商标工作经验总结篇1

我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面：

（一）年渠道工作内容回顾及概述

年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

1．信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。

2．员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给公司做培训共计1。

3．投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

4．签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

5．财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。

6．地州投标：今年共参加地州投标八次，地区二次、地区一次、地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。

7．内部配合：配合市场推广部做活动共计十四站，七站、站、一站。以及电脑的大型新品活动。“”新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“”为主的系列新品站活动。

（二）一年来自身工作的评定

在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面：

1．凭借公司的优势去帮助经销商，大方面坚持公司的制度，在政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况，此时都是经销商非常着急的事情，每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在、公司有集体活动等等，我就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他们，如果礼拜天没有人发货，我自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他们找到我，我都努力去办好，最终经销商认可了我，起到了“桥梁”的作用。

2．观察市场，了解其变化，结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。我从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度---》厂家的资源的支持（宣传、市场活动、设立专卖店的条件等）；从的角度—》我公司对经销商的信用金的评定、其它产品的价格支持等。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除之外（因我们维修方面的原因），渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的。

（三）经验和体会

通过十个月的渠道工作，让我深深的感到―――做渠道工作容易，想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。

1、心细

比如，在处理日常工作过程中，经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他们是问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到，如果心不细把他们的事情忘掉了，就会让经销商觉得你不够重视他，虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，在平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日、等等，从各方面去关心他们，（渠道的经销商相对来说比较重感情！）

2、嘴勤

俗话说：商场如战场！信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，对于信息的传递是至关重要的，尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。

3、腿勤

作为地州经销商来说，最熟的就是渠道部的业务代表了，有什么事情首先想到的就是找我去解决，那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，我就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲！

4、皮要厚

凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

5、嘴要甜

没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。

6、心要狠

在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。

以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。

（四）工作中存在问题及总结经验教训

在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面

1、忙忙碌碌

每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。

2、缺少经验

在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在地州的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我更多的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。

3、懒惰

在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。

3、探索

商标工作经验总结篇2

特殊的商业房地产

客户需求的特殊性商业房地产的客户包括两级：初级客户――商业运营商，终级客户――消费者。一方面，商业运营商不同的经营内容、特色决定其需求的个性化；另一方面，商业房地产所针对的消费者数量庞大，客户群结构复杂，无法同时满足不同客户层的个性化需求，项目的市场定位、市场策略等前评价工作存在许多不确定因素，这些都增加了前期决策的难度与后期建设经营的风险。

开发赢利模式的不确定性商业房地产的规模有大有小，对于小规模商业，通常采取开发销售模式，资金回收主要是销售收入；对于大型商业房地产一般采取出租运营模式，注重资产的长期良性运营，以收取租金为主要投资回报形式。

经营管理的复杂性以出租为主要运营模式的大、中型购物中心及ShoppingMall，业态种类丰富，对于不同业态类型要采取相异的经营管理模式，增加了后期经营管理工作的困难，使其面临巨大的压力与挑战。

在前期决策中，商业房地产项目无论从客户的复杂程度，还是从投资模式及经营模式上，都属于房地产开发中的复杂产品，开发周期长、投资大、受经济发展和政策的影响大，存在许多不可预见因素，具有更大的风险；在后期的运营中，商业房地产业态种类丰富，不利于后期的经营管理，从国内商业地产发展现状来看，后期经营管理水平有待进一步提高和完善.为了提高前期决策与后期经营管理水平、检验前期决策的正确性、总结经验教训指导其他在建或新建项目的顺利进行、完善项目管理水平，就要积极地开展商业房地产项目后评价。

商业房地产项目后评价是在商业房地产项目建设完成并到达一定设计能力之后，对项目的前期工作、项目建设、建成后经营管理情况等进行调查研究，从而判断项目的实施结果与计划目标的差距，以确定项目策划和判断的正确性，找出产生偏差的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，对项目现状制定切实可行的对策及措施，为今后完善项目策划、项目实施和管理、项目监督、项目经营管理等工作创造条件，提高投资效益。

众所周知，商业房地产具有可观的投资收益率，因此倍受房地产市场的关注，但其风险之巨大也是不容忽视的。积极开展EECRE，合理有效地规避风险，指导在建或新建项目的顺利进行，提高开发建设与经营管理水平，促进商业房地产健康、持续、快速发展，势在必行。

商业房地产项目后评价作用

检验前期决策的正确性在前期决策中，项目的市场定位、规划设计、投资分析等前期工作对项目的运作实施及成败起着决定性作用，然而在这些分析过程中，选用的参数大多都是预测值，存在许多不确定性因素，决策结果有待进一步检验。EECRE是在建设项目投入使用后的管理经营活动中进行的，许多评价参数来源于实际，评价结果更为真实。项目实施的效果如何、是否达到项目预期目标、规划设计是否合理、项目的主要经济效益指标是否得到实现等问题都可以通过项目后评价得到检验。因此EECRE对项目的实施与投资决策起着重要的监督作用。

