企业信息化建设需求调研篇1

PLM和ERP系统是当前先进制造技术群中涉及企业管理的两个重要技术领域，组成了企业信息化两大支撑系统。快速增长的市场需求使得PLM与ERP厂商越来越重视PLM市场，PLM与ERP相互促进发展和融合趋势也成为了制造业信息化发展和实施中的热点议题。

PLM与ERP各司其职

PLM以软件技术为基础，以产品为核心，集成并管理所有与产品有关的信息、资源和与产品相关的过程，并从ERP系统中提取相关信息，与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从市场订单、设计到制造、采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。

ERP是企业资源计划，其核心管理思想是供需链管理，把企业作为一个有机整体，从整体优化的角度出发，运用科学的方法，对企业各种制造资源和产、供、销、财务等各个环节进行合理有效计划、组织、控制和调整，使它们在生产过程中协调有序，从而提高企业的管理水平和经济效益。

在应用目标上，PLM主要体现在市场订单、产品规划、产品开发、合同产品设计、文档管理、工艺过程规划和管理、工艺装备设计、制造和维修服务等方面，为企业提品创新全过程的信息集成和业务协同的统一平台；ERP主要体现在销售、成本核算、进度计划、能力需求计划、采购、制造控制、库存管理、财务管理、计划控制和人力资源管理等方面。在管理内容和过程上，PLM管理产品规划、开发、设计、工艺和资源等产品数据信息，并对产品数据信息形成过程进行过程管理；ERP主要管理用于生产制造的资源，对资源利用的生产过程进行控制。

所以，PLM和ERP之间存在一定的区别和联系，在作用对象之间存在因果关系，作用过程之间存在执行和验证的关系，在不同侧面上体现了企业信息化建设的核心价值，但两者管理的目标都是提升企业核心竞争力。

产品生命周期由市场链、产品链和供应链体系组成，市场规划、销售执行和客户服务组成了企业的市场链体系；概念设计、设计计划、产品设计、试生产和生命周期管理等组成了企业的产品链体系，客户订单处理、制造和销售配送组成了企业供应链体系。

PLM从产品研发源头与企业业务流程紧密结合在一起，通过项目管理和业务过程管理，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，提升产品设计和管理效率。ERP从订单管理上，对企业各种制造资源和产、供、销、财务等各个业务环节进行合理有效计划、组织、控制和调整，使得各个业务环境达到最优水平，并快速重组和优化业务过程。所以，从生命周期价值链上看，不管是新产品设计，还是订单产品制造，PLM与ERP在企业产品整个生命周期链中扮演了业务过程优化和重组角色。

PLM与ERP的融合趋势

第一，知识经济和高效营运管理促进了PLM与ERP需求的快速增长。

产品更新换代速度快、客户个性化需求越来越多、市场变化越来越快和新科技的快速变化使得企业面临了巨大挑战和机遇。现代市场战略由资源经济转变为了知识经济和体验经济，这就要求制造企业进行技术革新和产品创新。如果产品没有事先规划，没有紧跟市场需求，没有及时推出新产品，就会失去市场。同样，企业产品规划不好，产品太超前或落后于市场，也会使得企业失去大量市场机会。

所以，研发能力已经是企业在抢占竞争优势时最重要的条件。面对这些压力，许多企业引入PLM技术来建立产品研发技术管理平台，通过建立研发管理体系，可以为企业新产品开发提供思路、途径和组织保证，能够保证最大概率地开发出满足客户需求的竞争产品。

另一方面，企业决策者如何站在全局上高效管理公司的营运体系链，整合全球各地分支机构信息，加快资源规划、配置与决策的速度，已成为企业高管重任。其次，PLM规范、有效的研发创新管理，为后续供应链体系提供了及时、正确的数据源，为ERP在供应链体系的高效运转提供保障，也促进了企业ERP需求增长。所以，技术管理创新和高效营运管理快速提升了企业PLM与ERP需求的增长，使得PLM与ERP成为了支撑企业信息化必不可少的两大信息系统。

第二，差异模式下的PLM与ERP的促进式发展。

信息化最大的障碍是信息孤岛问题，在差异模式下，PLM与ERP从不同侧面缩小了企业信息化孤岛。PLM从产品数据源头出发，解决数字化设计工具产生的原始数据信息孤岛问题。以产品为核心，建立统一规范的产品数据管理平台，为设计、工艺和制造提供信息资源共享环境。

此外，PLM有效的管理企业的产品结构和工程资源信息，建立物料选型环境，从研发源头对新增物料信息进行有效控制和管理。PLM按照ERP数据标准要求，可实时为ERP提供基础物料信息和产品结构信息，解决制造业信息化中信息孤岛问题。

无论从PLM与ERP在企业信息化建设中的核心价值，还是在企业信息化中的地位，PLM与ERP存在一些差异，但PLM系统逐渐成熟和市场增长缩小了差异，加速了PLM与ERP的发展。

此外，由于企业整个运营活动中，每个领域循环的特性不同，各个应用信息系统的架构与功能也不同，因而企业在信息化建设过程当中，必须明确自身需求和信息化建设目标，选择适合自身需求的信息系统，才能将信息化的效益发挥到最大。

第三，PLM与ERP相互融合的趋势。

PLM与ERP融合是一种发展趋势，目前市场上一体化的PLM与ERP解决方案还处于初期，是否能够完全融合，还拭目以待。

国外ERP厂商在这方面开展的较早，但到目前为止，ERP厂商还没有完全融合ERP和PLM，PLM也只是作为ERP中的一个主要功能模块或部分解决方案。如果脱离开ERP，融合的PLM解决方案很难支撑企业业务。

