初创公司的财务分析篇1

关键词：财务系统实施；ERP实施；软件实施

0引言

联创光电公司是我国LED行业主要的上市公司，是南昌国家半导体照明工程产业化核心企业。为保证联创集团财务信息系统项目的顺利实施，用友公司进行了财务系统需求调研及收集、整理工作，根据调研及联创集团提出的需求，完成实施方案，以供确认指导后续的实施工作。

本文提供针对联创集团公司自身业务原型及需求（仅限于总账、财务报表等方面）的应用解决方案和实施。

1软件实施简介

软件项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。

用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有六步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。

2总账模块实施解决方案

NC总账系统是会计系统的核心，除了可以完成会计科目维护、会计凭证管理、常用账簿查询等日常基本财务核算工作外，还提供了适应集团性企业、不同行业、不同管理要求的一些特殊功能。总账系统主要提供凭证管理、现金银行、财务折算、往来核销、集团对账、月末结转、现金流量、账簿查询等功能。

2.1处理流程

企业财务人员根据原始业务单据，编制凭证。审核后的凭证，登记入账，即：进行凭证记账。对于现金、银行存款类凭证，还需要根据惯例需要，由出纳人员进行签字，并登记结算票号等重要的结算信息，以便后续进行票据管理和银行对账等工作。

图1总账处理流程

2.2期初余额

1）科目期初余额管理流程

图2科目期初余额管理流程

2）非损益类科目：录入科目的“期初余额”、“本年累计发生数”，而“年初余额”由系统自动计算，不需录入。如果总账启用月份为1月份，则只需录入“年初余额”即可。

3）损益类科目：录入科目的“本年累计发生数”，如果总账启用月份为1月份，则不需录入。

4）在会计科目确认无误后，再录入期初余额。带有辅助核算项目的会计科目，通过点击“辅助”进入期初余额的录入界面。

5）每个财年年初，各公司均需根据上年的科目年末余额自动生成本财年期初余额。

6）系统启用月，录入期初余额后，不可做年初重算，否则会删除数据。

7）若本年度已经记账，则不允许再调整期初余额。

8）若期初余额试算不平衡，那么不能进行“期初建账”，没有进行期初建账的年度不能进行记帐处理，但可以填制未记账凭证。

2.3凭证录入及审核

1）会计凭证日常管理流程。

图3会计凭证日常处理流程

2）为严肃公司账务处理流程，确保账务数据的准确性，各公司财务主管人员必须对所有会计凭证作审核处理。

3）录入人与审核人不能为同一人。

4）作废凭证与删除凭证的区别：作废凭证后，该凭证仍然存在，在查询凭证时仍能看到，只是不再参与汇总记账，在任何查询总账数据的功能中不可见，该凭证的凭证号仍然被占用；删除凭证后，该凭证已不存在，不能在查询凭证中看到，也不可能参与汇总记账，该凭证的凭证号被空出。

5）当审核人员在审核凭证时发现当前凭证有错误，则可对凭证进行标错，这样的凭证即为有错凭证，凭证右上角将显示“错误”字样。对于有错凭证，只需在填制凭证中，直接修改该凭证后进行保存，即可消除该凭证上的错误标志。

6）会计凭证的三个来源：直接填制，业务单据驱动会计平台生成，自定义结转执行后生成。

2.4期末处理

1）各公司每月均应对本月凭证作记账处理，否则不允许作结账处理。

2）财务部门进行总账的期末结账前，可通过自定义转账功能，进行费用归集与分摊、税金计算、损益结转等业务操作。

3）由于系统参数设置了“结账检查损益结平”，结账时系统将检查损益类科目是否结平。

4）上月未结账，则本月不能记账，但可以填制、审核凭证。

5）未结账公司上报至集团公司的财务报表，将被认为是无效报表。

6）结账后，如需进行反结账，需先向集团公司申请，否则，各公司不得进行反结账。

2.5账簿查询

会计账簿是对全部经济业务按照规定的会计科目进行分类登记的信息载体。能够全面地、总括详细地反映联创光电企业经济活动情况，并为填制会计报表提供资料；当具有一定权限时可以在一家公司查询到多家单位的账务数据。

NC总账系统提供了科目余额表、三栏式总账、日报表、科目汇总表、摘要汇总表、三栏式明细账、日记账、序时账、多栏账、辅助余额表、辅助明细账、辅助分析表、科目辅助余额表、辅助属性余额表等。

1）各公司在凭证记账前后、总账模块结账前后均可进行相应的账表查询。

2）可以实现跨单位查询，但是操作员应有相应单位的查询权限。

3）需先通过“多栏账定义”定义多栏账样式，才可通过“多栏账查询”进行多栏账的查询。

4）现金日记账中只显示属性为“现金科目”的科目，银行日记账中只显示属性为“银行科目”的科目，资金日报表中只显示属性为“现金科目”或“银行科目”的科目。

3IUFO报表模块实施解决方案

3.1个体报表业务

3.1.1基础设置

1）在第一次进入系统时，应先进行单位结构设置。

2）提取指标后修改关键字，报表中所有引用的指标将被删除。

3）同一指标在同一报表中只能引用一次。

3.1.2报表管理应用

对全集团统一格式及公式的报表可按以下流程进行管理。

图4集中网络报表管理应用流程

应用说明：

1）报表应用前的准备：在应用IUFO集团网络报表进行全集团报表编制以前，集团公司首先需要确认需进行编制的报表表样及公式，同时需确认需进行报表采集与上报的公司范围。