指导其它在建或新建项目顺利进行商业房地产的开发要经过一个复杂的过程：土地使用权的获得、前期咨询、资金筹措、规划设计、建筑施工、营销推广、招商租售、经营管理等等。在这个过程中，有许多开发建设与经营管理的经验教训值得借鉴。EECRE可以通过分析项目实施的实际效果，反映项目在决策、设计、建设和经营管理各个环节中出现的问题，提出相应改进措施和解决方法，减少同一问题在不同项目或同一项目不同阶段的重复出现。若是决策失误，应给予决策者分析，并明确其责任，督促他们在主观上认真作好项目决策工作，同时采取可行的再决策；若是客观环境改变等不可控因素的影响，可寻求适宜的客观环境以求得更好的生存和发展。通过项目后评价，对已建成项目的实际情况进行分析研究，总结经验教训，及时反馈信息、提出建议，指导其他在建或新建项目的顺利进行，实现项目预期目标，降低风险

完善商业房地产项目管理水平一个商业房地产项目从最初获得土地使用权到最后交付使用，经过了许多环节，涉及到城市土地经营管理部门，金融服务机构，设计单位，建材生产与流通企业，施工及监理单位，房地产咨询、经纪、估价、物业管理、法律服务、信息服务等专业机构。项目的顺利完成，依赖于这些部门间的密切合作。通过EECRE，分析这种协作间的成功、失败之处，可以加强部门间的交流沟通，减少不必要的工作程序，提高工作效率，完善项目管理水平，使项目的建设与经营更加顺利的进行。

提高项目决策与经营管理水平商业房地产项目不仅需要前期的建设，更需要后期的经营，其运营周期比较长。在这个过程中，参与人员不计其数，但大多数人都只是这条产业链的一个点，没能全面的了解与参与项目建设与经营的全过程。通过EECRE，不仅可以检验工作人员的前期决策水平与后期经营管理水平，还可以使每一位参与人员清晰地看到项目开发建设与经营管理的成功失败之处，总结经验教训，增强责任感，努力做好前期决策与后期经营管理工作，提高项目预测的准确性、经营管理的合理性，从而提高未来项目决策与经营管理的科学化水平。

商业房地产项目后评价内容

EECRE的基础是项目实际实施的结果与项目前期所确定的目标和各方面指标的对比，因此，EECRE的内容应与前评价（即前期决策分析）的内容大体相似。

策划与决策拓展报建工作的总结评价、项目可行性研究的总结评价、项目总体策划的总结评价、项目前期策划与决策的经验教训等。

准备阶段项目勘察设计的总结与评价、对项目投融资方案的评价、采购招投标工作评价、开工准备的评价等。

建设实施阶段合同执行的分析评价、工程实施及管理评价、项目资金使用的分析评价、项目竣工评价等。

运营阶段项目经营管理状况小结、项目效益预测等。

技术方案评价工艺技术和设备评价、技术效果调查评价等。

经济效益评价财务效益分析评价、经济效益分析评价等。

环境效益评价项目的污染控制评价、区域的环境质量评价、自然资源的利用评价、环境管理能力评价等。

社会效益评价就业影响评价、居民的生活条件和生活质量评价、地方社区的发展评价等。

管理效果评价组织结构形式的评价、对人员的评价、组织内部沟通、交流机制的评价、对激励机制及员工满意度的评价、组织机构的环境适应性评价等。

目标评价项目宏观目标评价、项目建设的直接目标评价等。

持续性评价项目可持续的制约因素分析、项目可持续的必要措施和建议等。即项目持续性评价是要分析项目在建设投入完成之后，项目的既定目标是否还可以继续；项目是否可以顺利地延续进行下去；项目是否具有可重复性，是否可在未来以同样的方式建设同类项目等。项目的持续性评价应在分析的基础上提出项目持续的具体条件并预测其风险。

商业房地产项目后评价方法

EECRE的方法是定性分析与定量分析相结合的方法，具体地说，常用的基本方法有以下几种：

对比法包括前后对比和有无对比。前后对比法是指将项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。这种对比主要用于揭示商业房地产项目计划、决策和实施的质量；有无对比法是指将商业房地产项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。

逻辑框架法它是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，使之更易理解。

成功度评价法是依靠评价专家或专家组的经验，综合EECRE各项指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论。

建立和完善EECRE体系建议

近年来，EECRE发展较快，但和发达国家相比，仍有一定差距。美国是国际上后评价设计和方法的领导者，加拿大、英国、丹麦、澳大利亚、马来西亚、韩国等国家都十分重视后评价工作。他们有项目后评价的系统规则、明确的管理机构、科学的方法和程序等。借鉴国外发达国家后评价的发展经验，结合我国商业房地产发展的实际情况，应建立和完善房地产企业EECRE体系。

加强对项目后评价工作的重视在商业房地产发展尚不成熟的今天，任何项目都不可能做到十全十美，都或多或少的存在着缺陷，决策部门不愿意开展EECRE，其最大心理障碍就是担心项目在整个建设、经营过程中的问题暴露出来，并追究其相应的责任。因此在进行EECRE的过程中，部门之间总是相互推卸责任，使EECRE的工作人员不能充分了解项目建设和经营的实际情况，给EECRE带来了诸多不便，同时也大大降低了EECRE的可信度。同时，有相当数量的人认为，投入很多的精力和经费进行EECRE是不值得的。这些人没有看到EECRE带来的长期经济效益。

在开展EECRE工作中，涉及到与项目相关的部门众多，EECRE能否顺利地完成，很大程度上取决于与各部门间的沟通与协作，因此，必须提高各部门工作人员对EECRE工作的重视，消除其心理障碍及片面认识，保障EECRE的顺利进行。

