企业核心竞争力的培育范文篇1

关键词:电子商务;中小企业;核心竞争力

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0003-02

0引言

随着全球经济一体化的发展,企业间的竞争变得异常尖锐和激烈。在传统的市场竞争中,渠道少、资源少、品牌知名度低是所有中小企业在和大企业竞争中不得不“忍受”的“短板”,但随着互联网商业应用的不断普及和深入,企业已经具备了在全球范围内寻找和商业信息进而和企业客商轻松交易的能力。但是,据有关统计数据显示,国内目前有3000多万家中小企业,中小企业数量已占到注册企业总数的99%,但是仅有3%的企业真正在使用电子商务。因此,在电子商务迅猛发展的今天,如何培育构建中小企业核心竞争力问题已经引起越来越多人的关注。

1电子商务在中小企业培养核心竞争力中的作用

在知识经济时代,企业核心竞争力表现为在市场竞争中,一种能够使企业长期持续发展,获取超额垄断利润并能为顾客带来更多独特价值的核心能力。这种核心能力具体表现在技术能力、商业能力和管理能力三个方面。

1.1创造了以信息、知识为核心的技术能力

电子商务是运用知识和信息的商务活动,它意味着要把知识和知识活动作为企业的财富和核心。通过网络技术掌握与了解市场信息、客户信息,组织采购生产;通过信息与知识在企业组织内部的沟通、学习、传递、扩散,有效解决信息不对称,有效降低交易成本。由此可见,电子商务使信息知识成为企业的核心资源,而这些核心资源成为企业核心能力的技术基础。

1.2颠覆了传统商业模式,增强了企业的商业能力

如果说传统营销方式是推式为主的强营销方式,那么网络营销和电子商务的出现就彻底改变了原有营销理念和方法。它使营销范围突破地理、交通不便、群体分散等限制性条件,消费者不再是以完全被动接受为主,而是演变为主动地在网络上搜寻信息和被动地以传媒方式接受信息。

1.3为企业拓宽关系界面,使企业在开放的市场中提高其管理能力

以信息知识与技术为依托的电子商务活动使企业与社会之间的边界逐步模糊。通过网络电子商务把视野从单个企业的销扩展到整个行业,同时又将继续放宽到整个贸易会中的利益相关者,这时企业将在一个更为开放、更为自由的市场上与外界交往。正是网络与电子商务使企业置身于一个相互竞争且又相互合作的高效的市场系统之中,迫使中小企业不断提升其核心竞争力。

2河南中小企业发展的现状与特点

2.1总体发展发展放缓,区域发展不均衡更为突出

近两年,在世界经济危机影响之下,河南省中小企业增速放缓,利润锐减并有加速趋势,整体形势不容乐观。由于河南省自然条件差异性较大,中小企业的本来就在区域上发展不均衡,受经济危机的影响,这种情况更为突出和明显。

2.2国际市场持续萎缩,国内市场新增变数

全球经济危机的爆发,造成全球通货紧缩,直接导致了国际产品市场急剧萎缩。同时,由于国际市场萎缩所生产的传导效应,也冲击到了国内市场,使国内市场变数增大。这是因为一方面出口企业开始将销售市场转向国内,加剧了国内市场的竞争;另一方面,出口产品的生产数量减少,为生产出口产品提供原辅材料的企业的产量也就相应减少。

2.3信息化程度低,电子商务意识薄弱

据调查,我省中小企业从其计算机拥有量来看,平均只有3.5台,离企业局域网及信息化的要求还有很大差距。随着信息时代的到来,网络已经成为中小企业同大企业和外国各类企业竞争的核心手段之一,也是关系中小企业生死存亡的大问题,而这恰恰是我国尤其是我省中小企业的弱势。