2）基础配置：在正式启用集团网络报表系统进行报表编制时，首先需进行相应基础配置：

（1）登录报表系统，完成报表系统与账务系统的【数据源】连接配置。

（2）登录报表系统的【单位】节点建立需进行并表公司目录。

（3）根据集团公司的管理要求登录【参数】节点进行系统管理参数的设定。

（4）根据集团公司的管理要求登录【角色】节点进行操作员角色的设定并进行权限的分配。

（5）登录报表系统的【用户】节点，完成需登录报表系统的操作员身份建立。如果在账务系统中已经完成了相应操作员的建立，则可以通过报表系统的【业务系统信息集成工具】完成操作员的自动导入。

（6）因为报表系统自动从账务系统取数时，要求报表系统与账务系统的操作员编码与密码相同，应在报表系统的【业务系统信息集成】节点设置一个【用户信息集成器】，以完成每天晚上操作员密码的自动同步与更新。

3）表样设计：在各公司采集报表数据以前，集团公司需登录【报表表样】节点，通过引用模板或使用报表设计器完成报表表样的设计。

4）任务的添加与下发：报表表样设定完成以后，集团公司可根据报表采集的要求与范围，登录【任务】节点添加相应任务，并将相应任务执行【下发】操作。

5）任务的权限分配：对【任务】执行【下发】操作后，如果相应任务进行了权限控制，各下级公司暂时还无法接收相应【任务】进行报表数据的采集，还须由集团公司进行相应【任务】的权限设置：包含的报表表样、需采集报表的公司、各公司对应的报表采集操作员、报表采集的关键字维度等。

6）报表数据采集与上报：集团公司及子公司相关管理人员接收到集团公司下发的任务后，登录报表系统的【报表数据】节点，进行报表数据的输入、计算，并在完成报表保存后，进行报表数据的【上报】。如果部分公司在报表上报后，还需进行报表数据的调整，可在【报表数据】节点向集团公司申请【取消上报】，集团公司收到申请后，可以【报送管理】节点进行相应报表的【取消上报】操作。

7）报表报送的管理、监控：集团公司可登录【报送管理】节点对所有公司报表采集、报送状态进行全面的管理、监控，并对各公司进行报表的催报与取消上报。

8）报表数据的：集团公司及各子公司均可在【报表数据】节点进行相应报表的对外，的形式有以下两种：E-MAIL方式、报表系统收件箱方式。

9）报表数据的查询、汇总、分析：集团公司可在系统中进行全集团报表的查询、汇总和分析。各子公司可在系统中进行本公司报表的查询、汇总和分析。

3.1.3报表报送管理

IUFO系统可通过报送管理机制来对报表数据修改进行控制。对于已经上报的报表，系统不再允许修改数据。如确实需要修改，需提交请求指令至上级公司，由上级公司取消后才允许重新计算或修改报表数据。如下级公司未按规定期限上报报表，上级公司可进行催报。超过上报期间报送的报表状态为补报，可以此作为对下级公司的考核依据。

4项目实施过程

根据前面各模块实施解决方案，下面将对客户需求实施。

4.1项目规划

由销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移，告知实施顾问特定信息。部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务。确定项目干系人对信息和沟通的需要，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。在做了内部交接以及和客户做了初步沟通之后，项目组借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。

4.2蓝图设计

业务调研：

信息化系统的应用状况：

1）目前大部分子公司使用用友U8系统ERP软件。分子公司均有单独的一套账。大部分公司基本都应用了总账、报表模块、固定资产及供应链模块，少数公司应用了生产制造，其余模块都没有使用。账务处理基本都通过U8系统处理，报表上报需要通过填写EXCEL报表后发送给集团公司进行合并。

2）集团各分子公司网络及硬件环境参差不齐，很多公司财务人员电脑配置较低，各公司网络带宽不足，财务部门网络与其他网络公用带宽。

通过业务调研，及时整理、编辑调研的结果，将业务流程整理和调研结果结合产品对客户的需求进行分析，编写需求分析报告，同客户确认。

业务解决方案：

应用目标：

1）建立统一化的应用平台：在集团建立统一的数据库，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息。

2）建立规范化的管理平台：通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，保证多公司汇总查询的口径统一性。通过集团参数和公司参数的设置，保证集团统一财务政策的执行。

