产品设计的战略篇1

一、引论文联盟言

为了适应竞争日趋激烈的经济环境，满足现代化企业生存和发展的需要，战略成本管理应运而生。战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业根据自身营运环境、竞争对手情况和产品生命周期分析做出战略选择之后，如何组织成本管理是一个值得探讨的问题，它隐含着不同战略下采用不同成本管理的思想。

二、成本管理视角下竞争战略的分类

根据波特理论，竞争战略分为低成本、差异化和集聚化战略。其中，集聚化战略专注于某一细分领域的经营，最大特点是不追求大市场的小份额，而追求小市场的大份额。该战略可以分为成本集聚战略和差异集聚战略。从本质上说，集聚战略不是一项别的什么战略，只是成本领先和差异化战略的局部实施。基于成本的集聚战略对企业资源与管理的要求与成本领先企业相同，基于差异的集聚化战略在资源与组织上的需求则与差异化企业相同。在成本管理上，成本集聚战略和低成本战略基本趋同，差异集聚战略和差异化战略基本趋同。因此，本文将三种竞争战略归为两大类，即成本集聚战略和低成本战略合并为一类，简称低成本战略；将差异集聚战略和差异化战略合并为一类，简称差异化战略。

（一）竞争战略的相关假设根据波士顿矩阵（bostonconsultinggroupgrowth-sharematrix，bcg），企业的经营宗旨分为拓展、维持、收获和剥离。为了有效地实施战略，所选择的经营宗旨和所采用的控制类型（包括成本管理）应该协调一致。哈佛商学院管理控制学教授安东尼认为：对于采用低成本和差异化的经营单元，其控制系统类似于收获和拓展经营单元的控制系统，原因在于它们面临类似的不确定性；拓展战略一般在产品生命周期的增长阶段采用，而收获战略则一般在生命周期的成熟或衰退的阶段采用；在增长阶段，诸如制造工艺、生产技术、市场需求、供应商/客户关系和分销渠道、竞争者数量以及竞争结构之类的因素变化更快，比在成熟或衰退阶段具有更大的不可预测性。上述观点将竞争战略和经营宗旨、产品生命周期相应阶段联系起来，由此我们提出以下假设：其一，低成本和差异化分别适用于收获和拓展经营宗旨的实现；其二，低成本主要运用于经营单元生命周期的成熟或衰退阶段，差异化战略主要运用于生命周期的增长（成长）阶段；其三，运用差异化战略比低成本更具有不确定性；其四，处于成熟或衰退阶段的经营单元采用维持战略，不打算推出新产品或开拓新市场。

（二）不同竞争战略下成本管理重点的分析不同的竞争战略具有不同的基本特性、管理风格和独特的企业竞争力，对成本管理存在不同的影响：

其一，基本特征对成本管理的影响：低成本战略下成本优先性要求成本领先理念贯穿于全过程管理；差异化战略下创造力和资源歧异性特征，使企业更关注非成本因素和研发设计、销售渠道等非生产环节。其二，管理风格对成本管理的影响：低成本战略拥有一套成本领先哲学，成本控制严格，管理目标集中且较为单一；差异化战略下拥有高决策权限、管理自由度，成本控制强度相对较弱，管理目标多元化。其三，独特的企业竞争力对成本管理的影响：低成本战略的竞争力主要来源于制造和物料管理，成本管理重点放在生产、物料仓储等环节；差异化战略竞争力来源于研发和营销，成本管理的范围应从生产环节拓宽至上下游。具体而言，不同的竞争战略对成本管理的不同重点体现在表1中。

从表1可以看出，采用不同的竞争战略，成本管理的重点完全不同。

（二）低成本战略下的成本管理重点：追本溯源低成本战略下成本管理的重点在于不断寻求新的方法节约成本，追求成本水平的绝对降低。具体讲，应紧盯市场，以竞争对手价格、服务等为标的，专注于自身的成本动因，强调追本溯源，寻求降低成本的对策。该战略在企业竞争力提高或不变的前提下优先考虑降低成本，对成本管理强度和精度要求很高，在技术改进和学习经验的基础上关注各种技术和管理方法的综合运用，以对每个环节、每个时点上的成本费用严格控制并持续改进形成整体优势，体现一种将微观层面成本控制化为宏观层面成本优势的思想。

