全面预算管理篇1

一家大型国有能源集团，由于业务发展的需要，提出了建设全面预算管理的要求，中华咨询通过对该公司特点的分析，为其制定了一整套项目实施方案。

项目背景

某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注册资金35.9亿元人民币，除公司本部外，下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司，单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等。近几年，该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展，逐步成为较大规模的投资控股公司。该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司，是其推行全面预算管理的内在要求。

该公司提出建设全面预算管理的需求，并希望在全面预算管理体系的基础上，将来通过Hyperion系统的实施，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来，加强预算监控和分析职能，进而提高预算编制、监控、分析和考核效率，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持公司战略目标的实现。

项目实施方案

（一）项目实施步骤

中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点，提出分步骤分阶段进行的建设思路。将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段，各阶段先试点再推广。

管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行。先设计全面预算管理方案，在方案设计中兼顾系统上线要求，以全面预算管理方案作为系统实施需求，支持方案落地要求。

各阶段遵循先试点再推广，一步步推进。管理方案设计阶段先选取试点单位，完成三类试点单位的设计报告，再进行方案的推广。

按照上述实施步骤，中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下。

（二）方案设计原则

该公司属于新行业，市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性，盈利平衡性受限；同时，该企业处于建设发展期，大规模资产处在建设及投入阶段，业务成熟度不足，盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高。因此，该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点。

（三）设计思路

该公司各个业务板块快速发展，从纵向上看，对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看，不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同。为适应这种管理要求，同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式。预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分，形成三维矩阵式模块组合。

（四）预算方案实施

遵循以上设计思路和设计原则，我们为新能源构建了全面预算管理体系。

1预算组织体系

预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求。项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：

项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系，遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则,在公司内部划分预算责任单元,明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限,建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络。董事会是公司预算管理最高决策机构。董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织，依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项，组织、开展公司全面预算管理工作，居于公司全面预算管理组织体系的核心位置。

2预算编制体系

坚持四性四化，从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系。结合公司业务及管理要求，强化业务预算、投资预算、资金预算，构建全面反映的全面预算编制体系，并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接。

3预算执行监控体系

项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制。

通过设置授权机制，确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行。有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作。通过设置调整机制，确保预算严肃但不死板，及时根据执行情况变化调整预算，指导执行，使预算能够真正指导经营。通过定期监控预算执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，以保证年度预算的完成。通过设置预算考核机制，可以更好地发挥全面预算管理的作用，充分调动全体员工的积极性和创造性，正确考核和评价各责任单元的预算执行情况，及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确保预算指标的完成。预算授权、调整、管报和考核相互支持，形成完整的预算执行监控体系。

项目实施效果

通过科学的全面预算管理机制，能有效地促进该公司管理提升。

1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型，将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核，将考核指标与预算目标衔接，保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制，强化预算过程控制，提高风险控制力。

2、梳理明确了预算组织及管理定位：通过理念灌输，让员工认识和理解“全员参与”；构建了合理的预算管理责任网络，确定本部各职能部门、各分子公司、各车间等的预算编制、审核及执行控制责任，落实具体责任人；借助预算管理职责梳理，进一步完善了管理责权分配；将预算责任与考评相衔接，提高了员工主动性。

全面预算管理篇2

起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国政府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，政府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。

我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在政府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。

由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。

全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。

当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。

全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。

全面预算管理篇3

全面预算管理是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具，对推动企业转型发展、实现精细化管理具有重要作用。本文从全面预算管理的一个侧面，基于预算执行监控和预算考核的重要性，分析了目前国内企业预算管理普遍存在的监控和考核不力的现象。旨在提示应用主体保障全面预算管理实施效果的关键所在，加强预算执行的监控职能和考核的激励作用，能够有效的提高全面预算管理的水平。

【关键词】

全面预算；预算监控；考核

0引言

近年来国内企业（特别是国有大、中型企业）大力开展管理创新，逐步树立起以全面预算管理为标杆的预算新模式，普遍建立了预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，能为企业实现稳健发展提供重要支撑。但光制定了一套丰富完整的预算管理体系，若预算执行与监控不力，结果考核不科学，只能使预算管理体系名存实亡，企业价值与发展方向将与企业战略和愿景越走越远。完善的全面预算管理重在监控，强在考核，执行与控制是全面预算管理的核心环节，结果考核是约束各预算责任主体权力与义务的重要手段。从这种意义上讲，价值导向下的预算监控与考核堪称全面预算管理的关键所在，是企业发展战略的护航者。

