培训考核计划范文篇1

摘要目的：探讨应用FOCUS-PDCA程序对妇科护士培训进行有效管理，提高护士培训效果。方法：成立质量改进（QI）小组，按照FOCUS-PDCA程序9个步骤找出影响护士培训效果的原因，对护士实施分层级管理，改变培训方式方法，对实施FOCUS-PDCA程序前后护士理论考试成绩均分、操作考核均分、护士对培训效果满意度等项目进行比较。结果：实施FOCUS-PDCA程序前后护士理论考核均分、操作考核均分、护士对培训效果满意度比较有统计学差异（P<0.05）。结论：应用FOCUS-PDCA程序对护士培训过程进行有效管理，可提高护士培训效果。

关键词FOCUS-PDCA；妇科护士；培训管理

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.059

作者单位：533000百色市广西壮族自治区百色市人民医院妇科

覃丽锦：女，本科，副主任护师，护士长

基金项目：广西壮族自治区卫生厅自筹经费科研课题（Z2013119）

随着医疗科学的发展及优质护理服务方案的实施，护理工作要求护士提供更细致、规范、专业的护理服务，为提高护士专业技术水平及护理病人的能力，2013年3月起，妇科应用FOCUS-PDCA程序分析影响护士培训效果的因素，并制定相应对策的培训计划，取得良好效果，现报道如下。

1临床资料

1.1一般资料妇科现有护士15名。职称结构：护士6名，护师5名，主管护师3名，副主任护师1名（护士长）。工作年限：1年内2名，2~3年3名，4~5年1名，10年以上9名。学历层次：中专1名，大专12名，本科2名。

1.2方法按照FOCUS-PDCA程序9个步骤对护士培训进行管理。该程序主要包括发现、组织、确定、了解、选择、计划、实施、检验、执行等9个步骤［1］。最后对实施FOCUS-PDCA程序化前后护士理论考试成绩均分、操作考核均分、护士对培训效果满意度进行比较。

1.3评价方法记录实施POCUS-PDCA前后护士理论考试、操作考核均分满分100分。护士满意度得分采用问卷考试记分，每份问卷满分100分。

1.4统计学处理采用PEMS3.2统计学软件，计量资料的比较采用配对t检验，检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3FOCUS-PDCA程序具体实施措施

3.1发现问题表1显示，2012年3~12月妇科护士理论考试、操作考核得分较低，护士对培训满意度得分也较低。针对问题确立QI题目为规范护士培训管理，提高护士培训效果。

3.2组织阶段成立由护理部、科教科、科护士长组成的护士培训QI小组，妇科护士长担任组长，护理部干事1人任秘书，组长负责制定质量改进计划及整个工作布暑，秘书负责资料的收集与整理，组员协助质量改进计划的实施。

3.3确定阶段明确现阶段的培训流程是科室、科教科统一培训考核及护士自学、参加学历再教育。自设问卷调查表查找影响护士培训效果的原因及了解护士对目前培训方式的满意度、参加学习培训的态度、对培训内涵的需求等。

3.4了解阶段根据要因分析法得出影响护士培训参与率及培训效果的原因有以下几个：

3.4.1培训计划缺乏个性化没有根据护士不同阶段的技术能力水平、职业成长需求制定符合护士特点的个性培训计划与措施，如安排高年资护士参与基本知识、基础护理技术操作培训，低年资护士参与护理科研、护理管理、重症护理培训，没有考虑护士接受能力及岗位需求。

3.4.2护士学习主动性差护士学历深造、继续医学教育、考试考核结果没有与护士绩效、奖金分配、职业晋级挂钩，护士学多学少一个样，导致护士学习主动性不高，培训效果不理想。

3.4.3学术时间安排不合理2012年院部安排学术活动及各类培训时间为15∶00~18∶00点，临床科室护士排班方式为APN连续性排班模式，每天护士在岗人数为A班4~6名，P班2名，N班1名。A班上班时间为8∶00~16∶00，P班接班时间为16∶00，院部安排的学术活动与护士上班时间有冲突，导致护士不能有效参与院部组织的学术活动及各项培训，直接影响护士培训参与率及培训效果。

3.4.4培训环境差妇科住院病人逐年增长，原有病床配置已不能满足住院病人需求，科室为了发展，将用于医务人员培训的教室改装成住院病房，护士统一学习培训场所安排在护士站，而护士站进出人员多，又无多媒体设备装置，培训课件无法播放，影响护士培训质量。加上医院培训模具少，很多操作培训如徒手心肺复苏术、简易呼吸器使用等不能使用模型示范，护士训练局限于理论授课形式，无法动手操作，因而操作技能不熟练。