（三）差异化战略下的成本管理重点：持续降低差异化战略下成本管理的重点则在于保证产品、服

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务等方面差异的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低，因此成本管理的重点应集中在产品生命周期成本的最小化。即强调在保证产品歧异性的前提下，为实现顾客的独特价值需求而对整个价值链（空间）和产品生命周期（时间）成本进行管理，寻求长期、全局的成本持续降低。

三、企业不同竞争战略下成本管理的设计

在明确了不同竞争战略对成本管理有不同重点的基础上，笔者拟从预算管理、成本核算、成本控制和考核评价四个阶段进行相应的成本管理匹配设计。

（一）预算管理阶段的设计不同的战略对预算的要求不同，预算必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。两种竞争战略下都可以通过建立战略导向的预算管理体系来实现预算目的，预算内容主要包括经营预算、战略预算和财务预算。根据表1中的预算方面的比较差异，两种竞争战略下战略导向预算管理体系的内在结构不尽相同。

其一，低成本战略下预算管理阶段的设计方案。低成本战略下成本预算体系的内容以经营预算为主、战略预算（狭义的战略预算，即主要是资本支出预算）为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对经营性业务的关注。假设2表明实行低成本战略的企业通常处于成熟或衰退阶段，此时企业以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心，产品成熟且差异性小，因此，在经营预算中销售价格差异一般较小，通常以成本费用差异分析为重点。低成本战略下预算作为控制工具更显刚性”，强调预算管理应与成本控制相挂钩，克服由于信息不对称而产生的预算松弛”。笔者认为，编制预算时宜在作业成本分析的基础上进行作业基础预算，通过预测产销量来预测作业需求量以及相应的资源需求量，并比较企业目前的资源供应量，使资源配置更客观、预算更精确。同时，若对预算的准确性要求高，则可在编制预算时配合采用零基预算法和弹性预算法。

其二，差异化战略下预算管理阶段的设计方案。差异化战略下成本预算体系的内容以战略预算为主、经营预算为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对战略性业务的关注。由假设2可知，差异化企业处于增长阶段，一般以研发、市场开拓和营销为重，故预算管理应以资本预算、销售预算以及销售差异中的价格差异为分析核心，短期成本费用预算相对次要。差异化战略下预算作为计划工具，控制限额”相对高，并不严格要求与控制挂钩，为了满足经营活动和战略活动中更大的不确定性（见假设3），预算应更具柔性”，适合采用滚动预算法编制预算。此外，与低成本战略下的预算不同，差异化战略下经营预算的很多信息来自平衡计分卡，如目标利润、长期销售预测以及其他许多业务（作业）信息。笔者认为，编制预算时宜采用目标成本法，因为根据产品的市场售价和企业的目标利润倒挤出的目标成本，实质是市场驱动的目标成本规划”，既为成本预算提供数据又为成本控制提供依据，是连接预算与成本控制的纽带。

（二）成本核算阶段的设计该阶段需界定不同的竞争战略下成本核算的主要内容（范围），并根据不同竞争战略论文联盟对成本信息质量的不同要求，选择适合的成本计算方法。

其一，低成本战略下成本核算阶段的设计方案。低成本战略适合于生产标准化产品并形成规模经济的企业，其价值优势来源于制造和物料管理环节，成本核算内容主要为生产成本和期间费用。低成本战略要求获得精度高、及时性强的成本信息，除了根据企业特点运用传统成本计算方法（品种法、分步法和分批法），如果间接费用所占成本比重大，则在归集和分配间接费用时，可综合运用作业成本法（abc）与弹性边际成本法（gpk），以避免abc选择成本动因的主观性，便于按资源库编制成本计划、分析差异、考核业绩，并对资源库中的剩余生产能力进行准确核算与有效利用。

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其二，差异化战略下成本核算阶段的设计方案。差异化战略下研发、设计和营销环节往往是企业核心竞争力所在，故除了核算生产成本和期间费用外，还需计算价值链成本、产品生命周期成本等。如果顾客对产品歧异性价值的认同感和满意度来自于产品使用过程中低成本耗费（如维护保养费等），企业核算全生命周期成本法（wlcc）即把消费者的使用成本、维护保养成本和弃置成本等纳入核算的范围，权衡生产者成本、消费者成本和社会成本，使产品全生命周期成本总额最低。如果企业选择形象差异论文联盟化，核算内容应包括环境成本，从社会视角来权衡环境成本与环境问题造成企业形象、声誉受损而丧失的现时及未来收益。总之，企业应结合自身情况，核算歧异性资源所处的关键环节的成本，以优化成本，提升竞争力。差异化战略侧重于对非成本因素的管理，虽然成本信息精确性的要求不如低成本战略高，但由于差异化下制造工艺、生产技术、市场需求、分销渠道和竞争结构等因素变化更快，产品种类多样，成本驱动因素多而复杂，仍应在选择适当的传统核算方法基础上考虑结合作业成本法进行间接性制造费用分摊。特别在推行实验政策而致力于几个相关产品的差异化时，企业应当采用作业成本法分摊每种产品的制造费用以精确计算产品成本，以区分盈利和非盈利产品，淘汰非盈利产品，重点推行盈利产品的差异化。