1全面预算管理概念

1.1全面预算管理概念

全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

1.2全面预算管理基本任务

根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；合理配置企业各项资源；对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

2国内企业预算监控与考核现状

2.1预算执行监控和分析脱离业务

目前大部分企业的预算执行监控与分析仅停留在通过财务数据的实际数值与年度预算值之间的差异比较上，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈；缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，不利于发现导致出现偏差的业务问题所在。

2.2信息系统对预算监控的支撑不够

会计核算及业务对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的的实际数据，难以动态的、实时的实施监控。

2.3预算调整控制过度

有些公司预算管理办法中对预算调整的条件进行了严格规定，例如自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整、企业发生分立、合并等重大资产重组行为等情况下才允许企业及下属企业调整预算，未能结合季度或月度滚动预算的实施，在个别主体预算出现较大偏差时，及时进行必要的预算调整。此做法虽然批维护了预算的严肃性，但同时缺乏弹性的预算指标也造成了很多企业预算偏差较大的现象从而使预算指标失去了管控作用，难免出现实际与预算脱节，甚至与目标背离的情况。

2.4预算考核与激励不足

在已经施行预算管理的企业中，许多都存在考评力度不够的问题，表现有考核制度不健全、考核指标不完善、考核公平性无法体现、考核结果与薪酬水平脱钩等问题。预算考核与激励无法落实的问题，已经成为企业预算管理不能达成的首要问题。激烈落实不到位，无法调动考核主体的积极性，也就无法形成充分竞争的环境氛围，这会使得考核主体失去向企业发展战略和美好愿景看齐的主管意愿。预算考核与激励不足将无法保障预算管理体系在企业中的顺利实施。

3预算监控与考核改进之路

3.1坚持战略引领与价值导向

树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向。预算监控与考核是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，企业要以全过程为标准，全方位为要求，统一协调配置内部资源，强化预算全过程控制与评价，充分保障全面预算管理的执行效率与效果。

3.1.1坚持战略引领

发展战略是企业资源配置的方向和目标，预算监控与考核是战略实施的修正机和助推器。结合行业发展形势和企业全面预算体系，研究制定本企业预算监控和考核系统，并在持续论证考核系统科学性和合理性的基础上，紧紧围绕发展战略，通过实施动态监控、滚动分析，不断修正企业发展目标和资源配置方式，确保战略落地，并不断得到验证和改进。

3.1.2坚持价值导向

企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。企业的预算监控与考核也要要强化价值导向功能，将风险可控前提下的企业价值最大化作为全面预算实施效果的标准，坚持成本费用定额与责任管理，坚持将投资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。

3.2加强关键指标预算控制

企业在全面预算管理工作中，要紧紧抓住生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，加大管控力度，确保预算对各项生产经营活动的有效控制：加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任，努力实现降本增效；加强投资项目预算控制。要本着坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。三是加强现金流量预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。四是加强筹资的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

3.3加强预算执行监控与分析

预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目，预算管控应逐步由金额控制向项目控制转变，由单纯财务指标项业务指标转变。

企业应建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，并将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。

加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

3.4充分发挥考核的激励作用

加强预算考核，实现预算循环管理。预算考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，是发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节：要建立完善的预算考核制度，优化预算考核程序，确定预算考核指标，将考核贯通到每个预算责任主体；落实预算考核结果的兑现，做到责任到人，奖惩到位，激发企业全员参与价值创造的积极性。

4结论

关于全面预算管理的概念，国内大多企业都耳熟能详，但究其深层次的理念和如何运用好全面预算理论却任重而道远。只凭借光鲜的企业战略和亮丽的全面预算管理制度不能称其为预算管理工作的成功，预算管理重在监控与考核，强化对预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现，优化预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。企业在预算管理的实践中应高度重视预算执行监控与考核激励，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。

【参考文献】

[1]龚巧莉.《全面预算管理》机械工业出版社2012

全面预算管理篇4

关键词:全面预算管理;预算编制;预算调整;预算考核

一、全面预算管理存在的问题

(一)预算管理与企业发展战略脱节

实践中,一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用,但对如何安排预算尚缺乏深刻理解,认为预算管理仅是形式的需要,因而为预算而预算,并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具,更没有将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,致使预算目标短期化,难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外,预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。