3.4.5培训师资力量不足目前我院护理内训师资少，大量培训工作主要以科室为单位，科室设有护士长1人，教学秘书1人，护士长除监管科室护理质量、完成院部、护理部、大科指令性任务外还要承担教学、护理人员培训、科室业务工作等繁重任务；而教学秘书、高年资护理技术骨干除完成临床护理工作外还要担负带教实习生、进修生、指导下级责任护士等工作，因此科室护士培训工作滞后，未能按培训计划要求对护士实施培训考核。

3.5选择阶段QI小组内部根据护士理论考试、操作考核分数低的要因分析结果，选择可改进的对策为改变护理人员培训方式方法、完善护士绩效考核方案、增加培训经费投入3个方案，并设定护士培训效果改善目标值。

3.6计划阶段根据选定的对策方案制定了妇科护理人员分层级管理实施方案、护士分层级培训与考核计划、护士在职继续教育培训与考评计划、护士规范化培训方案及新入科轮转护士培训计划，按计划对护士实施培训考核，结果记入护士个人层级技术档案本，作为护士各阶段学习培训的记录。

3.7实施阶段

3.7.1改变护理人员培训方式方法

3.7.1.1对护士实施分层级管理科室成立护士能级评定及培训考核小组，根据工作年限、职称、学历、工作能力将妇科15名护士分为助理护士（N0级）、初级责任护士（N1、N2级）、高级责任护士（N3级）、专科护士（N4级）4个级别，设定不同层级护士的岗位职责、培训目标及考核方法。科室能级评定考核小组按照层级培训目标及继续医学教育学分达标要求组织护士培训并对各层级护士进行考核，考核合格者可缩短培训周期，向上一层级护士晋级，享受相应的级别待遇，否则继续留在原岗位接受原层级培训。

3.7.1.2培训内容与形式培训内容有基础护理服务工作规范、临床护理实践指南、专科疾病护理等基本知识、基本技能、急救技能及专科护理技术操作、护患沟通技巧、护理科研、护理教学、护理管理等。科教科、科室针对各层级护士培训目标及需求，对不同层级护士培训内容侧重点有所差异。培训方法以临床实践为主，集中理论培训为辅。毕业1年内N0级无证护士采用跟班式临床带教培训，有条件情况下安排N2级以上护理骨干院内进修学习。

3.7.1.3考核方法科室护士能级评定及培训考核小组对各层级护士实施考试考核，QI小组再对护士培训效果进行抽查考核。轮转护士考核方法是在轮转结束出科前，对分管的病人进行床边综合能力考核，内容涵盖临床护理基本知识、专科操作技能、护理文件书写、患者健康教育等。毕业4~5年以上护士除进行相关理论、操作考核外，将论文写作作为一项考核项目考核。

3.7.2完善护士绩效考核方案修订妇科护士绩效考核与奖金分配方案，将护士考试考核合格率、培训参与率纳入护士月绩效考核，并将绩效考核结果与评优、评先、奖金分配、执业晋级挂钩，激发护士学习主动性。同时把护士培训完成情况、护理人员每次考试考核合格率纳入护士长的绩效考核评分，提高护士长对护士培训的重视度。

3.7.3增加培训经费投入科室支出一定经费安排教学秘书、护理培训小组成员参加医学院校的护理教学培训，提高培训小组成员授课水平及多媒体课件制做能力，同时购买多媒体设备、教学模具供医务人员学习使用。科教科根据护士上班时间特点调整学术时间为下午16∶00~18∶00点，护士长根据各层级护士培训计划合理排班，使各层级护士能按培训要求参加院部的医疗、护理新业务新技术培训及护理管理、护理科研与论文写作技巧等相关内容的学术讲座。

3.8检验阶段科室护士能级评定及培训考核小组对实施FOCUS－PDCA程序化培训的各层级护士进行理论考试、操作考核。表1结果显示，理论考试操作考核均分以及满意得分与实施前比较结果有统计学差异。

3.9执行阶段此次QI活动过程中，对不同资历的护士实施分层级管理，制定个性化的培训计划，在培训过程中使用PDCA质量管理工具持续改进培训质量，规范培训管理流程，能激发护士学习主动性及提高培训效果。