3）跨公司查询：实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况。

4）加强集团业务监管强化风险控制：通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。

实施计划：

当业务解决方案明确以后，基于相对固定的需求，更新实施计划。客户项目经理需确认实施计划，如果存在周期争议，则协商一致。

4.3系统建设

方案培训：以培训为目的，就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通。

方案测试：通过关键用户对所有业务流程做真实数据的测试，使他们熟悉目标业务流程、系统操作，并达到验证方案的目的。

解决方案验收：双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收。

制定岗位操作手册（用户手册）：是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。

4.4切换准备

静态数据导入：客户将已经确认的静态数据，通过手工或系统工具导入正式上线系统。

1）制定静态数据转换计划：根据项目具体情况安排数据录入的步骤、负责人、时间和操作规范等；

2）指导关键用户进行静态数据录入（导入）；

3）项目组成员进行静态数据录入（导入）校验；

4）完成静态数据录入后必须进行数据库备份，保证数据的安全性。

最终用户培训：

与客户确认培训计划：

1）明确培训时间、地点、设备、培训内容、参与人员等详细信息；

2）强调培训的纪律。

确定客户内部知识传递体系：

1）至少一名客户方项目组成员全程参与培训，培养其掌握所购买使用的所有模块；

2）各部门对各自所使用相关功能模块，至少有一名用户熟练掌握，保证部门内部后继操作培训。

制作培训资料与课件：

1）培训资料包括：培训PPT、演示数据库、培训问卷、练习题；

2）指导客户制作操作手册。

培训考核最终客户：

1）培训签到；

2）引入考核机制，更利于客户重视培训，尽快掌握产品；

3）培训中收集客户问题，引导客户按照解决方案中流程进行系统操作。

移交培训资料与课件：向客户项目组移交培训资料与课件。

完成培训考核评估报告：

1）总结培训考核情况；

2）向客户项目组提交此报告。

由于培训考核阶段关键节点是完成培训考核，所有此报告的提交客户标志着阶段完成，可以进行下一个阶段。

4.5系统切换

系统切换方案：确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。

上线计划制定与确认：

1）实施顾问与客户协商基础数据录入标准，包括数据内容，要求，录入期限等；

2）客户认同上述标准。

上线辅导：

1）指导实际操作；

2）解答实际应用中的疑问。

数据核对：

1）客户方根据要求准备数据，在规定时间内完成数据录入；

2）在时间段内取系统内数据同手工数据核对，保证数据正确性。

确认上线成果：

1）辅助应用完毕，协助客户项目小组准备项目成果汇报会；

2）确定会议议程、参会人员，提醒客户协调人给项目小组全体发送会议通知；

3）汇报并确认上线成果。

4.6持续支持

进行项目验收：

1）根据前期商量的验收标准，要求客户验收整个项目；

2）客户书面签署验收报告。

实施服务交接：

1）可协调内部项目组服务工程师协助完成项目推广工作，过程交接；

2）向服务工程师提供推广所需文档。客户业务流程、客户组织架构、客户业务管理章程、客户岗位权限映射表、客户初始化参数收集、实施全周期需求、实施案例等；

3）向客户说明后续工作的跟进人。

项目实施后评估：

1）评估实施质量，计算项目奖金；

2）核算项目成本。

5项目实施效果及结果分析

5.1建立了统一化的应用平台

数据集中式存放，在集团建立统一的数据库，各终端通过浏览器访问集团应用服务器，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息，避免传统依靠财务报表报送信息模式带来的信息共享不及时、不准确的问题。

5.2建立了规范化的管理平台

通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，如会计科目、客商档案、部门档案的统一，保证多公司汇总查询的口径统一性。

通过集团参数和公司参数的设置，可以将联创企业的管理要求和财务的核算要求预置到系统中，通过参数对日常核算进行约束，保证集团统一财务政策的执行。整个集团公司财务要进行集中管理，各个分公司的财务数据均集中在总部，以实现总部统一备份维护。

5.3实现跨公司查询

实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况，提高了财务工作效率，有利于集团财务集中式管理的需要。

5.4加强了集团业务监管强化风险控制

通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。人力是保障企业正常运转的重要资源，人力资源全面管理非常重要，联创集团实现集中管理人力资源信息，实现有效的人力资源管理与监控，减轻人力资源管理人员工作量，提高工作效率，建立全面完整的人力资源分析体系，借助各种高级分析、报表和灵活的查询能力，为企业决策提供强有力支持，并且提供企业开放的、可扩展的应用平台，满足不断发展变化的需求，支持迅速而持续的改善能力。

参考文献：

[1]龚中华，何平.用友ERP-U8（8.72版）标准财务培训教程.人民邮电出版社，2010.

[2]田俊国.ERP项目实施全攻略.北京大学出版社，2007.

[3]用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-总账..2006.

[4]用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-网络报表.2006.

初创公司的财务分析篇2

关键词：全面预算广电公司应用

全面预算管理，是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调的过程。具体讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套以完整科学的数据处理为核心的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：

第一，全面性。它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入预算体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任。

第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，是为了最终实现企业的战略目标。

第三，全员性。全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，要求全员参与。把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

由此我们可以看出：全面预算管理已远远超出财务计划的范畴。它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

广播电视网络公司作为一个传媒服务企业，在克强总理“大力发展服务业”的大政方针指导下，未来发展空间广阔。为提高该行业的效益水平，笔者作为一名在该行业的财务管理人员，试用所学，探讨一下全面预算管理在广播电视网络公司的应用。

全面预算管理，包括战略目标的确定、预算编制、审批下达、执行控制、评估调整、评价激励一系列流程。

一、战略目标确定

每年年初总经理召开公司办公会，基于各部门年度业务预测，对本年度战略目标进行分析、判断和决策，确保各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

战略规划部和财务部首先对本年度公司战略目标与方案进行决策准备，将公司本年度在业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标，涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资金成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量等资料信息进行分析，确立初步方案。由财务部门成立预算编制小组，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明。