（三）成本控制阶段的设计在成本控制阶段，笔者提出和谐成本控制”的思想，即按照和谐管理理论的分析思路，在企业战略的指导下，围绕成本满意+持续改进”的和谐主题，通过人的主观能动性的发挥”（即和则）和优化设计”（即谐则）两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。在不同的竞争战略指导下，和谐成本控制具体内容也有差别。

其一，低成本战略下和谐成本控制的设计方案低成本战略下经营单元侧重于在原有领域内正确地做事”，即主要通过分析、控制作业成本动因，采取措施提高效率、提高资产利用率并降低成本，消耗尽可能少的资源以满足产品和顾客的既定需求。

和则”：贯彻成本—收益—激励”一体化的设计思路。传统的企业收益分配制度将成本—收益”主要由所有者（股东）分享，而员工作为成本—收益”的直接创造者和直接的利益相关者却没有参与或较少参与分享，不利于激励员工降低成本。成本控制主体应该成为成本控制效益的利益相关者，参与成本控制收益乃至剩余价值（尤其是税后利润）的分配，因为剩余价值是人力资本与非人力资本通过降低成本等共同创造的，应贯彻成本—收益—激励”一体化设计的思路，使人力资本与非人力资本成为利益产生与分配双方面平等的主体，应该按照其贡献大小平等地参与剩余价值的分配，否则员工就缺乏降低成本的源动力。

谐则”：集成目标成本法和作业成本法等，辅以价值工程、及时生产方式（jit）和计算机集成制造系统（cims）等管理方法和技术手段。作业成本法针对企业内部微观经营活动层面，将成本管理的深度挖掘至作业活动；而目标成本法以外部市场为导向，通过市场价格和目标利润倒挤目标成本，再进一步细化落实，为每个成本项目、每项作业制定标准成本。此时，作业成本法不仅是连接企业内外部的纽带，更是落实目标成本和建立控制标准的关键，有效实现成本方法上的高聚类低耦合”。

其二，差异化战略下和谐成本控制的设计方案。差异化战略强调在新的领域内做正确的事”，即在假定作业效率不变的情况下，通过改变产品、服务和顾客对作业的要求以提高企业的整体获利性。

和则”：贯彻协同管理”。差异化下企业的成本控制相对松散，更强调在歧异性资源中发挥人员的主观能动性以提升竞争力。在成本控制过程中，不能仅聚焦于单个价值模块成本挖掘，而且要关注不同价值模块间的纵横联系，更需综合考虑交货期、质量、成本等关键成功因素的联动控制实现协同管理。

谐则”：综合运用成本管理方法和其他科学管理方法。创造力、高质量是产品歧异性的保证，差异化企业通常比低成本企业更关注非成本因素（如交货期、质量）和非生产环节（研发设计、销售渠道等）的优化设计。因此，常规的成本管理方法应与产品的重新定价、产品替代、重新设计产品和改进生产流程等其他生产技术、管理方法相结合。

产品设计的战略篇2

关键词：大规模定制；战略成本；成本控制

1大规模定制企业的竞争战略定位分析

1.1企业总体竞争战略

企业总体竞争战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。大规模定制需对定制部分单独设计、生产，对企业的设计能力、模块化、柔性化生产等要求很高，处于导入期和衰退期的企业难以满足，同时企业要不断发展以保持长期的竞争优势，因此采用大批量定制生产方式的企业一般选择成长型竞争战略。具体而言，是以成长型竞争战略中的密集型发展战略为主、一体化发展战略为辅。企业应当充分利用外部环境给企业带来的有利机会，努力挖掘和利用企业的内部资源，扩大产品组合，提高企业的总体竞争优势；同时进行价值链分析，加强与供应商和顾客的一体化战略，控制交易成本，减少竞争压力，实现规模经济和增强自身实力以获得竞争优势。