从技术层面上说PLM与ERP的融合是可行的，快速增长的PLM市场需求加速了ERP与PLM的融合趋势。从解决信息孤岛、集成性和系统的可维护性上，PLM与ERP一体化解决方案更适用企业。从整个信息化建设的趋势和技术成熟度上看，PLM与ERP的融合是大势所趋，但PLM管理的是产品结构化数据和非结构化的文档数据，主要解决研发作业在信息技术层面遭遇到的困难。ERP管理的是结构化数据，所以，两大信息系统的侧重点和差异模式导致二者的相互融合可能需要较长时间。

随着企业信息化建设步伐的加快，制造业企业对信息化建设有了较深的重视，企业高层对“MRPII、CIMS、ERP和PLM”这些专业英文词汇早已耳熟能详。尽管大多数企业都开始步入了信息化建设规划阶段，先选择PLM、还是选择ERP、或者选择PLM与ERP融合的解决方案成为了企业高层信息化选型的争论点。

企业信息化建设需求调研篇2

【关键词】制造业；信息化；路径选择

中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03

一、问题的提出

全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动扬帆掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。

二、文献回顾

关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；StrassmannPA（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：BrynjolfssonErik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；NamchulShin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。

而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。

综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。

三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论

（一）基础核算阶段

传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。

（二）业务集成与控制阶段

制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRPII的远景设想（ERP：AVi-sionoftheNext-GenerationMRPII）》为题，由L.Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（externalintegration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。

另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。

（三）集团管控与综合应用阶段

当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。

制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。

四、案例分析与结论

企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。

虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。

【参考文献】

[1]王锴，汪家常.中国会计信息化发展：贡献与趋势[J].财政研究，2010（2）.

[2]刘新华.关于加快我国信息化建设的探讨[J].管理世界，1997（2）.

[3]王世定，徐玉德.IT环境下会计系统重构：一种融合理论及模型构建[J].会计研究，2004（9）.

[4]杨周南，刘梅玲.会计信息化标准体系构建研究[J].会计研究，2011（6）.

[5]熊焰韧，徐潮进，杨靖，等.企业IT治理现状与思考：基于机械工业集团公司的调查[J].会计研究，2011（5）.

[6]李捷，杨周南.如何建立现代会计信息系统[J].会计研究，2004（4）.

[7]蔡立新，崔也光.挑战与变革：基于信息社会环境的会计理性思考[J].会计研究，2007（2）.

[8]GrabskiS，LeechS，SchmidtP.AReviewofERPResearch：AFutureAgendaforAccountingInformationSystems.JournalOfInformationSystems.Spring，20112011，25（1）：37-78.

[9]O'LearyD.DiscussionofInformationSystemAssuranceforEnterpriseResourcePlanningSystems：UniqueRiskConsiderations.JournalOfInformationSystems.March2，2002，16（1）：115-126.

[10]GattikerT.Enterpriseresourceplanning（ERP）systemsandthemanufacturing-marketinginterface：aninformation-processingtheoryview.InternationalJournalOfProductionResearch.July2007，45（13）：2895-2917.

[11]BrynjolfssonErik，LorinHitt.BeyondComputation：InformationTechnology，OrganizationalTransformationandBusinessPractices.Journal，2001.

[12]StrassmannPA.TheBusinessValueofComputers：AnExecutives'Perspective[M].NewCanaan：InformationEconomicsPress，1990.

企业信息化建设需求调研篇3

关键词：企业信息化；信息化项目建设；层次化管控；后评估机制

中图分类号：TN911?34文献标识码：A文章编号：1004?373X（2017）07?0116?04

Researchoninnovationcontrolmechanismoflargeinformatizationproject

WUShisong

（InformationCenter，GuangdongPowerGridCorporation，Guangzhou510030，China）

Abstract：Aimingatthecontrolrequirementoftheelectricpowerenterpriseinformatizationproject，thehierarchicalinformationprojectcontrolmechanismwiththefulllifecycleisproposedinnovatively.Theinformatizationprojectconstructionisdividedwiththemechanismaccordingtothehierarchy，andthemeasuresofcapitalinvestment，constructionscheduling，developmentquality，staffcoordinationandriskavoidanceareintroducedintoeachhierarchypointedly.Thefulllifecirclecontrolmodebasedonpost?evaluationmechanismisusedtoguaranteethesuccessfuldevelopmentoftheelectricpowerenterpriseinformatizationprojectandthestrictcontrolofthequalityandscheduling，whichprovidesareferencefortheconstructionofthelargeinformationsystems.