正确选择EECRE评价时机时机不同，EECRE的结果也不同。正确选择EECRE的时机，对EECRE的结果具有决定性的作用。时间选得过早，项目效益和目标难以达到，项目所产生的影响不清晰；时间拖得太久，熟悉项目的人员难免有所变动，项目的经验和教训不能及时总结和推广，不利于项目后评价工作的进行和后评价效果的发挥。因此，EECRE应选择在竣工项目达到设计生产能力后的1-2年内进行。此时项目已经过竣工验收，投资决策已明确，并经历了几年的生产经营活动，初步取得了经营效益和社会、环境影响，基本具备了后评价的条件。在这个时期开展EECRE，评价的结果不仅能客观反映项目的实际情况，还能及时总结经验教训，指导在建和未来新建项目的顺利进行。

建立EECRE结果使用机制EECRE体系中的一个决定性环节就是EECRE结果的使用。EECRE作用的关键取决于所总结的经验教训在投资项目和开发活动中被采纳和应用的效果。这些经验教训可以在项目周期内不同阶段的管理中借鉴和应用。如立项阶段的项目选定、项目准备阶段的设计改进、在建项目实施中问题的预防和对策、完工项目运营中管理的完善和改进等。建立EECRE结果的使用机制，提供和传送已完成项目的执行记录，可增强项目管理的责任制和透明度，使EECRE的评价结果得到广泛的运用，在其他在建或新建项目中，发挥重要的指导作用。

建立EECRE人员培训机制EECRE是一项极其复杂的工作，对评价人员素质要求很高，要求后评价人员既懂投资、又懂得经营，既懂技术、又懂经济。因此，只有加强EECRE人才的培训工作，形成比较完善的培训体系，培训出大批的优秀人才，才能为更好的EECRE奠定坚实的基础。

建立EECRE工作人员的道德规范要求评价人员在整个评价过程中必须坚持公正的立场，排除各方的干扰，客观地进行评价。同时还应熟悉与项目建设有关的法律法规、标准规范的相关知识和对有关专家意见的判别能力，并不偏不倚地提出客观的评价结论。

制定科学合理的EECRE程序EECRE顺利进行的重要前提是有一个可操作的科学合理的工作程序，进而使EECRE系统化、规范化。对于EECRE小组的组建应充分考虑各种因素的影响，合理配置各种资源，不仅要有熟悉项目的人员参与，更应考虑邀请一些项目外的人员加入，以利于客观地对项目进行评价，减少人为主观因素对EECRE的影响，使后评价结果客观科学、真实可靠。

商标工作经验总结篇3

关键词：FIDIC合同单价合同承包商工程量

B.Q.单

B.Q.单的英文全称为BillofQuantities，也有人简称BOQ，中文译作"工程数量单"，还有的标书里称为PriceSchedules（价格表）。在合同中B.Q.单通常是独立的一本册子，它是投标报价时计算标价的主要基础，也是承包商通过咨询工程师与业主核算工程款的重要依据。

B.Q.单在结构形式上通常分作苦干个子项，以便使用者能够分类查找。以房建项目为例，这类子项一般是按工序划分，可能包括清理现场、土方开挖、混凝土工序、砌砖工序、沥青工序、封顶工序、木工工序、沟缝工序、钢结构、给排水管道、抹灰工序、水电、油漆、内装修和围墙等。

每个B.Q.单的表格都是由若干项竖列构成，最左边的一列是项目序号，第二列是需要填报单价的单项工程的技术性描述，第三列是该单项工程的规定数量（实际上是咨询工程师的估算数量），第四列是该项工程的规定数量（发标时是空白的，应由承包商自己在投标时逐项计算并填上），最右面的竖列是用第三列数量乘以第四列数量单价得到的小计价格（发标时也是空白的，要由承包商在投标时自己计算并填报）。最右面一列的数字之和列在每页B.Q.单的下端，将各项下端的结果累计相加，即可得出承包商项目投标的报价总额。

FIDIC合同的最大特点是单价合同，正因为这个特点，才产生出许多索赔的技巧。简单地说，单价合同就是投标时把B.Q.单里每个单项工程的单价定死，而验工计价是看承包商完成的工程量的多少，工程数量是在变动的，第55款对此有十分清楚的说明。B.Q.单所提供的工程数量会随咨询工程师的设计和测算深度的不同而精粗的异，而且肯定与实际施工发生的情况存有差距，这是现实，因而就给承包商提供了创利的机会。

FIDIC合同的签约总价只是在比较标价时可供参考用的合计金额，在签约之后，现场的实际工作量要么大于、要么小于合同中规定的工作量，从来没有一个合同的合约总价与完工总价是一致的。签约总价可作为计算履约保函、预付款、工程保留金、延期赔偿费等的数字依据，这是它的另一个作用。

承包商必须熟悉和消化合同B.Q.单中的工程内容，不可放过其中的任何一个细节，清楚自己的报价范围和相关的责任，否则就难以确定业主安排的工作任务是否属于合同内容，糊里糊涂地随着业主的指挥棒转，最终必然形成被动。一个有能力的承包商往往善于寻找B.Q.单中的疏漏，也就是在海外项目上常听到的"LookingforthegapsintheB.Q."，并且从中寻找机会，最终使得履约金额大于签约金额。但这并不是绝对的，如果出现承包商在合同中单价报得很低，并且低于成本线的情况时，那么还是少干为妙，因为干得越多赔得越多。

