医院科研发展规划篇1

改扩建过程中存在的问题

近年来，随着医疗技术的飞速发展和就诊人数的大量增加,医院现有基础设施已远不能满足发展的要求，主要体现在以下几方面：

*医疗用地十分紧张

医院床均用地面积54m2，仅达到国家标准的50%。医院地处贵阳市中心区，用地已无法向外扩展，发展受到很大制约。

*医疗用房严重不足

医院床均建筑面积59m2，仅为国家建设标准的52%。由于医疗用房和设施严重不足，加之近年来就医人数不断增长，病床使用率已高达150%，严重影响了医院的正常工作。

*医院功能分区和流程混乱

由于医院建设缺乏完整规划指导，长期以来采用见缝插针方式进行建设，导致功能分区混乱、医疗流线不合理。

*建筑物陈旧落后，部分建筑已超过使用年限

医院除外科大楼、急诊大楼、门诊楼、行政楼、康复楼、影像楼而外，其余建筑均建于上世纪八十年代以前，特别是内科楼已使用近60年，早已超出使用年限，急需拆除重建。

通过分析，不难发现医疗用房严重不足和功能分区以及流程混乱是困扰医院的最大问题，同时内科楼的拆除重建已迫在眉睫。至于用地紧张的矛盾，由于院址现阶段无法扩张，只能待将来与政府协商解决。为解决上述矛盾，适应医院快速发展，在原址进行改扩建已显得尤为迫切。

工程规划合理，可操作性强

对医院未来发展目标和现阶段矛盾进行综合分析的基础上，经过多次与院方交流研究，设计中确立了“统一规划、分期实施、明确分区、理顺流程、建筑化零为整、保留中心庭院形成花园式医院”的改扩建原则。规划既要着眼于医院的长期发展，又要结合实际情况考虑分期建设的可实施性。在改扩建之前必须要完成总体规划，使改扩建工程在总体规划指导下进行。

*统一规划，分期实施

为彻底解决医院分区混乱这一顽疾，在总体规划中将东区设计为医疗区，而西区则为紧急救援中心和教学、科研、培训区以及家属住宅区，这样不仅使医疗区各部门联系得以加强，同时医疗区与其他功能区也实现了合理分区。

东区：在拆除食堂、单身宿舍、护校、内科楼用地上新建内科住院综合楼，在拆除东区北面原住宅和学院教学楼用地上新建门诊综合楼和医技综合楼，从而使医疗区形成门诊、医技居中，内外科病房楼分别在两翼的合理布局和顺畅流线。

西区：现有门诊楼保留并改造为教学科研楼，解决医院教学科研用房不足问题。急诊大楼由于功能设施齐备（含急诊、急救、医技、住院等功能），仍保留作急诊大楼。若未来医院用地得以扩充，可考虑将急诊移至东面医疗区内，进一步优化医疗区规划布局。西区多层住宅拆除后用地上新建高层住宅，解决院区内所有住宅的拆迁安置问题，不仅可为医院留出宝贵的医疗用地，还可实现家属住宅区与其他区域的分离，可谓一举两得。

*明确分区，建筑化零为整

新建门诊综合楼、医技综合楼、内科住院综合楼与原有外科大楼、影像楼、康复楼之间均采用架空连廊进行连接，加强门诊、医技、住院之间联系，大大缩短了患者和医护人员的往返距离，医院工作效率得以显著提高。

*保留中心庭院，形成花园式医院

原内科楼、中心实验室、肿瘤医院拆除后用地上新建地下机械停车库，车库屋面采用覆土绿化方式与医院原有绿化连为一体，形成12000m2中心景观绿化，所有主要医疗用房均围绕中心绿化布置，景观资源得以共享。

根据条件合理安排实施步骤

分期实施步骤根据总体规划并结合医院现状条件和使用需求而产生，整个改扩建工程将分为五个阶段来实施完成。

第一阶段：拆除食堂、单身宿舍、护校、内科楼，新建内科住院综合楼一期工程。一期工程建筑面积85000m2，床位数810张，主要功能为病房和医技科室。之所以将修建内科住院综合楼作为医院改扩建工程的第一步来实施，主要基于以下几点因素：首先，现有内科楼早已超出使用年限，急需拆除重建。

其次，现有内科楼占地面积20000m2，拆除后可为医院提供宝贵的建设用地。最后，拟建场地内原有建筑全为危房，现阶段除内科楼因病人无法安置而无法拆除外，其余建筑均可拆除，一期工程的主楼建设场地具备施工条件。

由于现阶段只有主楼具备施工条件，所以设计中打破常规，创造性的将一期工程又分成了前后两期来进行建设。前期在原食堂、护校拆除后的狭长地带上先修建主楼，后期待主楼建成，内科病房迁入后，再拆除原内科楼修建主楼范围以外的部分，完成一期工程的建设。为减小后期施工对主楼使用上的影响，单体设计中在一层大厅的两个不同方向均设置了出入口，使后期封闭施工时患者和医护人员可从另一方向进出大楼。另外所有设备主机房（包括消防设备用房）均设在主楼范围内，结构设伸缩缝将前后两期断开，确保后期施工时主楼可正常投入使用。

第二阶段：在一期工程南面，原内科楼已拆除的空地上新建内科住院综合楼二期工程。二期工程建筑面积41000m2，床位数480张，主要功能为儿妇病房、影像检查等医技科室。至此，医院七大基本项目内的医疗用房已达到综合医院建设标准要求，医疗用房不足的矛盾得以极大的缓解，但医院仍缺少教学、科研、实习用房，而且医院功能分区和流程混乱的问题仍未得到解决。

第三阶段：新建高层职工住宅楼。将西区住宅内职工进行过渡安置，拆除该区内的原职工住宅。在拆迁后用地上新建两栋共60000m2的高层职工住宅，解决东、西两区职工住宅共500户的回迁安置问题。

第四阶段：在拆除东区原住宅和学院教学楼用地上新建39000m2门诊综合楼和20000m2医技综合楼，并在新老建筑之间增设架空连廊，医院总规模达到290000m2。这一阶段实施完成后，长期困扰医院的建筑布局分散，医疗流线不畅问题将得以彻底解决。