Keywords：enterpriseinformatization；informatizationprojectconstruction；hierarchicalcontrol；post?evaluationmechanism

0引言

随着国民经济的快速发展以及工业化、信息化两化融合的不断深化，企业的信息化水平正在迅速提升。按照国家以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略要求，以电子化、信息化、虚拟化为代表的先进信息计算技术正在深入影响着企业的发展[1?3]。

对电力企业而言，作为关系国计民生的国家支柱型产业，其信息化的步伐日益加剧，启动了大量的信息化项目以实现流程电子化、表单虚拟化、资产数据化等，以促进企业的信息化发展，改善企业运营效率，进而提升企业的整体竞争力[4?5]。然而，目前的电力企业信息化项目建设过程在包括需求分析、设计、开发及实施过程在内的项目管控中存在着较多问题，严重影响了信息化项目的实施效果[5?6]。具体而言，目前的信息化项目建设管控技术存在如下四个方面的问题：

（1）质量管控力度不足。体现在信息化项目为“交钥匙”工程，项目承建方对信息化项目的需求了解不足，项目建设方（即电力企业）对信息化项目的需求无法有效转换为项目开发内容，导致最终的信息化项目成果与最初的功能需求出现较大的偏差。

（2）项目开发效率低。体现在进度难以控制、协调易出现反复、功能模块及接口的标准不一等。尤其体现在近年来，信息化项目趋向于集中化、统一化、一体化，然而信息化项目的建设和落地却频频出现功能与性能的差异，导致验收困难，反复整改，效率低下。

（3）信息化项目的可扩展性差。体现在项目开发完成后的功能模块调整需要重新立项、承建方选择余地极小、功能拓展受限。该问题在某种程度上亦是由于质量管控力度不足造成，即项目建设方未能够合理规划项目成果，或未能将项目成果以正确的形式转换为项目承建方的开发内容[7]。

（4）信息化项目缺乏全生命周期的规划。体现在没有有效的后评估机制对信息化项目的建设成果、试运行情况、成本产出情况进行及时的搜集与分析，从而导致无法对信息化项目下一阶段的规划方向予以指导，也降低了对项目承建方的有效约束力[8]，不利于提升信息化项目建设的管控效率。

鉴于以上问题，本文创新性地提出了层次化的信息化项目全生命周期管控机制。首先将信息化项目建设各个阶段按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而最终保障电力企业信息化建设项目需求的顺利开展以及质量和进度的严格把控。

1项目管控现状及需求分析

目前电力企业的信息化项目建设，项目规模通常较大、牵涉业务部门众多，且涵盖从项目起始阶段的需求分析直至项目完成竣工后评估的一系列里程碑，具体包括开发阶段的系统设计开发、系统测试、系统初验，以及推广实施阶段的项目启动、系统培训、系统部署、数据清理、系统测试及初验、上线运行及竣工验收等。

2.2.1需求分析

需求分析层主要涉及信息化项目的需求统计、需求跟踪以及需求更新等内容。其涉及业务的调研、业务需求的建模、需求的转换分析。

需要注意的是，在需求分析过程中，必须要保证业务部门全过程的积极参与。除了需求的调研与确认外，信息部门需积极与各个业务部门沟通，在各业务部门的配合下，将抽象、不直观的描述性业务需求转换为可直观表达的、界面化的信息化系统原型，使得业务用户能够提前直观地得到该信息化系统的用户体验，进而对其功能需求、界面需求以及其他要求进行调整与确认，由此保证项目目标与最初业务需求的差异性保持在最小的可控范围之内。

此外，在完成初步的需求调研及确认后，项目承建方与业务部门仍需保持沟通，就系统呈现的最终形式进行反复确认，同时密切关注可能发生的业务功能需求增加、流程变更及其他非可控事项。

2.2.2进度及质量管控

进度及质量管控层主要涵盖进度计划、进度跟踪以及交付物审核等内容，主要涉及基于信息化项目需求分析及调研基础上的系统设计与开发。

项目建设方一方面要配备专职的技术人员对项目的实施进行密切跟踪及监督，例如对项目承建方的进度、绩效等信息进行实时的收集、统计与，并根据实施效果及时反馈调整绩效目标的合理性。

另一方面，项目建设方要定期（例如每周、每月、每季度）采集项目的实际实施进度，并与项目计划进行比对，在出现进度偏差的地方利用红灯标识，了解进度偏差原因并及时沟通协调，避免出现项目进度失序、滞后的情况发生，并最终以可视化进度表格或扇形图的方式将项目进展的实时进度呈现给决策者。其中，进度偏差可利用下式计算：

[ξ=+green，ξc>ξp0orange，ξc=ξp-red，ξc

式中：[ξc]表示当前的项目进展；[ξp]为计划项目进展。若当前项目进展超前于计划进展，则进度偏差为“+”，亮绿灯；若当前项目进展同步于计划进展，则进度偏差为“0”，亮橙灯；若当前项目进展滞后于计划进展，则进度偏差为“-”，亮红灯。在实际执行中，可基于式（2）对项目进度进行逐周、逐月、逐季度进行偏差更新，连续的红灯时将意味着该任务需要组织协调会对进度偏差原因进行分析与管控。

需要注意的是，信息化项目的需求分析阶段与进度及质量管控阶段二者息息相关、相互影响，组成了密不可分的整体，决定着信息化项目的实际实施情况，具体如图3所示。

图3需求分析与设计开发阶段性管控

由图3可见，在整个信息化项目的实施过程中可建立从业务领域到项目建设领域的映射，包括对应主体的映射（业务领域为各业务归口部门，建设领域为项目承建方），业务流程到项目功能需求的映射（每项具体的业务将映射到对应的业务功能，涵盖相应的接口、界面、输入/输出、指标等）。

2.2.3成果扩展

成果扩展层主要包括信息化项目的总体规划路线以及成果模块化交付等内容。由于电力企业信息化项目的流程周期长、开发工作量大、涉及协调沟通部门众多，在项目实施前制定科学的、合理的、可落地的项目总体计划及建设技术路线将非常有必要，在每个进度计划中需要明确对应的里程碑计划、计划时间节点、配备的人力及其他资源、实际的开始及结束日期以及当前进度的红绿灯状态，如表1所示则为一个典型的进度管控表。