2.4信息获取渠道狭窄,融资难问题突出

在市场经济条件下,丰富的信息资源是企业生存与发展的重要条件之一。然而,河南中小企业获取信息的渠道有约70%是靠独自调查研究收集,这种方式难以适应各种信息瞬息万变的局面。由于中小企业自身的一些因素,再加上我国欠佳的信用环境以及缺位的社会信用体系,使中小企业融资难成为一个较为突出的问题。

3基于电子商务的河南中小企业核心竞争力培育机制

结合河南省中小企业发展现状及特点,从系统学的视角来看,中小企业实施电子商务以培育其核心竞争力是一个系统工程,不仅需要政府营造环境给予法律和政策上的支持,也需要社会各界的帮助和支持,当然更离不开中小企业自身的努力。

3.1政府方面

3.1.1建立奖励和补偿机制

政府要营造利于中小企业电子商务发展的政策环境,给实施电子商务的中小企业以鼓励和支持,推动中小企业快速、健康发展。具体来说,政府可以对实施电子商务的中小企业视情况通过发放一次性补助、政府财政补贴、公开表彰和奖励、提供低息贷款等形式来推动电子商务的发展。

3.1.2依托科研院所建立无偿培训机制

各级政府要充分利用高等院校、科研院所力量与智慧,切实为中小企业开展电子商务活动提供技术和管理支持,加强对中小企业电子商务知识的普及和人才培训。

3.2社会服务部门

社会服务部门对中小企业电子商务发展环境的完善,包括协会组织、银行、及网络服务商三个方面。

3.2.1协会组织

在市场经济的环境中,推动中小企业目前实现电子商务,不可能再采用行政命令的方式。在目前,行业协会或是地区性的中小企业联盟或服务组织通过宣传,在一定范围中倡导电子商务,继而形成一种气氛,给与中小企业一定的影响力,触动企业的内部动力。

3.2.2银行

中小企业的电子商务发展过程中,电子支付是电子商务活动中最核心、最关键的环节,是交易双方实现交易目的必须的一步。电子商务中典型的支付方式主要有银行卡、电子现金、电子支票和网上银行。这些主要支付方式都离不开银行系统的电子化。因此,面对电子商务的迅猛发展,银行业应加快现代化支付系统建设,给中小电子商务的发展提供快速、安全的平台支持。

3.2.3网络服务商

中小企业没有能力像大型企业那样单独建立信息中心及网站,社会上应大力推广网络服务商为其提供服务。目前,有不少国内网站,如“东方网景”、“华东视窗”等已经涉足为中小企业提供进行电子商务的一揽子解决方案,与大企业租用专线、建立自己的局域网相比,中小企业利用社会上的网站进行电子商务,可大大节约费用。

3.3企业方面

3.3.1树立竞合理念,转变发展思路,优化企业竞争机制

在当今竞争与合作共存的大环境下,企业国际化经营应是一个“竞争中的合作与合作中的竞争”的过程,无论是什么规模的企业,单枪匹马总是很辛苦,而且风险也很大。因此,中小企业必须转变思路,整合资源,重构优势,才能从根本上改变企业的组织和运营方式,切实提高中小企业在全球化市场中的竞争实力。

3.3.2培养专业人才,形成企业“造血”机制

作为一种多学科知识密集、技术含量高的新型商务模式,如果缺乏相关的专业人才,中小企业将难以应用电子商务对传统业务进行改造,更无法奢谈基于电子商务创建符合自身发展需要的竞争优势。外聘专家只能解决一时之急企业要长期发展,必须注重从内部培养一支既懂IT技能又会营销与后台管理的具有综合素质的人才队伍,只有这样才能保障中小企业顺利推进国际网络营销革命。

3.3.3形成网络安全保障机制

电子商务在我国兴起以来,安全问题一直是影响其全面发展的一个关键性因素。例如来自电子商务系统内部和外部的非法入侵者有可能盗取商业机密、损坏数据资料、破坏系统运行,使中小企业在市场竞争中陷于不利境地,甚至威胁到其生存和发展。因此中小企业在开展电子商务的过程中,必须高度,视安全体系建设,确保企业电子商务的安全运行。