第五阶段：将西区保留的门诊楼改造为教学科研楼，解决医院教学科研用房不足问题。

                  （责任编辑许译心）

1~2.贵阳医学院附属医院一期工程规划图

3.平面布局图

4.总体规划图

5.分期改建图

医院科研发展规划篇2

[摘要]目的了解临床与医技科室主任管理培训需求,为进一步开展培训提供依据。方法对136名临床与医技科室主任进行问卷调查,应用goldstein分析模型和培训需求差距分析模型,从组织、任务和个人层面进行培训需求分析。结果组织层面分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训具有必要性与可行性。任务层面分析确定了8项(培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力)亟待通过培训提升的岗位胜任力。个人层面分析表明,59.7%的科室主任近3年没有参加管理培训,94.5%的科室主任认为需要进行管理培训;普遍认同的培训内容为沟通技巧、团队建设、医疗质量管理、医院文化与创新意识;认同率较高的培训方式为经验交流、授课、案例分析和单位间学习交流。结论培训需求分析为科室主任培训计划的制定提供了科学依据,为管理培训工作的开展奠定了良好基础。

[关键词]临床科室;医技科室;主任;管理培训;需求分析

医院管理模式的改变、竞争方式的转变以及病人对医疗卫生需求层次的不断提高,决定了我国医院管理队伍职业化的发展趋势,管理培训也由此被提到了一个新的高度。临床与医技科室主任是医院管理队伍的重要组成部分,他们身兼医疗、教学、科研、行政管理于一身,在学科建设、科室及医院发展中发挥着重要作用。由于当前我国医院管理人员培训体系与机制建设滞后,导致大部分科室主任缺失系统的管理培训,较普遍存在管理理念落后、管理知识匮乏管理技能欠缺等现象为了制定基于需求的培训计划,有针对性地开展管理培训,有效提升科室主任的管理水平,本研究对临床与医技科室主任的培训需求进行了调查分析。

1资料和方法

1.1研究对象以某省级三级甲等医院现任职的136名临床与医技科室主任为研究对象,其中临床科室主任110名,医技科室主任26名。

12研究方法

1.2.1需求分析应用goldstein分析模型从组织、任务及人员三个方面进行培训需求分析[1]。通过文件与资料分析(主要包括:《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》、《2010—2023年干部教育培训改革纲要》等文件纲要[2-5],该院“十一五”规划与总结、“十二五”规划、医院年度工作要点分解、工作计划与总结汇编、规章制度汇编、岗位职责汇编、科室综合目标责任书、医院工作分科报表等档案资料)和医院现状调研,从医院内外部环境、战略目标与资源方面进行组织层面需求分析;在问卷调查和岗位任务分析的基础上,应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)[1],完成任务层面的岗位胜任力培训需求分析;统计并分析调查问卷,从个人层面了解临床与医技科室主任培训现状及其对培训内容、时间与方式的需求。

1.2.2问卷调查自行设计调查问卷,问卷内容由基本情况、培训需求调查和岗位胜任力评价三部分组成。共发放问卷136份,回收问卷129份,剔除填写不全问卷10份,回收有效问卷119份,有效回收率87.5%。所有问卷统一编码,用excel2003建立数据库,应用spss13.0软件对数据进行描述性统计分析。

1.2.3结果评定将岗位胜任力依据likert5分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[6]。4分以上界定为较理想状态,3~4分界定为一般状态,3分以下界定为不理想状态。本研究的理想状态值取自较理想状态的中间值,即4.5分;现实状态值取自调查问卷自我评价(50%)与他评(50%)的均值。差距值=理想状态值-现实状态值。根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值<0.5)、中度需求(差距值为0.5~1.0)和重度需求(差距值1.0)。

2结

果

2.1基本情况本次有效调查119人,其中临床科室主任102人,医技科室主任17人;年龄32~56岁,平均45.7岁;任现职0.5~17.0年,平均4.6年;正高级职称45例(37.8%),副高级职称63例(53.0%),中级职称11例(9.2%);博士41例(34.5%),硕士58例(48.7%),本科18例(15.1%),大专2例(1.7%)。

2.2组织层面

2.2.1医院内外部环境从外环境看,社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化,使得人们对健康的重视日趋增加,病人对医疗水平和服务质量的要求日益提高。超前的管理理念、一流的服务流程、不断提升的医疗质量和新技术的研发已成为医院可持续发展的关键要素,这对临床与医技科室管理人员的素质和管理技能提出了更高的要求。有关医药卫生体制改革、卫生系统人事制度改革和干部教育培训改革的纲要和指导性文件[2-5],明确了医院管理人员培训的必要性与重要性,全面部署了培训任务,并提出了2015年全国卫生管理人员岗位培训率达到95%的要求,以上政策纲要为医院管理培训工作的开展营造了良好的政策氛围。从内环境看,该院“向服务要市场”、“向人才要动力”、“向管理要效益”的管理理念、信息化的管理模式、人本主义的软管理方式、成本管理促效益的经营理念已普及到临床与医技科室,科室管理人员只有不断提升自身职业素质和管理技能,才能迎合医院现代化管理模式的需求。

2.2.2医院战略目标该院“十二五”发展目标在学科发展、品牌打造、医疗、教学、科研、人才、硬件、管理、经营等方面给予了国内先进水平的定位,并确定了“高水平的省级区域医疗中心和现代化研究型医院”的发展目标。临床与医技科室管理人员是医院战略的谋划者,更是科室发展目标的设计者与执行者,他们的综合素质和管理技能直接关系到医院和科室发展目标的实现程度。医院各级领导清晰地认识到这一点,为此该院将“完善医院管理组织框架,提高管理人员素质”列为2011年12项工作要点之一。可见该院管理培训的开展基于医院战略的需求并为医院战略而服务。

2.2.3医院人力资源与财务状况近年该院管理队伍迅速壮大,现有各类管理人员545人,较3年前增加112人(25.9%),其中临床与医技科室管理人员268人,占管理人员总数的49.2%,较3年前增加52人(24.1%);护理管理人员143人(26.3%),其中新增40人(38.8%);行政管理人员134人(24.5%),其中新增20人(17.6%)。培训情况调查显示,近3年59.7%的临床与医技科室主任没参加管理培训,比例明显高于行政管理人员(30.9%)和护理管理人员(12.2%)。“十一五”时期医院发展回顾揭示了该院蓬勃发展的势头和良好的效益状况。

“十一五”末,医院现开放床位为1995张,较“十五”末增长42.5%;医院年收入达到16.47亿元,是“十五”末的2.38倍;资产总额达到25亿元,是“十五”末的2.20倍。医院良好的经营与运行状况确保了持续提升的经济效益,稳定的经济收益保证了医院及各部门计划的实施,也为医院各项培训工作的开展和管理提供了长期有效的保障。