FIDIC合同是单价合同

FIDIC合同是单价合同，它强调"量价分离"，即B.Q.单中的工程数量与单价分开，使用过程中是"量变（指工程数量）价不变（指单价）"，这与国内曾经普遍彩的项目概预算方法有所不同。

投标时承包商报的不是总价，而是单价，单价乘以咨询工程师认可的数量后才汇总出工程的总标价。这个总标价只是个概念，或者说只是为业主和咨询工程师在比较各家标价的高低时提供了一个大致参考值，承包商实际获得的总收入是在履约过程中通过验工计价得出的。尽管项目总标价相近，但由于报价时B.Q.单中各个条目的单价不同，结果也会导致承包商的获利有所差异。

B.Q.单原来是ICE合同中所特有的，可以说是一种典型的英国项目管理模式，FIDIC合同沿用了这种付款方式，也就是业主按照承包商完成的实际工作量付款。在使用FIDIC合同第60款时，人们常说的"验工计价"，就是指核验实际完工数量，再按B.Q.单中的单价乘以这些数量，并据此计算出应向承包商支付的款额。

B.Q.单支付方式的特点是，咨询工程师在对图纸和技术规范做出分析后，将整个项目分解成若干细目，经过计算再标明每个施工工序的估算工程数量，并写明在标书上。承包商在投标时只需填上对应的单价，这样就可以在乘以估算工程数量后，汇总所有的细目而得出一个总价，也就是签约时的合同额。

填好了单价的B.Q.单在合同中主要有两个作用：

（1）作为验工计价及业主付款的依据；

（2）作为评估工程变更令时的参考；

承包商的实际收入与B.Q.单中给定的工程数量并无直接关系，原因之一是不管咨询工程师是否发出工程变更令，验工计价时，都以咨询工程师现场监工、实地复测完成的工作量为准，承包商的验工计价收入是B.Q.单的单价乘以实际完成的数量之积。另一方面由于咨询工程师在根据合同图纸编制B.Q.单时，对于工程数量的估算不可能绝对准确，甚至难免出现各种错误，因而承包商实施的工程数量肯定不会与之相等。

FIDIC合同在《投标者须知》中都会明文规定，合同单价的地位高于一切。如果B.Q.单中的单价与总价发生矛盾，应以单价为准；如果单价数字与英文文字矛盾，应以英文文字为准；如果复价与单价乘以工程数量的积不一致时，以所填报的单价为准。对于没有填报单价或价格的工程内容，业主在合同实施过程中将不予支付，并认为该项工程内容的单价或价格已包含在B.Q.单的其他工程内容单价或价格中。

由此可见单价在B.Q.单中的重要性，也反证了FIDIC合同是单价合同的说法。因为填上的单价就是支付的法律依据，因此承包商在填写B.Q.单中的工程单价时要特别小心，以免因笔误而影响日后项目工程价款的收取。

正是由于FIDIC合同是单价合同，所以从理论上讲，业主和咨询工程师均无权要求承包商在报价进作出详细的价格分析，通常也不应过问其中有多少是工费、多少是料费、多少是机械设备费、多少是管理费和利润。因为如此详细地刨根问底就变成了"成本加酬金"合同（CostplusBenefitContract）了，它们是属于性质完全不同的两种合同。

后面要谈到的不平衡报价就是利用FIDIC合同在报价时是"单价合同"，而在实施时是"复测合同"（RemeasurementContract）的特点。在总标价不变的前提下，将B.Q.单中有些单价调整得略高于正常水平，另一些则略低于正常水平。承包商可以抓住工料量数的过程，争取做到"早收钱，多收钱"，尽量创造最佳经济效益。

所谓工料量数就是对工、料的数量进行测量。工就是指人工和机械施工，其依据都是现场记录（SiteRecord）。现场记录是一个非常重要的资料，它记录每天工地上的人工、机械、材料数量，以及工作的主要内容。因为它是承包商以后变更令报价和索赔的重要证据来源，所以必须要征得业主的签认。料是指材料，材料预付款是根据运抵现场后的材料验货清单支付，对它的量数就是根据图纸或者实物计算或读出，这就是通常所说的"读数"。"读数"是项目实施中很基本的工作，也非常重要，其方法通常依据相关土木工程标准量数法中的规定，结果必须由咨询工程师和承包商双方的代表签字确认。在投标阶段，投标决策离不开准确的"读数"；在施工阶段，材料的定购、验工计价的支付也都非要准确的数据。而数量的计算就要看在"读数"时，咨询工程师的现场监工与承包商的相互配合了，因为现场实测的工程数量与B.Q.单中的给定数量绝对不一样。例如挖坑，如果监工马虎一些，皮尺松一松，可能几千美元的额外付款就进来了；而如果他对承包商要求的极其严格，验工计价的收入就可能少许多。这就要求承包商学会用活FIDIC合同第56款，包括在实际工作中搞好对外交涉和人际关系。

投标技巧--不平衡报价对承包商来说，经济效益是第一位的，企业的主旋律就是形成利润。但盈利有多种方式，掌握项目前期的投标策略和报价技巧就非常重要。

承包商必须按招标程序通过竞标获得项目，而投标报价不仅具有很强的技术性，同时还有赖于编标人员的实践经验及临场决策，应该注意灵活掌握，注意分寸，善于加价与削价。此外，还应避免报价人员与实施人员之间相互脱节的现象，力争维系经济责任的连续性，只有这样才能使一个蕴含潜力和机会的报价得以贯彻执行，最终确保项目盈利。项目中标后要特别强化施工现场的综合管理，把现场工作视为一个系统，在投标报价、施工策划、合约管理和成本监控上下大力气。尤其是对于大型工程，项目经理应由海外经验丰富、独立工作能力强的人员担任，项目领导班子要力争形成道德好、素质高、懂技巧、会外语、善管理的结构。

