零售业商业模式范文篇1

关键词：零售商业模式演进机理苏宁云商

我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线，2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-）：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

参考文献：

零售业商业模式范文

现阶段，在西方零售企业中电子商务的应用主要包括如下12种内容，它们的逻辑关系如图所示：740)this.width=740"border=undefined>

在这些企业开发电子商务应用时，一般采取两种模式，即Buy模式和Rent模式，这两种模式的具体区别如表1所示：

Buy模式

Rent模式

日常工作流程电子化

Y

Y

信息传递无纸化

Y

Y

办公自动化（OA）

Y

Y

CallCenter

Y

N

数据仓库分析系统

Y

Y

客户关系管理系统

Y

Y

企业决策系统

Y

Y

建立企业网站

Y

N

网上销售

Y

N

网上采购

Y

N

供应链系统(SupplyChainsystem)

Y

N

电子配送系统

Y

N

表1

下面图1和图2形象描述了电子商务各种应用在零售企业中的作用，以及Buy和Rent两种模式在企业中应用的不同之处。

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不同模式电子商务应用的优缺点分析

Buy模式的优缺点分析

Buy模式：投入较大，多出现在大规模和超大规模，业务相对稳定的企业。Buy方式：将会有较大的投入，如建立自己的团队，建设自己的机房，供养一批IT工程师来做日常维护等.

优点：

1、有自己企业员工负责，响应速度比较快，二次开发相对较容易。同时员工对自己企业的业务流程比较熟悉，容易从本公司的长远发展考虑需求，所以更有可能开发出适合企业实际需要的应用系统。

2、员工有较好的机会熟悉相关系统，容易建立一个水平较高的，既懂技术，又懂业务的IT队伍。较好的人才储备将对公司未来的信息化的发展和长远战略的制定将有很大的好处。

3、安全性相对较高。由于数据都保存在企业内部，因此敏感数据外泄的机会较少。

4、有公司的形象建立亦有好处。

缺点：

1、初期需要较大的投资，建立高标准的机房，购买相关的硬件（如服务器，租用电信线路，建立备份系统，招聘相关工程师等）

2、如何保持系统的稳定，如何保持工程师的稳定，在当今社会，ERP等电子系统实施失败的一个重要原因就是熟悉该系统的工程师的跳槽率非常高，常常导致系统不能按期完成或系统维护困难。

3、当企业主营业务范围或经营模式有较大的改变时，沉淀成本较大，有时会影响决策。

Rent模式的优缺点分析

Rent模式：投入较小，较为灵活，多出现在较小规模，业务相对灵活的企业。

优点：

1、初期投资较小，实施时间较短，承担的投资压力较小。

2、有专业的公司维护系统，减少了员工大量的培训成本，同时专业公司将不断紧跟最新技术的潮流，所以企业可以较快享受到信息技术不断发展带来的成果。

3、当企业经营业务相对灵活，更改系统带来的成本较低，这对企业适应市场供求情况来改变经营模式和经营范围带来了较小的沉淀成本。

4、加强销售：加速销售是占领市场份额的基础。在保持顾客将得到他们希望的服务水平的同时，把电子执行业务外包可以以最小的成本迅速地利用它们的场地。

5、可测量性：如果电子商务是成功的，快速处理大容量的能力是尤为重要的。通过外包，电子商务就能够插入到第三方的基础设施中，这些设施足以处理增加的活动。

6、中心业务：业务外包最常引用的理由是业务需求的能力在电子商务的核心之外，而且将影响公司的中心业务。通过外包关键的物流、信息技术处理和售后服务，将电子商务就能集中于他们的核心业务。

7、降低成本：通过“共享租用”模型，不同的电子商务可以共享分发和售后服务。这样可以使成本最小化，而且可以使你的业务很容易地适应业务增长和其他变化的需求。

8、集中于顾客：外包可使电子商务更多地集中于顾客，为顾客提供更多的、全面的满意。另外，通过外包电子商务将得到解放，而专注于发展客户关系。

9、利用效率：电子商务交易有潜力成为一个极其有效地开展业务的方法。一个例子就是数据收集和利用。第三方供应商的优点是获取和处理成成千上万宗交易的细节。数据的绝对数量对于改进销售和售后服务是非常有用的。由第三方产生的报告将会比源于内部的报告更有价值。