2.3任务层面

2.3.1岗位任务在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[7-8]的基础上,经高层医院管理者、职能部门负责人、临床与医技科室管理人员讨论,确定了科室主任岗位任务清单并明确具体要求。任务清单主要包括以下内容。①工作内容:工作概述、工作职责(管理职责、业务职责、教研职责)、岗位工作关系(内部关系与外部关系);②任职资格:基本要求、知识技能要求、应知法规、素质要求、培训要求;③工作权限;④协调关系;⑤绩效考核要点。

2.3.2岗位胜任力需求在文献回顾[7-11]、专家访谈的基础上,结合岗位任务清单对科室主任的18项岗位胜任力进行调查分析。结果显示,各项岗位胜任力的自我评价值均高于他评值;不同学历、职称、专业的科室主任岗位胜任力需求差异无显著性;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者的岗位胜任力需求总体相差不大,部分胜任力需求略有差异,如管理年限0.5~3.0年者对规划与决策能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力的培训需求较3.0年以上者略强烈,而其对创新能力和学习能力的培训需求较3.0年以上者略弱。见表1。

2.4个人层面2.4.1培训现状119例调查对象普遍认为需要进行管理培训,其中43.3%认为非常需要,51.2%认为需要,两者合计94.5%。调查显示,在过去3年中,未参加管理培训者71例(59.7%),参加1~2次培训者27例(22.7%),参加3次以上培训者21例(17.6%)。

2.4.2培训内容需求培训内容中需求人数超过50%的项目依次为沟通技巧(70.6%)、团队建设(58.8%)、医疗质量管理(58.8%)、医院文化与创新意识(52.9%);需求人数低于30%的项目为信息管理(27.7%)、支持与决策(26.9%)、卫生人力资源管理(23.5%)和时间管理(14.3%)。而对卫生政策与法律法规、医院绩效评估管理、医院战略与目标管理、管理人员行为规范、岗位职责培训、医院成本管理、细节管理、医院规范化管理概述需求人数百分率分别为42.2%、36.1%、34.4%、34.5%、33.6%、32.7%、31.9%、31.1%。进一步分析显示,不同学历、职称的科室主任对培训内容的需求无明显差异;临床科室主任对沟通技巧和医疗质量管理的培训需求较医技科室主任略高;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者对管理培训内容的需求基本相同,随着管理年限的增加,被调查者对团队建设和医院文化建设的关注程度呈增加趋势。

2.4.3培训时间与方式需求分析被调查者最认同的培训时间为上班与业余时间相结合,占49.6%;普遍认同的培训频率为每3~6个月培训一次,占67.9%;最为认同的培训方式为经验交流(52.1%)和授课(48.7%),其次为案例分析(47.9%)和单位间学习交流(46.2%),而院校合作培训(27.2%)、轮岗(11.8%)、学历教育(6.7%)以及其他培训方式(5.8%)的认同率相对较低。另外,有7人提出其他建议,如出国培训、观摩成功范例、采用短信等方式进行管理知识的日常灌输等。进一步分析显示,不同学历、职称、专业的科室主任对培训时间、频率和方式的需求无显著差异。管理年限0.5~3.0年者对授课和案例分析的倾向性高于3.0年以上管理年限者,而其对经验交流和同行单位学习交流的倾向性略低于3.0年以上管理年限者。

3讨

论

3.1强化培训意识与理念管理培训是医院生存发展的需要,是提高管理效能和医院核心竞争力的重要手段,也是人力资源的智能投资,这种理念必须在全院范围内得以普及。

医院高层管理人员作为培训的组织者与管理者,要从战略的高度充分认识临床与医技科室主任培训的重要性,将其作为医院中、长期人才发展的重要内容之一,在政策上予以扶持,在经费上加大投入力度。

作为受训者的科室主任,更应该认识到管理培训对其自身发展的价值。昨天是人才,今天未必是人才;此处是人才,别处未必是人才;坚持培训和学习是其个人实现自我发展和不断增值的必由之路。因此,科室主任应以正确的态度对待管理培训,积极主动参加相关培训,按计划完成培训任务。

3.2加强管理培训力度

医院内外部环境分析和战略目标分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训的必要性与必然性。医院人力资源分析显示,该院管理队伍不断壮大,临床与医技科室管理人员是该院管理队伍的主要组成部分。在科主任负责制的医院内部管理体制下,该院科室主任在科室和医院管理中发挥着重要作用。而培训现状调查表明,该院59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训,比例居各类管理人员之首。同时,岗位胜任力分析显示,在18项岗位胜任力中,培训需求为重度和中度的有8项,这说明该院科室主任岗位胜任力现实状态与理想状态存在一定的差距,亟需通过培训予以提升。

本文调查结果还显示,94.5%的科室主任已经认识到自身的差距,希望通过管理培训提高自身的管理技能。因此,该院应加强临床与医技科室主任的管理培训力度,在人力、物力、财力、时间上予以支持,推进和规范科室主任管理培训工作的开展。

3.3制定基于培训需求的培训计划培训计划是培训工作有序开展的基本保障。培训计划制定过程中应严格遵循按需培训的原则,把需求调研和分析作为培训计划生成的必经环节。临床与医技科室主任培训计划的制定应以组织、任务、人员三层面的系统需求分析为依据,以岗位胜任力建设为基础,将长期的年度培训计划与短期的定向培训计划相结合。培训内容设置应注重综合性,既要关注科室主任培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力的提升,也要注重沟通技巧、医疗质量管理、文化建设等管理技能和知识的培训以及素质的培养。项目和课程设计应兼顾普及性和针对性,在满足大多数科室主任的普遍需求的同时,也要满足少数和不同管理年限科主任的特别需求。在培训方式方面,低年资的科室主任较注重理论联系实际,对授课与案例分析的倾向性较大;而高年资的科室主任多数倾向于经验与学习交流。因此,在以专题讲座、案例教学为主的培训安排中,还应做好预算和规划,有计划地选派部分科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习进修。

培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作,要使培训工作科学化、程序化开展,必须有完善的培训制度和机制建设的跟进。建立有效的制度体系,从制度上支持和保障培训相关工作的顺畅运行。在完善体现培训需求的计划生成机制的同时,还需强化组织领导管理机制,构建流程科学的培训运行机制,完善培训考核与激励约束机制。

[参考文献]

[1]周婿诗.培训需求分析模型研究综述[j].现代企业教育,2009,11(22):68-69.