二、预算编制

公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算会议安排，组织对本部门收入、费用、筹资、投资等预算方案和部门运作计划的编制、提交，并保证预算编制结果的准确性、合理性、可操作性，最终由财务汇总形成公司全年资产负债、损益、现金流量总预算草表。

具体流程：

（一）各部门经理分别组织编制本部门当年工作计划，形成预算

战略规划部经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，包括本年度公司各主要业务的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等。此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展。

运行维护部门根据营销部门的业务预计发展情况，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和总经理办公会纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划；

行政部门本着勤俭节约的原则，制定管理费用、水电费、差旅费、招待费、固定资产维修费用、经营租赁费用、低值易耗品和其他运营支出工作计划。在对行政费用进行预算的过程中，要不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整。

人力资源部根据公司总体的人力资源发展策略及目前的人力资源配置状况，以战略规划为基础，设置关键业绩指标对预算执行者进行考评，建立合理的预算考评体系，强化考评与激励机制。

财务部经理审核各部门提交的初步运作计划，将之与往年数据进行比较，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。对于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门沟通，查明产生差异的原因，确定是否需要进行调整。若不需调整，则交预算编制小组开始编制相关预算表。需要调整的，与各部门沟通，出具修改意见，由预算编制小组成员进行修改。并提交分管副总审查。

（二）分管副总根据财务部门提交的预算资料，对预算的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断

对与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明，说明异常项目预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由财务部组织预算编制小组成员修改。

需要强调的是，各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。

预算编制过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部经理召开预算沟通会议，财务及相关部门经理、业务骨干参与讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况。

预算编制小组根据修改的各部门预算表，汇总编制收入、管理费用、存货、固定资产、长短期贷款、预收账款、应收账款及坏帐准备、营业外收支等明细预算表和预算编制说明，编制全年资产负债、损益、现金流量总预算表的初稿。

三、预算审批与下达

总经理办公会（预算管理委员会）召开全公司本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与公司经营战略目标、公司运作计划间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见，总经理及分管副总审批各部门根据预算平衡会议决策进行调整后的公司预算方案和部门运作计划，并分别与各部门经理进行确认，会签下达执行。

四、预算执行控制

预算执行控制，是内部控制的一项重要内容。根据审批权限的分工，相关预算部门经理、分管副总、财务部经理、财务分管副总及总经理办公会分别对超出原计划范围、超出原预算金额的支出、合同的签订或工程项目立项等活动进行控制与审批。按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险控制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险控制。重点需要关注几点：

合同的管理。标的金额在5000元以上的一般支出需签订合同，以保证能对重要的费用进行有效的预算控制；5000元以下的一般支出参照执行。合同必须统一以公司名义签订，合同专用章由公司办公室保管，各部门签订合同后，到办公室加盖印章，并留底存档。

在确定费用或成本支出将发生时，如果属于超预算支出，需提出申请，超预算审批权限设置如下：0.5万元以上，财务部门经理审批；2万元以上，分管财务副总审批；10万以上，总经理办公会审批。

对“三重一大”事项，建立总经理办公会审批联签制度。

在预算执行控制流程中，相关部门需与公司高层就技术、经济等方面进行及时、充分的沟通，保证信息的流转畅通。

五、预算执行评估、调整

每月5日前，各部门经理根据财务部门提供的上月预算执行数据，编制部门上月业务分析报告，寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议。总经理审阅经营分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析。每月10日前，召开月度经营分析会，公司董事长、总经理、副总经理以及各部门经理均应参加月度经营分析会，对公司经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。

六、预算调整

为确保预算能够及时反映外部市场环境和企业内部管理的重大变化，公司应每半年进行一次常规预算调整，如在经营期间发生特殊事项，还需进行特殊预算调整。

提出预算调整申请的各部门经理应当就部门调整后预算、调整原因、涉及的工作计划调整等，召开部门内部会议，与部门内部每个员工进行沟通。如涉及其他部门预算的变动，可向财务部门经理提出请求，由分管财务副总召集相关部门的部门经理和业务骨干开会讨论，并同时提出相关的预算调整申请与建议。

7月初召开总经理办公会（预算管理委员会），根据公司战略目标、公司内外部经营情况的重大变化以及上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，出具对调整申请的修改意见，并交财务部门汇总编制调整建议。人力资源部门根据调整后全套预算表格，修正相关绩效考核指标。

七、考评与激励

预算考核的具体工作由人力资源部门负责组织，财务部负责配合。

近年来，平衡计分卡在全面预算管理中应用越来越广泛，它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、经营过程、学习与成长。按照该理论，笔者尝试设计了考核指标表如下：

表一：绩效考核――工作计划表

[部门＼&＼&岗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期间＼&＼&考核内容＼&业绩指标＼&衡量标准＼&计算方法＼&比重＼&数据来源＼&备注＼&财务＼&＼&公司价值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客户＼&＼&赢得更多客户＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高运行效率＼&＼&＼&＼&＼&经营过程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知识管理决策＼&＼&＼&＼&＼&学习与成长＼&＼&培训＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心竞争力＼&＼&＼&＼&＼&本人签字：年月日＼&]

