公司绩效考核管理体系(6篇)

daniel 0 2025-07-12

公司绩效考核管理体系篇1

关键词:保险公司;绩效考核;现状

中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03

改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]

一、我国保险公司现行绩效考核体系

(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程

我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。

1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。

2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(KeyPerformanceIndicator关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]

(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状

D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]

1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。

2.利润指标的考核方法(见表1)。

考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费

3.考核兑现办法。

D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。

首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。

绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。

其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:

支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数

其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。

非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。

二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析

(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段

近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。

(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标

D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。

(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用

战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。

(四)兼顾地区经济和规模差异

公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。

三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题

通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]

(一)绩效考核体系设置不够完整。

从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。

(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系

绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。

(三)绩效考核具体指标的制定不够科学

D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。

四、结论及对策

近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(KeyPerformanceIndicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。

(一)从整体角度关注绩效

绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。

(二)从战略角度关注绩效

评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。

(三)构建科学、客观的评价指标

引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■

参考文献:

[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.

[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)

公司绩效考核管理体系篇2

关键词:国有粮贸公司绩效管理绩效考核人力资源管理

一、公司绩效管理现状

粮贸公司成立于1999年2月,为区直属国有独资中型企业,独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人,离退休人员316人。

公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”(业务部、企管部、财务部和办公室)和基层5个企业(谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心)。三大考核办法在公司成立伊始制定,主要条款全部脱胎于原粮食局,行政机关基因明显,计划经济体制色彩鲜明,距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远,应急需进行改进和优化。

二、公司绩效管理存在的主要问题

(一)绩效管理理念认识不清

公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响,大多认为绩效考核就是绩效管理,认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足,往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。

(二)绩效管理目标设置未体现SMART原则

确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性(S)、可测性(M)、达成性(A)、相关性(R)和时限性(T)原则。通过上述原则分析,在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿,有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚,基层员工几乎不明白。

(三)绩效管理没有形成闭环系统

绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划(P)环节:任务指标下达通常是生拍硬定,不给基层反馈算账、沟通交流的机会,甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主,下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理(D)环节:往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况,只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达,最后是层层弱化。在绩效考核(C)环节:仅靠MBO(目标管理考核法)统领下的三大考核办法,考评方式方法非常单一,仅有工作业绩考核一个维度,而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核,忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈(A)环节,考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。

(四)绩效管理考核体系不规范

一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成,没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准,忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节,缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录,能量化、定性的“照条吃面”,不能量化定性的随意性较大,主观性、片面性兼而有之。

(五)绩效管理运行保障不给力

一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作,而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存,现如今却是如何实现更好更快发展,考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理,更没有采用计算机模块化管理方式进行。

三、公司绩效管理改进策略

(一)绩效管理目标改进策略

将公司绩效管理指标改进为企业级、部门(单位)级和个人级。

1、企业级考核指标

公司企业级的绩效考核指标应采用KPI(关键绩效指标法)进行确定,应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域,应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析,确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2、部门(单位)级考核指标

公司企业级考核指标确定后,可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后,4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如:公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后,基层企业谷星食品公司(主导业务为食品生产)、储运贸易公司(主导业务为资产经营)的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后,基层企业军粮供应站(主导业务为粮油贸易)、嘉禾源公司(主导业务为烟酒商贸)的绩效考核指标随之确定。

3、个人级考核指标

公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标,各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高,比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高,层级越低,比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员,工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用,执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员(粮油店营业员、食品生产操作工等)。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

(二)绩效管理循环过程(PDCA)改进策略

1、绩效计划(P)环节对策

一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括:考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段;第二步是协商阶段;第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书;要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息;还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备,要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2、绩效实施与管理(D)环节对策

首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告(工作进展报告)。可根据不同工作岗位特点,确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点,更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。

其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导,比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等,管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工,比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账,要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容,尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3、绩效考核(C)环节对策