投标报价的关键是决策，而决策前要注意分析论证，避免决策的模糊性、随意性和盲目性，保持决策执行的连贯性和严肃性，同时投标经办人员要对其数据的真实性和可靠性负责任。尽量避免频繁更换项目经理，从而确保整个项目实施和经营管理的连续性。报价技巧归总起来有两条：一为早收钱，二为多收钱，这也就是人们常说的不平衡报价。

什么叫早收钱呢？作为有经验的承包商，工程一开工，除预付款外，完成每一个单项工程都要争取超前拿钱。技巧就是在报价时把B.Q.单里先完成的工作内容之单价调高（如开办费、营地设施、土石方工程、基础和结构部分等），后完成的工作内容之单价调低（如道路面层、交通指示牌、屋顶装修、清理施工现场和零散附属工程等）。尽管后边的单价可能会赔钱，但由于先期早已收回了成本，资金周转的问题已经得到妥善解决，财务应变能力得到提高，还有适量利息收入，因此只要能够保证整个项目最终盈利即可。这个收支曲线在海外被称为"头重脚轻"（FrontLoading）配置法，其核心就是力争内部管理的资金负占用。

这不仅仅是个平衡和舒缓承包商资金压力的问题，其中还包含有索赔和防范风险的意义在里面。如果承包商永远处于这种"顺差"状态下，收入比支出多，那么按照FIDIC合同第65款、第66款和第69款，在出现对方违约或不可控制因素的情况下，主动权就掌握在承包商手中：随时可以给咨询工程师或业主发信，提出停止履约或中止合同。同时，项目营地如果再管理得好一些，盈利还会更多，承包商的现场工作人员休息、生活舒适，对日后的施工也有利，能够形成一种良性循环。这是国际上的通行做法，业主可以接受，不会认为承包商在提无理要求。

但也应该注意，这种单价的不平衡要有适当的尺度，不可以随意伸缩。当B.Q.单中许多单价成倍或数倍地偏离了适中的市场价格时，就可能被业主判为废标，甚至列入日后不许再投标的黑名单。例如，一个1000万美元的项目，开工不久，营地设施刚刚完工就先收业主500万美元是不可能的。应该注意在合理的范围内进行调整，一般情况下多收20-30%属于比较合理的范围，对方基本上能够接受，承包商可以解释为要事先进设备、订货。如果不平衡的比例分配得过分悬殊，使得早期工作内容的单价明显不合理，业主就可能要求承包商就此提供单价分析及计算依据，承包商反倒会弄巧成拙。

标书B.Q.单中所提供的、经咨询工程师计算后得出的工程数量与实际施工时的工程数量之间多少都会存有差异，有时甚至相差很大，而表中单价是空白待填的。由此可见，工程数量与合同单价互为函数关系。"多收钱"就是参照项目工程数量的函数变化，通过合理调整相关单价而实现的，海外称此为ActiveCostDriverApportionment。如果承包商在报价过程中判断出标书工程数量明显不合理，这就是盈利的机会。例如，承包商的单价已定为100美元/m3，如果有绝对把握认为标书列明的10000m3工程量有误，应该是15000m3。那么，就可以把B.Q.单里的单价报得高一些，例如，报到130美元/m3。承包商报价时是按照130美元/m3×10000m3写入合同金额里，而实际发生数是130美元/m3×15000m3，这样在验工计价时就能比原来的100美元/m3赚取更多的钱。

承包商报价人员的水平非常重要，他们应该学会分析判断。分析判断是否正确，取决于对项目的充分调研、掌握丰富的资料、准确的信息以及经验的积累，当然最终决策人的水平和魄力也必不可少。如果认为标书的工程数量比实际的工程数量要多，实际施工时绝对干不到这个数量，那么就可以把单价报得低一些。这样投标时好象是有损失，但由于实际上并没完成那么多工作量，承包商会陪很少的一部分。

最终的结果应该是：报价时高低互相抵消，总价上却看不出来；履约时所形成的数量少，完成的也就少，单价调低，损失也就降到最低；数量多，完成的也多，单价调高，承包商便能获取较大的利润。利润多、损失小，合起来还是盈利。

国内许多施工单位初到海外承包工程项目时，由于受到国内思维方式的影响，经常喜欢向业主或咨询工程师提些"合理化建议"。因为在国内只要保证工程质量，其节约部分的款额最高可达50%，这些都会归施工单位所有。但在海外实施项目时，这样做的结果既有可能造成咨询工程师的不快，也可能由此引来咨询工程师给承包商做不利的报告。

因为这种建议等于是在向业主证明他的失误或无能，并造成其尴尬的境况。就是咨询工程师勉强接受了建议，节省出来的钱也要全数归还业主。因此，既便出现的问题相当棘手，承包商也要尽量在形式上先把责任观点抛开，以努力解决问题为出发点，首先用协商的方法去探求出错的地方，便得工程能尽快展开。同时特别注意向咨询工程师做好解释工作，千万不能让他丢面子，并力争获得其理解和同情，从而在遵循合约的原则下，通过让咨询工程师发出变更令等方式或采用其他的商业变通办法，争取合理的补偿和付款，减少损失或确保取得效益。