[2]卫生部,中央编办,国家发展改革委,财政部,人力资源社会保障部.关于公立医院改革试点的指导意见.2010.

[3]卫生部.中国2001~2015年卫生人力发展纲要.2002.

[4]中共中央办公厅.2010~2023年干部教育培训改革纲要.

2010.

[5]卫生部.关于开展卫生管理干部岗位培训的通知.2004.

[6]杨武,苗志敏,杨松凯,等.主管护师综合评价指标筛选与评价标准的研究[j].齐鲁医学杂志,2008,23(5):455-459.

[7]苗百超,王冬,陈立明.大型综合性医院临床科室主任的岗位分析研究[j].中国卫生事业管理,2005,204(6):332-333.

[8]毛春,刘文卫,李晨,等.临床与医技科室主任考核体系的探讨和实践[j].中国卫生质量管理,2008,15(2):28-30.

[9]徐鹏.临床科主任岗位胜任力研究[d].重庆:第三军医大学,2009.

医院科研发展规划篇3

河洛镇卫生院发展规划近年来，我院积极倡导科技兴院，十分重视医院内涵建设，突出中医特色，抓好人才培养，推动重点专科发展，提高医疗服务水平，医院建设和发展取得明显成效。今年是“十五”规划的最后一年，为进一步提高我院的医学科技水平，推动医院科技进步，特制订2005-2010发展规划。存在问题：1、我院由于规模较小业务收入有限在加上上级主管机关拨款微薄，因此，我院的底子较薄，存在资金不足的问题已存在多年，也是制约我院发展的一个重要因素。2、在人才技术力量上，我院与其他医院相比相对较为薄弱，在医资力量上已经出现青黄不接的局面，设施设备上也较为老化和陈旧，这也是也是制约我院发展的一个重要因素。工作思路：以医疗为中心，内抓管理，外拓市场，引进优秀人才，增添新设备，改善旧设施，规范社区服务中心以及社区服务站的验收，并以优质高效的人性化医疗保健服务，为河洛镇的广大人民群众提供健康保障。一、加强重点专科建设，促进医疗技术水平提高加强医院的重点专科建设，逐步形成优势和特色，增强医院的综合实力，是医院生存发展的必由之路。我院确立了科、科、科为重点建设专科，目前已初具优势，到2010年，各重点专科将建成融医疗、科研、教学、预防为一体，在市内及周边县享有较高声誉的特色专科。今后5年，医院将在人、财、物等方面给予一定的政策倾斜，优先满足重点专科发展的需要。1、优先安排重点专科人员外出进修和学术交流，鼓励和支持学科带头人外出考察，参加学术会议，使他们了解本学科国内外最新进展和学术动态。2、优先满足和培养重点专科人才，根据重点专科梯队需要，对跨世纪学科带头人，在进修、深造、科研等方面给予优先安排，为他们掌握高尖技术创造良好环境。定期邀请市中医院、市人民医院等医院的专家教授来我院会诊、手术、讲课。明确要求重点专科的医疗骨干充分掌握本学科中、西医最先进的诊疗技术，熟练解决本学科的疑难病症。3、优先考虑重点专科设备配置，在一定的资金范围内，首先保证重点专科设备的更新，添置。今后5年，医院准备添置新一代CT，800mAX光机，进口自动生化分析仪以及现代分子生物学PCR等新技术、新设备，为重点专科提供新的检测手段。口腔科装备6台先进的全电脑控制的连体式牙科综合治疗机、铸造机、烤瓷炉、种植机、光固化机、超声波洁牙机等系列国产、进口成套的配套性设备，中西医结合肿瘤科配备介入治疗肿瘤所需要的各种设备，肛肠科购置肛门压力仪、肠镜、多功能微波治疗仪等先进设备，为开展各种高难度专科医疗服务提供可靠保证。对重点专科房屋进行改造、装修，待医院新建的综合楼下半年投入使用时，我院的重点专科条件将得到进一步改善，努力开创一种“院有重点，科有特长，人有专长“的欣欣向荣的新局面。为医院技术水平的提高增添活力。二、积极培养人才，努力提高全员素质人才是科学技术的载体，市场竞争、科技竞争，归根到底是人才的竞争，科技兴院，关键是提高医务人员的素质，积极为科技人员的成长创造良好环境。在人才培养和提高全员素质方面，我们将采取以下具体措施：1、注重继续教育，继续教育是一项关系到提高医院各级人员整体素质和医疗技术水平的重要工作。我们将根据我院卫技人员的现状和业务特点，分层次地制定全院继续教育实施规划。对具有高级技术职称的卫技人员、各科主任，继续教育的重点放在使他们了解国内外最新进展和动态，重点安排他们参加各类学术活动和参观考察，对于各科中青年业务骨干则有计划有目的安排外出进修学习，以提高他们的业务水平，并由医院承担外出进修人员的工资和其他福利待遇，解除他们的后顾之忧。对学历层次较低的卫技人员，医院鼓励他们参加成人高考和自学考试，以提高他们的素质。2、抓好业务人员的基础培训。对中青年卫技只员从抓基本素质入手，通过举办基础授课，专题讲座、操作练习、书面考试等方法，强化基础理论、基本知识、基本技能的训练。护理部门每年组织护士进行中、西医26项技术训练，定期组织“三基本”考试，通过组织“三基本”学习，训练和考核，巩固医务人员的基础理论，提高他们实际操作能力。进一步落实住院医师规范化培训的内容和要求，较快地提高中青年医技人员的业务水平，使优秀人才尽快脱颖而出。三、重视科学研究，促进科技兴院科学技术是医院发展的根本动力，医院间的竞争最终是技术和质量的竞争。今后5年，我院将加大对科研的投入和管理力度，使科研工作得到发展。各科跨世纪学科带头人要具有较强的科研意识和科研能力，能够独立设计完成科研课题，制定完善《关于论文奖励的规定》《关于科研管理的规定》，对在各级刊物上的第一作者分别给予100至300元奖励，对有科研课题并取得科研成果者，将给予重奖，建立有效的激励机制，使科研管理制度日臻完善，调动全院卫技人员积极性，促进我院科研工作的发展。在二十一世纪的今天，社会主义市场经济逐步完善，医疗保障制度进一步深入，给我们带来新的机遇和挑战。我们将不断的解放思想，积极进取，认真贯彻全国卫生工作会议及全国技术创新大会精神，依靠科技进步，努力将我院建设成为具有中医特色和优势的现代化综合性卫生医院。

河洛镇卫生院发展规划一文由搜集整理，版权归作者所有,转载请注明出处!