一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出;工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能;工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式,一年考核一次。第二层级是公司中层(总部“三部一室”)管理者考核。为季度考评兑现形式,年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评,应采用过程记录表(能量化)和评价表格(不能量化)方式进行。

4、绩效反馈与面谈(A)环节对策

要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行,要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足,便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式,分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识,要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。

(三)绩效结果应用改进策略

1、考核结果在薪酬管理中的应用

一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀(5%比例)的员工,可提出加薪建议;连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2、考核结果在职位调整中的应用

由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内,考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3、考核结果在培训发展中的应用

本轮绩效考核结果列为上游的员工,应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工,对其进行针对性较强的专题培训,帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工,应列入后备干部人才库进行重点培养。

4、考核结果在人力资源规划中的应用

将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工,给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

四、改进策略实施保障措施

(一)树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法,结合企业绩效管理实践案例,通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动,对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核,全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现,绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。

(二)构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会,高层领导亲自挂帅,中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室,为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下,健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

(三)建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表,必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念,将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接,对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入,加强信息系统的软硬件建设,不断完善公司办公自动化信息平台。

公司绩效考核管理体系篇3

关键词:集团公司;绩效评价;考核;建议

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题

(一)绩效评价体系不科学

一些集团公司在制定绩效评价指标过程中过于关注经营成果指标,忽略了集团公司发展潜力、公司运营能力等非财务指标,没有与企业发展战略导向相结合,导致绩效考核过程中过于注重术的层面,没有注重道的层面,企业整体经营战略难以执行。而且,有些集团公司在设置绩效指标时只关注短期经济行为,忽视了对员工的长期激励,指标存在缺陷。另外,在指标制定的过程中,部门和员工参与意识不足也是很多集团公司存在的问题。

(二)考核主体单一

集团公司规模较大,部门和人员相对较多,考核周期也比一般的中小企业长。不少集团公司的人事部门为了缩减考核周期、尽快完成考核任务,在对子公司和员工的绩效考核过程中没有引入多元化考核主体评价制度,绩效考核只单纯地发生在人事部门和被考核对象及其直接上级三者之间,子公司或员工做自我鉴定,人事部门综合其上级评价及员工平时、年终表现进行评定,草草了事。这种单一的考核方式忽视了子公司和员工环境的复杂性,导致考核结果较为片面。

(三)考核制度不完善

不少集团公司缺乏健全的考核制度,导致绩效考核比较混乱,难以达到预定的目的。某些集团公司人事部门或主管部门缺乏绩效记录,在绩效考核过程不注意观察和做好相应记录,导致绩效考核失去依据,随意性大。有的集团公司绩效考核周期过长,考核人员受考核期前一段时间绩效印象影响较大,员工的真实绩效可能会被掩盖。有的集团公司缺乏有效的绩效分析制度,绩效结果也仅仅只是作为奖金发放、职务升迁等的依据,没有应用到完善企业管理、堵住漏洞上,绩效考核作用不明显。

(四)员工印象效应干扰绩效考核

印象效应即被考核对象的行为表现给考核者造成的印象并由于这种印象进而影响考核者绩效评价的现象。员工的行为表现应属于其绩效考核内容的一部分,考核者据此结合其他指标对其进行综合考核。但是,由于考核者很难完全掌握每个员工的全部行为表现,而某些印象管理较强、比较活跃的员工就可以通过有意在考核者面前管理自己的行为表现给自己加分,影响绩效判断。如有的员工经常跑到主管领导面前汇报工作,或者领导在就加班到很晚,领导一走就正常甚至提前下班。

二、集团公司绩效评价体系的建立

(一)明确激励机制和战略导向

集团公司在绩效评价体系的建立过程中应结合企业实际和经营战略,明确绩效管理的激励机制和战略导向,避免绩效评价与企业战略目标相脱节或起不到应有的绩效促进作用。在制定绩效评价体系的过程中,企业应融入战略导向并将之层层分解,转化为具体可执行的计划与方案,增强绩效评价体系的目标性与导向性。同时,绩效评价应引入适当的激励机制,以激发员工的积极性和增强企业的凝聚力。激励机制应综合短期激励和长期激励,物质激励与精神激励并重,建立多层次、全方位的激励体系,加强集团公司的绩效管理,如企业可以设立年终奖、长期股权激励、优秀员工奖等。