2.3项目后评估

项目后评估层主要包含信息化项目的投入分析、产出分析以及功能/性能验证分析。在电力企业信息化项目的后评估中，尤其要注意以下几点。

2.3.1信息化项目既定范围

由于电力企业的信息化项目在启动时，仅给出较为模糊的描述，且随着项目开展，项目的范围均会发生一定程度的变更，由此使得项目最终的交付成果亦随之变化。因此，在项目后评估阶段，务必要针对调研阶段的项目需求，由对电力业务系统相关知识了解并具有充分管理经验的专家对项目最终的交付成果进行验证分析。

2.3.2信息化项目全过程评估

由于信息化项目并非简单的“交钥匙工程”，在实施过程中的阶段性进展及交付物均需要电力企业的充分参与、确认，且其参与效果由参与人员的技术能力水平决定。因此，在项目后评估阶段，务必要组织电力企业内部的技术骨干力量对项目全过程的阶段付物进行精细化验收及评估，从而实现对项目承建方执行能力的客观评价。

2.3.3对比分析评估

在确定了电力企业信息化项目的后评估总体指标及阶段性指标的基础上，通过对比分析该项目实际实施过程与后评估指标的吻合程度，实现对项目实施效果的量化评估。

具体而言，可针对信息化项目的范围、成本以及进度等信息，定义对应的计划值[P、]实际价值[V]以及实际成本[C]来动态反应成本及进度方面的计划与实际之间的偏差值。具体而言，定义成本偏差[CV]为：

[CV=V-C]（3）

定义进度偏差为：

[PV=V-P]（4）

得到的后评估分析表格如表2所示。

3结语

随着信息化建设的逐步深入，电力企业的信息化项目已经呈现周期长、工作量大、任斩唷⒉斡肴嗽倍嗲以印⒖绮棵徘榭鲈龆嗟忍匦浴1疚恼攵阅壳靶畔⒒项目建设管控中存在的质量管控力度不足、项目开发效率低、可扩展性差、缺乏全生命周期规划的问题，针对性地提出了层次化的全生命周期信息化项目管控机制。该机制首先将信息化项目建设按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而避免信息化项目进度的滞后及失序、项目交付成果质量差且无法扩展、对信息化项目承建方约束力较低等问题，为电力企业大型信息系统的建设提供了有效管控手段。

参考文献

[1]尹达君，张忠浩，赵西林.分层次管理下的组织级信息化项目管理模式研究[J].电力信息与通信技术，2016，14（2）：152?156.

[2]赵燕敏，李明禄.基于风险评估的企业信息化项目管理方法[J].计算机应用与软件，2008，25（1）：112?114.

[3]陈洁.基于全生命周期的医院信息化项目管理过程的研究与实现[J].中国数字医学，2016，11（3）：114?115.

[4]单汨源，姚莎.企业信息化项目管理对项目成功的影响研究[J].企业技术开发，2006，25（12）：49?51.

[5]牛永光.电网企业高效信息化项目管理模式探讨[J].工程技术（全文版），2016（6）：179.

[6]陈曦.浅谈信息化项目管理[J].科技资讯，2008（31）：141?142.

企业信息化建设需求调研篇4

上篇：前世今生

信息化战略规划含义

信息化战略规划不仅仅是简单的信息化技术规划，而是在明晰公司战略、充分理解管控模式、业务模式，总结、发现、分析管理和业务瓶颈问题，进而才去寻找信息化解决的途径。

信息化战略规划更主要的是回答信息化建设的战略价值、如何支撑公司战略发展。这需要回答清楚：未来信息化建设的方向和目标、企业需要建设和优化什么样的应用系统，需要建设什么样的信息技术基础设施，需要如何推进，需要配备什么样的人才，建立什么样的管理机制。

信息化战略规划向下可以承接专项领域的规划，例如开展信息安全专项规划、单系统详细规划（例如：ERP系统）、系统选型、信息化评估与持续改进、年度信息化预算与计划、信息化运维等。

规划的时机

从企业自身发展的驱动来看，企业通常在以下时机启动信息化战略规划：

时机1：公司新的战略出台后。这时企业迫切需要管理工具、业务流程、信息化系统支撑；

时机2：企业开展管理模式变革时。例如从单区域、单工厂、单产业向多分支机构、多工厂、事业部、集团化企业转变时；

时机3：企业业务模式调整优化时。例如伴随供应链管理模式的调整、研发体系的规范化建立，需要重新确立业务流程、业务规则、表单报表等，都需要信息化系统重新构建；

时机4：公司拟开展上市计划时。或通过信息化提升自身的管理水平，或通过信息化规划形成募投资金使用计划。

另外企业也会因信息化投入与产出方面、满足上级企业或关联企业的要求或业务需求角度开展信息化战略规划。当企业信息化基本一张白纸时当然也适合启动信息化战略规划的项目。

规划的价值

信息化战略规划的核心价值主要有三个方面：

一是引领信息化建设方向：通过整体规划，明确信息化的发展趋势，引领正确的信息化建设方向，明晰需求和建设策略、计划；明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。

二是凝结企业内部共识：就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。这主要是三个层面的共识。第一，高层与中层之间达成共识。业务部门更多从自身角度的管理、效率提升来提出诉求，但是高层更看重的是信息化的投入产出、商业价值，需要通过规划的过程达成一致；第二，中层之间达成共识，更多是企业全局考虑而不是单个部门角度建设信息化。第三，业务与IT达成共识，IT实现需要逐步开展，并且要考虑技术约束和建设规律。