商标工作经验总结篇4

从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。

1.在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。

2.在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。

EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”,学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

3.在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。

项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%,但60%~70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

4.在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

二、设计普遍存在的问题和弱点

国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

1.在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。

2.在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。

3.在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”.事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”,基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。

4.在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。

三、以设计为龙头实施EPC项目管理

分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。

以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。

在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。

以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。

以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。

四、提高总承包能力开拓高端市场

解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：

一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。

二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。

三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。

商标工作经验总结篇5

一、广告牌制作

1、广告牌规格：

2、材质：

3、要求:

二、广告牌安装

安装地点：

三、工程造价及支付方式

1.广告牌制作费(即合同总价款)：共计人民币元，大写元整。

2.支付方式：

a.合同签订时甲方预付百分之三十工程款。广告牌制作安装合同b.制作安装完成后，经甲方验收合格，即付清所有工程款项。

四、工程期限

-1-

1、自合同签订甲方预付工程款之日起天。如遇不可抗力因素(如雨、雪、四级以上大风)工期顺延。

2、因甲方反复提出修改意见导致乙方工作不能按时完成时，可由双方协商确定延期时间。

五、双方权利、义务

甲方：

1、办理广告牌设置、安装所必须的报批手续及相关费用。

2、有权对乙方的设计提出建议和修改意见，以使乙方设计的作品更符合甲方单位文化内涵。

3、向乙方提供广告牌位置并确保此位置无管道线路、可以施工。

4、有义务提供有关单位资料或其他有关资料供乙方设计参考。

5、负责施工现场的树木、花、草可以移动。

6、按本合同规定结算广告牌的制作、安装费用。乙方：

1、自甲方通知可以现场施工起，按甲方提供的安装地点在规定的时间内制作施工并安装完毕。

2、严格按照甲方确认的施工方案图纸进行制作、安装。如现场条件与施工图纸方案不符，应及时报请甲方协商修改确定。

3、乙方对设计的作品享有著作权。

六、关于验收

1.乙方全部制作安装完工后一周内，甲方必须组织正式验收，-2-

甲方在完工后一周内不组织验收，乙方可视同甲方验收工程质量合格。

2.工程质量验收以国家钢结构施工标准为依据，广告结构制作安装应当牢固，抗风力应达到7级。

七、违约责任

1.甲方未能按本合同第三条规定时间付款，每逾期一日，应以合同总金额的千分之五计算，向乙方支付违约金并将合同工期顺延。

2.乙方如无正当理由未能按本合同第四条规定按时制作、安装完成广告牌，每逾期一日，乙方应向甲方支付合同总金额的千分之五作为违约金。

3.乙方应保证工程质量、结构牢固性、抗风力等指标达到国家标准。如未达标乙方应承担返工及相应损失.

4.如属甲方原因，造成中途停工，停建，拆除等，均由甲方负责。乙方有权就实际施工情况要求甲方支付已完部分或全部的制作费。

八、因广告所产生的责任的承担

1、在本广告的制作、设置过程中，如因乙方原因造成第三人的人身或财产损害，均与甲方无关。

2、由于商标、肖像、广告词及其他因甲方提供的广告内容而产生的纠纷由甲方承担全部的责任。

九、保修期限

-3-

1、自验收合格之日起，乙方制作的工程项目钢体质保半年。人为损毁乙方不负责保修。

2、保修期满后，双方另签维修协议进行维修。十、双方因本合同发生争议，应友好协商解决，协商不成的由XX县仲裁委员会仲裁。

十一、此合同一式贰份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。

十二、本合同一经签订即产生法律效力。

甲方：乙方：

(盖章)(盖章)

联系电话：联系电话：

年月日

甲方：(以下简称甲方)

乙方：(以下简称乙方)

根据《中华人民共和国合同法》的有关细则规定，结合广告产品具体情况，经双方协商一致，本着自愿、平等、互利为原则，签订如下条款，共同遵信执守。

一、项目名称和地点

1、项目名称：型广告塔n座

2、工程地点：

二、工程内容：

1、依据甲乙双方确认的xxxxxxx《

》施工，钢结构加工包括结构表面刷两遍xx漆(xxx色)，工程做法及选材标准详见施工图。委托加工数量为《xxxxxxxx》型广告塔n座。

2、乙方负责广告塔钢结构配件加工及钢结构配件运输、安装.。面板、马道、基础、灯具由乙方自理。合同生效后，由乙方向甲方提供施工图两套(含钢结构及基础施工图)。

三、承包方式和造价：

《xxxxxxx》型广告塔n座，单价每座0000.00元(大写：xxxxx)。合计人民币xxxx元，大写：xxxxxx元整;

本项目由甲方以包工包料方式委托乙方加工广告塔钢结构及基础施工.。

四、工程价款支付、结算方式：

付款方式：合同签订后甲方支付给乙方工程总造价的xx%,计人民币xxxx元(大写:xxxx元整);钢结构配件运到现场当天再支付工程总造价的xx%，计人民币xxxx元(大写：xxxxx元整);之后每个广告塔主体钢结构安装完毕，甲方再付乙方单个广告塔网架部分总造价xxxx元(大写：xxxxx元整)的xxx%;合计人民币xxx元(大写：xxx元整)n座广告塔共计xxxx元(大写：xxxxx元整);3%作为乙方的保修保障金合计人民币xxxx元(大写：xxxx元整)，满一年后七天内，甲方负责与乙方结清余款。