4讨论

4.1可有效查找影响护士培训质量的因素PDCA循环这一规范化的科学管理程序，已被诸多领域所采用，并成为国际整理词汇［2］。FOCUS-PDCA是在PDCA的基础上进一步延伸，能更仔细地了解和分析程序中的环节，科学分析影响护理人员培训效果的主要问题，针对问题找出影响要因，并制订相应的对策方案，科学安排工作内容、提高护理人员培训质量。

4.2有针对性改进护理人员培训方法不同职称、工作年限护理人员在获取知识和技能的途径方面存在差异。肖爱军等［3］报道年轻护士参与院内授课的培训方式较多，提示院内讲座的对象多是低年资护士，而高年资的护士在体力、精力和学习热情上与年轻护士相比有较大差距，业务上的进取心减弱，业务训练不积极，参与学习的积极性不高，参加讲座的人数较少。运用FOCUS-PDCA程序能针对不同职称、工作年限、技术能力的护士科学地制定分层级培训方案及安排培训任务，能更有效提高培训效果，促进各个层级护士对专业知识和专业技能的掌握［4］，满足不同人群的培训需求。

4.3便于不断总结经验，提高护士培训效果专科护士培训既要在短时间内交给学员相关的理论知识，更要注重培养其专科护理技能［5］。通过FOCUS-PDCA程序9个步骤能帮助查找影响培训效果的因素，制定可行的培训目标及方法，充分调动护理人员学习的积极性，提高护理管理者对培训质量的重视度，从而提高护理人员培训效果。

参考文献

［1］黄淑芳，叶文秋，黄宴萍，等.FOCUS-PDCA程序在预防老年住院患者跌倒中的应用［J］.中国当代医药，2010，17（19）：132-134.

［2］杨辉.运用PDCA改进职业教育质量管理的探讨［J］.检验医学教育，2011，18（2）：5-8.

［3］肖爱军，徐虹，马玉桂.根据护士的年龄段特点分层进行教育培训的实践［J］.护理学报，2006，13（4）：80-81.

［4］曾进，李晓莉，黄高秀，等.眼科护士分层培训对提高岗位胜任能力的探讨［J］.护士进修杂志，2013，28（12）：1082-1084.

［5］江智霞，何琼，梁园园.专科护士培训体验式教学理论模型的构建［J］.护士进修杂志，2012，27（4）：321-323.

培训考核计划范文篇2

关键词：企业；全员培训；计划编制；研究

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：1009-8631（2013）03-0029-02

改革开放三十多年的历史进程给中国制造企业提供了一次空前的发展机遇，在这一过程中，企业对培训的认识也逐步走向深入，基于企业发展的需要，基于全球化竞争的需要，基于技术、管理创新的需要，基于人才培养的需要等等，企业培训如何开展的问题越来越清晰地摆在企业管理层的决策桌面，做好企业全员培训工作，是当下助力中国制造企业向中国创造企业转变的必由之路；实施企业全员培训是中国制造企业化解当下管理困境，助推企业进步的正确选择。全员培训是指按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际、覆盖企业全员的培训管理体系。通过体系的有效运行，达到培养适合企业发展需要的人才队伍，培育快速应变的企业学习力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而助推企业战略目标实现的目的。制造企业一旦定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，全员培训计划的编制是一个复杂的系统工程，整个编制过程涉及诸多关键环节，这些关键环节都直接影响培训实施的质量和效果，本文作者通过全员培训多年实践和理论学习体会到，企业定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，现就培训计划编制的关键环节——培训需求调研、培训计划模式、计划项目审核、培训计划有效性的保障措施等环节做了充分的论述和实践展示，旨在为关注全员培训计划编制工作的相关人士，提供帮助和参考。

一、制造企业培训计划编制的关键环节

（一）夯实培训计划编制的基础：做好培训需求调研

培训需求调研是培训计划编制的启动环节，是培训工作的奠基石，这一环节工作不科学、不深入扎实，信息收集不全面、不具体，培训立项就是沙滩城堡，事倍而无功，不但难言培训效果，甚至实施都谈不上，是为失败的培训工作。这样的案例在中国企业中大量存在，应该也必须引起企业培训的职能管理部门的重视。那么，应该如何开展企业培训调研以保证培训的针对性呢？笔者认为：开展培训需求调研应重点考虑以下几方面：