(二)预算管理缺乏强有力的组织保障

实践中,一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时,一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已,并不实际参与到预算管理中,预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外,由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通,难以在全面预算管理工作中相互配合,相互协调。因而,企业全面预算管理缺乏一个强有力的组织体系来组织实施,其管理效果也就可想而知。

(三)全员参与预算管理的积极性不高

实践中,一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式,广大员工并没有将预算看成是自己的预算,只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算,从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中,广大员工缺乏应有的主动性和工作热情,参与度不高,预算编制就难免闭门造车,预算执行就难免扯皮推诿,预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。

(四)预算调整不规范

实践中,一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变,没有及时予以修正;要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。

(五)预算考核不到位

实践中,一些企业对预算考核的重要性认识不足,预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位,也缺乏有效、科学的预算考核体系,同时,在实施预算考评时往往不够严格,致使考评环节流于形式,加之激励机制设置不合理,预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏,直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性,全面预算管理也就难以奏效。

二、提高全面预算管理水平的对策

(一)实行战略导向预算管理模式

目前,我国的经济体制处于市场经济时代,经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责,又要对企业的发展壮大负责,更要对实现股东权益最大化的企业目标负责,所以,现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下,人们不再是单纯地关注利润指标,而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点,所以,更符合现代企业管理的需要,更具有先进性。同时,其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统驭预算活动,因此,预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是:先将战略目标转化为预算目标,再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标,最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此,在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系,使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外,由于预算评价关注的是对战略执行的检讨,强调的是财务与非财务方面的综合协调,所以,战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面,还是在激发员工的能动性方面,都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性,因此,实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。

(二)建立健全高效的预算管理组织

企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织,包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。

1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。

2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任,各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执行,以及预算执行情况的分析与考核,并在授权范围内处理和决定预算管理的重大事宜。

3、预算工作组是全面预算管理的日常工作机构。主要负责预算草案编制、预算指标分解落实、预算反馈信息的收集和处理以及预算的沟通等。

4、预算执行机构是全面预算管理的执行者,是预算执行的责任主体或责任中心。企业可根据自身的具体情况设置预算执行机构,一般分为业务性的预算执行机构和管理性的预算执行机构。预算执行机构主要负责对预算初定目标的分析和论证、对预算审定目标的贯彻和执行,以及围绕实现预算目标而开展的各项业务和管理工作。

企业全面预算管理水平不仅与企业预算管理组织是否健全有关,而且与预算管理组织的运行是否有效紧密相关。所以,在建立健全各级预算管理组织,并明确分工、明确权限、明确职责的同时,还要确保各级组织自身的工作质量和工作效率,确保各级组织之间的有效沟通和通力合作,最终确保整个预算管理组织系统的高效运作。

(三)充分调动全员参与的积极性

全面预算管理是全方位、全过程的管理,也是全员参与的管理。所以,全面预算管理要取得成效,需要全体员工共同参与预算编制和实施预算。只有让全体员工真正参与到预算管理中来,预算管理才能得到广大员工的认可,从而将预算看成是自己的预算,而不是被强加的与个人无关的机构预算。只有全体员工有了参与预算的积极性,主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责,去完成预算所分配的任务,去实现预算所提出的目标,才有可能成为现实,被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了,才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心,使预算的编制体现员工的智慧,预算的执行协同有序,预算执行结果的偏差分析深入具体。

在全员参与企业全面预算管理的过程中,各组织之间、组织与员工之间以及员工相互之间的有效沟通并达成共识至关重要。充分而有效的沟通可以消除员工的目标与企业的目标之间所存在的差异,有利于员工的个人目标与企业的预算管理目标趋于一致,从而把全体员工拧成一股绳,产生合力,向着共同的目标迈进。因此,全员参与是提高企业全面预算管理水平的群众基础。

(四)切实提高预算的编制水平

要编制出高质量的预算,务必做到以下方面:

1、预算编制必须体现企业的发展战略。预算无论是作为企业的一种管理行为还是作为实施企业战略的具体手段,都必须充分体现企业的发展战略,没有战略作为基础的预算是没有竞争力的预算。同时,预算目标还应体现企业的战略重点,并进一步把战略具体化,使得其能更好地贯彻、实施,如此,才能提高企业的核心竞争力,提升企业的整体价值。