五、工程期限为n天，其中加工配件n天，运输n天,安装n天。

六、双方责任

·广告制作合同·小区广告合同·电梯广告租赁合同·广告刊登合同

(一)甲方责任

1、甲方负责广告塔(牌)的前期审批，如因甲方批准手续不全，施工期间遇到城管以及其他监察机关的纠察时，甲方负责协调至正常施工止。协调期间停工应由甲方补偿乙方施工人员误工补助，误工补助按每天每人x元计，工期相应顺延。

2、开工前甲方为乙方施工接通电源，电源通至施工现场20米以内，由乙方负责其电费。甲方协助乙方选好材料堆放场地。

3、原材料堆放场地如为有偿占用，由甲方负责协调乙方负责其费用;材料存放期间由乙方负责看管，如因看管不力造成丢失或损坏与甲方无关。

4、甲方派驻工地代表，对工程进度、工程质量进行监督，办理工程验收手续，解决应由甲方解决的问题，以及其它事宜。

5、甲方应按本合同及时拔付工程款项。如工程款不能及时到位，工期相应顺延。造成停工待料或窝工情况，甲方负责其施工人员滞留损失。施工人员误工每人每天n元。

6、甲方负责工程价款拔付和竣工结算，负责组织工程竣工验收。

7、如甲方未按合同约定期限支付余款，甲、乙双方经协商无效情况下，乙方有权对该广告塔(牌)进行处理或拍卖，同时此合同终止。

(二)乙方责任

1、乙方负责按质按量完成合同所约定的项目内容，并确保广告塔(牌)结构安全性。广告牌设计基本风压为

kn/m2(抗风设计值为n级)。广告塔质保期为n年，保修期为n年，在质保期如因钢结构配件质量问题在正常使用下发生结构破坏，经检验属于配件质量或设计问题，由乙方负责其直接损失(出现不可抗拒的自然灾害除外);如因安装不当导致广告牌出现质量问题，一切责任由乙方承担;在施工过程中，乙方要认真做好施工安全工作，对施工中出现的人员伤亡事故，由乙方负责;在广告牌使用过程中，如确系乙方责任造成广告塔损坏，由此对第三方造成的人身和财产损失由乙方承担全部责任。

2、由于乙方原因，未能在合同规定的时间内完工，每逾期一日按工程总造价的x%赔偿甲方损失。

3、乙方施工人员在施工期间应遵守甲方区域的管理规定，服从管理，遵纪守法，如有违法违纪行为，甲方有权按照有关规定实施处罚，情节严重的移交地方司法部门追究其法律责任。

4、施工中出现的问题由甲、乙双方协商解决。如遇到无法抗拒自然灾害(如刮风下雨、雪等)或停电原因，工期顺延。

5、工程质量验收：以国家颁发的施工及验收规范和质量检验标准为依据。工程质量达不到验收标准，甲方有权拒付工程款;钢结构配件安装完工后验收合格日期即为保修期开始(验收日期为

);如乙方工程已竣工，书面通知甲方进行验收，甲方在收到验收通知5日内未验收工程，故视为验收通过。

6、非经甲方书面同意，乙方不得转包工程，否则，甲方有权拒付工程款。

7、在保修期内，乙方首年对广告塔维护、保养一次，费用由乙方承担。以后的设施维护由甲方按使用说明书定期检修和维护。

8、保修期内，乙方不能按照标准进行维修维护或保修质量不符合要求，甲方有权扣除保证金，直至保修质量合格。

七、违约责任：如果甲乙双方发生纠纷，由双方协商解决;协商不成时，由该工程所在地人民法院裁决。

八、附件：

《xxx钢结构广告塔主体安装质量验收表》

附则：

(一)合同未尽事宜，由双方协商解决，补充协议，作为合同附件共同遵守。

(二)本合同一式两份，具有同守效力，甲、乙双方各持一份。

(三)经甲方确认后的设计图纸为本合同的有效文件。如图纸内容变更，附变更备忘录。

(四)本合同附广告塔验收标准，该标准依据中国工程建设标准化协会标准《户外广告设施钢结构技术规程》cecs

148:2003、xx省工程建设标准《xxxxxxx》xxxx。验收手续一式两份，甲乙双方各持一份。

(五)本合同从甲方首期付款到乙方帐户之日起生效。

甲方代表人签字：乙方代表人签字：

(盖章)(盖章)

年月日年月日

甲方：(以下简称甲方)

乙方：(以下简称乙方)

根据《中华人民共和国合同法》的有关细则规定，结合广告产品具体情况，经双方协商一致，本着自愿、平等、互利为原则，签订如下条款，共同遵信执守。

一、项目名称和地点

1、项目名称：型广告塔n座

2、工程地点：

二、工程内容：

1、依据甲乙双方确认的xxxxxxx《

》施工，钢结构加工包括结构表面刷两遍xx漆(xxx色)，工程做法及选材标准详见施工图。

委托加工数量为《xxxxxxxx》型广告塔n座。

2、乙方负责广告塔钢结构配件加工及钢结构配件运输、安装.。面板、马道、基础、灯具由乙方自理。合同生效后，由乙方向甲方提供施工图两套(含钢结构及基础施工图)。

三、承包方式和造价：

《xxxxxxx》型广告塔n座，单价每座0000.00元(大写：xxxxx)。合计人民币xxxx元，大写：xxxxxx元整;