3.3.4建立数据、信息搜集机制

信息网络时代,谁最先获得信息,谁就获得市场、赢得竞争。中小企业要成功地实施电子商务,一定要建立一个高效的信息收集系统,通过网站的设计,建立一个良好的数据库,收集信息,分析信息,了解市场的需求动向及企业自身的经营情况,企业的产品在网上受欢迎的程度等从而优化自身的资源配置,最大地降低成本,提高经营效益。

参考文献

[1]赵一雪.基于电子商务的中小企业核心竞争力培育[J].哈尔滨商业大学学报,2009,(1).

[2]王澎.电子商务对中小企业竞争力的影响[J].企业家天地(理论版),2008,(2).

企业核心竞争力的培育范文

服务创新能力

要将传统的货代业务提升为现代综合物流，建成综合物流企业，必须将货代、航运、船代、订舱、仓储、汽运进行一体化经营。以往小范围的自主经营虽然取得了一些效益，但小而全，分散经营，难以形成合力。在经济全球化的格局中，可供企业选择和利用的机会越来越少。过去大家可以关起门来各干各的、各自称王，现在不同了，大家在一个经营销售系统中角逐倾扎，在同一起跑线上展开竞争，因而，要具备大兵团协同作战能力。当前，物流企业进行的业务整合、资产重组和企业改制，正是为培育核心竞争力而进行的产业升级和产业创新。

市场营销能力

企业的市场营销能力包括企业对市场营销过程、销售网络、销售渠道、营销手段、方式的开拓以及创新能力，它直接决定了企业能否将内部优势外化为市场竞争优势。应该说目前物流企业营销能力还不是很强，直接客，1和大客户还不多，市场占有率不高。提高货代公司的营销能力始终是物流企业的首要任务。如中外运集团将货代公司作为先头部队，大力发展订舱、航运、汽运和仓储的业务以及多层次、多行业、多视角地攻关揽货，重点攻克直接客户和大客户：另一方面，中外运集团进一步拓展货代资源，将另外几家有货代经营权的单位脱离出来，充实部分领导和骨干力量，号门成立公司，形成点多面广的营销体系，多角度、多方位地伸向市场揽货，增强营销的广度和深度。组织、管理、协调能力

企业核心竞争力形成的关键在于如何整合资源，这是一个需要持久努力的过程。组织结构的本质是职工的分工协作关系。合理分工可以发挥各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率；组织结构的核心内容是责、权、利关系的划分，企业的分工协作天系在企业运转中体现为岗位职责的划定，如何根据企业目标的要求确定各岗位职责，并通过一定的责权利划分、协调相互之间的关系，这是组织管理协调的关键和难点：组织结构设计的出发点和依据是企业目标，企业的一切活动的最终日的是为了实现企业目标，组织管理协调只是实现企业目标的手段之一。

组织结构应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适虑。组织管理与协调工作第一要适度掌握管理幅度，防止管理幅度太大，出现无暇顾及，放任不管的问题发生：第二要适度设置管理层次。管理层次过多，势必影响企业的反应能力和应变能力，降低工作效益，有悖于综合物流的基本原则：第三要实行集权与分权相结合。一体化经营既要有必要的权力集中，又要有必要的权力下放，调动两方面的积极性。集权是一体化经营的客观要求，它有利于保证企业的统一指挥和协调，有利于人力、物力、财力和符种资源的合理调配和使用。而分权则是调动各级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于各级组织根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事情、解决大问题。第四要提高综合管理能力。经营要一体化，管理应该集约化，要通过建立完善的规章制度和组织系统，优化配置和高效地运用企业的各种资源，形成食业的整体优势，有利于企业在竞争中不断发展。管理按条块、按职能划分，这种管理方式最大的弊端是信息不畅，横向联系差，容易产生政出多门等。这种管理方式完全不适应一体化经营要求，改变这种管理方式的最有效方法是充分发挥专项小组和专项委员会的管理职能，增加这些组织的管理权限。一体化经营模式要求管理必须集约化，必须从粗放型、单项型管理向综合型和系统型管理发展。要变直接管理为间接管理，变微观管理为宏观管理，变静态管理为动态管理，变物本管理为人本管理，不断提高我们的综合协调和系统管理能力。