2、预算安排必须与战略目标对接。企业必须持续地满足市场的基本需求,而不能仅停留在目前所提供的产品和服务上。因为环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,只有企业所满足的客户需求会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。而企业的战略就是实现企业目标、不断满足市场基本需求的计划和行动,所以,企业的预算安排必须全面落实企业的发展战略,不但要与战略目标对接,而且要通过遵循以下程序来保证对接成功:首先,进行详细的市场调研,研究市场基本需求的变化对企业可能产生的影响;其次,了解同行业的先进水平,进而确定企业所要达到的水平;再次,了解竞争对手情况,进而分析企业的外部环境,分析企业的内部资源、能力与核心竞争力,分析企业的优势、劣势、机会与威胁;最后,据此制定企业的对策并做出具体的预算安排。只有与企业的战略目标对接,才能编制出高质量的预算。

(五)适时合规地做好预算调整工作

企业的内外部环境是在不断变化的,作为预算管理导向的企业战略也会随之而发生改变,从而会导致预算目标与战略目标发生偏离。此时,如果不顾企业环境的变化和战略目标的变迁,而一味地强调预算的严肃性和稳定性,不但会使原有预算的价值丧失殆尽,而且还可能造成巨大损失,失去良好机遇。因此,实现预算目标与战略目标的充分对接,是预算生命力之所在。在强调预算必须顺应企业战略的变化而做出相应调整的同时,切忌预算的随意调整。要确保预算调整的适时合规,必须做到以下方面:

1、把握预算调整的时机。只有在企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必需的。

2、遵循预算调整的规定程序。包括预算调整的申请、审议和批准都要按规定履行相应的手续。

(六)以战略性预算目标作为考核的依据

企业全面预算管理水平的高低还与战略性预算目标在业绩评价中的地位和作用息息相关。传统的业绩评价基本上采用与上年同期进行比较的办法,而这种做法往往忽略了许多不可比因素,忽略了企业发展战略的需要。这是因为超过上年只能说明有所进步,但不能说明这种进步符合企业的战略规划并且已经达到了应有的程度。所以,只有将战略性预算目标作为业绩考评的依据,通过实际与预算的比较,才能使考核成为对差异进行认真分析基础上的综合反映,这种差异分析,既包括对客观环境因素的分析,又包括对预算执行机构自身因素的分析。与此同时,还要将预算的参与程度和参与质量作为定性指标对各预算执行机构进行严格考核,使考核工作做到定量指标与定性指标相结合。最关键的是要将考核结果及时与奖惩挂钩,才能使考核起到激励作用,从而提高人们对预算的重视程度,使全面预算管理产生好的效果。

企业要提高全面预算管理水平,就应该综合地运用上述对策。其中,战略预算管理是首要,健全管理组织是保障,全员参与预算是基础,提高编制水平是根本,适时调整预算是手段,确保考核到位是关键。

参考文献:

1、尤小燕.预算控制探微[J].财会月刊(会计、综合)合订本,2009(1).

全面预算管理篇5

论文摘要：笔者对医院预算管理存在的问题进行了一定程度的分析，进而对医院预算管理提出了一些粗浅的看法，主张将医院预算的编制、执行、分析、考评结合起来，形成一项内部控制制度。以达到以最少的投入即最低的价格提供最优质医疗卫生服务的目的。

全面预算管理是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。医院通过全面预算，合理、合法地组织收入，科学地安排支出，有效地降低就医成本和运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终落实医院的短期运营目标和长期战略目标，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，实现“三赢”。

一、目前医院全面预算管理存在的问题

(一)、对预算管理的认识不到位目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

(二)、全面预算管理行为不规范

(1)由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院立专门的预算管理机构，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。(2)预算编制方法单一：基本上都采用传统的全面预算编制方法，现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式，这种方法简单，工作量较小，但往往与实际脱节，由于编制缺乏科学性，执行起来难度较大，使预算沦为编制人员自娱白乐的数字游戏。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了自己利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。

二，对做好预算管理的几点看法：

（一）、建立分层次的全面预算管理组织医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。—般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置；预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则：(1)与医院的组织机构相适应，一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。(2)能够单独核算，为了预算考评制度能够有效实施，必须能够分清责任，单独核算；(3)使责权利紧密结合，在责权利三者中，责是核心，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力。

（二）、建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把中华人民共和国预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，《医院财务制度等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的预算管理规则，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依。

（三）、预算的编制要科学

预算的编制必须坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点的原则。编制过程要充分民主集中，目前医院实行的是”医院职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务部门只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。

（四）、严格按预算管理

医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。

（五）、建立考评制度