三是规避信息化建设风险：解决信息不对称、信息化计划残缺、系统应用目的不清等方面的问题，规避信息化建设的风险。

信息化战略规划方法

上图是AMT信息化规划方法论，承接战略明晰与管理优化，核心是信息化评估与蓝图设计，同时注重业务转变与信息化的结合。

开展信息化战略规划的步骤

第一阶段现状分析与诊断，主要开展现状调研、管理模式与业务模式分析、信息化现状评估等工作。在此阶段，通过战略解读、深度访谈、调研系统、专题研讨等方式，与企业各部门与各级分支机构进行广泛的沟通。详细分析管理/业务现状、管理/业务模式发展趋势、关键业务流程分析与优化、信息化现状与差异、信息化要求。在此基础上形成现状诊断与信息化现状分析方面的成果；

第二阶段是信息化蓝图规划，包括明确信息化战略、信息化目标与愿景、信息化建设原则，规划信息化蓝图、应用蓝图功能描述、子应用功能规划。还包括集成架构、数据架构和基础设施架构的规划，搭建信息化整体架构；

第三阶段是信息化实施策略与计划，主要包括设计信息化建设总体策略、信息化子项目划分与优先级别、信息化建设计划、投资估算等；

第四阶段是信息化治理规划，主要包括信息化治理模式、信息化与业务的关系、信息化组织与人员、信息化流程与制度、信息化绩效等规划内容。

常见问题及解决对策

问题1：委托人不明确。没有高层人员牵头信息化规划项目，导致始终在部门和信息化人员层级推动，对于公司发展意图、核心管理与业务瓶颈、信息化总体目标等理解不到位。

解决建议：成立企业内部项目组，从高层牵头，到各个职能部门。

问题2：信息化人员投入与能力不足。信息化人员在项目开展过程中（尤其是借助咨询力量推动时），不参与业务部门与高层领导的大量沟通、探讨、分析；信息化人员不能理解信息化规划的思路与结果。

解决建议：保证在有外部咨询人员介入时投入信息化人员伴随项目始终，了解业务全貌、信息化规划的内容；项目组开展多次培训、信息化规划结果宣贯，确保信息化人员在有无咨询公司的前提下都相对清楚信息化要做什么、怎么做。

问题3：业务人员参与度不强。业务人员或部分高层认为信息化规划是信息化部门与人员的工作，无关自己。

解决建议：成立内部项目组；高层挂帅召开项目启动会，宣讲项目目标、内容、需要各方配合的事宜等；关键节点进行互动，包括访谈、阶段性成果沟通、阶段汇报、专题研讨会、培训、项目成果宣贯会，促进业务人员对信息化规划的参与、关注和理解。

下篇：价值至上

从上至下，从战略到IT

许多成长性企业选择信息化作为切入点与突破口，希望带动管理体系和流程运作体系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的选择，我们认为这时的信息化建设，需要综合多方面思考。信息化体系的建设要能够向上承接战略，横向集成各类管控职能，向下细化到管理/业务模式、运作流程，保证信息化体系有高度、有宽度、有深度。这种规划模式如下图所示：

洞察业务，发掘IT价值

信息化的建设的重心是业务，洞察业务模式的本质，寻找信息化的关键支撑点和加强点。这在不同的企业怎么开展需要具体情况具体分析。

对于客户需求多变、影响产品设计的企业，那就应该围绕研发体系与客户需求的衔接与协同，来考虑通过信息化的手段促进这点；对于按订单设计的企业，信息化就需要努力围绕从设计到生产的快速转化和衔接来开展；对于工程施工类企业，信息化就需要核心围绕项目标准化、规范化和管控来开展；对于快消的企业，信息化就需要营销目标与敏捷供应链来开展……

创新驱动的信息化

越来越多的企业期望信息化能够帮助或承载业务创新。企业大多数是通过服务模式创新、业务模式创新和资源整合创新，在这三种类型创新中，信息化需要从不同的思路推进。

服务模式创新方面，例如对于一些传统行业而言，更多是从信息服务综合门户、多触点提供服务，通过互联网、3G、客服中心(电话与实体)等多种信息和交互手段，为客户提供一体化综合信息服务，提升企业服务水平和品牌形象。对于高新科技行业，基于社区、微博、地理位置的移动服务，业务本身就是依赖于这些传统IT或移动IT之上的。

业务模式创新方面，例如有些企业依托集中的客户关系管理系统，实现多种新型的客户关系管理，促进业务的上下游客户资源整合、开展交叉销售；传统行业企业通过开辟电子商务渠道，占领不同的消费市场，并通过内部信息系统的整合，支撑线上线下的业务互补。

资源整合创新方面，例如许多企业利用信息资源整合，共同为分支机构、分子公司提供共享服务，节省成本；也有将信息部门从成本中心向利润中心转变，促进内部创新。

接地气、重落地

好的规划相当于高的起点，接下来的执行相当于“落地”，这需要重点考虑三个方面。

选择快速见效的突破口。信息化建设总是需要一定的周期，如何选择能够快速见效的领域，有利于增强企业内部对信息化建设的信心。无论是研发系统、ERP系统还是协同系统，关键的原则是投入、周期、变革程度等因素决定。

