的目标。一份有效的战略目标应该遵循SMART法则，即Specific，具体的，营销战略目标的制定越具体越好；Measurable，可以衡量的，制定的营销战略目标应该是可以计量、计算的；Attainable，可以达到的，即制定的营销战略目标是切合实际的；Reasonable，合理的，制定营销战略目标一定要合情、合理；Time时间性的，即制定的营销战略目标要有具体达成的时间，即期限。经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标，那么，经销商的经营目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的企业任务，不断地迈向新的台阶。

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[关键词]银行业“走出去”新设投资跨国并购

随着中国越来越深的融入全球经济一体化的进程之中,中国商业银行也越来越多的开始“走出去”,在全球范围内拓展业务,完成和改善全球性战略布局。

一、中国银行业“走出去”的现实条件与要求

1.自身追求利益最大化的推动。国际跨国商业银行对利润最大化的追求推动商业银行业务国际化。“走出去”之后,在国内外两个市场中经营,有利于更有效的分配资源,也有利于分散经营风险。随着我国商业银行法人治理结构的进一步完善,加快在海外的网络布局进程,选择潜在的利润点成为目前我国商业银行实施国际化经营的首要任务。

2.追随客户的需要。当一国企业大量到海外投资时,商业银行往往跟随跨国公司在海外设立分支机构,进行国际化经营。跨国公司的发展也为商业银行开展跨国经营提供了资金来源。商业银行跨国经营不仅是跨国公司发展的客观要求,跨国公司的发展也为商业银行跨国经营创造了条件。这两种“走出去”将相辅相成,相互促进,有利于我国跨国企业和商业银行的健康稳定发展。

3.经济全球化的要求。金融全球化的最直接好处体现在投资、融资的变化上:本国储蓄不足的发展中国家可以在全球范围内获得资金以弥补其国内投资与对外贸易的两个缺口,资金充足的发达国家的投资者可以不拘泥与本国市场而去寻找受益的最大化。同时,金融全球化对各个国家金融业的开放程度也提出了更高的要求,这不仅要把各种外资金融机构“请进来”,本国的金融机构也要寻找机会“走出去”。

4.分散风险。将银行的资产分散到不同的国家,则根据资产最优组合理论,银行的国家风险问题在一定程度上得到缓和。同时,跨国银行在世界范围内的业务机构网络,也为银行更有效地利用有利的利率条件与汇率差别提供了可能,从而获得更大的收益。

二、银行境外扩张的两种途径――新建投资和跨国并购

从国际银行业的发展来看,银行跨国界提供金融服务、实现跨国界经营主要是通过两种途径:新建投资和跨国并购。

新建投资是指一国银行根据具体情况在另一国设立形式各异、规模不一的海外分支机构,如代表处、分行等机构组织形式。可以是独资子银行、分行或代表处等形式。改革开放以后,我国的银行业也在逐步地向海外发展,中、农、工、建银行在一些主要的国际金融中心建立了分支机构,但是除中国银行之外,其他一些银行还尚未形成可以称之为“网络”的海外分支机构体系。

跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称,是一国银行(并购银行)通过一定的渠道和支付手段,购入另一国的银行(目标银行)的资产过股份。通常是子银行或合资银行形式。具体到某家银行如何进入别国则需要通过分析自身和进入国的特点而选择。

三、中国银行业境外扩张策略选择

中国银行业现在面临“走出去”最好时机,一方面国内各大银行经过股份制改造后,资本充足率、资金实力、以及资产状况大幅提升;同时自从2006年金融业对外开放后,各大外资银行的前期合作和逐步进入已经让我们本国的银行学习到了先进的管理经验,正在逐步向着现代先进银行转型。自身能力的提升使我们敢于走出去,那么如何选择扩张策略,是采用新设还是并购。以下是我们在作出选择是所要考虑的几点因素:

1.进入壁垒。当选择进入一国之前,首先需要考虑的就是进入壁垒问题。该国对金融行业是否有管制,对外国银行进入是否设限,政府的支持程度如何,甚至两国关系等政治因素都要考虑在内。如果针对以上问题的回答是有限制,那我们就要考虑如果进入该市场的必须的,那么是否在新设和并购上所受的限制会有不同,两害相权取其轻。通常情况下,如果一国对外资银行的进入有限制,那么对新设的限制会更加严格,而并购则会相对容易实现,当然还会受到控股权等方面的限制,但至少还可以实现进入,为今后的工作做铺垫和准备。那么我国银行入关选择进入此类国家,就要首先充分考虑到壁垒问题,从而为顺利进入该国早作准备。

2.进入成本。成本也是做出策略选择的重要考虑因素。新设成本包括前期筹备、固定投资、人员招募和培训、经营管理成本、乃至宣传成本等。而并购成本主要包括前期寻找并购目标及谈判、并购交易、后期人员调配成本等。各项成本都会受到当地经济发展程度、人口因素、文化因素等的影响。如果一国相对欠发达,金融业务不够丰富,当地银行竞争力不足,那么新设无疑能够起到树立银行品牌,提升银行在该国信誉度和市场信度的良好效果。而当一国属于经济发达国家,金融发展成熟,而当地银行在该地区具有较强竞争力和市场依赖度的时候,此时采取并购也会成为比较好的选择。特别是当一国股价下跌时,并购进入还可以借机降低进入成本。

3.银行自身的管理能力和对拟进入市场的了解。在选择进入策略时,银行前期一定会做大量市场调研,分析当地的经济因素、政治因素乃至文化因素。其原因在于当银行进入一个新市场后,其首要面对的问题是管理问题。如果银行自身的管理水平还有欠缺,同时又对当地市场不够了解,其结果必然是失败。是否能够在新设后招聘到当地合适的员工同时又能够有足够的能力管理好,这是我国的银行需要自问的一个问题。而如果采用并购,则可以有更多的精力去了解市场并学习当地的管理方式,从而更好的融入市场并能提升自身管理水平和竞争力。

在充分考虑以上因素的前提下,我国银行在选择海外进入策略时还应该利用现在次贷危机影响下全球银行业受影响而中国银行业一枝独秀的大好时机,灵活运用海外并购策略快速进入发达国家市场,学习先进经营管理经验,赢得当地市场信任和客户资源。当然,机会中也会有风险,在当前的经济形势下,要在并购前充分研判并购目标的实际资产质量,防范风险,找准标的,从而使中国银行业“走出去”的脚步稳妥扎实。

参考文献:

[1]何韧:花旗银行在亚太地区的跨国经营战略分析[J].国际金融研究,2002,12.30-32

如何做海外市场分析范文篇3

一、关于南北分布及实力比较

本来，中国空调行业里，素来没有以地域来进行比较的惯例，但罗清启先生如此行文，笔者亦依此例。

关于南派。熟悉空调业的专家们都知道，由于格力、美的、志高等企业集中了核心资源在空调业务上面，所以市场份额越来越大。其中，格力和美的，产销规模已经带近2000万套，是中国空调业的前两强，处于绝对的领导地位，而志高产能也达到了1000万套规模，再加上格兰仕、TCL等企业。即使放眼到世界，珠三角空调制造企业的规模实力不容轻视。更何况，珠三角在空调等家电领域形成了完备的产业配套，形成了集群式产业竞争力。

按照笔者的理解，罗清启先生所定义的北派，应该是指以“海尔、海信”等青岛家电企业。如果按照罗先生文中所述“定单制”企业的要求，海信又收购了南派的科龙，而所有白电业务将全部注入海信科龙，估计海信也要被排除在北派之外了。另外，还有江苏、浙江和上海等地仍然有具有全国影响力的空调品牌，暂不知罗清启启先生将之归为哪个派别。同样，按照定单制的要求，估计也不在北派之列了。