1.2企业一般竞争战略

迈克尔·波特在1980年提出了三种最为基本的竞争战略，即成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。wwW.133229.Com

大批量定制企业要满足定制客户的需求，每个客户都是一个细分市场，因此在一般竞争战略上应该选择集中化战略中的集中成本领先(ⅲ)和集中差异化(ⅳ)竞争战略。从大批量生产向大批量定制转变的企业，应将成本领先战略(ⅱ、ⅲ)重点向集中差异化(ⅳ)战略转变，这样在保持低成本优势的基础上又增加了产品的多样化，提高了企业的总体竞争优势；同样，从定制生产向大批量定制模式转变的企业，在保持差异化(ⅰ、ⅳ)的基础上重点向集中成本领先(ⅲ)战略发展，利用规模经济，降低定制产品的成本，提高产品的竞争力。

1.3企业生产战略

大规模定制企业因客户订单分离点的不同，产品的定制程度不同，为了降低产品生产过程的复杂程度，减少设计、制造以及装配等环节的额外费用，客户订单分离点应该尽可能地向生产过程的下游移动。因此企业在生产战略上应该选择延迟战略。在生产制造过程中，利用延迟技术推迟定制和物流活动的时间，并采用模块化设计的思想，尽量采用标准化的模块、零部件和标准的生产环节，减少定制环节，使之在不同产品需求中，相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求(体现个性化需求的部分)的差异化过程尽可能被延迟，实现用接近大批量生产的价格向客户提供个性化的定制产品。

2战略作业成本法在大规模定制成本控制中的应用

2.1正确选择和处理与供应商的关系

大规模定制的企业应用战略abc能够帮助企业基于总成本而非只基于采购价格来选择和评估供应商，正确协调与供应商的关系。

(1)选择总成本低的供应商。

大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商，通过实现战略abc，企业与供应商站在同一高度，均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的，使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。

战略abc可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中，除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外；批别水平作业，如订购、接收、检查、搬运，是与批量相关的；产品水平作业是支持产品的，即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业；供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商，要在较少供应商的条件下更有效率地工作，以降低供应商支持作业。此外，企业和供应商要在相应时间进行产品的设计，使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现，减少产品水平作业量，从而优化整个采购作业。

(2)战略合作型的供应商关系。

大批量定制生产方式特别重视与供应商的关系，并注重提高供应商的技术开发能力。通过使用网络等电子商务系统把供应商纳入管理流程，使供应商随时共享企业的生产管理信息，从而保证按照要求及时、准确地交货。同时，大批量定制企业还能为供应商分析其价值活动，帮助供应商挖掘其降低成本的潜力，其结果是企业的物料采购成本和订单管理成本都将大幅降低。

大批量定制生产企业与供应商达成战略联盟，促使供应商提供的零部件尽量符合大批量定制的要求，将通用零部件制造和装配成企业需要的功能模块，节约企业在通用功能模块方面花费的时间，把精力集中在个性化设计和个性化制造上以加快企业的交付速度。因此，企业必须对供应商信息进行细化和有效管理，而且要与供应商保持长期稳定的战略合作关系。

2.2产品组合与定价

大规模定制下客户的需求多样化、个性化，这就要求尽量增加有用的产品外部多样性，同时尽量减少内部多样性，增加零部件的通用性、模块化。战略abc应以模块作为分配作业的主要成本对象，正确定价产品，提高其收益率。主要的战略abc措施包括：

(1)准确为产品定价。

通常在高度定制的产品上有很大的价格调整空间。对实施集中成本领先战略的产品而言，采取作业成本法正确分摊定制部分的成本，同时分析模块化部分的标准成本差异，尽量降低增值作业的成本，提高产品的价格竞争优势。对于实施集中差异化战略的产品，随着产品多样化的增加，作业成本法计量增加的多样性和定制程度的成本，发现企业能够在不引起成本巨增的情况下使其产品和服务与众不同的能力，从而可以获得更多的溢价收益。

(2)增加替代产品。

在大规模定制模式下，由于市场需求不断变化，每种产品的生命周期都挺短，企业的产品开发周期也较短。企业应不断地主动推出系列化的新产品，也可在现有的低成本产品上增加外部差异化，充分利用作业成本信息，保证顾客从新的、不同的产品中得到的价值足以抵消其所支付的产品成本。