以各预算部门作为成本中心，以总公司作为利润中心，以每月的预算执行分析报告及财务部的账面数为依据，分析、评价各中心主体预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；年度考核与月度（季度）预考核的月度（季度）绩效奖金和年终绩效奖金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。

综上所述，笔者认为全面预算管理要把握住几个关键：在预算编制阶段，一定要反复论证，仔细推敲；在预算实行全过程中，各预算部门要密切协作，加强信息的沟通和交流，保证信息共享，运转流畅；体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，创新激励机制，具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。

参考文献：

初创公司的财务分析篇3

【摘要】现行财务分析体系存在一些问题,有必要加以创新。创新财务分析的内容就是要将传统财务分析内容向现代财务分析内容转变，构建战略财务下的财务预测分析体系、现金流适配运营体系和资本市场实证分析体系，并适应不同层次的人才决策需要，建立“初级财务分析”、“中级财务分析”和“高级财务分析”体系。

【关键词】财务分析；现金流；初级财务分析；中级财务分析；高级财务分析

一、现行财务分析体系存在的问题

现行财务分析体系主要有三种：一是以财务报表为主体的分析体系，如美国查尔斯·吉布森著，刘筱青等译《财务报表分析》；孙铮、王鸿祥主编的《财务报告分析》等等；二是以财务指标为主体的分析体系，如美国迈克尔·泰兰著，朱邦芊等译《财务比率分析》等；三是以财务要素为主体的分析体系，如张先治主编《财务分析》等。这三大体系最大的优点是主题突出，目标明确，抓住了企业发展的关键指标，评价企业业绩较为客观。但这些分析体系存在以下问题：

一是企业发展的财务战略功能未得以充分体现。即企业的任何一种分析，必需为企业发展目标服务，同时实现企业的财务发展战略。而以报表、指标、要素为主体的分析体系，往往注重于过去和现在，较少关注未来。

二是未突出企业“现金流”的核心作用。20世纪70年代，美国开始注重实证研究，其中，有一种观点特别得到广泛重视，即上市公司股价不是取决于“每股收益”，而是取决于“现金流量”。从这以后，“现金流”的研究不断引向深入。2007年12月，我国颁布的《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理”。这说明，企业发展的“血液”——现金流是具有核心地位的，它应该贯穿整个财务工作的始终，财务分析也应当如此。

三是未突出企业外部环境——资本市场的分析。现行的财务分析仅仅限于企业微观层面，未突出与它相关联的中观乃至宏观层面的分析，这对于一千多家上市公司来说显然不能与时俱进。

四是未突出智力投资等新内容的分析。现行的财务分析仅仅分析物质投资的绩效，未分析智力投资的绩效，这在知识经济社会里是不够的。

二、财务分析创新内容的设计思路

（一）传统财务分析内容向现代财务分析内容转变研究

该项研究在揭示现行财务分析不足的基础上，研究“现代财务分析”的特征、理论依据、转变的必要性，发展趋向等，构造“现代财务分析”的理论框架、方法体系。

（二）现金流核心体系下财务分析的内容构建研究

该项研究以“现金流”为核心，重新构建财务分析的内容体系、分析体系和应用体系。将现行“财务报表为主体”的财务分析系统和“财务指标为主体”的财务分析系统进行总结提炼，突出“现金流”的内容，构建以现金流为中心的新的指标体系。如构建融资资金流动分析体系、投资资金流动分析体系、运营资金流动分析体系、货币资金应用效率分析等。

（三）战略财务下的财务预测分析内容研究

将战略财务进行具体化，设立几个大的分支，并在该分支下组建新的研究内容，使财务分析都能同企业发展的战略一致。

（四）资本市场下的财务分析内容和方法创新研究

该项研究包括：证券市场财务分析内容和方法创新研究；市净率分析内容和方法创新研究；市盈率分析内容和方法创新研究；证券市场风险分析内容和方法创新研究；股市效应实证分析；上市公司信息披露的真伪判别分析等。

（五）智力投资分析内容设计研究

本项研究是在物质资本绩效分析的基础上创造智力资本分析体系，揭示智力投资分析的基本内容和方法，创造智力投资分析的新体系。

以上各项研究要和实际密切结合。其思路是：选择2004-2007年上市公司数据、2004-2007年国务院国资委统计评价局评价企业绩效数据、2004-2007年全部国有及规模以上非国有工业企业数据作为实证研究的基础，参考世界上先进的或标准研究指标，确定适合我国国情的合理的财务指标标准值。

三、财务分析创新内容的具体构建

（一）财务分析内容框架要体现分析程度的层次性

财务分析的目标是为各种不同层次的人员提供决策有用的分析信息。为了满足各类不同人员、不同层次分析决策需要，应设计“初级财务分析”、“中级财务分析”和“高级财务分析”三大分析体系。初级财务分析适应于各类专业人员的决策需要；中级财务分析适应于从事各种专门项目或专项工作的人员及企业综合管理部门人员的决策需要；高级财务分析适应于企业高管人员战略决策分析的需要。

