供应商公司总结范文

关键词：烟煤集中采购管理

一、E发电公司烟煤集中采购模式简介

集团公司生产运营部负责烟煤集中具体采购管理事项，包括：每月通过“大宗原料采购月度例会”方式，招集集团市场部、集团财务部、E采购分公司（集团分公司）等相关人员，对烟煤市场进行分析，明确当月的采购总量和指导价。采购框架见图1。

二、烟煤集中采购优势分析

1.通过资源整合，实现资源共享

具体详见图2。

2.提升采购能力，降低采购成本

集中采购可提升集团公司整体烟煤采购能力，通过采购价格、人力成本、运输费用等成本下降，有效降低烟煤采购成本。具体详见图3。

3.构筑税收筹划平台，合理合法降低税负

大宗原材料集中采购，通过搭建税收筹划平台，可实现合理合法降低税负。现以E发电公司烟煤集中采购为例。

（1）采购平台搭建组成。烟煤集中采购平台主要三个主体组成，集团公司、E采购分公司、E发电公司。其中：E采购分公司不是法人主体，是直属集团公司总部下属的分公司；E发电公司是独立法人。

（2）通过烟煤价差实现合理税筹。E采购分公司负责集团公司下属子公司电煤等大宗原材料采购，E采购分公司与集团公司各子公司通过“内部结算价”结算。“内部结算价”为可为集团公司下属子公司与集团公司总部，子公司与子公司间提供实现税收筹划空间。

同时，大宗原材料集中采购，由于各子公司的大宗原材料皆由E采购分公司统一采购，可有更大的资源和空间进行增值税税收筹划，有效降低增值税税负。

4.打造集中采购专业团队和供应链盈利平台，培育集团公司综合竞争力

集团集中采购是一项系统工程，需按供应链流程构建一系列的平台，培育各个业务单元的采购团队。具体详见图4。

（1）打造专业采购团队，培育集团公司市场竞争软实力。未来的竞争，是团队的竞争。团队的整体素质，决定团队的竞争力。集团集中采购，搭建多个平台，业务流程涉及采购、招投标、仓储、物流等多项领域，通过专业采购团队打造，培育集团公司市场竞争软实力。

（2）构建供应链盈利平台，培育供应链盈利增长点。集中采购模式下，通过与电煤供应商在资本、技术、服务领域管理方面的联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，实现与供应商深层次的合作，利用采购平台，挖掘第三利润源，提高企业综合竞争力。

第一，利用现有烟煤仓储平台，与烟煤供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求生产或拥有烟煤放于需方储存地，根据烟煤实际消耗状况将货款承付给供应商。

第二，利用现有烟煤仓储平台，成为烟煤供应商在周边的客户“代储代销”基地，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。

三、烟煤集中采购存在的问题以及解决思路

1.烟煤采购价格因一家集中采购，缺少市场竞争机制，易人为虚增烟煤采购成本

集团公司实行的大宗原材料集中采购，一种大宗原材料由一家主体采购，市场价格分析也由这家单位承担，没有形成市场竞争的价格模式，易产生采购价格定价难的情况，举例分析如下。

E采购分公司是烟煤的采购主体，负责烟煤的采购工作，同时向集团公司生产运营部提供烟煤采购价格信息。目前，市场烟煤价格指数――“环渤海价格指数”是5500大卡的烟煤，折算成标煤价，对我公司采购适于电厂发电的烟煤5000大卡的烟煤的指导性有一定差异。同时，别的电厂的烟煤采购价格信息也较难获得，综合上述，生产运营部对烟煤采购定价管控存在一定难度。

解决思路：建立集团公司生产运营部、E采购分公司、E发电公司三家共同监督的机制。生产运营部根据“环渤海价格指数”确定E采购分公司电煤“采购标准价”，并据“采购标准价”对E采购分公司进行经济效益考核。

2.烟煤采购和验收集中一个主体，易滋生腐败

E采购分公司负责烟煤的全程采购工作。烟煤价格按验收的热值和各项质量指标结算，若烟煤的采购和验收由采购分公司一家完成，一方面烟煤价格易滋生腐败，另一方面可能采购不符合发电公司需求的烟煤。