(3)jit生产管理方式。

jit生产强调消除生产中的一切浪费，是实现大规模定制生产管理最快捷的方式之一。而战略abc明确采用jit方式，识别生产中的非增值作业，如过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、库存积压和生产次品。战略abc可以通过改进技术与资本、增加培训、作好生产经营准备等方式对生产流程加以改进。

(4)柔性制造系统。

柔性制造系统(fms)是一种高效率、高精度和高柔性的加工系统，能根据制造任务或生产环境的变化迅速进行调整，保持自动化生产效率不变的同时，极大地减少了实施作业的成本。企业实施战略abc系统来衡量这些成本，观察到的巨额批量成本和产品维持成本，成为用于计算机整合的生产技术新投资所要消除的主要对象。

2.3产品设计与开发

大规模定制的产品多样性增加，其设计、开发的一个重要目标就是以尽可能多的技术多样性去实现尽可能多的功能多样性。因此，利用战略abc控制产品的设计与开发，合理分配设计作业，降低企业产品的成本。

(1)产品族的模块化设计。

大规模定制下的产品的开发、设计、生产与制造是以产品族为基础的，产品族的模块化组件分为基本模块和定制模块。进行定制模块的设计，主要考虑怎样在基本模块提供的功能属性上进行调整，降低定制部分的设计，以提供尽可能多的个性化功能。战略abc指导产品设计与开发决策，应充分重视许多由于元件或产品的多样性与复杂程度而造成的成本。

(2)科学的作业分摊观点。

战略作业成本法强调从战略性角度进行作业成本的计算与分摊，大规模定制的设计作业又可细分为模块化设计作业和定制设计作业，以模块作为其主要的成本分配对象，可制定标准作业分配率，分析差异，有效进行作业降低和改进。

(3)客户参与原则。

为充分满足客户的个性化需求，在设计阶段企业应当尊重客户的建议。战略abc可以对设计作业进行更加详细的分类，使客户充分了解所有为了他们而发生的设计成本与关联成本。客户可以根据需要决定产品的定制程度，使得企业能够根据客户的提议，改变设计成本，从源头上控制好成本的发生。

2.4建立和谐的客户关系

战略abc通过追溯与客户和分销、配送渠道有关的业务成本，企业能够正确处理与客户的关系，提高企业的收益。具体包括以下几个方面：

(1)客户的价值链分析。

在大批量定制生产方式下，企业加强与下游的顾客关系，不仅可以满足顾客的个性化需求，增加顾客的价值，还可以降低企业的质量成本和销售成本。战略作业成本法进行客户的价值链分析在满足客户需求的同时，善于发现客户的不满意，探索客户对类似产品需求的新动向，以利于企业有目的地进行全新理念的产品设计和开发，保持企业的创新能力和持续经营能力。

(2)降低服务成本。

在大规模定制中，由于是顾客直接向企业进行产品选择、定购，因而节约了相应的经销开支，降低了销售费用。战略作业成本法有助于企业成本管理人员认清那些使服务成本或高或低的特征，其中高服务成本意味着隐性损失，低服务成本意味着隐性收益。通过对两类损失进行战略abc分析，可以尽量避免隐性损失，将隐性收益显性转化出来。

(3)客户关系管理。

客户关系管理是一种“以客户为中心”的经营管理理念，大规模定制面对的是单个客户，将每个客户都视为一个单独的细分市场，因此可以采用一对一的营销管理策略。战略abc加强同客户的联系，与客户建立学习型关系，进行互动与回馈，以求更加了解客户的个人需求。

参考文献

[1]但斌.大规模定制—打造21世纪企业核心竞争力[m].北京：科学出版社，2004.

产品设计的战略篇3

关键词：企业品牌战略管理设计原则

中图分类号：F273.2文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-270-02

一、企业品牌的概念与内涵

随着市场经济的快速发展，实施品牌战略已经被绝大多数企业视为竞争制胜、持续发展的必由之路。企业品牌是公众对于某一特定商业人物，包括产品、商标、企业家、企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。企业品牌传达的是企业的经营理念、企业文化、企业价值观念以及对消费者的态度等，给企业产品一个统一的形象，统一的承诺，使不同的产品之间形成关联，统合了产品品牌的资源。企业品牌的内涵包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的名誉度，否则企业品牌的内涵就要降低。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌，一个优秀的品牌就可以成就一个优势的企业。