(二)制定科学合理的绩效评价指标

在绩效指标的设置过程中,财务指标的权重不应过大,企业需加强对非财务指标的关注和引入。另外,绩效指标应在综合考虑企业的过去经营成果、整体经营状况和未来盈利能力等的基础上制定,着重关注企业经营能力、未来发展潜力等非财务指标,避免单纯对过去经营成果的评价。绩效评价指标应综合平衡企业短期利益与长期效益,避免过度关注企业短期经济行为。在绩效评价方法的选择上,应依据企业战略和绩效指标设计原则,结合各种绩效评价方法的特点和适用条件,灵活运用平衡记分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、业绩金字塔和绩效棱柱模型等多种方法,形成最利于集团绩效管理的评价体系。针对子公司和领导者的绩效评价体系应区别对待,明确各自的侧重点。

(三)健全绩效辅导和沟通机制

绩效辅导和沟通机制能够在绩效管理中加强管理者与员工之间的交流和互动,最大程度地将绩效评价体系和理念正确传达到集团各部门和全体员工,减少绩效目标执行过程中的阻力,改善企业绩效管理效果。企业在绩效指标体系建立过程中应动员各部门和全员参与制定,以暴露基层单位和员工的真实意愿和需求,尽量满足它们的需求。同时,在绩效评价过程中应健全沟通机制,加强绩效跟踪和信息反馈,及时掌握各部门和员工的绩效执行情况,及时应对管理。绩效辅导和沟通应贯穿于企业绩效管理的全过程,是一种常态化管理手段。

(四)完善绩效评价救济渠道

绩效评价作为集团公司绩效管理的重要内容,应秉持公正、客观的原则,经得起子公司和员工的非议和考验。集团公司在建立绩效评价体系的过程中应体现公正客观这一原则,允许存在绩效评价申诉,完善绩效评价救济渠道。如员工对评价结果存疑或有异议,可以与所在部门人事主管进行沟通,如仍难解决,则可向更高一层人事部门直至人力资源总部提出申诉。人事部门应对员工提出的申诉受理并限期答复。绩效评价信息及时公开也是体现绩效评价公正客观的重要途径。

三、加强集团公司绩效考核的建议

(一)考核主体多元化

集团公司在绩效考核评价的过程中,其考核主体不应只包含被考核对象及其直接上级,还应将被考核对象的同事、下属、服务对象等纳入考核主体范围之中,增强考核的评价主体,确保考核结果的全面性和真实性。可以随机选择若干被考核对象的同事及直接下属,对他们进行单独座谈调查;同时,对被考核对象的客户可以通过电话随机调查、设置客户反馈机制等形式搜集考核信息。在权重分配上,应依据被考核对象工作性质、所处环境及考核目的的不同,灵活设置不同考核主体的权重系数,确保考核质量。

(二)健全绩效考核制度

集团公司应结合企业发展战略,在制定科学合理的绩效评价体系的基础上,健全绩效考核制度,确保绩效考核质量。集团公司应制定合理的考核程序,规范考核流程,同时应注意搜集绩效考核信息和注重绩效考核过程中的观察记录。绩效考核应加强组织领导,明确考核机关和责任主体,同时制定相关考核办法,以制度的形式将绩效考核规范下来。在进行科学研究的基础上,集团公司可以缩短考核周期,增加若干阶段性考核,增强考核的全面性,如可以改为一季一考或半年一考。另外,集团公司应加强对绩效考核结果的分析应用,集团公司应通过部门横向比较、时间纵向比较等分析子公司和员工的绩效表现并查找原因以制定相应解决方案,促进绩效提升。