医院科研发展规划篇4

（2009－2015年）

2009－2015年是我院加速发展、全面建设现代化综合性中医院的关键时期。为保障我院持续、健康、平稳、较快发展，为全市全面建设小康社会保驾护航，按照国家、省中医药管理局和廊坊市卫生事业发展规划要求，结合我院实际，制定本规划。

一、指导思想

以党的十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，坚持以人为本，中医为主办院方向，坚持继承创新工作方针，深入推进“扩大规模、增强实力”发展战略，全面深化医院改革，明确医院功能定位，不断提高服务质量，拓展服务领域，扩大医院的医疗、预防、保健、康复和健康教育功能，努力适应中医药事业改革与发展的总体要求，积极推进医药卫生体制改革和中医药现代化进程，不断提高中医药学术水平和综合服务能力，实现医院的全面、协调和可持续发展，切实维护人民群众最根本的健康权益。

二、基本原则

1、坚持科学发展原则。牢固树立科学发展观，坚持以人为本，以发展为主题，以医疗质量持续提高为主线，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，推进医院全面协调可持续发展。

2、坚持社会效益优先原则。医院坚持将社会效益放在首位，防止片面追求经济效益而忽视社会效益的倾向。

3、坚持突出中医特色原则。医院必须毫不动摇地坚持突出中医特色的办院方向，从体制和机制上保证中医特色的有效发挥，使之贯彻到医院管理的各个方面、各个环节，真正做到“能中不西、先中后西、中西结合”。

三、发展现状

建院20年来，经过历届领导班子和全院职工不懈努力，医院由建院初期门诊部式医院发展成为一所以血液专科为重点，其他学科同步发展，集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合性中医院,并成为中国中医血液专病医疗中心，河北省老年病医疗中心和河北医科大学附属中医院，实现了从小到大、由弱到强的转变。2009年，医院占地37亩，建筑面积26万平方米，固定资产达3600万元，拥有螺旋CT、DR、大型全自动生化仪、彩超等万元以上设备110台（件），设备总值3500万元，开放床位306张，病区9个，科室45个，职工408人，其中副高职以上95人、中级职称118人，年门诊量8万人次，出院人次5000人次，业务收入7600万元。医院先后获得全国文明诚信十佳示范医院、省首批百佳医院、省文明示范单位及省文明服务三星级单位，连续多年获省、市级文明单位称号。

四、发展目标

到2015年末，医院总建筑面积超过6万平方米，开放床位数达到800张，职工人数达到900人，固定资产总值超过3亿元，业务收入超过3亿元。医院建设成为综合服务功能完善、中医特色突出、专科优势明显的地级市现代化综合性中医院，真正发挥全市中医医疗、技术指导中心、中医预防保健示范中心和临床教学、科研基地作用，力争成为市内一流医院、省内一流中医院，国内一流专科医院。

五、规划任务和主要指标

（一）基础设施建设

1、扩建门诊大楼：按照国家地市级中医院建设标准，拆除现有门诊楼旧楼（三层砖混3200平方米），投资8500万元，在原址新建一座框架结构30×60米、高10层总面积为17038平方米的门诊综合楼。建设时间：2009年－2013年。

2、改扩建住院楼：拟对住院病区和现有门诊综合楼进行全面装修改造，扩大住院床位。先把院南侧现门诊综楼腾空，加以改造，改建为四个病区，可增加160张病床，再将原有病区加以改造提升。资金来源：财政投资2500万元，医院自筹500万元，扩建面积9000平米。建设时间：2013年－2014年。

3、新建科教大楼：拟重新规划医院家属楼，采取市场运作形式，新建一栋集临床教学、后勤办公和小区住宅为一体的综合大楼。具体为底层三层连体底座，面积约15000平方米，向医院院内开门，主要用于医院行政、后勤、教学及临床辅助用房。上面建三栋18层左右的住宅楼，用于搬迁户和商业销售，收益用于三层底楼的建筑费用。建设时间：2014－2015年。

（二）医疗综合服务能力

至2015年末，医院年门诊量达到23万人次，出院人次达到1万人次，业务收入达到3亿元，病床使用率大于85%，力争药品收入占总收入比例小于60%，中医药参与率≥90%，门诊中药处方占门诊处方比例60%，中药饮片处方30%，完成援疆、援坝、援藏及对口支援县中医院、乡镇卫生院等任务。各项医疗指标符合或超过三级甲等中医院标准，走在河北省现代化综合性中医院前列。

（三）队伍建设

1、人才结构：至2015年，形成人才结构比较合理、人才梯队相对完善的专业技术人员队伍，职工规模达到700～800人，专业技术人员≥600人，本科以上学历人员占全院职工比例≥60％，副高以上职称人员占全院职工比例≥25％，医护人员比例逐步趋于合理。培养省名中医1名、市名中医2名，研究生导师1～2名。

2、人才引进：每年临床医生、护士15～20名（中医药人员引进比例占引进总量的60%以上），侧重本科以上学历人员的引进。

3、人才培养：加强中医药专业技术人员继续教育和新进人员岗前培训，确保中医药人员结构比例。注重发挥老专家的传、帮、带作用，开展师带徒活动，建设名医工作室，鼓励老专家从事临床指导和学术经验继承及研究工作，注重病例的积累和医案的整理，培养老中医药专家经验传承团队。

4、干部队伍建设。大力开展全员培训，重点抓好中层干部培训，进一步强化中层的有效执行力，提高宏观思维和管理经营等方面能力，建设一支爱岗敬业、素质较高、运转高效、充满生机与活力的干部队伍。

（四）学科建设

1、科室设置：到2015年，住院病区达到15个，独立的一二级科室不少于20个，专病专科门诊不少于40个。改善住院环境，加强病房、床位的单元质量建设，提供差异化的住院服务，特需床位和惠民床位比例分别占总床位数的10％和20％。

2、专科建设：血液专科进一步做强做大，力争成为国家重点临床专科，进一步巩固提高在全国的影响和地位；新增省级中医重点专科3个、市级中医重点专科4个。成立针灸脑病（中风单元）病房等中医特色专业。

3、学科建设：内科逐步细化分为肿瘤呼吸、心血管（内分泌）、神经（消化）、中风（康复）4个病区；骨科细分为骨外、创伤2个病区；血液科新增病区2个，包括普通病区和骨髓移植病房，共达到6个病区。组建急诊病区、ICU标准病房和特需病房。建立科研中心，加强应用医学研究工作。