信息体系

由于当今社会科学技术的迅速发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关市场信息、科技信息和政策信息，并在企业内部迅速准确地传递、处理。决策是企业成功的前提，也是构成企业核心竞争力的重要方面。企业一方面要想方设法获取多方面的信息，另一方面要积极有效地推广电子商务和局域网的建设，把信息系统延伸到业务的每个环节，不断推向深入。

价值观念的更新

价值观念是企业中占统治地位的行为规范、工作态度的总称。它是构成企业核心竞争力的一种无形因素，它强烈地影响着企业员工的行为方式和偏好，并通过行为习惯体现在企业的经营业务和管理过程中。如果企业中占主导地位的价值观念比较先进，能适应企业发展的需要，就会在企业中形成巨大的凝聚力和向心力，推动经营管理创新和企业发展。反之，则会束缚管理者和职工的思想，使之墨守成规，因循守旧，叫使正确的经营决策也难以实施。从这个意义上讲，价值观念的落后具有更大的危害性，所以，克服落后的价值观念是培育和发展企业核心竞争力的出发点和基本点。

经营机制的转变

经营机制的转变是企业的难题，用人机制和分配机制是重点。经济全球化条件下的市场党争说到底是人才的竞争。国外企业涌入我国首先是抢争夺优秀人才。而人才竞争的背后是机制的竞争，好的机制可以吸引人才、留住人才，使人才的作用发挥到极致，使企业的核心竞争力得到增强。

企业核心竞争力的培育范文篇3

论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。

21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3el，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。

(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。

三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的r&d投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1．进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s—mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。

5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。

企业核心竞争力的培育范文篇4

随着经济全球化程度的逐步提高，特别是我国加入WT0以后，粮食市场化、国际化步伐加快，国内粮油加工企业在面对未来企业竞争的同时，还面临着与跨国公司的竞争，而后者往往更具挑战性和威胁性。在激烈的竞争之中，有的企业激流勇进，紧紧抓住机遇不断发展壮大，而有的企业步履艰难，甚至无法生存下去，最终被迫宣布破产。对不成功的企业进行深入分析不难发现，它们失败的最根本、最突出的原因是核心竞争力太弱，或者根本就没有构建自己核心竞争力的意识。由此可见，培育企业的核心竞争力对于企业的生存发展尤为重要。

1企业核心竞争力的内涵。

企业核心竞争力这一概念最早由美国学者于1990年提出来，解释为“核心竞争力是“能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们提出了一个非常形象的“树型"理论：“公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的树根就是核心竞争能力。”这就是说，核心竞争力是保障企业这样树常青不倒的树根。

我认为，企业核心竞争力的内涵就是指企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的，难以被其他企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。可见，企业核心核心竞争力内涵丰富，涉及知识、技术、管理、入才、产品、组织、文化等各个方面。所以对企业核心竞争力的培育和提升也都围绕这些方面展开。

2培育和提升粮油加工企业核心竞争力的途径。

如果仔细考察成功企业的发展历程，就会发现，虽然它们的主营领域各不相同，成长道路也不尽一致，但成功的一个主要秘诀就是靠培育和提升自己企业的核心竞争力。因此，浪油加工企业应从以下几个方面培育和提升核心竞争力。