(三)加强考核人员的素质建设

集团公司应加强考核人员的素质建设,尽量减少或避免考核者的心理偏见和认识误区。集团公司应加强对考核者的培训,通过考核知识学习、模拟考核过程、案例学习等让考核者对考核过程中可能出现的认识误区提前演练、学习,避免主观、人为因素的干扰。考核者也应提高考核意识,努力摆脱对被考核对象的印象影响,保持考核态度的中立、客观。同时,考核手段应多样化,如结合平时考核、突发事件考核、特殊事件考核等,全面了解被考核者的业绩表现,避免产生主观性认识和误解,影响考核结果的真实性。

四、结论

绩效评价与考核是集团公司加强内部控制管理、实现企业经营目标的重要工具。集团公司应该科学谨慎地对待绩效评价与考核,加强绩效管理,建立合理、易于操作、符合企业发展战略的绩效指标,加强制度建设和考核分析,注重考核主体的多元化,加强考核者素质建设,使集团公司绩效评价与考核落到实处,促进集团公司战略目标的实现。

参考文献:

[1]龚巧莉.基于战略管理会计视角的公司绩效评价指标体系探讨[J].财会通讯2010(20).

[2]徐文学,汪涛.创业板上市公司绩效评价体系的构建[J].商业会计,2010(16).

公司绩效考核管理体系篇4

【关键词】团队绩效;绩效考核;薪酬体系

一、公司概况

XX投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业,主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保―投资”为核心理念,以担保为桥梁,系统的整合金融服务机构的各种资源,打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人,其中硕士以上学历人员达到了40%,本科以上的学历达到90%以上,其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理,信用评估等方面的经验。

二、公司绩效与薪酬管理现状

由于公司还处于成长期,所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说,绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。

(一)绩效考核方法

在绩效考核上,公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。

公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素,确定了3项考核指标,不同指标以不同的权重出现。在考核中,日常工作以季度考核为基准,总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门,公司设立了4项考核指标,分别是工作业绩,工作技能,工作态度和综合表现,不同指标以不同权重出现,通过季度和年度进行考核。

(二)薪酬管理方法

公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合,建立以绩效为导向的薪酬体系,鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中,业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%,准业务部门人员(风险把控部门)以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%,月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。

三、绩效与薪酬管理存在的问题

(一)绩效考核存在的问题

XX公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性,方法的可操作性不强,主要体现在以下几个方面。

(1)绩效考核的目标出现偏差

考核的定位,主要是解决绩效考核工作管理的目标。XX公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效,但是可以看出,绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论,薪酬仅仅是一种保健因素,而绩效评估还应该有一个重要的激励因素,比如培训和自我的提高等等[3]。从XX公司的调查中来看,很多员工对公司绩效考核的目的并不了解,认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。

(2)绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性

首先,公司从发展的现实角度出发,在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中,公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩,难以使考核公平公正的进行。其次,投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务,但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的,只有少量难以量化的团队合作的指标,对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。

(二)薪酬管理存在的问题

(1)薪酬构成过于简单,激励效果不明显

目前公司的薪酬构成,仅仅是在目前薪酬体系的基础上,进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中,该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例,而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门,这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说,激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大,这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上,而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距,降低了工作的积极性。

(2)薪酬激励缺少团队因素

在对公司薪酬构成研究中发现,员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系,但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩,所以对于工作中的团队来说,员工过分注重个人的得失,使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能,不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一,仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理,津贴,培训,带薪假期等,应该被企业薪酬管理者考虑进去,这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。

四、建立基于团队绩效的薪酬体系

在XX公司的正常业务运作中,根据职能的不同,各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以,XX公司要加强自身的薪酬系统,重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。

(一)绩效目标的确定

对团队来讲,在管理其绩效时,要综合考虑公司的现状和组织结构特点,将绩效考核的目标定为:建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度,通过对绩效的考核,形成对员工以及团队的有效激励,达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制;绩效管理的有效实施,协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案;绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。