（二）初、中、高级三个层次财务分析内容框架的构建

1.初级财务分析内容框架的构建

当今企业各类人员都要和财务人员打交道，企业的厂长、经理等高层管理人员，供销、计划、统计、劳资、储运等中层管理人员，工程技术等专业人员几乎每天都要接触会计，涉及到许多会计知识、财务制度。设置初级财务分析内容的指导思想和目的，是要让非会计专业的各类人员了解国家的财经方针政策、财务会计法规制度，使其管理、决策行为符合国家规定；同时，了解会计的基本技术、会计信息的产生过程、会计基本术语的内容，能看懂会计报表，并利用会计报表及其有关资料进行财务状况的一般分析，提高生产经营管理和经济决策的主动性、科学性和效益性。初级财务分析内容的知识构造应包括会计学专业《基础会计》、《财务会计》、《成本会计》、《财务管理》、《会计分析》等课程内容，但不能过广、过泛，应高度概括，融会计主干课核心内容于一体，同时，财务分析的语言应公众化，不拘泥于会计凭证、账簿具体操作的圈子，主要让非会计人员了解会计的处理过程和数据的来龙去脉，能够接受会计的基本知识，掌握财务分析的基本技术。

根据上述要求，笔者设计的初级财务分析的纲要性内容如下：（1）财务分析总论。包括：财务分析的概念、财务分析的对象、财务分析的依据、财务分析的种类和方法。（2）流动资产的一般分析。包括：货币资金、交易性金融资产、应收款项、存货内容的一般分析。（3）非流动资产的一般分析。包括：非流动资产投资、固定资产、其他长期资产的一般分析。（4）负债的一般分析。包括：流动负债、长期负债一般分析。（5）成本费用的一般分析。包括：产品成本与生产费用、产品制造成本、期间费用、成本费用的分析。（6）收入和利润的一般分析。包括：收入、利润及利润构成分析。（7）所有者权益的一般分析。包括：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润的一般分析。（8）会计报表的一般分析。包括：财务报表种类、成本报表种类、会计报表财务指标的计算与分析。

2.中级财务分析内容框架的构建

设计中级财务分析内容的目的，是为从事各种专门项目或专项工作的人员、企业综合管理部门人员提供决策依据，它主要是结合具体工作实际进行专题（项）分析和综合分析。分析要有一定的深度，要有较高的技术。

中级财务分析的纲要性内容如下：（1）流动资产专题分析。包括：货币资金专题分析、交易性金融资产专题分析、应收款项专题分析、存货专题分析。（2）非流动资产专题分析。包括：固定资产专题分析、智力投资专题分析、投资性房地产专题分析、其他非流动资产专题分析。（3）负债专题分析。包括：流动负债专题分析、长期负债专题分析。（4）经营业绩专题分析。包括：弹性预算法下业绩评价专题分析、成本差异专题分析、市场占有率专题分析等。（5）所有者权益专题分析。包括：资本保值增值分析、上市公司股东权益分析。（6）财务综合分析。包括：杜邦财务分析、沃尔评分分析、能力指标综合分析、资本绩效综合分析、经济效益综合分析。

3.高级财务分析内容框架的构建

设计高级财务分析内容的目的，是为企业高层管理人员提供战略性的、较为复杂的决策信息。它一般要应用一定的数学模型才能分析得出预测数据或决策数据。

高级财务分析的纲要性内容如下：（1）资金流动分析。包括：融资资金流动分析、运营资金流动分析、“现金流”适配性分析等。（2）企业价值评估分析。包括：企业价值评估方法、现金流量折现评估法、经济利润评估法、相对价值评估法。（3）投资决策分析。包括：投资决策方法、投资决策一般分析、投资决策风险分析、基于布莱克——斯科尔斯模型的期权定价分析。（4）企业整体功能分析。包括：企业整体分析、营运杠杆分析、财务杠杆分析、成长模式分析、财务危机预警分析。（5）证券市场财务分析。包括：市净率分析、市盈率分析、证券市场风险分析、股市效应实证分析、上市公司热点问题实证分析等。

【参考文献】

[1]陈石进编译.财务分析技巧[m].香港：香港财经管理研究社，1986.

[2]罗飞主编.企业财务报表阅读与分析[m].北京：中国经济出版社，1993.

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[4]朱学义，周咏梅.财务分析[m].北京：机械工业出版社，1995.

[5]张先治主编.财务分析（第二版）[m].大连：东北财经大学出版社，2005.

[6]王治安领著.现代财务分析[m].成都：西南财经大学出版社，2006.

[7]胡奕明主编.财务分析案例[m].北京：清华大学出版社，2006.

[8]张新明编著.企业财务报表分析——教程与案例（第二版）[m].北京：对外经济贸易大学出版社，2004.

[9][美]斯蒂芬·佩因曼著，刘力，陆正飞译.财务报表分析与证券定价[m].北京:中国财政经济出版社，2002.

[10][美]e.b.deakinm.w.maher著，孙庆元等译.现代成本会计[m].上海:立信会计图书用品社，1992.