1.企业文化、企业发展战略的研究。企业文化、企业发展战略的研究是培训计划的最重要的需求信息。企业文化是企业引领和鼓舞员工向企业愿景、目标前进的精神图腾，是凝聚员工心智，激发员工创造潜能的巨大力量，也是塑造全身心皈依企业的强大员工队伍的正能量。立足于企业文化培育企业员工，以文化人，正式培训可以大有作为之处，也是必由之路。企业发展战略是企业化愿景、目标为蓝图的宏观举措，企业培训着眼于企业的战略，为企业发展战略培养人才，储备人才，为企业战略的顺利实施提供培训的帮助和支持。明确了企业文化和企业发展战略对于全员培训计划编制的意义，我们就知道了企业高层培训需求调研在编制培训计划中的重要作用。

2.企业高层领导培训的需求调研。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业年度发展战略的关键举措及其对培训的需求，保证年度全员培训计划的协调一致性；②通过调研，把企业高层领导的战略意图通过编制计划的过程与中层、基层的管理行为有效对接，踏实落地。（2）方法：①问卷调查：要注意的是设计简洁、明确、针对性强且专业程度高的调查表，保证工作繁忙的高层领导高效、方便地回答；还要注意要调查到所有的高层领导。②当面访谈：一要做好充足的准备：汇报上年度该高层领导提出的培训需求的效果及问题解决的落实情况，正确领会高层领导提出的新的年度需求；二要特别提倡全面的高层领导当面访谈，面对面的汇报可以加深高层领导对培训工作的深入理解；三要注意的问题是对参与访谈人员的要求很高，包括对培训工作理解专业程度，事前准备充分不充分。

3.业务归口部门的需求调研。企业是由职能部门、生产部门、党群部门组成的一个有机体。这些业务归口部门是企业高层战略与基层具体工作链接的重要纽带，只有各部门协调运作，企业战略才能得到有效落实。根据企业的发展战略，每年各部门业务都会有新变化、新要求，具体表现在新的战略项目的实施和推进。因此，业务归口部门的需求调研就成为了培训需求调研的又一个重要环节。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业业务归口部门的需求；②通过调研，让业务归口部门领会高层领导的战略意图及其对培训的要求，提出落实到项目的明确要求。（2）方法：①分别确定两类培训立项方向：一类是职业素养类培训立项方向；另一类按照业务归口分类确定的归口管理业务立项方向；②职业素养类培训立项方向，由培训管理部门或人力资源部依据企业文化确定当年的具体的职业素养类培训项目；③归口管理业务培训立项方向，制作《归口部门培训需求调查表》，主要包含：高层领导相关归口业务培训的指导性意见、征询归口部门培训立项意见的内容，由归口部门填报，交培训管理部门汇总；④归口部门培训立项意见经培训管理部门审核、确认，列入《年度培训计划项目填报表》由基层单位根据单位实际进行选报。

4.基层需求调研。基层需求主要是指各二级单位的班组培训需求。制造企业的班组，无论管理、技术、生产型班组都是企业管理文化能否落地的关键，他们的培训需求如果不能在企业全员培训的计划中反映出来，那么计划的针对性和实效性就是可疑的，甚至能否实施培训都是问题。但是，班组的培训需求与企业的一级计划项目距离较远，因此，无需由企业培训管理部门来操作和把握，这个权限应该下放到二级单位。

（二）搭好培训计划编制的框架：确立培训计划模式

1.建立培训计划模式要重点关注的几个问题。（1）关注企业培训的目的。企业全员培训是一种组织的学习，是在新的历史时期创建学习型组织的行为，是推行“学习工作化，工作学习化”的载体，是一种管理提升的实践。因此，应建立一种包容企业多种学习形式和内容的培训模式，而且是一种激励组织学习的管理模式，全员培训计划模式，就应该是服务于这种目的的模式。（2）关注解决问题。全员培训年度计划既要有针对性地为解决当前的实际问题提供知识、技能、工具、方法、思路，也要为企业的长远发展塑造文化、培育人才、推广最佳实践，全方位解决企业面临的问题。因此，计划模式要为企业解决问题的学习建立平台。（3）培训计划模式建立应注意的问题：①关注上级主管部门对培训计划分类的要求，防止在年度培训工作总结时与上级要求报表口径不一致；②关注类别划分不能出现“交集”，即同一计划项目只能划归一个类别，为防止培训统计工作混乱打好基础；③设立一个“其他”类别，以防范培训计划分类时没包含到和可能新出现的类别，以便解决当年实际培训工作中项目分类不确定的问题。④培训计划类别的划分不能划分太细，能突出企业培训特色即可。