(二)建立适合的考核指标

基于对XX公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析,确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础,理论基础为BSC(平衡计分卡)和KPI(关键绩效指标理论),并同时确定以下原则:

(1)以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上,而XX公司是以业务为基础,由人事部门,业务部门,行政部门等各个团队支撑的,团队目标就是部门的目标,所以分析目标时,要以团队分析为基础。

(2)以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力,在进行考核指标设计时,应该尽量采取可量化的指标方案。同时,除了对工作业绩设置指标之外,还要结合全面考核的理念,对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。

(3)以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发,不为职务等级等因素影响,要根据公司业务特点和人员结构,灵活设计考核指标。

(4)以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面,要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计,同时给予担保行业的高风险性,在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。

(三)以宽带薪酬代替传统薪酬模式

企业要积极改变现有的薪酬模式,变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识,结合公司的短期和中期发展战略,要对XX公司的组织结构进行扁平化调整,按照职能和团队业务特点进行结构重组,尽量减少等级,并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时,要注意突出企业的自有文化,并把握两个突出的特点:一是薪酬虽然分有薪级,但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大,这样能给予员工足够的激励,有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。

建立宽带薪酬体系,首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例,每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次,在设计薪酬上,要充分体现出宽带薪酬体系,检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常,是否能在不影响员工自身认知的基础上,最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。

(四)多种绩效的有机结合

在公司新的薪酬方案中,员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此,团队内部必须要加强合作,相互沟通,共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在XX团队导向的薪酬方案中,其中最重要的就是绩效工资这一部分,绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成,在团队目标的框架下,进行个人业绩考核,这样,将个人、团队和组织的目标结合在一起,改善了以往部门之间缺乏沟通,团队缺乏协调配合的情况,营造了和谐的工作氛围,对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。

五、结语

在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制,中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系,建立基于团队绩效的薪酬体系,有的放矢地改革企业薪酬分配制度中存在的问题,建立健全激励创新机制,有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。

参考文献

[1]赵海霞.基于团队的薪酬体系设计探讨[J].企业活力,2010,04:63-67.

[2]白艳,李蕾.中小企业薪酬管理现状的分析研究[J].中国商贸,2012,12:80-81+87.

[3]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师,2012,07:260-261.

[4]宣琳.激励员工的绩效薪酬[J].商业经济,2004,08:44-45+103.

[5]史晓麟.构建基于绩效的薪酬管理体系探讨[J].技术与市场,2007,07:68-70.

公司绩效考核管理体系篇5

关键词:燃气公司;绩效考核;有效性分析

1燃气公司绩效考核有效性的重要性

在当前激烈的市场竞争下,燃气公司面临着巨大的机遇和挑战。现有的燃气公司需要从各个角度找到自己的突围之路,实现企业长久持续发展。尤其在人力资源管理方面,相较于企业其他的管理机构,人力资源管理工作在整个企业中居于非常重要的位置,而其中绩效考核工作是当前人力资源管理中最近科学、有效且符合现代化企业管理制度的管理措施。对于大多数的新型企业来说,绩效考核制度已经普及,但是其有效性因受到各方面因素的影响不能得到很好的体现。对于燃气公司来说,提升绩效考核有效性的重要性主要体现在体现帮助企业提高人力资源管理的水平,促进员工的工作积极性和工作效率,从而最终起到促进整个企业长久持续发展的目的。