企业信息化建设需求调研篇5

中国企业信息化500强调查工作参照国际相关惯例与经验，坚持科学、公正、免费的原则，内容公开，方法严谨，并广泛邀请各地政府有关部门、行业协会、业界专家以及新闻媒体参与推荐提名工作。该调查现已成为我国规模最大、唯一连续举办的大型企业信息化年度调查，得到广大企业的大力支持和认同，产生了广泛和重要的社会影响。“中国企业信息化500强”调查结果直接为政府有关部门决策提供了重要依据。“中国企业信息化500强”相关荣誉被许多企业在公司介绍、上市招股说明书和公司重大信息披露等方面广泛引用，成为企业良好内控能力、竞争力的重要佐证。

2007年度的调查工作得到了各界更为广泛的支持和认可。本次调查活动与往年相比，具有以下新的特征：代表性进一步增强，参与本次调查的行业和大型企业集团比往年大幅增加；权威性进一步提高，一批重要行业，如烟草、电信、电力行业企业，在行业监管部门和集团的重视和推动下，成行业成集团地积极参与了本次调查；影响力进一步增强，一些在行业中居世界第一的大公司参加500强评选活动；重视度进一步加大，应邀参加大会的大企业一把手显著增多，表明企业对于信息化500强的重视和认可；科学性进一步加强，优化了调查问卷和测算模型，更准确反映信息化能力、水平和商业价值。

信息化500强2007年销售收入达8.91万亿，覆盖了国民经济的骨干成分。500强的企业的销售规模和行业分布如下，其中百亿以上的企业占500强总数的33%。

中国企业信息化500强，是信息化建设取得显著成效、具有良好的发展创新能力和一定规模的优秀企业的代表；“中国企业信息化500强”调查活动具有良好的代表性，较全面地反映了中国大型企业信息化建设现状和先进经验。

特别需要说明的是：随着企业信息化的发展，原来的一些评价指标的敏感度下降，为了进一步准确反映企业信息化的能力和水平，在今年的调查和测算中，我们调整了部分调查内容，优化了测算模型。同时，有一批以往没有进入500强的大型和特大型企业的信息化得到显著增强，其中有140多家大型企业首次入选500强，并且呈现出较高的水平。其中，有30多家企业直接进入了前100强，进而使2007年排名情况发生了显著变化。由于上述原因，一批往年参加调查的企业在今年的500强中名次下降，有的下降幅度还比较大。但是，这并不表明排名下降的企业信息化水平的下降。测算表明，这些企业信息化水平的分值总体呈上升趋势。

我们对2007年度中国企业信息化500强调查结果进行了研究分析，主要结论如下：

一、国民经济骨干成分的企业信息化水平持续提高

1.信息化500强企业对国民经济具有较强的带动作用，信息化正融入国民经济主战场。

调查结果显示，今年入选信息化500强的企业收入大幅度提高，从03年的3.45万亿上升到8.91万亿，5年来提高到相当于GDP30%左右的水平。这些率先实现信息化的企业是我国实现工业化、现代化的重要带动力量，信息化正融入国民经济的支柱性骨干企业。

2.基础建设高潮已过，企业信息化进入深化应用的阶段。

调查结果显示，信息化投入占固定资产投入比重，继2002年、2003年、2004年三次下降，2005年略有回升后，2006年再次下降到10.33%。综合相关情况，我们认为这一结果说明：第一，由于企业的基础设施的技术已经基本完成，投资重点向软件和服务转移。第二，随着IT产品应用范围的拓展和应用水平的提高，企业对于IT服务提供商所提供服务的需求正在逐步细化和复杂化、投资日趋理性化，对于服务价值的认可度和接受度也在相应提高，对信息化价值的判断力增强。第三，信息化效益稳步提升，核心业务贡献率上升。例如反映信息化综合效果的核心指标“虚拟财务决算速度”5年来水平有了飞跃性的提高，至2006年（2007年度调查以2006年度财务数据为基础）趋于平稳，也表明500强企业的财务系统建设已经基本完成，信息化应用已开始进入深入应用阶段。

3.信息化领导力逐步增强，目前已经有83.2%的企业由企业的高层担任信息化工作的主管。

4.对信息化机构的认知水平得到提高，信息化机构已经被大部分企业看成是企业的商业策略合作伙伴或者决策力来源之一。

5.信息化战略规划水平得到明显提高，为信息化和业务的融合打下了良好的基础。

调查数据显示，信息化战略规划已经得到企业的充分重视，500强企业中目前已经有98.44%的企业制定了信息化规划。

已制定信息化规划的企业中，有87.15%的企业的信息化规划是基于业务战略制定的，企业平均审视信息化战略的周期为11.32月，大部分企业都会每年重新审视信息化战略规划，使之符合企业业务战略的需要。有89.02%的企业信息化规划获得高层批准。这三项数据说明大部分企业的信息化和企业发展战略的一致性得到了保证。

6.决策支持能力提升。

目前，有97%的信息化500强企业开始进行信息化决策支持的建设，其中有31.47%的企业建设了BI系统，并有21%的企业信息化决策支持程度达到中级以上的水平，其中有7%已经达到高级水平，该数据表明，随着企业信息化建设的不断深入，信息化决策支持的建设得到重视，并取得了显著的成效。

7.大企业电子商务稳步发展。

调查数据表明，在开展电子商务的信息化500强大型企业中，通过电子商务进行销售、采购业务比率逐年上升。电子商务销售额比率由2003年的20.92%上升到2007年的31.03%；采购额比率由2003年的21.21%上升到2007年的33.99%；销售订单比率由2003年的21.24%上升到2007年的35.73%；采购订单比率由2003年的19.74%上升到2007年的36.45%。