2.1进行创新

创新是企业发展进步的灵魂和动力源泉，没有创新就没有发展。大型集团国际化战略的核心就是通过不断地创新来培育企业的核心竞争力，从而提高企业的国际竞争力，当前各大公司的竞争也都是围绕提升核心竞争力而展开。对于粮油加工企业，不论其规模的大小，都需要通过创新来培育和提升自己的核心竞争力。

企业的创新包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面，它们之间相互促进、相互支持，共同推进企业核心能力的发展。

2.1.1技术创新

技术创新是提升核心竞争力的主要途径。从国内知名企业的成长过程来看，技术创新对企业保持竞争优势，占据市场中有利地位尤为重要。一个企业要培育和提升自己的核心竞争力，必须拥有的核心技术。现阶段我国粮油企业自主创新能力很弱，拥有的知识产权极少，一般来说，引进的技术永远只能是二流的，核心技术是买不到的，这就要求我国粮油加工企业必须进行自主创新。加大科研开发投入，走“产、学，研”结合之路，不断进行技术创新，形成专利性技术，这样才能拥有核心技术，进而培育和提高自己的核心竞争力，保持企业的竞争优势。

2.1.2管理创新

管理创新是强化梭心竞争力的重要手段。管理创新的内容很广泛，包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新及管理文化的创新等。

鉴于目前抚顺市粮油企业整体管理水平不高，粮油企业应改变观念，实现现代化管理。要大力引进先进的管理理念、方法和手段，在借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合自身特点，建立科学的企业组织形式和管理体系，尽快提高企业的管理现代化和科学化水平，实现从生产经营型管理向资本经营型管理转变，从一般人事管理向人力资源管理转变，从被动抓管理向提高企业核心竞争力抓管理转变。

2.1.3制度创新

制度创新是提升企业核心竞争力的重要保障。任何企业的管理和技术创新活动都需要相应的激励机制，而企业创新的核心作用就在于为企业管理和技术活动提供有效的激励机制。抚顺市粮油企业要不断进行制度创新，加快建立现代化企业制度，为培育和提升核心竞争力提供制度保障。要转变企业经营机制，使企业真正成为市场竞争的主体，真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

2.2科学确立发展战略

按照科学发展观的要求，科学地确立企业的发展思路。企业的发展思路主要有专一化发展思路和多元化发展思路。从核心竞争力的延伸元素来看，粮油加工业企业应根据自身特点，以及发展阶段的不同，可以选择上述两种不同的发展思路。一般而言，中小企业在发展的初期应选择专一战略，努力构造和培育企业核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，显现出强大的竞争优势，并形成一定的企业规模和实力时，再考虑选择以企业核心竞争力为延伸的“多元战略"。

其次，要实现品牌、名牌战略。核心竞争力的特点之一是独特性，企业应把培育品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，进而争创名牌。当前企业之间在进行传统的价格竞争、产品竞争和服务竞争的同时，品牌竞争正目益演化成主要竞争手段。因此，中心粮库在搞好储备粮的管理之后，如何把“元雪"品牌做强做大是当前企业面临的重要课题。

2.3整合提升，做大做强

目前抚顺市粮油加工企业有面粉加工厂一家，油脂加工厂一家，大米加工厂两家(市内)，这些企业虽然都有一定规模，但与发达地区比还是很小的。要想把企业做大做强，就必须通过并购、重组、联合等手段，大力培育发展优势企业，促进整台提升，优化企业组织结构和资本结构，实行集团化、集散化、规模化经营。目前，清原元雪米业公司已经划归中心粮库，但这仅仅是行政隶属关系的划归，如何使元雪米业与庆丰米业组合起来，形成优势互补，产品上档次、上规模，是急待解决的课题，生产出适销对路的产品，能够让广大消费者接受，是一个急待解决的问题。