缺点：

1、数据不是存储在自己企业内部，因此将面临数据安全性的风险。

2、企业没有建立一队自己的信息化队伍，在响应及时性，精力投入程度，针对本企业业务流程改善系统的能力较弱，成本较高。二次开发面临一定的困难。

3、难以培养既懂技术，又懂业务的综合性人才，在企业进行长期战略制订时存在弱点。

4、了解外包服务商的真实实力存在一定的难度，若选择了并不合适的外包服务商，不仅会严重影响自己公司的效率，而且会对自己的顾客群带来很大的困扰。

2、电子商务应用的两种模式的选择理论分析

上面部分分别分析了电子商务应用的两种模式的优缺点，那么具体一点，每个企业在决定应用电子商务时，应该如何选择，才能达到理想的目标和效果了？

在此，我认为主要存在如下10个因素，这些因素将决定具体每个企业应该选择哪一种电子商务模式。

高

中

低

系数(/100)

是否核心业务

5

3

1

30

企业规模

5

3

1

15

网点数目

5

3

1

5

主要业务类型

5

3

1

5

所处区域

5

3

1

5

网点散置程度

5

3

1

10

成本压力状况

5

3

1

10

信息团队建设

5

3

1

5

远期发展规划

5

3

1

15

政策因素

5

5

5

100

下面对以上各项内容进行具体说明：

1.核心业务

任何一个企业，无论是资源型企业、商业企业，还是金融、制造以及社会中介机构，都必须有它独特的主营业务，即核心业务，而核心业务的运作过程就是企业的主导流程。许多成功的企业在搞企业信息化时，总是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程来开展的。零售帝国沃尔玛的核心业务是商品零售，而要保证其遍布全球的连锁店能够正常经营，货物配送就成了它的主导流程，因而，沃尔玛不惜花费巨资来“E化”它的核心业务和主导流程。

核心业务是一个企业赖以生存的基础和持续发展的根本动力，也是企业竞争优势的核心所在，从这个角度上来说，核心业务显然不应该采用外包的形式，而应采取Buy模式，而且要舍得花重本来培养它，方能为企业长期更好地发展奠定基础.

2.企业规模

在零售行业，规模是一个具有决定意义的竞争因素。国内外诸多零售企业纷纷走马圈地，扩大领地，都是在努力建立规模优势。因为只有具有规模优势，才能更好地降低单位成本，获取更多地和供应商谈判的筹码，建立更好的企业形象和市场地位。但随着规模的不断扩大，机构必然越来越多，组织架构越来越复杂，信息传输依靠传统的方法必然越来越困难。所以当企业规模不断扩大时，信息电子化是一个必然的选择。规模小的企业，实现电子化较适合的模式是外包，因为他们规模较小时，他们的首要任务是扩大规模，建立规模优势，不可能同时化相当精力去关注电子化的应用。所以在这个阶段，采用外包方式，不仅可以获得较高效的信子化应用和较专业的系统维护，而且可以集中全部精力去投入最核心的业务中去。当企业发展到相当规模后，企业的注意力会从抢占市场份额转变到苦练内功，追求企业持续长久的目标上来，在此阶段，Buy模式将是合适的选择。如果之前没有信息化的基础，可通过招聘相关人才加入公司，自建信息化系统；如之前有外包方式，则需要一段时间过渡，逐渐将系统转移到公司，如有可能，直接聘用原外包公司的熟悉该系统的员工加入公司将是一条捷径。