4、完善业务功能：加强急诊建设，建立医院120急救站，积极开展院前急救业务，提高中医药急危重症抢救成功率和应对公共卫生事件的突发处理能力。不断提高外科手术水准，扩大业务范围。继续加大妇产科扶持力度，提高临床技术水平和对外影响力。

5、开展中医特色诊疗项目：根据患者需求，制定中医特色诊疗方案，鼓励各科室积极开展中医特色诊疗项目，提高中医药参与率和治疗率。

（五）中医护理

1、积极推广优质护理服务示范工程，争取覆盖面达100%。

2、认真落实中医护理工作《指南》，深入开展中医护理质量评价，开展中医护理技术操作，且每年开展中医项目不少于2项。

3、加强护理人员引进培养，积极开展中医护理知识培训，采取多种方式提高护理人员业务水平。

（五）设备购置：

1、医院大型设备：在螺旋CT基础上，引进64排CT，购置低场核磁共振成像仪，肿瘤治疗设备、流式细胞仪等标志性设备。

2、科室专业设备：设备配置按“三甲”医院普通标准配置，引进部分发展必需中医诊疗设备。

3、引进适宜技术所需设备：购置各种腔镜设备、微创设备。

（六）科研教学

1．科研项目：争取获得市级科研成果奖项≥50项，省级以上科研成果奖项≥2项，完成省部级科研2-4项，地厅级科研12-18项，发表科研论文200篇以上；对重大科研难题，成立科研团队，开展联合攻关。

2．中药制剂：积极开发、推广应用院内中药制剂，新开发、申报院内特色中药制剂10种，使医院制剂数量不少于30种。

3．临床教学：具备每年接收60名中医本科医学生和50名进修生在院进行临床课程教学与临床实习的能力。

（七）加强“治未病”建设

根据《国家中医药管理局关于积极发展中医预防保健服务的实施意见》和《国家中医药管理局关于印发中医预防保健提供平台建设基本规范（试行）的通知》的精神和要求，积极筹备建立“治未病”科，争取在1到2年内，完成“治未病”服务的平台建设，建成规范的“治未病”科，通过成立组织、完善制度、配备设备，加强培训，加强中医预防保健对亚健康的指导和干预，提升中医预防保健自主创新能力，提高和完善中医预防保健服务网络和服务能力，构建有我院中医药特色的预防保健服务体系。

（八）、信息化建设

加强医院信息化建设，对现有医院信息系统（HIS）进行全面升级更新，新建EMR(电子病历)、PACS（影像归档和通信系统）、RIS（放射科信息管理系统）、OA办公自动化系统、远程会诊等系统，门诊实施“一卡通”服务，实现患者挂号、交费、取药一卡通式服务。

六、主要措施

（一）加强领导，形成合力

为保证规划的顺利实施，医院成立相应的组织机构，一把手负总责，明确目标责任，每年制定计划，分步实施，加强宏观监控，微观管理，定期总结，及时发现和解决规划实施过程中出现的各种矛盾和问题，使规划逐步实现。

（二）筹集资源，为医院跨越式发展创造基础条件

建立多渠道资金筹集机制。纳入省、市的重大项目和基础设施建设，主要争取财政的专项投入。充分利用我院毗邻京津优势，积极探索招商引资，风险资金、社会资金参与医院的发展和建设。用足、用活国家重点扶持中医药事业发展的相关政策，为我院发展筹集和利用各种资源创造条件。

（三）解放思想，着力实施“三项工程”

1、人才立院工程

制定《人才队伍建设规划》，推进四项人才计划。

（1）人才引进计划。制定年度人才引进补充计划，加大高层次、高素质、高技能人才的引进力度，使之与医疗、教学、科研需要相适合，形成合理的人才梯队。

（2）人才培养计划。通过院内内部培养、以老带新，院外进修学习、攻读学位、短期培训以及学术讲座等方式，着力培养专科专病特色突出的人才和有一定能力的实用人才；要充分考虑医院综合服务功能的需要，实施中西医互学、互补。

（3）名医支持计划。实施好“燕赵中医药薪火传承工程”，加强名中医的培养和遴选工作，建立有利于名医脱颖而出的培养机制、使用机制和竞争机制，使他们尽快成为学科带头人或者名医，并成立名中医工作室。

（4）科技创新计划投入一定经费，鼓励职工积极科技创新，申报论文，开发制剂等，激发职工科研热情，形成较为浓厚的学术氛围。根据学科的发展需要制定培训计划，每年选派3－5名有明确目标和培养前途的骨干外出学习。进一步加强带教工作，加大资金投入，积极改善教学条件，加强教学管理，逐步提高教学水平，实现教学相长。

2、特色兴院工程

就发挥特色优势问题进行专题调研，提出符合实际的调研报告，挖掘特色，突出特色，保护特色，发展特色，支持特色专科、特色项目的发展。

（1）制定特色建设计划。一方面要想方设法创造品牌优势，将现有的优势专业做大做强，树立起其在特定治疗领域中的特殊声誉；每个专科要确定3—5个特色专病及研究方向，优化诊疗方案，提高诊疗水平，达到专病有专科、专科有专家、专家有专方。另一方面要加强研究室、实验室的建设，积极引进新设备、新技术，积极培植满足现代医学需求的潜力学科，提升综合实力。

（2）加强重点专科学科建设。以部级和省级重点专科为龙头，集中人力、物力、财力，打造优势学科群。加强专科建设和管理，建立健全重点专科建设规划、指导、考核、管理体系；重点专科建设要加大力度、集中培植、实施人才、经费、资源的优先和重点配置；定期对重点专科建设情况进行考核，实行动态管理。在专科建设过程中，实行学科带头人责任制，制定明确的奖惩条例，学科带头人必须与医院签订重点专科建设合同书，对建设成效突出的学科给予一定的奖励，对没有达到建设目标的专科，责成其整改或取消其重点专科资格。要提高中医专科建设质量和发展水平，突出中医药特色，充分发挥中医药防病治病的优势。