二、企业品牌的作用

1.增加企业的凝聚力。一个优秀的企业品牌能增强员工对企业的认同感和归属感，使之愿意留在这个企业里，还有利于提高员工素质，以适应企业发展的需要，使全体员工以主人翁的态度工作，产生同舟共济、荣辱与共的思想，使员工关注企业发展，为提升企业竞争力而奋斗。

2.增加企业的辐射力与吸引力。好的企业品牌使外界人羡慕、向往，不仅使投资环境价值提升，还能吸引人才，从而使资源得到合理配置和有效集聚，企业品牌的吸引力是一种向心力，辐射力则是一种扩散力。

3.提高企业知名度和强化竞争力。企业实力、活力和潜力以及可持续发展的能力，集中体现在竞争力上，而提高企业竞争力又和提高企业知名度密切相关。一个好的企业品牌将非常有利于企业知名度和竞争力的提高。这种提高不是来自人力、物力、财力的投入，而是靠“品牌”这种无形的影响力。

4.推动企业发展与社会进步。企业品牌不能停留在美化企业形象的层面，而要成为吸引投资、促进企业发展的动力，进而促进企业将自己像商品一样包装后拿到国内甚至国际市场上“推销”。在经济全球化的背景下，市场经济的全方位社会渗透，逐步清除企业的体制障碍，催化企业品牌的定位与形成。

三、企业品牌战略的建立和维护

1.品牌战略包括定位、设计、命名，品牌与企业形象吻合以及企业内外部的沟通、交流与传播等内容。品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有战略使命，战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。可以说，品牌战略就是将品牌建设提升到企业经营战略的高度，建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。

2.创品牌是一个漫长的过程，需要企业长时间的积累。品牌的经营管理也是一个长期维护的过程。只有以提高企业品牌知名度、可信度为切入点，并以完善品牌名誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥它的魅力。

3.要不断创新既有品牌，创新是名牌的不竭之力。在实施企业名牌战略中，追求现有的或传统的品牌与追求质量、品种创新是辩证的统一，只有不断深入了解消费者的内在心理和需要，开发更新的技术和生产方法，不断推出更新的高质量产品，才能推陈出新，把握明天竞争的主动权。

4.品牌是企业文化与科技的完美结合。它不仅包涵了产品的使用价值，更包涵了产品中的文化和科技价值，片面追求以产品物理使用价值实现为目标的品牌市场经济价值，往往会导致产品品牌在市场经营中走向极端。品牌企业走向成功，就是要注重产品的有形价值和无形价值的共同形成、实现与提高。

5.品牌要不断注入文化内涵，让企业与品牌的市场经济价值不断增长。文化创新是企业之根，中国五千年深厚的文化底蕴造就企业文化取之不竭的源泉。发现中国传统文化精粹，在企业文化中养育中国文化之传统，在与外部交流融汇中又使得文化得以绽放出新的光彩。

四、代表性的企业品牌战略

品牌战略的确立应该围绕企业的竞争实力来进行，企业要根据自己的情况，根据行业的特点，根据市场的发展，根据产品的特征，灵活的选择合适的战略。

1.单一品牌战略。单一品牌又称统一品牌，是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。单一品牌战略的优势在于商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。当然作为单一的品牌战略，也存在着“一损俱损”的危险。

比如大家熟知的“海尔”就是单一品牌战略的代表。海尔品牌2005年以702亿元的品牌价值连续四年蝉联榜首，比第二名高出222亿。在2005年世界品牌500强中海尔荣登第89位。海尔集团从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。

2.多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。

多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，而可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。其缺点则在于：宣传费用高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。

代表性的品牌战略还有副品牌战略和背书品牌战略等。

五、品牌设计的原则

企业进行品牌设计的目的是将品牌个性化为形象，为了更好地实现这一目标，在进行品牌方案设计和实施时，应遵循下面原则：

1.全面兼顾的原则。企业导入品牌战略，会涉及到企业的全部，因此，品牌设计要适应企业内外环境；符合企业的发展战略；在实施时具体措施要配套合理，以免因为某一环节的失误影响到全局。

2.以消费者为中心的原则。品牌设计的目的是表现品牌形象，只有为公众所接受和认可，设计才是成功的，否则，即便天花乱坠也没有实际意义。

3.实事求是的原则。品牌设计要立足于企业的现实条件，按照品牌定位的目标市场和品牌形象的传播要求来进行。品牌设计要对外展示企业的竞争优势，坚持实事求是的原则，努力把真实的企业形态展现给公众。