3.网点数目

在西方发达国家的零售企业中，尤其在自身网点众多的大型零售企业中，各网点之间已建立了一个庞大的联网系统。各网点的收订货资料，销售资料当天内，甚至实时地传送到公司总部。公司总部在第一时间知晓各网点的经营状况，不仅可以更方便地分析从而做出正确而及时的决策，如根据天气情况制定货品陈列，根据顾客喜好确定促销方案等；同时还可以降低资金风险，降低资产风险，如及时传送监控系统的数据，可以使保安部门及时监控到网点面临的突发事件。网点信息化还可以大大降低成本，比如以前信息传送需打电话通知或传真，信息化以后，信息都变成电子流，大量的消耗品将消失，将大大降低成本，并提高了员工的工作效率。网点数目越多，电子化体现的优势越明显。由于一般零售企业的网点相隔较远，所以实现网点电子化的初期投资也不菲。大量的网络设备的投入将是企业面临的一个挑战。所以在网点数目不是很多的情况下，采用Rent模式将是一个较容易接受的方案。当网点规模扩大到一定数目后，Buy模式将是理想的选择。笔者认为，网点数目超过100家，初期投入的网络设备和服务器设备摊薄后，将不会对网点投资造成明显的影响。

4.主要业务类型

零售企业的主要业务类型也影响电子商务实现的时机和方式。当企业的主要产品是日常用品为主，毛利率较低，保存要求高，质量价格敏感性高时，企业较适合建立网点联网系统，数据仓库系统，能更好地监控产品销售情况，了解顾客满意度，产品性能对销量的影响等，从而可以制定较好的营销方案，对产品的采购和陈列都有很好的指导作用。当企业的主要产品是耐用品为主（如书、礼品等），毛利率较高，保存要求较低，质量价格敏感性不高时，企业较适合建立网上销售系统，可以大大节省仓储成本，降低现金流风险。国内外已有很多成功的网上销售的例子，如当当网上书店，Amaza网上书店等。

5.所处区域

零售企业所在地区也是如何建立和发展电子商务必须考虑的因素。在经济较发达的地区，电子商务人才储备较好，这就为企业开展电子商务提高了必要的基础和条件，在这些地区，有较成熟的电信基础设施，居民有较先进的消费理念和较好的新技术、新概念的接受能力，同时有较多的电子商务方面的人才。人才是中国企业实现电子商务的一个瓶颈，中国现阶段大型企业实现ERP（企业资源计划）系统过程中，有80%的企业都没有取得成功，一个非常重要的原因就是缺乏相关的人才。现阶段中国电子商务的技术方面的人才越来越多，但既精通电子商务技术，又精通本行业业务运作的综合性人才实在是非常少见。从这个角度上看，中国东部和南部沿海地区，既有众多高校源源不断地输送人才，又有较激烈德企业竞争，和众多外资企业带来的新概念，新方法的影响，所以是较容易实现完善的电子商务，企业采用Buy模式也具有充分的可行性。在中国中西部地区，电子商务人才不多，在这种条件下，企业要想实现较完善的电子商务，往往需要借助Rent模式，借用外部稀少的专业资源来帮自己实现电子商务系统的部分功能，如网上销售，CallCenter系统，显然是一个较为明智的选择。

6.网点散置程度

网点散置度越高的企业，实现电子商务手段来提高效益和降低成本的要求越迫切。在以前的不充分的竞争环境下，一个较大规模，网点较分散的企业一般采用分级管理，设立多个分支机构，各个分支机构相对运作独立。这种经营和管理方式，运作成本和管理成本都比较高，而且总公司对各分公司的经营成本和效益情况了解不够，数据实时性很差，不利于总公司全面了解信息，从而做出正确决策的难度加大。随着市场竞争的逐渐激烈，成本的压力越来越大，决策的压力也越来越大，一个错误的决策可能直接导致企业生存环境的巨大变化，在这种压力面前，加快电子商务的建设，保证各网点信息传递的畅顺，将对企业的发展带来巨大的影响。同时，针对各企业不同的现状，以及各自投资能力的多少，可有多种实现方式。随着科技的不断进步，尤其是广域网络技术的不断推陈出新，网络使用费用的不断降低，将分散在各地的网点联网运作已是企业生存和发展的必然选择。在这里，我们可以参考国内银行业的做法。比如中国建设银行，以前各省各市设立分行支行，层层管理，每个机构的科技部息交换相当困难。现在建设银行正在进行网络化的重新部署，将数据中心统一到总行，不仅可以实时得到各分行的相关信息进行科学决策，而且只需维护一个相对稳定的科技队伍，从而大大降低了维护成本。