2提升燃气公司绩效考核有效性的途径分析

(一)明确开展绩效考核的目的,增强员工对考核的积极性

针对部分燃气公司的员工对开展绩效考核的目的不清的问题,缺乏积极性,只是单纯地认为绩效考核只是为了惩戒,从而对其产生了消极和负面的情绪;另外,企业的管理层也存在没有很好对员工贯彻绩效考核的目的,或者自身就仅仅将绩效考核作为控制员工的一种手段。以上两方面的问题都会影响到绩效考核应哟的成效,降低其有效性。针对这一问题,燃气公司应当对绩效考核工作加大推广力度,加强员工对绩效考核工作的理解和支持,从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。主要应从以下几点着手:1)灌输给每个员工按劳付酬、效率和竞争意识,使之明白在当前的市场环境下,只有付出才会有回报,彻底摒弃大锅饭平均主义的固有思想。2)可以通过会议、多媒体通信等方法和技术手段将绩效考核的目的和意义灌输给公司的每一个员工。使其认识到绩效考核的重要性,能够帮助公司在激烈的市场竞争中立于不败之地,同时更加能够帮助员工自身的成长。3)要进一步明确并用实际工作向员工证明,绩效考核工作并不是为了更好地控制和管理员工,奖惩不是考核的最终目的,它只是一种手段。绩效考核工作主要是通过达成投资担保公司的既定目标、深入挖掘管理中的问题、实现公正平等的利益分配,最终实现公司和员工共同的成长的目的。通过以上三点措施的实行在一定程度上能够消除国有投资担保公司对绩效考核工作的误解,能够增强其对考核工作的积极性。

(二)进一步完善绩效考核指标体系设计,切实体现其应有的价值

大多数的燃气有投资担保公司在对绩效考核指标体系进行设计时,往往不考虑自身企业发展现状,不考虑本企业每个岗位职责的实际情况,生搬硬套书本上和其他企业甚至不同行业的企业成功绩效考核案例,一味纸上谈兵,不能将理论与自身的特有情况结合,造成了绩效考核指标体系设计严重偏离公司实际,完全不切合实际,缺乏针对性和时效性,难以体现绩效考核应有的价值。

目前,宏观来看,在绩效考核工作中,考核指标分为单指标分析法、多指标分析和综合指标分析法。细分来看又有KPI、360度、关键业绩指标、平衡积分卡等各个较为成熟的指标体系。

为了切实体现国有投资担保公司绩效考核工作应有的价值,必须要对现有的单一、缺乏针对性和科学性的绩效考核指标体系进行重新设计和完善。首先,在对绩效考核指标体系进行设计时要做到三管齐下。其一,要制定绩效考核指标体系前,要广泛查阅国内成功企业的绩效考核案例。目前国内较为通用的绩效考核指标有对其指标设计体系进行深入的分析,挖掘出适合投资担保公司需要的指标。其二,要借鉴同行业其他兄弟企业的绩效考核工作经验,汲取其成功的经验,从失败的案例中总结教训,避免同样的问题再次发生在本公司内部。其三,绩效考核指标设计者一定要对自身公司的管理和运营模式进行全面的了解和把握,才能针对不同的岗位职责,结合以上途径获得的经验和知识,设计出针对本公司的切实有效的绩效考核指标。其次,国有投资担保公司不能一味的注重考核过程和结果,要加大对绩效考核指标体系设计工作的重视度,具体来说主要从加强对这项工作的人力、财力的支持方面着手,要配备充足的、专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。

(三)从多个途径对绩效考核结果进行反馈,使精神与物质奖励双管齐下对绩效考核结果进行反馈这些工作非常重要,缺之不可。它为整个绩效考核工作起到了锦上添花的作用,能够增强绩效考核的价值导向作用,进一步巩固绩效考核工作的效用。在企业中绩效考核结果得出并奖惩到位后并不意味着绩效考核工作的结束。后期还要采用适当的方式将绩效考核的结果反馈给公司的每一个员工,这也是绩效考核的一个关键环节。但是,在大多数的燃气公司绩效考核工作开展往往存在着对考核结果没有进行很好的反馈现象,对考核优秀者没有陈述其优点所在,对考核欠佳者起不到指导和帮助的作用,这在一定程度上削弱了绩效考核的成效,降低其有效性。