2.建立培训计划模式。通过对制造企业全员培训实践的观察和了解，研究制造企业生产、工作的实际，本人认为，制造企业年度全员培训计划培训类别可作如下划分：

（三）把住培训计划有效性的关口：计划项目审核

培训管理部门经过调研和技术处理，形成年度全员培训计划初稿，就进入了培训计划项目审核阶段。这是培训计划能否真正实施下去并获得切实有效的效果的重要关口。

培训计划的审核的关键点是审核培训计划项目是否满足了企业生产经营的培训需求和落实培训计划的可操作性，期间不可避免地要与归口管理部门进行沟通，在需求与可操作性双方搭建通行的桥梁，为实现培训的目的奠定基础。

1.培训管理部门审核：负责审核计划初稿中涉及全公司或跨部门项目的针对性和可操作性，落实基层单位项目的可实施性。审核时可参考培训对象的知识构成、岗位职责、工作性质、任务等与培训项目对应的需求情况，以确认该培训项目是否纳入年度培训计划，删除无意义和无法实施的培训项目。

2.业务归口部门审核：负责审核培训计划中归口管理的项目的审核，审核要点：①培训项目是否满足了企业相关业务生产、工作的培训需求；②这些项目能否满足外部各类体系审核的要求。如：质量管理、安技环保、质量检验、特种项目等等。

3.企业职工代表团组长审核：审议的要点：①年度全员培训计划是否保障了全体职工参加培训的权利；②站在职工代表和企业工会组织的角度，对年度培训计划形式、内容、针对性、实效性进行一次全面的审核、把关。

4.总经理办公会批准：企业的全员培训计划应该是同企业生产计划等一样作为公司级专业计划，纳入企业行政工作计划序列进行管理并实施。因此，必须经总经理办公会批准，方可实施。企业的培训管理部门万万不可轻视以上审核程序，这是正名正言，使培训工作理直气壮、名正言顺开展的关键点，是保证全员培训计划有效实施、达成目标最重要的步骤。

（四）培训计划有效性的保障措施

年度培训计划编制完成后，为确保培训计划的有效实施，建议采取下列措施：

1.建立基层单位培训工作考核机制。企业全员培训的主体是涉及企业所有基层单位和个人，基层单位组织实施的培训项目的效果将决定全员培训的效果。因此，要保证企业全员培训计划的有效实施，必须建立对基层单位培训工作实施考评和奖罚的机制。

2.规范的培训项目实施的管理行为。建立培训项目实施的工作流程、工作标准，确保培训项目的实施行为有法可依。

3.坚持做培训满意度评估和行为层评估。为考核培训项目实施的有效性，建议在培训项目结束时就培训收获、培训实用性、培训方式、教师授课效果、组织工作等方面问题进行调查进行满意度评估，便于及时发现培训中存在的问题，及时修正培训工作。对参加重要项目培训要对回到岗位上工作半年以上的学员，就其所学知识的适用程度和应用程度，做行为层评估，以全面检验培训效果。

培训考核计划范文篇3

（一）人力资源规划设计不全面或规划缺失

人力资源规划是人力资源管理的基本基础要求，是人力资源管理中不可或缺的重要组成部分，它是企业对人员总量、人员结构、知识层次、技能技术、岗位设置等方面发展需求的规划设计，具有指导性、前瞻性意义。结合岗位需求，制定详尽的短、中、远景人力资源规划设计，可以挖掘、培养、储备企业发展所需的各层次人才队伍。就实际工作而言，石油销售企业中下游地区公司，没有制定出详尽具体的人力资源规划设计或设计不全面，造成人才挖掘、培养、使用上的盲目性和随意性，不利于企业的健康稳健发展。

（二）人力资源管理效能尚未得到充分发挥

人力资源管理的目的是培养、选拔、储备企业发展所需的综合性、高素质、多层级、多面手人才，提供不同岗位职责需求的人才队伍的配备与建设。人力资源管理中企业人员招聘，员工职业晋升，企业岗位设定与薪酬分发等方面，虽然制订了一些制度约束或计划措施，但实际运行中，受人为因素干扰较大，制度执行中有所变通，造成制度执行不力或不够彻底，从而弱化了管理效能的进一步发挥，使有规可循，有距可遵的管理制度成为一种条文摆设。

（三）人力资源考核体系不完善，考核方式单一

中石油销售企业作为一个行业整体，内部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核体系。各销售企业，各自为阵，建立颁布自己的考核标准，考核内容和考核方式不尽相同。目前人力资源考核中，考核侧重于销售完成业绩，对干部队伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。没有建立和完善有针对性的各级管理人员、专业技术人员的绩效考核制度。