2.4实现人才战略

企业的技术创新和经营管理，需要一批熟悉理论、精通技术、了解市场、善于管理的人才。人才是企业核心竞争力的重要载体，是培育和提升企业竞争力的关键。企业通过各种途径培养和引进人才尤为重要，要把培养人才吸引人才、重视和使用使用人才放在企业管理的重要位置，重视人力资本的开发和投资。同时，对企业人才要建立科学有效的激励机制，充分调动企业人才的积极性和创造性。

抚顺市粮油加工业经过长期的发展和积累，总资产和总资本有了一定的规模，但人才匮乏和缺乏人力资本运作手段”是制约当前粮油加工企业的两大瓶颈，笔者虽然没有专门针对粮油加工业人力资本进行统计。但总的感觉是企业从业人员的文化素质及专业知识都不高。因此，粮油加工企业必须注重员工素质的提高，抓紧实现人才战略，使企业的力资源现状有大的改观。

2.5塑造企业文化

企业核心竞争力的培育范文篇5

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②潘鲁生.我国高等艺术教育的发展现状与策略[J].装饰，2003（3）.

③张建平.从教学实习反思谈师范生教学实践智慧的培育[J].江苏技术师范学院学报，2011（3）.

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企业核心竞争力的培育范文篇6

多措并举努力打造企业核心竞争力

邓博

（河北建设投资有限公司人力资源部河北石家庄050051）

摘要：如今，人力资本已成为企业核心竞争力，随着全球经济一体化的不断深化,知识经济的来临,企业面临着越来越激烈的市场竞争,生存和发展是每个企业都要面临的挑战。企业再不改变传统的用人方式，有效盘活现有的人力资源存量，提高单位人力资源的产出，就无法应对日益激烈的竞争压力。在知识经济时代,人们创造知识和运用知识的能力,已成为影响国家、企业竞争力的关键因素。企业之间的竞争已演变为人才之间的竞争,如何通过人力资源管理来培育企业核心竞争力,取得竞争优势,使得人力资源管理与企业的发展战略相吻合,是摆在我们面前的重要课题。本文拟从培育企业核心竞争力的角度来看企业人力资源管理的发展方向和作用机制。

关键字：人力资源；竞争

一、企业核心竞争力的培育离不开有效的人力资源管理

企业核心竞争力是由美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出的,是一个以企业技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。企业核心竞争力的获得通常有两种途径:内部资源整合或外部兼并。内部资源整合是将企业现有的内部资源、技术进行有效机组织和整合,产生出稀缺、异质、不可模仿、难以替代的资源,通过企业内部发展和完善核心竞争力。内部资源整合离不开有效的人力资源管理。人力资源是企业的第一资源,是企业最宝贵的财富,它对企业的生产经营和企业竞争力都起决定性作用。离开了企业人力资源的开发、管理,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水。外部兼并是指企业到外部寻找竞争优势,通过兼并收购重组等方式对重组企业进行资源整合,以期在短期内建立竞争优势。然而在此方式中核心竞争力的取得与否离不开并购整合过程中对人力资源的管理。因为并购将会给企业员工带来巨大的心理压力和冲击,如信任危机,沟通恶化,协作失效,工作努力程度下降等,最终导致企业绩效降低。这就迫切需要有效的人力资源管理方法来缓解压力,建立信任和采用有效激励的手段,增强员工的认同感,发挥员工的积极性,使企业核心竞争力能得到切实的增强。

从企业核心竞争力的培育过程分析,各阶段是与人力资源管理分不开的。企业核心竞争力的培育过程可划分三个阶段:第一阶段,企业开发与获得构成核心竞争力的专长和技能阶段;第二,企业对核心竞争力各构成要素进行整合阶段;第三,企业核心竞争力发挥作用的阶段。在每个阶段中,都需要有足够数量和质量的人力资源对各类生产要素、工具、资源进行整合处理。没有良好的人力资源管理的支持,企业核心竞争力将无法培育。因此,开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力,而开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力,培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全面过程。有效的人力资源开发管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