初创公司的财务分析篇4

企业业绩评价是为企业经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。20世纪80年代以前，很长的历史时期内企业的业绩衡量主要是依靠财务指标。财务指标在当时特定的外部环境下的确发挥了重要的作用，促进了企业的发展。进入20世纪90年代。整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，企业经营业绩评价方法也产生了相应的变革，大体可分为以下四个阶段。

(一)20世纪20－60年代：杜邦财务评价体系

在20世纪初期，随着企业生产规模的急剧扩大，业绩衡量系统的重要性日益显现出来。随着有限公司的出现，一些控股公司的重点是针对市场的占有，追求市场份额，从而取得税负最小化。人们开始意识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定业绩评价方法。控股公司业绩评价思想便开始萌生。1915－1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森·布朗首创了“权益报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。该体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动都尽收眼底。在这一时期，运用最广的业绩评价指标为销售利润率。到了60年代，运用的最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对管理者补偿的依据。

(二)20世纪70年代：投资报酬率、销售利润率和预算指标体系

1971，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内部收益率(IRR)等。其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。

(三)20世纪80年代：财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价体系

进入20世纪80年代，随着技术革新步伐的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，人们越来越倾间把一些无形资源，如创新能力、产品和服务的质量、员工的士气及能力等作为长期价值的可靠来源。但是，传统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映许多重要的无形资源的价值。而且，由于把许多可创造长期价值的投入费用化，如研究开发方面的支出。从而使企业为了追求短期财务业绩而忽视这些投入。通过创新能力、人力资源等方面的非财务性业绩评价指标，可以改变企业的短视行为，有利于长期价值和竞争优势的培育。并且许多非财务因素往往是未来成功的关键动因，将其作为业绩评价指标，可以形成面向未来的前馈系统，有助于提高企业的应变能力。

(四)20世纪90年代以后：信息时代的业绩评价指标体系

这一时期企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变、全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的业绩评价体系进行革命性的改革。首先是预算的作用日趋减弱。大部分跨国公司认为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业业绩持续提高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值不大。其次是非财务指标日显重要，得到公认的、评价跨国公司业绩的非财务指标有市场占有率、产品质量与服务指标。最后是强调了创新、学习和知识资本等无形资本的评价。许多跨国公司将雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技能、职位晋升等有关人力资源指标作为考核子公司经理人员业绩的重要依据。

二、企业业绩评价方法的现状分析

自美国学者亚历山大·沃尔创建综合财务评价指标以来，公司业绩评价问题一直是财务管理学者研究的重点，先后涌现出了众多的先进的业绩评价理论。最有代表性的是EVA和平衡积分卡理论。

EVA(EconomicValueAdded)是企业在业绩评价期内增加的价值，它是美国StemStewart咨询公司创立、并进行商标注册的一个业绩评价指标。被定义为营业净利润(NOPAT)减去资本成本后的余额，即EVA=NOPAT－KW×(NA)，其中，KW是企业加权平均资本成本，NA是公司资产期初的经济价值。在计算企业的资本成本时，EVA不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确，世界上很多大公司都采用了这种业绩衡量方法。与传统的财务指标不同，EVA衡量的是超过一般收益水平的超额收益，而超额收益恰恰是价值的代名词。研究表明：企业价值(用V表示)除了可以表示为未来现金流量折现值外，还可以量化为期初投资额(TCO)加上未来各期EVA的折现值。因此，扩大经营期间的，EVA就等于为企业创造了价值。同时EVA建立了财务指标和企业价值的直接联系，使价值创造结果融入会计核算体系之中，为企业基于价值管理奠定了基础。

但是我们应该看到EVA毕竟是一个财务指标，并且也存在很多的不足，主要表现在单一指标EVA不能反映企业未来产生EVA能力的变化，以其作为业绩评价的唯一指标会带来管理者的盈余管理和短期行为。诸如可能会导致短期行为，经理可能操纵会计数字来提高EVA、EVA本身是多项因素综合后的结果数据，并不能帮助部门找到经营无效率的原因等。现在的公司面临的竞争更加激烈，公司把目光放在了长远的发展上，而不是传统的仅关注短期目标的实现。因此，EVA只有与其他的财务和非财务的指标相结合才会更有效果。

平衡积分卡是20世纪90年代初美国哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业使命的关键因素并做出评价，通过不断检查、审核这一过程，以确实把握企业完成业绩的关键方面。它是实现企业战略且标而采用的战略管理系统，将企业的使命和战略转变为一整套业绩评价体系，由财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面的指标构成。财务指标是最终的结果，财务指标的实现需要在市场开拓和争取客户、以及提高内部流程效率方面做出努力，而这一切要靠员工的学习与成长来实现。另外它有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来，重结果、轻过程，重内部、轻外部，重眼前、轻长远的弊端，多角度的反映了企业的业绩状况。之所以称之为平衡计分卡，是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面，能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。

但平衡积分卡也存在明显的不足：(1)它无法有效地体现“企业价值最大化”的目标。平衡记分卡的设计者们并没有说明各指标完成情况和企业价值创造的关系，也没有提到各指标体系的权重如何设定，这必然导致无法对企业整体的业绩状况进行综合评价，也无法进行不同企业之间优劣的对比。(2)它没有和经理人员的薪酬挂钩。业绩评价的一个重要目的，是根据评价结果确定经理人的新酬，通过把业绩和经理人的新酬挂钩来，影响经理人的行为，促使经理人为股东创造更多的价值。激励和评价结合在一起，才能实现管理的闭环控制，才能构成一个完整的管理体系。(3)平衡记分卡有四个层面数十个指标，指标之间时有矛盾的情况出现，并容易导致局部利益和整体利益的冲突。另外，即使评价指标的权重得到确定，经理人往往只在高权重指标上努力，使平衡记分卡“失去平衡”。