4.求异创新原则。求异创新就是要塑造独特的企业文化和个性鲜明的企业形象。为此，品牌设计必须有创新，发掘企业独特的文化观念，设计不同凡响的视觉标志，运用新颖别致的实施手段。

5.两个效益兼顾的原则。企业作为社会经济组织，在追求经济效益的同时，也要努力追求良好的社会效益，做到两者兼顾，这是一切企业活动必须坚持的原则，也是要在品牌设计中得到充分体现的原则。

六、结束语

在市场经济的时代，企业单纯依靠某一项或几项战略，最多只能获取暂时的优势，惟有创立自己的品牌，才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，面对新的挑战，企业必须重视品牌作用，结合自己企业实际情况打造适合自己的品牌和品牌战略，只有提升了企业品牌，才能在市场竞争中处于不败之地。

参考文献：

1.陈洪涌.企业品牌研究.中国经济出版社,2007

2.贾君枝.信息资源战略管理理论与实践.科学出版社,2007

产品设计的战略篇4

文化创意产业在全世界蜂拥而起，而设计管理作为衔接设计与管理之间的桥梁，引导我们在设计的问题中运用管理的方法来解决问题。本文通过论述设计管理在文化创意产业发展中的作用，增强人们对设计管理的重视，以此推动文化创意产业持续稳定的发展。

关键词：

设计管理；作用；文化创意产业

一、设计管理概述

设计管理是一种融合了思维决策能力和具体执行能力的智力资源，是当今知识经济时代生产要素中不可或缺的一部分。最早的设计管理定义是：1966年，英国设计师MichaelFarry提出：“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师．且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题。”他将设计管理看作是解决设计问题的一项功能．侧重于设计的导向．而不是管理的导向。设计管理的主要内容包括设计决策、设计目标、设计组织、设计项目管理及设计创新。这些要素是相辅相成，缺一不可的。其中设计创新是核心，深入到实际的设计管理项目中，为产业竞争提供驱动力。优秀的设计不是偶然出现的，而是一个被管理的过程的结果，设计管理解决了优秀设计从想法到现实的转变过程。设计管理将对人、组织、项目、市场的分析和有效的程序调整，把各项资源转化为有利于知识创新的资源。

二、我国文化创意产业概况

我国文化创意产业依照其发展的成熟度大致分为三个阶段：第一阶段为1978年-1992年，文化体制改革的基础发展时期；第二阶段为1993年-2002年，文化体制改革的探索时期；第三阶段为2003年至今，文化体制的改革的加速时期。目前我国文化创意产业布局不合理，缺乏自主创新；低水平文化创意产品扰乱市场，这些因素都影响着文化创意产业的发展。在这种社会背景之下，设计管理的作用日益凸显出来。它适应于当前经济发展，服务于新经济格局下的产业模式。文化创意产业总体趋势是一种非均衡状态。东部地区市场优势较大，中西部特色突出。逐步形成了以北京、上海、广州、深圳等地为中心的区域。

三、设计管理在文化创意产业发展中的作用

设计管理就是采用设计、管理和整合设计技能以及把设计资源与其他功能结合的能力，它作为一种战略武器，在提升文化创意产业竞争力中具有重要作用。

1、早期阶段设计管理的作用

1）确立产业定位与目标管理。在文化创意产业发展的早期阶段，设计管理通过对产业的目标市场进行定位，根据自身具有的优势、与产业发展的宏观条件，合理地进行产业规划布局。在文化创意产业开发过程中，将用户需求与产业战略目标相结合，可以降低产品更新成本。同时，用户对产品的接受程度就会上升，能更大程度地推动文化创意产业的进步。

2）整合产业资源，提高资源利用率。在产业融合的趋势下，文化创意产业的组织结构优化需要融合与协调的产业发展大视野。文化创意产业发展之初，文化消费市场需求量大，产品供给能力严重不足，决定了需要整合产业资源，促进产业集聚化。如北京798艺术区。原国营798厂等电子工业的老厂区所在地经过改制变成了现在的798艺术区。这里集聚着世界著名的创意类、艺术类及时尚类企业。园区布局基本保持原有老厂房的布局。当我们面对传统文化时，应强调保留原有特点，重视对它的资源整合与利用，使其成为适应于市场经济的文化创意产品，为文化创意产业发展注入新鲜血液。