二、企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力

从企业竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看,企业人力资源管理的实质是培育和增强企业核心竞争力。人力资源管理是通过有计划地聘用人才、教育、培训、知人善任和激励制约等途径,达到开发智力、发掘潜能、激发活力等提高员工素质、提高效率、改善工作生活质量为目的的一系列活动。从人力资源管理对核心竞争力的构成要素的影响分析,企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱,企业经营管理人员的能力与水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱,企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱,可以说,企业人力资源的存量状况决定了企业核心竞争力的强弱,人力资源管理的根本目的是充分发挥人力资源的能力作用,其实质就是培育企业核心竞争力。人力资源管理水平越高,企业核心竞争力就越强。二者好比是水与船的关系,人力资源管理是水,企业核心竞争力是船,水涨船才高。

三、企业核心竞争力视角下的人力资源管理

通过上述对人力资源管理和企业核心竞争力关系的分析,我们认为企业人力资源管理应实行以企业核心竞争力为导向的策略,以系统、立体、多维的综合手段围绕企业核心竞争力进行人力资源的管理、配置、开发,注重培育人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性,人力资源的招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等管理各环节活动均需要突出以企业核心竞争力的培育、实现和提升为目的。这主要体现在:

在人力资源的规划管理上,在企业发展战略的基础上,重点与培育企业核心竞争力关联的人力资源,并对其进行有效规划,加强对隐性稀缺人力资源的规划,引导和保持人力资源的稀缺性,为企业核心竞争力的培育、提升奠定人力资源的基础。

在人力资源的招聘及筛选上,通过挑选、评估、培训、薪酬系统等企业信息来吸引、确认和保留企业确定的核心竞争领域内具有高能力的员工,解决人力资源的显性稀缺问题,建设和改进人力资源队伍,使人力资源团队的数量和质量与企业核心竞争力的培育和提升相匹配,使其成为企业核心竞争力的重要载体。

在人力资源的培训和开发上,开展知识管理,构建内部交流网络,创建合理的培训开发体系、知识交流和转化模式,改进企业的核心技术能力。知识管理在一定意义上是人力资源管理的深化与延伸,是企业对当前知识经济下经营环境的回应,目的是造就企业自强强大的核心技术能力。人力资源和知识管理的中心任务是创建合理的培训开发体系、知识交流和转化模式。培训和开发是帮助员工内化企业独有的知识和回应环境的外部信息,持续的有计划的培训和开发是企业维持长久性知识优势和市场优势的前提。知识交流是组织沟通的重要内容,有利于知识积累、更新和增殖,在容纳多样性观念的同时增加了一致性和谐,就会赋予组织更强的适应性,因此需构建内部交流网络——信息管理系统。随着信息时代的来临,知识管理的范围也不断扩大,对外部客户和相关者知识的管理需纳入知识管理的框架。企业的人力资源部门与知识管理部门、信息管理部门应建立及时、有效的反馈系统,形成灵敏的信息、人力、知识与基础部门的供应链,最终转化为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的培育范文篇7

关键词：物业管理企业；核心竞争力；顾客价值

物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务方式，是一个关系国计民生、涉及千家万户的产业。随着物业管理市场逐步规范化、业主自治能力不断加强，物业管理企业将面临越来越激烈的市场竞争。这不仅仅是物质、技术的较量，同时也是经营理念、企业文化的竞争。为使物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，构建核心竞争力成为新形势下中国物业管理企业生存和发展的战略选择。

一、核心竞争力的概念和特征

核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》提出来的。他们把企业的核心竞争力定义为：“核心竞争力是企业组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”此理论一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视，其内涵也不断地丰富和发展。

二、物业管理企业的核心竞争力

物业管理是物业管理企业受业主委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。结合物业管理企业的特点，物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，不断的学习和创新，而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。

三、物业管理企业培育和提升核心竞争力的必要性

（一）物业管理的行业特征决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理与服务之中”。然而，服务是一种无形的产品，其衡量标准是客户的满意度和忠诚度。为提高客户的满意度和忠诚度，物业管理企业必须不断的培育和提升其他企业难以效仿的核心竞争力。