如此分析下来，真正武功高超、实力超雄的北派实空调企业就比较少了。而南派或者北派的竞争实力，由于海尔、格力、美的等公司都是上市公司，只要分析它们的历年上市年报中的赢利能力及增长比较，就可以得出客观的结论。其它没有上市的公司，由于笔者手头无法掌握相关报表数据，在此就不具体展开了。

二、关于定单制及实践代表

定单制，其实就是“按需定产”，这是日本制造企业的典型作风，尤其是丰田模式在按需定产方面做到了极致，取得了极大的成功。值得说明的是，支持丰田模式的，除了供应链整合之外，她还有优秀的质量管理和技术支持能力。但是，曾经风光一时的日资空调企业，至今在中国的销量只有几十万台，证明这种运作模式并不适应于中国空调市场。

如果中国企业要在本国市场学推“按需定产”，实际上是邯郸学步，没有因时因地制宜。笔者不是说“按需定产”不好，而是说，定单制是一种比较理想的模式，主要考虑的是做到零库存和无缝供应配合，虽然依靠定单拉动，但没有考虑同行品牌竞争等诸多要素的影响，主要依靠已有品牌强大的号召力。

在中国，由于空调产品已经变成了非常普通的商品，商品价值大众化和多元化，如果要成功运作空调产品，就需要有强大的销售网络和销售网络的资金、服务、物流支持。如果中国空调企业来实践定单制，但是没有强大的销售网络和销售网络的资金、服务、物流支持，盲目去推行“按客户需求来确定产量”的运营模式，原本先进的管理工具变成了捆绑自己手脚的绳索。

三、关于做大做强与利润规模

罗清启先生在文中表示，靠做大规模来做强企业，已经行不通了，超大的规模并没有带来应有的效益，效益边际呈递减之势；依靠利润规模的话，就可以真正做强，而且真正做强了的话，自然就可以做大。如本文第一点所分析（也可以参考中华商务网、艾肯家电网的年报及各上市公司年报），南北差距是不用再分析了，格力、美的是规模最大的空调制造企业，尤其格力空调的质量在业内有口皆碑。

罗清启先生例举了南派空调企业巨大的库存，而且是越来越大的库存，出货的速度越来越慢，导致南派空调企业经营越来越艰难。中国空调企业的规模竞争实力，是全球气候持续变暖以及世界空调产业向中国集中的结果，更是中国空调企业多年努力奋斗的结果。至于由全球金融海啸带来的经营风险，任何行业都要面对，并不只是空调企业要承受。中国空调企业的产业库存，是确保竞争实力的需要，但不能由此就定义为供应学派吧。罗清启以此为依据来抨击他所定义的南派空调企业，推出规模经营模式已经失败，显然没有真正读懂中国空调企业战略和产业战略的表现。

实际上，经过十多年的竞争，中国空调产业已经呈现了强者恒强、大者恒大的局面。由当年三四百个空调品牌乱战，到今天仅有十多个品牌生存和活跃于全国市场，这是完全遵循了优胜劣汰的市场规则。格力、美的、志高等南派企业的规模，都是建立在它的系统支持能力上。当然，由于外部环境的巨大变化难以控制，以南派为代表的中国空调产业必须承担一定的库存贬值风险。

在外界看来，北派企业舍不得在技术、质量、营销策略和销售网络等方面下功夫，放不下身价来深耕中国市场，却想获得品牌高溢价，竞争态势日趋透明的市场，顾客还会为这种无基础的品牌高溢价买单不？说到底，罗清启先生所说的利润规模，实质就是过度地榨取品牌溢价，只提供尽可能少的顾客让渡价值。

一个企业，如果不真正去经营市场，不去做竞争策略分析，不去认清竞争环境，不进行资源聚焦，如何真正做强做大。像格力等企业，都是集中资源于空调领域，是由弱到强、由小到大的成功典范。