解决思路：烟煤采购和电厂烟煤验收相互分开，建立相互监督、相互约束廉政机制。烟煤采购和验收分开，有利于采购分公司能够采购符合发电公司生产需求的烟煤，促进发电公司降本降耗。

3.烟煤采购批次多，数量大，业务流程跨多个部门和单位

烟煤采购涉及多个供应商，每批次煤的品质直接影响发电公司电煤消耗，烟煤价格市场波动频繁，生产中安全库存情况等信息直接影响发电公司的生产。烟煤集中采购管理必须拓展烟煤信息管理空间，跟踪烟煤价格波动，跟踪各种烟煤质量信息，并实现各种信息共享。

解决思路：构建物资采购信息系统，提高集中采购管控能力。具体思路有以下几点。

（1）烟煤采购信息系统根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，便于今后对供应商进行优胜劣汰。

（2）烟煤采购信息系统要对发电公司提交的采购需求进行汇总、分类、筛选，根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划，实现信息流、资金流、商品流的有机统一。

（3）烟煤采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合，与财务、销售系统相连接，形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络，提升烟煤集中管控能力、工作效率和决策水平。

4.烟煤集中采购仅有效降低烟煤采购成本，如何有效挖掘第三方利润

如何加强培育战略合作供应商，与战略供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。通过联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，挖掘第三方利润，提高企业综合竞争力。

解决方案：充分利用集中采购平台，挖掘第三方利润。

（1）利用现在仓储基地，开展“代储代销”业务。利用现有仓储平台，与供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求电煤存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。并利用现有仓储平台，成为供应商在集团公司周边的客户“代储代销”基地。

供应商公司总结范文篇2

关键词：组织架构；职责权限；供电企业

作者简介：张凡（1980-），女，湖南炎陵人，上海市电力公司市南供电公司人力资源部，经济师；沈志泓（1955-），男，上海人，上海市电力公司市南供电公司总经理助理，高级经济师。（上海200233）

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）30-0156-02

大型供电公司属于资金密集型与技术密集型企业。世界各国的大型供电公司都具有点多、线长、多层次、多部门、多工种联合劳动的特点。如何设计供电范围相对广阔的大型供电公司的组织结构，明确其功能定位，对实现公司有效运转、提高企业工作效率起到了基础性的作用。

一、设计的指导性原则

五项指导性原则将为组织机构的设立和部门职能的定位提供框架指导。五项原则包括客户导向、技术全面、信息系统应用、资金合理配置、人力为本。客户导向：为客户提供优质服务，以客户需求为导向是最重要的指导性原则。技术全面：建立坚强的电网系统，以扎实全面的技术支撑公司的运营。信息系统应用：信息系统是关键性的工具，在公司的建立中将对技术、客户服务、人力资源、财务等发挥重要的支持作用。资金合理配置：确保在公司中资金的合理利用，使其达到在维持公司运转过程中的效用最大化。人力为本：为公司确定最优员工数量与质量，使其拥有专业的技能、工作积极性和岗位胜任力。

二、组织架构体系构成

对于供电范围相对广阔的大型供电企业而言，两级的组织体系是必要的组织层级。总公司对下属企业进行职能支撑和运营总控，分公司负责日常生产和营销业务是一种比较理想的层级结构。

1.总公司的组织架构设计

总公司的组织架构由四大块组成（见图1）。总经理下设4个部，分管配电与商业部、资源部、发展与控制部、分公司管理部。

配电与商业部是公司的经济部门，资源部、发展与控制部属于公司的支持部门。经济部门直接负责日常的各项生产营销活动，而支持部门为经济部门提供各种类型的支撑，以确保经济部门能有序进行各项活动。将企业运作分解成经济部门和支持部门是为了使高层管理层能更快速的聚焦于需要解决和调整的方面，高效进行决断。这样的架构同时也决定了公司对生产与营销的侧重性，并体现了组织架构建立的指导性原则：以客户为导向，提供全面的技术服务。

经济业务被称之为“配电与商业”，意味着该部门是全面负责和控制配电技术与商业营销的运营状况，由同一个副总裁负责管理技术和营销两个方面，可以体现出新公司将技术和客户放在同等重要的地位。对技术和客户的全面关注是实现新公司愿景和目标的绝对前提。