2、中期阶段设计管理的作用

1）产业战略管理。在战略层面对文化创意产业进行设计管理，就是对产业在战略规划过程中的作用进行管理。很多产业项目其实不是缺乏战略，而是始终无法形成自己的核心竞争力。设计管理是产业战略决策执行的有效保障。它的操作属性，决定了它在产业战略执行上的地位。对此，小米公司在设计管理中将坚持战略居于首位：①产品设计战略：将用户需求加入设计研发中；产品包装从始至终都使用环保材料工艺，坚持可回收、可利用。②价格战略：用最低价购买高端智能手机。③企业形象战略：统一品牌形象，吉祥物是米兔。④市场营销战略：口碑营销、微博营销、饥饿营销、事件营销等。⑤人力资源战略：研发团队由国内外知名IT企业的优秀软件工程师组建而成，在技术上占据优势。可见，设计管理在战略层面上建立了设计、企业传达和高层管理者之间的联系，从而使设计规划协调一致。

2）引导产业创新发展，增强产业竞争力。在创新驱动的产业竞争中，文化创意产业整体升级转型的重要突破口就是将设计管理和科技创新相结合，及时掌握市场所产生的新信息。如果创新以一种平稳的节奏导入，它将会是一种竞争优势。企业中建立核心能力的动力来源于构建新知识的能力，这种能力既包括个人的也包括企业的。

3、后期阶段设计管理的作用

1）实行产业品牌化发展。品牌作为利润背后一只无形的手，其核心价值的塑造与传播依靠于设计管理。设计管理使文化创意产业发展从战略高度审视设计，协调、整合设计资源，结合市场现状进行设计决策、设计组织与设计项目管理。艺术品产业是一个传统的文化创意产业领域。我国拍卖市场门槛较低(注册资本100万)，拍卖公司数量众多，造成了市场集中度低，产业竞争激烈。过度竞争会导致一些小型拍卖公司将通过各种违规行为来实现自身利益的最大化。由此，政府应积极推动行业洗牌，将大企业通过整合、重组、注资等方式来扩大规模，树立良好的企业形象，实行品牌化经营，从而引导拍卖行业走向规模化、规范化发展之路。

2）完善知识产权保护制度。知识产权是提升整个产业竞争力的核心资产，也是决定文化创意产业价值创造和实现的关键。文化创意产业发展中创意研发过程必然与专利、版权和商标等知识产权联系在一起。设计管理在实际操作中，要保证设计的原创性。

四、结论

文化创意产业想要在激烈的市场竞争中取得优势，就必须运用设计管理作为一种战略武器发挥它应有的作用。设计管理对产业增强其竞争力是一个渐进的过程，需要在具体的操作实践中不断的协调，积累，这样才能真正融入到提升产业竞争力中。将设计管理理念运用在文化创意产业的具体项目中，对项目进行前期的决策、目标定位、然后进行后续的组织项目管理，这样有计划的管理实施，进行有效的战略管理，有助于文化创意产业的发展，从而创造更多的经济价值。

参考文献

[1]刘国余．设计管理[M]．上海：上海交通大学出版社

产品设计的战略篇5

近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。

战略管理会计（StrategicManagementAccounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。

二、战略管理会计的内涵

战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是Simmonds.Simmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。

从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。

Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。

关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格——成本——产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。

从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。

对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。

三、几种常见的战略管理会计实务及其应用

利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。

（一）战略性成本计算和定价

1.产品属性成本计算（AttributeCosting）

产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。

2.产品生命周期成本计算（LifeCyclecosting）

是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。

3.质量成本计算（QualityCosting）

质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。

4.战略成本计算（StrategicCosting）

是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。

5.战略定价（StrategicPricing）

是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。

6.目标成本计算（TargetCosting）

这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。

7.价值链成本计算（ValueChainCosting）

一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。

（二）竞争对手会计

1.竞争对手成本评估（CompetitorCostAssessment）

竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。

2.竞争地位监督（CompetitivePositionMonitoring）

竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。

3.基于公开财务报表的竞争对手评价（CompetitorAppraisalonPublishedfinancialStatement）

是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。

（三）品牌价值会计

1.品牌价值预算（BrandValueBudgeting）

这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。

2.品牌价值监控（BrandValueMonitoring）

是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。

产品设计的战略篇6

关键词：跨国公司；品牌战略；品牌营销

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002年度以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。