（3）制定中医干预政策，鼓励中医特色治疗。制定出台发挥中医药特色优势和提高中医临床疗效的鼓励和考核制度，将中医治疗率纳入科室综合目标考核和工资绩效考核，支持和鼓励非药物治疗，提高中医药处方在门诊总处方量中的比例，提高中医药参与率，鼓励临床科室多使用中草药，对新开展的中医药疗法提供人力、物力支持；从师承、名医、医学教育等各方面进行中医人才的培养，积极开展针灸、推拿、拔罐、中药熏蒸、理疗、三伏贴等中医适宜技术，丰富中医治疗手段。

（4）建立健全中医“治未病”服务体系，开展中医药预防保健服务。加大资金投入，加强人员培训，充实力量，成立治未病中心，加强中医中药在预防、治疗、康复、保健、养生等方面的应用和研究，着力建设具有鲜明中医特色的治未病健康管理中心。积极应用针灸、推拿、中药敷贴、冬病夏治等中医特色治疗方法，保证临床疗效；在推广使用原有院内中药制剂的基础上积极开发新的院内特色制剂。

（四）强化内涵，创建“四型医院”

1．创建“学习型医院”。在全院大力营造和形成重视学习、崇尚学习、持续学习的浓厚氛围，牢固确立终身学习的理念，增强医院自我发展的动力，不断更新知识结构，提升知识层次和技术水平。领导班子要以身作则，率先垂范，进一步加强和改进党委中心组学习，努力建设学习型领导班子。

2．创建“规范型医院”。大力推进医疗正规化建设，坚持狠抓规章制度的落实，尤其要确保诊疗核心制度落到实处，使疑难病例讨论、查房、会诊、危重病人抢救、交接班等制度真正成为每个医务人员的自觉行为。大力推进管理规范化建设，促进管理科学化、制度化和精细化。

3．创建“创新型医院”。做到观念创新、制度创新、管理创新、方法创新，靠创新求突破，在创新中求发展。要大胆放手，大胆引进，吸纳各方各面的资金、人才、项目，善于借助外力壮大实力，不断扩大规模，自我膨胀，从而实现我院的快速增长。

4．创建“文化型医院”。挖掘、提炼我院独有的特点和优势，并加以丰富完善，综合有形的和无形的文化特质，形成独具我院特色的医院文化。要普及职工对院歌、院训、院徽的认识和价值取向，积极营造健康向上、凝聚人心、激励斗志的文化氛围。

（五）注重创新，深化改革

1、继续深入改革用人机制和分配办法。按需设岗、以岗定编、按编聘任，健全人事分类管理规范化体系和整体性人才资源开发体系，实现身份管理向岗位管理的转变和传统的人事管理方式向整体性人才资源开发的转变，最终实现高学历、高质量的行政、专业、后勤队伍建设目标。分配制度改革要处理好效益增长与分配比例的关系，与医院积累的关系，与医院发展的关系。在维护医院公益性前提下，正确处理效益与效率关系，逐步建立科学的绩效考核评估体系，坚持奖优罚劣，充分调动全院职工工作热情和积极性。

医院科研发展规划篇5

一、医院的战略定位成为人才培养工作的导向标

“与时千帆渡，更见佑安红”，为了适应新时代的要求，首都医科大学附属北京佑安医院在“十一五”初期的2006年确定了医院未来中长期发展战略定位。为此实施六个方面的转化，即“服务范围由单纯传染病向感染和传染性疾病转化；服务对象由个体/疾病向疾病群体转化；经营运作由偏重追求经济效益向为社会和病人提供优质服务转化；服务方式由偏重诊疗向防、治、保、康一体化转化；发展模式由单一医院向大型医疗联盟转化；服务能力由单一偏科型向提高个人综合能力和医院整体实力转化”。

医院的发展战略定位使人才培养工作成为医院发展的重中之重，医院领导高度重视人才培养和人才梯队建设工作。为此，医院制定了《关于人才培养和人才梯队建设的发展规划》，通过人才梯队建设发展规划的实施不仅培养出了一批适应新时期佑安发展模式的高素质人才，而且提升了医院在医疗、教学、科研等诸多领域的水平和实力，进而具备了能够吸引和留住更高层次人才的发展平台和空间，形成人才培养和医院发展的良性循环和双赢局面。

二、建立健全人才培养激励机制，完善保障措施

确立了医院发展方向和人才培养规划后，为了确保规划的实施，医院又连续出台了一系列支持性政策文件，建立健全人才培养激励机制，完善人才培养保障措施。

1.为了加强院内有发展潜力青年人才的培养工作，我院制定了《关于加强人才培养的激励方案》、《关于报考研究生和攻读学历学位的规定》和《关于公派出国学习的管理规定》等一系列人才培养和成长激励政策。《关于加强人才培养的激励方案》具体规定对于我院报名攻读本科及以上学历或学位的医务人员，取得相关学历或学位证书后，我院将全额报销学费；《关于报考研究生和攻读学历学位的规定》对于攻读研究生和学历学位人员给予了奖金政策上的极大倾斜；《关于公派出国学习的管理规定》对我院选派出国进修学习的人员进行了规范。以上政策的出台极大地激励了全院专业技术人员学习和上进的积极性，报名参加在职学历学位继续教育和争取出国进修学习人员不断增加。

2.在人才培养经费方面医院舍得投入。我院利用佑安肝病和艾滋病基金建立院内科研基金，每年在全院进行院内科研课题申报和评审，对于有价值和潜力的科研课题予以资助；对于我院高层次人才获得的各级各类人才培养经费资助，医院按政策均给予了相应比例的匹配，2006年至今，我院已为获得北京市卫生系统“215工程”高层次卫生专业技术人才匹配经费共计480万元，为获得北京市卫生局“十百千”卫生人才专项经费资助的人才匹配经费共计83万元；利用广泛的国外资源开拓外派出国学习进修渠道，在院内选送优秀青年医务人员出国深造，并予以相应的资金支持。

三、加大人才引进工作力度

1.积极参加北京市的“海聚工程”的申报，引进海外高层次人才。我院作为北京市属三级甲等传染病医院，近年来与英国牛津大学、英国帝国理工大学、美国匹兹堡大学器官移植研究所、美国华盛顿大学等国外著名医学机构建立了长期稳定的合作关系。

在工作中逐步形成引进海外高层次人才的具体做法：

（1）根据上级关于引进海外高层次人才的文件精神，紧紧围绕我院今后的发展定位和发展方向，制定《北京佑安医院引进海外高层次人才专项计划》，明确领导职责、落实组织机构、确立引进目标、制定实施办法、细化进度安排。