支持部门由资源部、发展与控制部两个部门组成。资源部包括IT服务部、人力资源与组织部、采购与综合服务部、计划财务部。发展与控制部包括购电与电价部、评估与管理部。通过所有部门的工作，对经济部门起到支撑作用。

分公司管理部的设置旨在对下属所有分公司进行统一管理，这样便于将各个分公司的工作情况进行统一分析和比较，既可以看出所有分公司的共同特点，找出影响分公司发展的因素，也可以从不同分公司之间的差距找到产生距离的影响因素。

总公司的配电计划与发展部、商业计划和客户管理部在组织架构设置与工作职能界定上确定了对各分公司层面的支持作用，包括政策与流程的制定、执行结果的分析、工作成效的评估和所有环节的监控，这些可以使下属分公司按统一的标准开展工作，帮助分公司更关注日常工作的开展，使工作更有成效。

将总公司组织架构图中的配电计划与发展部展开，可以看到下级的分支结构（见图2），负责管理的内容包括电网运行与维护、电网建设、HSE、调度、电网规划五大块。

基于线损管理在供电公司中的重要性，为有效控制技术线损，在配电计划与发展中心设立了线损控制的分支，就技术线损的产生进行分析，控制并降低线损。

将总公司组织架构图中的商业计划和客户管理部展开，可以看到下级的分支结构（见图3），负责管理的内容包括商业循环控制、技术管理、客户管理和市场管理四大块。

为有效控制商业线损的产生，在商业计划和客户管理部设立了商业线损控制的分支，就商业线损的产生进行分析，控制并降低线损。

2.分公司的组织架构设计

相对于总公司的组织职能是倾向于政策、环节和流程的制定，分公司的组织职能是以日常工作为重心，在总公司相关职能部门的支持下，按规范的办法和流程开展日常业务。

分公司的各职能部门分别与总公司职能部门一一对应，接受总公司职能部门的指导，依据总公司制定的政策、环节和流程开展日常工作，并定期汇报该专业部门的工作情况。

分公司的主营业务部门由客户服务部门和技术部组成，其他部门对这两大部门提供人、财、物等多方面支撑。这些部门包括人力资源部、计划财务部、采购与综合服务部、IT服务部、评估与管理部、公共事务部、法律服务部。另外，分公司设有审计与控制部，负责对分公司的经济业务进行内部审计，将直接与总公司审计与控制部汇报，不对分公司领导层负责。

分公司技术部和客户服务部的组织架构设置更关注于日常工作的开展，部门下的分支按实际工作模块进行划分，使工作流程非常清晰，并有利于总公司的有效监控。

在分公司的技术部和客户服务部分别设立了线损控制的分支，分析技术线损情况，提出并实施降低线损的策略，由总公司的对应部门进行总体监控。

技术部（见图5）负责在总公司的指导下对管辖范围内的电网需求进行设计、管理并实施电网项目、监控变电站的正常运行、线路的运行和维护、继电保护装置专业技术和运行管理、HSE管理和电网调度。

客户服务部（见图6）包括表计管理、处理用户投诉、商业循环控制（抄表、投递账单、电费回收）、违规用电管理、客户用电工程管理等各项与用户相关的日常工作内容。

分公司将根据各自管辖的地域情况确定多个营业点（见图7），负责办理门收、业务受理等客户服务工作，这对于提高工作效率，加快商业循环过程十分必要。

三、结语

大型供电企业承担了电网的输配和客户服务功能，需要明确组织构成、层级部门和相应职能才能开展公司的正常运作。在本文的组织设计中，总公司和分公司的职能定位明确，各部门的职责权限界定清晰，突出了生产与营销在组织架构中的重要地位，对于大型供电企业来说是一种比较理想的组织体系构成。

四、等级与缩写说明（见表1）

参考文献：

[1]王吉鹏，邸洁.大型集团组织结构设计[M].北京：经济管理出版社，2012.