对绩效考核结果进行反馈首先要制定一整套完善的绩效反馈和绩效结果应用的制度,绩效考评小组要依据制度明确自己的职责,其实做好制度中要求的每一项工作。其中包括对考核数据的细致化处理并得出结论、将考核结果及时反馈给被考核部门的负责人。其次,要将考核结果以通知单或电邮的形式在全公司氛围进行公布。这在一定程度上表明了绩效考核工作的公开、公平和公正的原则,还对绩效考核成绩优秀者给予了充分的精神激励,为考核欠佳的员工明确了学习的目标和榜样,在很大程度上激发了每个员工工作的动力。最后,要将绩效考核结果与人力资源的其他管理工作如人力资源规划、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工职业生涯发展计划等有机结合起来,这些工作可以以绩效考核结果为基础,达到进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。

(四)对绩效考核过程加强监控,提高公平、公正性

国有投资担保公司在绩效考核的过程中缺乏有力的监控措施,造成了绩效考核的形式化、表面化、主观化,甚至弄虚作假现象的发生,从而大大降低了绩效考核的有效性。

在燃气公司绩效考核工作开展过程中为了保证其公平性和公正性,提升绩效考核的有效性,加强对绩效考核过程的监控工作非常有必要性。在实际工作中主要通过以下途径来增强对国有投资担保公司员工绩效考核的监控力度。1)成立专门负责绩效考核工作的监控部门。监控部门的职能设置、组织架构和人员安排要合理,要确保每个管理者和工作的具备充分的责任心和使命感,要针对员工进行专业的知识和素质的培训。2)要制定一整头行之有效的监控体系和监控制度。要针对投资担保公司的特殊性和专业性,制定针对员工绩效考核的监控体系,确保对每一个考核过程都有相对应的监控标准。另外在制度建设方面,可以针对公司情况着情制定,如建立定期汇报制度、目标监督巡查制定等,这些制定根据公司的发展规模等相关条件可以单独实行或结合起来够共同采用。使之最终达到对绩效考核过程全面监督管理的作用。

3结束语

综上所述,在各种客观环境和主观条件的影响下,燃气公司为了提升绩效考核的有效性,应主要从促进员工对绩效考核的目的的认知度、对绩效考核指标体系进行合理设计、对绩效考核的结果进行多角度的反馈和对绩效考核的过程进行有效的监控等四个方面。笔者针对这四个方面结合自身的工作经验对提升燃气公司绩效考核有效性进行了分析,提出了一定的建议,以期对当前的燃气的绩效考核工作给与一定的借鉴和帮助作用。

参考文献:

公司绩效考核管理体系篇6

关键词:全员绩效管理;体系建设;探索;实践

作者简介:矫泰铭(1981-),男,满族,辽宁桓仁人,本溪供电公司人力资源部绩效管理专责,工程师。(辽宁本溪117000)

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1007-0079(2013)29-0134-02

一、工作描述

1.专业管理的工作内容

紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路,坚持以人为本、全员参与的理念,按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则,采取试点先行、典型引路的方法,由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库,并通过信息化的有力支撑,在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制,形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围,彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局,激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。

2.专业管理的范围

本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工,主要有三个层面:

(1)企业负责人绩效:考核对象为基层单位企业负责人。

(2)管理机关绩效:考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。

(3)一线员工绩效:考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。

3.专业管理的工作要求

按照“三集五大”体系建设统一部署,以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分,其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致,成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台,具体体现在以下几个方面:

(1)通过公司一体化的绩效管理体系,树立统一的目标导向,采用统一的考核框架,运用统一的激励机制,形成统一的绩效文化,为企业集约化管理提供统一的管控平台。

(2)通过战略目标的逐级分解和管控,形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制,为企业扁平化管理提供高效管理平台。

(3)通过绩效管理量化标准设计,将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标,为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。

二、主要做法

1.强化组织领导

成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构,下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组,绩效管理领导小组下设绩效管理办公室,办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组,逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构,负责本部门、单位的考核管理工作,制订考核细则,组织实施考核工作,落实责任,严格考核,层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度,形成考核网络。