7.成本压力程度

零售企业经营利润率较低，这就决定了它的成本控制会相当严格。当企业内部信息化建设已完成之后，再想较大幅度地降低运营成本，则网上采购，网上销售将成为当然的选择。网上采购和网上销售可以节省营业场所租用成本，人员管理成本，库存成本等。网上采购较适用于采购的产品相对数量较大，种类较少的企业，比如专卖店等。网上销售现在较多的是企业对企业（BtoB），企业对个人（BtoC），这里有一个瓶颈问题，就是物流配送的问题。从网上销售在西方国家的发展过程来看，主要是物流配送的不足影响了网上销售的发展。在中国，除了物流配送问题以外，还存在一个国民消费习惯的问题。中国人比较喜欢实物交易，同时中国社会整个信用体系的不成熟，也使用户对网上销售产生一定的疑虑。所以现阶段，并不是所有的零售企业都适合开展网上销售，它必须本身具有较好的信誉和强大的配送能力。对众多希望开展网上销售来降低成本的小零售商来说，可以考虑通过合作的方式，如集体出资建立统一的网上销售平台，将各个分散的小的配送系统合作形成一个较大规模的配送系统。

8.信息团队建设

企业在决定是否上电子商务各种功能，以及采取何种方式建设电子商务时，本企业的信息团队状况是一个必须要重点考虑的问题。如果一个规模较大的企业，本身已有了一个相对完整的信息团队，那么在资金允许的情况下，一般来说，自建电子商务功能是一个较为合适的选择；如果本身还没有信息团队，那就应该建立自己的信息团队，同时逐步建立自己的电子商务系统。因为电子商务的实现是一个大型企业的持续高速发展的催化剂和重要的动力源泉，所以大型的零售企业必须建立一个自己的信息团队。对于一个规模不大的企业来说，如果已有了自己的信息团队，那可以考虑在成本效益的分析基础上，有选择的将电子商务的部分功能由自己的信息团队完成，有些技术难度较高，实现和维护风险较大的功能，可以考虑采用Rent的方式来实现；如果本身没有信息团队，并且短期部准备建设的话，采用Rent方式也是合适的选择。

9.远期发展规划

一个企业如果准备长远生存和发展，信息化建设，走电子商务的道路应该说是一条没有选择的道路，区别只是如何实现和如何实现的问题。在今天这个信息化的时代里，信息已成为一种至关重要的资源，谁能够最好的利用信息，谁就有可能站在胜利的岸边。一个企业发展规划的不同，将会导致企业实现电子商务的方式和时机的不同。如果企业的战略计划是先生存再发展，那它实现电子商务的方式一般将偏向于Buy模式，因为它将按部就班的进行各项基础性建设，并在适当的时机出击。如果企业的战略计划是先通过高速扩张抢占先机再图谋生存和发展，那么它实现电子商务的方式一般将偏向于Rent模式。因为电子商务的建设决非一朝一夕就能完成的，并且它是在不断的发展变化的，每一个新的技术，新的概念的出现，都有可能促使电子商务系统的变化，这作为一个信息化时代的特点，显然将一直持续下去。在中国现阶段刚刚加入WTO，外资零售企业正逐渐进入中国市场发展，留给中国零售企业的时间可以说已经很少了，相比之下，中国零售企业的管理水平，经营理念等方面差距明显，电子商务作为出现不算太久的事物，中国企业相比较而言，差距还没有那么大，这就给了我们一个锲机，在电子商务的发展方面迎头赶上，从而抢占相对有利的地位。