供应商公司总结范文

一、潜在供应商情况调查

第一，资源市场调查。了解拟购原料的市场供应情况.调查的主要内容包括：市场供应的规模、容量、主要供应地、市场上各个供应商情况、通常的价格范围、以及发展趋势等等。

第二，供应商初步调查。

首先公司成立审验小组。审验小组一般可由供应部门、质量管理部门、物料使用部门、科研技术部门的管理和技术人员组成。审验小组成立后，应依规程确定一名组长并由其对小组成员的工作内容进行具体部署。审验小组通过对供应商基本情况及法定材料的审核，对备选供应商进行初步筛选。

第三，样品检测、验证。质量标准应由公司质量管理部门提供，或者同供应商共同商讨确定。审验小组在明确质量标准的同时，还应明确检测方法，公司质量管理部门还需提供该物料的检验操作规程（或草案）。

第四，深入供应商调查。审验小组在对供应商所提供物料表示满意后，应安排对供应商的实地考察。

只有通过这样深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，才可能建立比较稳定的合作关系。

二、确定供应商选择标准

根据华东公司的发展现状和竞争态势，公司在选择供应商时主要考虑满足以下几个标准：

第一，供应商特征。包括与供应商合作时间的长短，供应商的信誉，供应商的供应稳定性和发展前景、供应商地理位置等。

第二，产品结构和生产能力评价。包括现有产品品种和数量结构，技术设计和产品创新，设备状况和财务状况，人员素质等。

第三，成本分析。了解供应商的成本结构不仅可以帮助华东医药公司确定供应商生产效率如何，更可能在双方信任和责任感的基础上，以成本为定价基础取得相互的利益。

第四，质量体系。直接接触药品的包装材料必须有《药用包装材料容器生产许可证》，药品辅料必须有注册证书。评价供应商的质量体系主要包括：产品开发的质量、供应中的质量、制造中的质量保证和质量监控检测方面等标准。

第五，合作愿望和企业文化、环境。包括企业领导对合作的支持力度，员工的共同目标和相互信任，TQM意识，企业创新精神以及所处的生存发展环境。

三、目标供应商选择与优化方法

供应商选择的方法很多，主要分为两大类：第一类为定性的选择方法；第二类为定量的选择方法。华东医药公司结合了定性和定量分析这两种方式并结合医药行业特点来对供应商进行综合选择与优化。

第一，定性分析。

华东医药公司与供应商进行初步谈判。就采购项目的价格、交期、质量控制、包装、运输等问题进行谈判，观察或感受供应商的合作程度，可以形成对供应商的整体印象，并对供应商实力也有大致了解。

华东医药公司根据供应商提供的信息评价。包括供应商填写的（供应商基本信息调查表），《营业执照》和《税务登记证》复印件、制剂生产辅料必须有国家药品监督管理局的注册证书、直接接触药品的包装材料必须有《药用包装材料容器生产许可证》。

华东医药公司对其他渠道了解的信息进行分析。包括从供应商过去的员工那了解一些供应商的实际情况；从华东公司自己的采购数据库中了解是否存在满足采购需求的现存供应商；从网上收集相关供应商的资料。

第二，量化供应商评价指标。

由于定量分析具有许多定性分析无可比拟的优点，根据华东医药公司的供应商特点，对指标体系中的指标进行相关的量化分析是必要的。针对华东医药公司供应商选择评价指标的特点，决定分别采用同比平均价格、准时交货率以及批退货率等方法来选择最优供应商。

同比平均价格优势（PA）。同比平均价格优势是指在一定时间段内，目标供应商与拟选供应商的各单品综合平均价格的比较。华东医药公司的多个供应商都可以供应相同或类似的多种原料，而且公司也希望将多种相同材质和风格的原料交由一家供应商供应，因此如何衡量目标供应商的价格优势采用了这一个方法。

同比平均价格优势指标的优点在于：考虑了多个供应商分别供应多种原料时的综合价格优势，为从综合价格角度优选供应商提供了客观依据。

准时交货率（P）。准时交货率可用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示，即所谓的准时交货是指按照客户的要求在规定的时间段内将客户订购的产品送达客户的手中，因而准时并不是一个时点，而是一个时段。准时次数和总交货次数可以从交货统计中得出。