（四）人力资源薪酬分配地区不均衡，岗位差距大

薪酬关乎干部职工切身利益，吸引企业人员奋发拼搏，积极履职的决定性因素。薪酬分配应该遵循"多劳多得效益优先兼顾公平"的原则，虽然石油销售企业统一沿用岗位工资制，附以绩效工资、吨油工资补充制。但实际运作中，同属于石油销售企业的不同地区公司之间，不同地区公司同一岗位之间，同一地区公司不同岗位之间，薪酬分配差距较大，加之石油销售企业员工用工性质众多，不同用工性质有着不同的工资薪酬标准，尚未实现同工同酬，薪酬分配有失公平。

(五)人力资源培训体系偏重精英培训，培训面狭窄，缺乏精英拓展延伸的再培训再教育

培训是提高企业从业人员综合素质的重要途径，也是提升企业核心竞争力的重要举措。虽然石油销售企业按照行业发展需求，各部门归口，每年开展一定频次的培训教育活动，取得了较好的培训效果，但美中不足的是这些培训主要针对和集中在少数管理人员精英身上。比如安全、加管、业务、运维、便利店管理等方面的培训，集中和停留在行业主管哪里，最低到加油站管理人员。培训人数、培训规模、培训层级相对有限，限制了培训效果的进一步拓展。

2石油销售企业人力资源管理对策

（一）立足当前，放眼未来，制定出切实可行的人力资源近、中、长期发展规划

企业人力资源规划要服从服务与企业发展战略和经营目标的实现，企业年度人力资源规划和中长期人力资源规划构建起企业整体人力资源规划体系。石油销售企业年度人力资源规划要根据企业年度经营任务、岗位需求、技术工种、人员素质为依据，科学决策，制定出详尽具体的年度人力资源规划。这一规划要囊括：岗位设置计划、人员需求计划、人员招聘计划、培训计划、薪酬方案、考核方案等内容。同时，企业要按照自己的中长期发展战略，编制出人力资源中长期规划方案，结合自身发展实际和市场变化，要不断做出适当修正。

（二）同步净化政治生态环境，实现用制度管人管事，充分发挥管理效能

作为国企，石油销售企业要与党中央保持高度一致，同步参与到净化国内政治生态环境的要求和行动中来，积极反观企业自身，不遮不掩，查找企业中存在的各种丑陋现象。积极执行"明规则"，在企业管理制度的执行力上狠下功夫，防范和杜绝人为化，把"明规则"和"明制度"摆在桌面，摆在眼前，实现用制度管人，用制度管事，严肃管理、严格执行，充分发挥人力资源管理的最佳效能，为企业发展培养人、选好人、用好人。

（三）健全人力资源考核体系

丰富完善考核内容，探索创新考核方式，充分发挥考核的激励作用，推进企业持续发展。人力资源考核体系是一个庞大而复杂的系统工程，人力资源考核的主体是人，因此要紧紧围绕企业从业人员中不同工种，不同角色的人员进行考核。主要是针对领导干部、各级管理人员、各类专业技术人员、一线操作人员制定相应的考核制度，建立健全考核体系。考核内容从过去的重销售重安全拓展到"德、能、勤、绩、廉"各个方面。考核方式在原有的基础上，尝试实行末位回炉加工，待岗再培训再教育，再培训结束后重新上岗。所有考核要从被考核对象的切身利益出发，与工资薪酬和相关待遇挂钩，从而激发和调动被考核对象的主管能动性和工作积极性，淋漓精致地发挥考核的激励作用，真正把那些思想好、素质高、业务精、作风正的优秀人才选拔到相应的岗位上，实现岗位与人才的绝佳配对。

（四）改进薪酬分配方式，拓展薪酬补充渠道

兼顾公平，倾斜一线。在现行岗位工资加绩效工资、吨油工资的基础上，增添学历工资、技术职称工资、专业技能工资、岗位标兵奖励工资、安全生产奖励工资等多种薪资成分，激励企业干部员工自觉深入学习，投身岗位练兵、提升综合素质，与时俱进，实现与企业的同步发展。适度调整不同地区之间、不同岗位之间，数百数十倍工资差距过大问题，兼顾公平，让企业发展利益惠及全体员工。打破身份界限，不同性质的用工之间实行同工同酬。严格遵循"多劳多得效益优先兼顾公平"的原则，允许适度合理差距，薪酬分配照顾一线弱势群体，多向一线员工队伍倾斜。

（五）开展精英延伸培训