信息化500强企业在发展过程中，逐步认识到电子商务重要性和战略地位，并从实际需要出发，不断加强电子商务建设，几年来信息化500强企业加大了信息化建设投入力度，逐步形成了较为完善的信息化基础设施，为电子商务的建设铺垫了较好的基础，形成了良好的发展态势。

8.供应链管理提高了信息化龙头实力，27.57%的企业已经进入生产计划同步阶段。

通过供应链实现的平均交易比例为43.7%，表明大型企业的供应链管理信息化已经取得显著的成绩，有效提高了供应链信息化龙头的实力。

二、大型企业在信息化与工业化融合背景下，开始关注信息化能力建设

1.IT架构建设方面获得大型企业关注。

调查显示，信息系统的变更能力平均为98.24天，还处于比较初级的水平，但同时越来越多的大型企业开始关注这方面的建设，有57.61%的企业准备开始进行总体IT架构设计。

2.IT运维服务管理成为企业信息化主管重点关注领域。

调查显示，随着中国企业组织信息化建设的进一步深入，在金融、电信等行业，IT基础设施建设、核心应用系统建设已基本完成，信息化水平已达到一个较高的层级，进一步关注的是如何更好地发挥IT基础设施的作用，IT运维管理成为企业信息化主管重点关注的领域之一。

3.商业泄密问题得到重视。

调查数据表明，在企业需要的培训中，需要安全培训的企业占66.43%，在培训需求中居于第二位，充分表明企业对信息安全建设的重视已经得到很大提高。在本次调查数据中，500强企业认为2008年最需要解决的前三个安全问题分别是“病毒”、“安全审计”和“商业泄密”，与去年的调查数据的前三个安全问题“病毒”、“安全审计”与和“垃圾邮件”相比，商业泄密问题成为目前大型企业信息安全问题中新的关注点。一方面表明去年的反垃圾邮件取得了成效，另一方面商业泄密问题的凸显也表明500强企业进入了深化应用阶段。

4.信息化和业务的融合已经得到比较充分的重视。

调查数据表明，越来越多的信息化部门重视与业务部门的沟通，并且采取多种方式进行沟通，沟通的内容也不仅限于业务需求，还逐步涉及到业务战略和客户需求方面，信息化和业务的融合得到比较充分的重视。

三、信息化成为推动企业创新的强大动力

调查显示，信息化对于企业自主创新，起到十分关键的支撑作用。信息化通过机制创新，将自主创新转化为企业核心竞争力。主要表现在：信息化促进研发管理创新，提高了研发生产力；信息化推动产品创新，缩短了新产品开发周期，提高新产品贡献率；信息化推动了业务创新和行业技术进步；促进了企业人力资本开发，培育了学习型企业等等。

调查中涌现出一批勇于自主创新的企业信息化先进典型。企业信息化对自主创新形成多层次多角度的支持，已成为企业自主创新的必不可少的平台。

1.信息技术扩散是企业技术创新的有机组成部分。

招商银行作为国内第六大商业银行，立足于市场和客户需求，依托技术创新促进业务发展，网络化发展拓展服务空间，构建了全行集中和全行联网的信息化业务处理平台，充分发挥拥有全行统一的信息化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与服务，截至2007年12月，招商银行国际标准双币信用卡在国内双币信用卡市场上已占据超过三分之一的市场份额，最高单月交易金额突破80亿元人民币，在中国内地信用卡行业中具有领先优势。

2.信息技术应用推动了企业集成创新。

大型企业通过信息集成、业务集成和流程再造，推动了企业集成创新水平，提升了企业经营管理水平，提升了“将科研成果转化为生产力，转化为企业收益”的能力，提升了将技术创新转化为企业核心竞争力的能力。也提高了满足客户个性化需求的能力。

3.信息化促进了企业服务创新。

中国工商银行通过信息技术提高金融产品服务创新能力和盈利能力。借助自主研发的核心银行系统，工商银行成为国内首家具有自动信贷控制体系的银行。利用信息技术，工商银行建立了国内功能最全面、技术最先进的网上银行系统，建立了国内最完善的电子服务渠道，实现了服务创新。强劲的创新能力使工商银行在国际国内资本市场创造了20多项世界之最和中国第一。2007年，按照市值排名，中国工商银行跻身全球上市公司前列。

4.信息化促进了企业管理创新。

中远集团积极利用信息技术推进管理创新，致力于创建一个学习型企业，一个灵活、可控的企业，通过建立建设以SAP（SAP公司推出的企业资源计划软件）为核心的全球财务信息系统，提高全球财务管控水平、提升全球经营管理能力。成功地借助信息化实现了企业战略跨越，实现由全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人的转变，由跨国经营向跨国公司的转变。在信息化支持下，中远集团已成为世界排名第二的全球化航运服务企业。

5.信息化推动产品创新，提高了产品的技术含量和信息附加值。

奇瑞汽车有限公司大力推行信息化建设，重视利用信息化技术促进产品创新，通过建设以客户为导向的产品生命周期管理（PLM），和对外向用户收集意见及建议的企业门户，改进产品设计、设计新产品，积极利用信息技术提高企业产品创新能力，提高企业竞争力，依靠自主创新，仅仅用了数年时间，便完成从引进国外二手生产线到向海外输出整车制造技术的巨大嬗变，成为世界汽车工业史上发展最快的企业。