（2）自2006年以来，在医院发展战略定位和建设“研究创新型医院”管理理念的指导下，将重视科研工作和人才引进，广泛开展对外交流与合作的工作贯彻到日常工作中，积淀了丰富的海外科研合作资源和海外人才资源。

（3）引进海外高层次人才首先要提高医院自身的医疗水平和科研实力，为海外高层次人才搭建能充分发挥其才能的发展空间和平台。

自2009年以来，通过努力工作，北京佑安医院引进海外高层次人才工作取得丰硕成果，至今已成功引进了5名海外高层次人才。这五位海外高层次人才的引进为促进我院科研工作的发展，提升我院学术地位，搭建国际高端合作交流平台等工作发挥了至关重要的作用。

2.根据医院学科发展的需要，引进高层次学科带头人。我院的战略发展定位要求我们在短时间内增加新学科、建立新科室、引进新项目，这就需要大量新学科的带头人，在这方面我院制定了引进人才的优惠政策，优化高层次专业技术人才生活环境。对引进的高层次人才不受编制和年度增人计划的限制，为他们创造最佳的工作环境，不遗余力地为他们解决夫妻两地分居和子女上学等实际问题，解除他们的后顾之忧。

在以上政策的指导和保障下，自2006年至今我院成功引进了多名重点学科高层次学科带头人，他们来到佑安医院后，将自身优势与医院发展相结合，创建了我院肝胆肿瘤介入治疗中心、感染中心艾滋病实验室、肝病与肿瘤生物治疗科、口腔科、耳鼻咽喉头颈外科、眼科和泌尿外科等学科；发展和壮大了我院妇幼中心、放射科、临床病理中心和国家药物临床试验机构等科室。学科水平不断提高，不仅向我院的战略发展定位又迈进了一步，更重要的是惠及了广大感染和传染病患者。

3.做好公开招聘工作，引进青年人才。公开招聘工作是我院人才引进的重要手段之一，我院严格按照北京市人力资源和社会保障局关于《北京市事业单位公开招聘工作有关问题的通知》（京人社专技发[2011]61号）和北京市卫生局《关于进一步规范直属单位公开招聘工作的通知》等文件精神认真开展工作，希望通过公开招聘引进我院发展需要的青年人才。为了医院发展所需的高素质人才的引进，我院人事处积极同上级有关部门进行沟通，说明我院具体情况，提交《关于增加非北京生源进京指标的请示》，寻求他们的支持和帮助。经过我们的努力工作，得到了上级有关部门的理解和支持，确保了我院高质量青年人才的引进，为医院可持续发展增添新生力量。

四、多种形式并举培养院内高层次人才

在高质量、多渠道引进人才的同时，我院注重采取多种形式对院内各级各类医务人员进行培养，特别是有发展潜力的青年科技人才的培养。

1.创造条件，鼓励、支持和协助我院青年科技人才积极申报“北京市百千万世纪人才工程”、“北京市卫生系统高层次卫生科技人才选拔工程”、“北京市十百千科技人才资助”、“北京市留学人员科技活动择优资助”和“北京市科委科技新星”等上级有关部门组织的人才选拔和资助项目。

2006年至2013年，我院获得各项人才称号和资助的有：4人次获得享受政府特殊津贴专家称号；4人次获得北京市卫生系统“215”高层次人才学科带头人称号；10人次获得北京市卫生系统“215”高层次人才学科骨干称号；3人次入选新世纪百千万市级人选；5人次获得北京市十百千科技人才经费资助（十层次）；10人次获得北京市十百千科技人才经费资助（百层次）；9人次获得北京市留学人员科技活动择优资助；6人次获得北京市科技新星称号；1人次获得丰台区科技新星称号

从以上统计中可以看出，通过人才培养规划的实施，我院的人才层出不穷，有发展潜力的优秀青年专业技术人才脱颖而出，成为医院人才的中坚力量，在医院的发展中发挥着不可替代的重要作用，他们不仅个人发展屡创佳绩，同时带领医院学科发展再上新台阶。

2.利用我院对外合作与交流的优势，定期选派优秀的青年骨干到国外深造，利用出国留学、进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的国际科技前沿新信息、新技术、新思路。

2006年至2013年我院共选派20余名青年优秀人才赴美国、英国和加拿大等国家进修学习，时间为半年至3年不等。赴国外进修学习的优秀青年人才经过国外的培训和学习，个人素质和学术水平得到极大提升，同时开阔了眼界，与国际最先进的科研理念接轨，回国后都能在医院发挥出更大的作用。

3.鼓励和支持我院具有发展潜力的高层次人才参加国际高端学术会议、进行高层次学术研究和交流，通过广泛的学术交流使高层次专业技术人才获得更多的国际科技前沿新信息、新技术和新思路。使我院高层次人才的学术水平与国际接轨，提高我院专业学科在国际学术界的学术地位。

五、充分发挥我院老专家的传帮带作用，为他们搭建助医院建设发挥余热的平台

为充分发挥多年来在我院卫生工作第一线取得突出业绩，有较高的学术造诣，为同行所公认达到国家先进水平的高级专家的传帮带作用，根据北京市卫生局的相关政策指导，我院制定了《关于高级专家延长退休年龄管理实施办法》，为符合延长退休年龄的临床一线专家申办延退手续。2009年以来我院已为5位医院发展确实需要的正高级专家申请办理了延长退休年龄手续，使他们能够继续为佑安医院的发展贡献力量。

对于虽然不符合国家关于延长退休年龄条件，但是确实为医院工作所需要，本人又愿意继续为医院工作的专家，医院与他们签订返聘协议，返聘在医院继续工作，为他们发挥余热提供平台。这些老专家自返聘以来，充分发挥了他们多年来在卫生工作一线积累的丰富经验和实践能力，用他们的高尚医德、精湛医术和严谨作风为青年人树立榜样，为医院建设发挥余热。2012年底，为了紧密配合医院“十二五”发展规划，强化岗位设置和绩效考核，进一步规范我院退休人员返聘工作的管理，深化岗位聘用管理，医院出台《关于返聘退休人员的管理办法》（京佑院字[2012]95号）文件，对我院返聘退休人员的条件和年龄、返聘程序、聘任后管理和返聘期间绩效工资的发放办法等方面进行了明确的规定，使我院返聘退休职工的工作更加规范有序。

自2006年以来，我院紧密结合医院的发展战略定位，在党的人才工作政策指导下，努力做好我院的人才培养工作和人才梯队建设，形成了人才成长和医院发展双赢的良好局面，走出了一条人才成长和医院发展的共赢之路。