三、企业业绩评价指标体系的构建

基于上述分析。我们尝试将EVA与平衡积分卡有机结合，设计出基于价值管理的EVA业绩评价指标体系。

首先，以EVA作为财务层面的唯一指标。EVA反映企业的价值创造情况，是企业最终的财务成果，是其它财务指标的“集大成”和“综合”。所以，以EVA作为财务层面的唯一指标，可以突出创造企业价值(或股东财富)的导向，建立起企业战略和各项业务活动同企业价值的联系。

其次，引入平衡积分卡中的非财务指标，认真分析客户与市场指标、内部经营指标、学习成长指标同EVA的关系，将这些指标划分为影响当前EVA结果的指标(简称“当前指标”)和影响未来EVA增长的指标(简称“未来指标”)两类。

客户与市场、内部经营、学习与成长三类非财务指标同财务指标的逻辑关系有两种：一是揭示形成当前财务指标结果的原因和创造这些财务结果的过程；二是揭示未来财务结果增长的潜力。其中。学习与成长指标主要属于后一种，内部经营指标、客户与市场指标则兼而有之。第一种非财务指标的结果同财务指标具有对应性，反映的是“当前”；而后一种非财务指标反映的是“未来”。当财务指标确定为EVA时，“当前指标”和EVA结果对应，“未来”指标反映未来的EVA增长。

初创公司的财务分析篇5

【关键词】大学生；管理知识；创业；成功

中图分类号：C93文献标识码：A

创业管理知识是创业过程中应用到的各种与管理相关的知识。大学生创业过程是学习积累经验的过程，在这个过程中，管理知识是渐进累积的。创业管理知识不仅包括管理学基础、企业管理、人力资源管理、会计管理等知识，还包括创业过程中相关的时间管理、团队管理、公司管理等知识。

自我管理、时间管理

管理自己，给自己制定严格的行程表和学习进度表，创业不是盲目地挣钱而要有计划地创造和学习。学会管理时间，减少应酬的时间，至少在创业初期应严格执行。同时，不要对整个公司运作的程序全盘管理，要了解来龙去脉，减少细节的跟踪。如果一个企业家把太多的时间花在每个人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。如果你允许其他人做决定的话，他们也许会做得很好，他们也许会犯错，但他们可以学习而且下一次会做得更好。

二、管理团队，带好班子

要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常，双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上，生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。[1]如果是两个意见经常相悖者合伙，更应该有书面协议。团队中的角色也至关重要，团队中应该有领导者，吹毛求疵者，调停者，联络者，甚至在创业初期的团队中也应该存在“懒惰者”，也就是管理学中著名的懒蚂蚁管理。团队的人数不必太多，也不必要打造全精英团队，一个人也可以扮演多个角色，关键在于团队管理的意识要在创业初期就养成。[2]如果不进行团队管理，公司发展会因此而极为缓慢。公司规模小时，一个人独自管理还行得通；但当公司开始扩大规模时，客户会关注公司是否具有专业的管理水平，这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。

要组建管理团队，创业者首先应该分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心严谨。这一过程有利于企业组织结构调整优化及人才招聘工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须要了解他们每个人的特点，多方考虑，挑选有共同创业理想的实力型人才加盟。建立高效、专业的管理团队必须遵循聘请有经验的人员，选择素质较高的人；力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；尽量到曾经共事过的朋友中寻找；管理层的人数要尽可能少等几个原则。搭建管理团队的过程十分艰辛，创业者也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法，即先从一些职业退休人士或业务关系中有这方面经验的人选中聘请，他们能够弥补年轻员工经验不足的缺陷，对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。

三、选拔人才，打造优秀团队

招聘最好的人才将会给公司带来比付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果公司的员工是一流的，那么公司便成了一流的。老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工都知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。[1]一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则需要到竞争对手的公司里去聘请。

四、管理公司，建章立制

（一）建立业绩考核标准。要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司一定比例的收入。完不成销售额的员工收入会减少，超额完成的有奖励，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，管理者对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。

（二）建章立制，规范管理。企业从创办之始，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦的。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会各行其是。

（三）严格执行制度。规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的处理方法也要清楚地写入。一旦出现违反规定的情况发生，一律按制度执行。

五、财务管理，开源节流

大学生创业越来越受到社会的关注，财务管理在其创业过程中起到至关重要的作用，但也往往被年轻创业者忽视。[3]对于年轻的大学生创业者而言，创业过程中遇到的融资、会计信息记录、企业现金周转、自身财务管理素养以及外部环境影响等问题尤为突出。企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。

作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果。资产负债表：企业的钱从哪里来；企业把这些资金投资在哪种资产上；损益表：各类成本结构以及利润的水平；现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本，开源节流做到资金运转畅通有序。

大学生创业过程是复杂多变的，如何提高成功的几率是每个创业者都应该思考的问题，掌握创业过程中的管理知识是创业活动良性运行的有利保障，因此大学生在工作中、学习中要不断积累、探索，为将来的创业打下良好的基础。

【参考文献】

[1]王利军.分析创业学习对新创企业成长绩效的作用机理[J].中国科技投资.2012(33)

[2]雷辉.陈少平.项目管理知识与就业能力、创业能力关系的实证分析[J].创新与创业教育.2013(4)