6.研发信息化支撑了企业自主创新。

信息化为创新提供更加高效的研发工作平台，为创新提供更加高效的技术手段，为创新提供了革命性的工作模式和条件。信息化推动创新管理机制创新，提高对研发工作的管理水平，从而推动企业的自主创新工作。

中兴通讯股份有限公司以满足客户需求为目标，采取量身定制的E化模式，把先进的信息技术与优秀的企业文化相结合，建立起与企业战略相适应，符合企业发展需要的信息化体系，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功。中兴通讯研发信息系统的不断改进和提高，促进了研发信息化水平的提高，提升了研发管理能力，有力支持了公司的全球化发展战略，借助信息化的支持，中兴通讯成为拥有自主知识产权数量最多的公司，也是全球领先的综合性通信制造业上市公司和近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。

研发管理信息系统把研发人员的经验等无形的知识，变成“可共享可传承的企业的有形的知识”，彻底改变了企业知识和能力积累的方式。信息化有效促进了自主创新中的研发协作，支持企业的全球化发展战略。信息化促进了研发管理创新，保证技术创新出成果。

7.企业信息化推动了产业创新和结构优化。

企业信息化推动了服务业创新。基于信息技术的金融创新成为衡量银行竞争力的关键标志。根据来自中国人民银行的数据，95%的金融创新的实现都是来自信息技术，在中国国内的金融创新100%都是信息技术创新带来的。

企业信息化推动了制造业自主创新。通过信息化构建新型工业能力和自主创新能力，不仅是进行单项的自主创新，更要以信息化平台为基础，通过集成的方式，将产品设计、企业管理、生产制造、市场营销等各方面的创新能力结合起来，形成企业的综合创新能力，提升企业的核心竞争力。

8.信息化提高企业人力资本水平，提高企业的学习能力，推动创建“学习型企业”。信息化推动和支撑企业更多从全社会共享知识，进行交流，提高了企业知识管理水平。

本次信息化500强调查数据显示：信息化对企业的多方面的创新能力产生了影响，其中，对创新能力的影响最大的是管理服务创新和业务流程创新，表明大型企业在应用管理和业务信息化实现创新方面取得了成效。

四、大型企业投入精力加强风险和内控管理

在萨班斯法案影响下，风险和内部控制管理成为2007年大型企业信息化建设的关注点之一。根据统计数据，500强企业中已经有63.52%的企业进行了IT审计，有25.46%的企业信息化对内控管理的支持达到“企业内部管理过程能够提供适用的可以遵循的法律法规性的合理保证”的水平，有37.99%的500强企业可以借助信息化进行实时风险监控。

五、信息化500强5年的思考

1.企业信息化500强发展回顾与核心启示

信息化与经济全球化相互交织，推动全球产业分工深化和经济结构调整，重塑全球经济竞争格局。5年来，中国的大型企业积极依靠先进的信息化手段对企业进行改革、改造和改组，优化业务流程和组织架构，实现企业战略转型，缩短了与世界先进企业的差距，缩短了与世界经济接轨的时间，提升了核心竞争力和可持续发展能力。5年来，500强企业的领导力有了较大的提升。调查证明，具有最优秀的信息化水平的企业也是最具盈利能力和竞争力的企业。

回顾五年来企业信息化500强的发展历程可以看出：信息化正在成为企业生命线。谁在信息化方面领先一步，谁就可能在竞争中占有优势，随着信息化和企业的深入融合，信息化在相当程度上决定了企业的活力与竞争力。

2.当前大型企业信息化发展要解决的关键问题

第一，要进一步提升信息化领导力。领导力是决策能力，也是执行能力，是保证信息化成功的综合能力。随着企业对信息化的深入应用，信息化建设和业务的融合度越来越高，信息化建设工作的复杂程度也越来越高，领导力依然是特大型、大型企业信息化深化应用取得成功的核心保障因素，因此企业最高领导必须真正关注信息化工作。目前，中国已经出现少数具有全球化视野、能够驾驭新型信息化企业的优秀领军人物、执行组织和执行团队，但还有很多大型企业、特大型企业需要提升全面驾驭信息化的能力，以尽快适应经济全球化、全球信息化的环境。

第二，要深层次认识信息化的商业价值，建设有效益的企业信息化。如何建设有效益的信息化，是现在大型企业信息化建设面临的一个重要问题。当前，信息化工作已经从支撑企业价值转变为直接参与创造企业价值。需要企业从信息化绩效和价值的视角来审视、管理信息化建设和应用。不能光看投资规模，应该看投资的效果。看信息化是否对企业能力产生有效的提升作用，是否与业务应用结合，是否对企业最终发展目标和服务对象产生实际效果。从目前情况来看，还有比较多的企业对信息化价值的认识主要还处于节约成本、提高效率等自动化效应方面，还需要提高对信息化价值的认识和评价能力，进一步提高信息化水平，获得信息效应和变革效应。

第三，要加强信息化的风险管理。如何把握信息化的风险依然还是信息化建设中的一个重要问题。需要企业根据具体情况，采取相应的防范措施，科学决策、精心组织、强化管理，在体制、管理、观念、组成人员的素质、资金预算等方面做好充分的准备。进行适当的管理模式、管理理念等方面的创新，对业务流程、组织机构、管理方式等进行合理的优化和整合，以适应信息化的需要。保证信息化建设在深水区稳步、安全地向前发展。

3.中国大型企业信息化建设未来之路