本项目由甲方以包工包料方式委托乙方加工广告塔钢结构及基础施工.。

四、工程价款支付、结算方式：

付款方式：合同签订后甲方支付给乙方工程总造价的xx%,计人民币xxxx元(大写:xxxx元整);钢结构配件运到现场当天再支付工程总造价的xx%，计人民币xxxx元(大写：xxxxx元整);之后每个广告塔主体钢结构安装完毕，甲方再付乙方单个广告塔网架部分总造价xxxx元(大写：xxxxx元整)的xxx%;合计人民币xxx元(大写：xxx元整)n座广告塔共计xxxx元(大写：xxxxx元整);3%作为乙方的保修保障金合计人民币xxxx元(大写：xxxx元整)，满一年后七天内，甲方负责与乙方结清余款。

五、工程期限为n天，其中加工配件n天，运输n天,安装n天。

六、双方责任

·广告制作合同·小区广告合同·电梯广告租赁合同·广告刊登合同

(一)甲方责任

1、甲方负责广告塔(牌)的前期审批，如因甲方批准手续不全，施工期间遇到城管以及其他监察机关的纠察时，甲方负责协调至正常施工止。协调期间停工应由甲方补偿乙方施工人员误工补助，误工补助按每天每人x元计，工期相应顺延。

2、开工前甲方为乙方施工接通电源，电源通至施工现场20米以内，由乙方负责其电费。甲方协助乙方选好材料堆放场地。

3、原材料堆放场地如为有偿占用，由甲方负责协调乙方负责其费用;材料存放期间由乙方负责看管，如因看管不力造成丢失或损坏与甲方无关。

4、甲方派驻工地代表，对工程进度、工程质量进行监督，办理工程验收手续，解决应由甲方解决的问题，以及其它事宜。

5、甲方应按本合同及时拔付工程款项。如工程款不能及时到位，工期相应顺延。造成停工待料或窝工情况，甲方负责其施工人员滞留损失。施工人员误工每人每天n元。

6、甲方负责工程价款拔付和竣工结算，负责组织工程竣工验收。

7、如甲方未按合同约定期限支付余款，甲、乙双方经协商无效情况下，乙方有权对该广告塔(牌)进行处理或拍卖，同时此合同终止。

(二)乙方责任

1、乙方负责按质按量完成合同所约定的项目内容，并确保广告塔(牌)结构安全性。广告牌设计基本风压为

kn/m2(抗风设计值为n级)。广告塔质保期为n年，保修期为n年，在质保期如因钢结构配件质量问题在正常使用下发生结构破坏，经检验属于配件质量或设计问题，由乙方负责其直接损失(出现不可抗拒的自然灾害除外);如因安装不当导致广告牌出现质量问题，一切责任由乙方承担;在施工过程中，乙方要认真做好施工安全工作，对施工中出现的人员伤亡事故，由乙方负责;在广告牌使用过程中，如确系乙方责任造成广告塔损坏，由此对第三方造成的人身和财产损失由乙方承担全部责任。

2、由于乙方原因，未能在合同规定的时间内完工，每逾期一日按工程总造价的x%赔偿甲方损失。

3、乙方施工人员在施工期间应遵守甲方区域的管理规定，服从管理，遵纪守法，如有违法违纪行为，甲方有权按照有关规定实施处罚，情节严重的移交地方司法部门追究其法律责任。

4、施工中出现的问题由甲、乙双方协商解决。如遇到无法抗拒自然灾害(如刮风下雨、雪等)或停电原因，工期顺延。

5、工程质量验收：以国家颁发的施工及验收规范和质量检验标准为依据。工程质量达不到验收标准，甲方有权拒付工程款;钢结构配件安装完工后验收合格日期即为保修期开始(验收日期为

);如乙方工程已竣工，书面通知甲方进行验收，甲方在收到验收通知5日内未验收工程，故视为验收通过。

6、非经甲方书面同意，乙方不得转包工程，否则，甲方有权拒付工程款。

7、在保修期内，乙方首年对广告塔维护、保养一次，费用由乙方承担。以后的设施维护由甲方按使用说明书定期检修和维护。

8、保修期内，乙方不能按照标准进行维修维护或保修质量不符合要求，甲方有权扣除保证金，直至保修质量合格。

七、违约责任：如果甲乙双方发生纠纷，由双方协商解决;协商不成时，由该工程所在地人民法院裁决。

八、附件：

《xxx钢结构广告塔主体安装质量验收表》

附则：

(一)合同未尽事宜，由双方协商解决，补充协议，作为合同附件共同遵守。

(二)本合同一式两份，具有同守效力，甲、乙双方各持一份。

(三)经甲方确认后的设计图纸为本合同的有效文件。如图纸内容变更，附变更备忘录。

(四)本合同附广告塔验收标准，该标准依据中国工程建设标准化协会标准《户外广告设施钢结构技术规程》cecs

xx省工程建设标准《xxxxxxx》xxxx。验收手续一式两份，甲乙双方各持一份。

(五)本合同从甲方首期付款到乙方帐户之日起生效。

甲方代表人签字：乙方代表人签字：