10.政策因素

零售业商业模式范文

[关键词]家具零售商业模式演化过程研究

进入21以来，家具零售市场需求快速增长，各种业态模式之间相互竞争且共存，都在相应细分市场保持着相对的竞争优势。

一、家具零售市场典型商业模式概况

现在的家具市场主力经营模式主要有厂商的自产自销形式、大型家具城、连锁家具商场、家具超级市场、自营商场等五种主力经营模式。

1.厂家直接经营的自产自销模式

这种模式主要是地产品牌家具企业在本地直接经营。如:哈尔滨的柏朗家具,在鸿祥路上有大约2000米家具展示厅主要就是销售自己生产的产品,是小而全的经营方式,需要商家自己的产品有着极强的品牌号召力,产品有着很大的优势,否则将很难做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈阳的中国家具城，这个占据了整个沈阳家具销售市场半壁江山的霸主，已经进行了三期的扩建，不断的完善自己，因多年的经营而吸引了众多的商家和顾客。

3.连锁家具机构模式

这种模式的代表主要是东方家园、红星美凯龙、居然之家等，这些资本雄厚的连锁经营的家具企业近年来在业内异军突起，利用自己得品牌优势，积极的抢占家具市场的中高端顾客，并已经在几乎全国的中心城市初见成效。

4.家具超级市场模式

主要是以宜家位代表的超级市场模式也有一些国内的企业在模仿，如广东的金海马，这种业态正在积极的发展，对垒家具市场的其他业态。

5.家具商场模式

如沈阳的轩勤家居、喜来居、百丽家居等这些店要么是专业化经营，要么是针对特殊的消费群体，在家具市场的销售份额较小，因而影响力不大。

二、家具市场主力商业模式的演化过程

家具零售企业在外界环境和自身创新的推动下，其商业模式的发展从最初的前店后厂开始，经过了家具市场、家具商场一直到家具超级市场，经营的家具品种得到极大丰富，销量空前提高，模式极大丰富，现在是各种模式共存、竞争、共荣。

1.家具零售市场第一代主力商业模式

20世纪80年代初期，中国家具业的销售模式主要是生产销售一条龙，流行前店后厂的模式。老百姓往往也喜欢“厂家直销”这种销售模式，因为省略了中间环节，价格比较低。这种方式适合小批量，销售半径小的经营状态。这是中国家具零售市场的第一代商业模式。

2.家具零售市场第二代主力商业模式

但随着市场的不断发展，企业规模的不断扩大，营销所需要花费的精力和成本越来越高，这个时候要求产、销专业化分工以降低成本。第一代家具从业者因此开始分化，一部分继续做家具制造，一部分成为专业的经销商。于是销售方式也从“厂家直销”演变为三种销售方式：一是通过各地商代销、经销；二是在各地家具自租场地，自己包销；三是通过大型的家具商场或家具城来展销。这个时间段大约从20世纪80年代中期开始,一直到20世纪90年代结束。随着交易量的增加，原来的单店、零散的商店自发的集中，靠拢，形成了比较集中的交易区域，这就为家具城的诞生打下了基础。随着地方政府的规划和引导，集中的家具交易市场开始成型，形成了家具城的雏形。并且并得到快速发展，成为第二代主力商业模式。

3.家具零售市场第二代次主力商业模式

20世纪90年代到世纪末,随着生活水平的不断提高,消费的需求开始出现差别,形成了高端家具消费的细分市场。加上外来文化和生活方式的影响,人们开始关注家具的档次、外观和品位，开始在意购物环境。同时进入内地的港台家具业带来了新的理念和运营方式,于是在家具城的基础上衍生了家具商场。这些商场注重购物环境的营造,注重商品的档次，提供给顾客一定的服务,他们和家具城一起成为第二代主力商业模式，虽然不能和家具城抗衡,但是从家具城那里成功的分来了高端家具市场的销售份额。

4.现在的家具零售市场是多种主力商业模式并存