2.制度设计阶段

制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上,结合公司管理特点和绩效管理实践经验,通过调研诊断,对原有绩效管理制度进行优化设计,为绩效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县(区)供电分公司等典型代表单位展开了现场调研,调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议,访谈人次共计121人次,收集相关文件资料95份,形成了72份访谈记录。

在绩效管理运行现状调研与分析的基础上,我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计,形成了全公司统一的绩效管理体系框架,整个考核体系按考核对象,分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核,将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。

3.业务梳理阶段

业务梳理培训主要包括五项内容:绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县(区)供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训,培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。

为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难,我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门,第二批为业务实施机构、县(区)供电分公司,第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作,最终完成了量化考核标准梳理工作,形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条;各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条,专业基础管理指标607条;履职工作标准2717条;班组员工工作积分考核标准149套。

4.系统实现阶段

系统实现阶段与业务梳理工作同步开展,主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求,建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台,支撑绩效管理体系的实际运行。

绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述,确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型,为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上,绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序,完成了绩效管理信息系统平台的建设。

5.系统实施上线阶段

系统实施上线工作分两批进行,工作主要按五步开展:

(1)进行基础数据收集工作,包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。

(2)数据初始化,整理各部门、单位上报的数据,维护导入至绩效系统,并对导入数据进行检查。

(3)组织开展绩效系统现场操作培训,要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习,集中培训3个班次,培训90余人次,又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训,实现全员熟悉系统操作。

(4)辅导各单位进行考核模拟试运行,为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。

(5)总结实施过程、操作技巧,使各部门、单位按计划完成上线工作。

在系统试运行期间,各部门、单位积极进行系统操作应用,维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条;各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条,专业基础管理指标607条;履职工作标准2717条;班组员工考核细则149套,制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份,班组工作积分考核记录2235条。

三、特色亮点

1.体系框架上

形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向,整合以往条块分割的考核体系,建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架,使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控,从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任,形成企业合力,提升企业战略管理能力与执行力。

2.指标体系上

形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化,我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则,针对公司、二级单位、班组、员工四个层面,从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度,根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体,进而使考核更加科学、合理,便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核,构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控,管理机关实施“目标任务制”考核,一线员工实施“工作量积分制”考核,将关键业绩指标(KPI)与重点工作相结合,做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理,充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工,我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人,对分工范围内的考核工作进行管理,每月召开绩效考评会,对各类别的考核情况进行评定,并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖,保证了考核工作的公开、公正、透明。

5.班组考核上

根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素,将工作任务设立标准分值,确定标准作业积分,形成班组工作积分考核标准积分库,对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况,设立角色系数,从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。

6.系统设计上

在系统架构上,采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点,从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置,以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求,提高系统的适应性和可扩展性。

7.系统操作上

以流程化为驱动的快速操作平台,对于操作用户,以工作流程为驱动,通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员,通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总,提高系统的可操作性和绩效流程执行效率,使全员绩效管理成为可能。

四、实践效果

本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作,量化目标和评价标准,建立了绩效管理信息平台,实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理,提高了工作效率,提高了企业管理水平。

1.绩效管理信息化提升了考核效率

与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白,实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块,实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率,将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。

2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用

本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理,一方面对绩效体系进行持续改进,注重考核指标的量化和细化;另一方面加大绩效执行本身的管理,确保绩效按闭环流程进行,实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度,连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得,在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑,形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。

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      daniel 0 2025-05-05 18:48:29

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      daniel 1 2025-05-04 22:34:58

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      daniel 1 2025-05-04 22:31:56

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      daniel 1 2025-05-04 22:17:26

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      daniel 0 2025-05-04 22:16:06

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      daniel 1 2025-05-04 22:16:01

    7. 小学科学教学工作总结优选范文

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      daniel 0 2025-05-04 22:14:29

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      daniel 1 2025-01-01 14:27:00

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      栏目名称:办公范文 0 2025-07-12

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      栏目名称:办公范文 0 2025-07-12