（二）激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育提升企业的核心竞争力物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是，这些物业管理企业力争更多的楼盘。不断对外扩张，更加剧了市场的竞争。面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅耍通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主的需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的服务能力和服务理念――核心竞争力，才能获得和保持竞争优势。

四、物业管理企业培育和提升核心竞争力的途径

（一）以顾客价值为导向

形成核心专长企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。

物业管理企业的顾客是物业的业主和使用者，顾客价值对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最高的价值，也就是说物业管理所提供的服务，要为业主和使用者接受，要有比较价值优势；对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足，物业更好的使用功能和“长健长新”、保值增值。

（二）以文化创新为动力，吸引优秀人才

一流的管理，优质的服务，全依赖于一流的人才。获取物业管理人才的途径有两个。一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟，二是优秀的企业文化。意识上的凝聚完全可以决定一个企业的未来。企业文化对人才的凝聚力是巨大的，一个健康向上、有利于人才发展的文化氛围是企业吸引人才的重要因素。

（三）以执行功能为目标，强化管理机制

建立健全现代企业管理制度是企业适应新环境的必然要求，是实现“依法治企”的客观要求，是实现科学化、规范化管理的主要工具。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力。如果企业运行过程中的执行不力，则直接影响和制约了企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。

1.要确立科学合理的执行目标，这是培育物业。管理企业执行力和打造物业管理企业核心竞争力的重要基础。

2.确立科学合理的执行流程，提高运行效率。物业管理企业执行目标确立之后，要按照工作任务的要求，确立相应的执行系统流程。包括：（1）明确目标执行过程中的主体责任和要素，按责任细分并建立相应的环节；（2）按照系统的功能O立相应的工作岗位，明确岗位人员的责任和工作规范；（3）以执行目标的结果为基准对各个相应岗位的人员进行考核。

（四）以信息化为手段，提高管理水平

企业核心竞争力的培育范文

[关键词]核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

企业核心竞争力的培育范文篇9

[关键词]国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

2.制定和实施核心竞争力发展战略

国有外贸企业要在研究市场成长趋势和竞争环境特点的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具有经营优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心竞争力发展战略。要立足挖掘并充分发挥国有外贸企业在多年经营基础上形成的销售渠道和信息网络优势，集中人力、物力、财力于核心主业，大力打造企业核心竞争力。核心竞争力的开发需要公司各部门的协同、配合与努力，因此必须由公司高层建立起一个强有力的机构进行领导，在使公司上下统一对核心竞争力的理解和认识的基础上，制定出具体的核心竞争力发展战略及实施方案并组织实施。

3.通过公司内部积累和整合培育核心竞争力

根据公司制定的核心竞争力发展战略，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异。国有外贸企业可以依托多年外贸经营形成的营销渠道、信息网络和品牌优势，逐步形成自己独特的可以给用户带来特殊效用的技能、方法和能力，积累有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通过跨部门的沟通、交流和协调，实现核心竞争力要素的优势互补和整合，进而构建起公司的核心竞争力。在核心竞争力的培育过程中，创新是关键。核心竞争力的独特性要求企业必须持续不断地创新。要倡导和形成有利于创新的氛围，建立有利于创新的机制、环境和企业文化，鼓励管理制度、经营模式、薪酬制度与激励机制等多方面的创新。

4.通过外部联盟和购并获取与提升核心竞争力

国有外贸企业可通过与自己优势互补的公司结成战略联盟，来获得和提升自身的核心竞争力。如可通过整合供应链资源，与供应商、物流公司等结盟，降低整体经营成本，提高服务质量，从而提升核心竞争力。企业还可通过购并获得核心竞争力。购并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过购并，企业可以获取所需的资源和能力，借助公司间资源与能力的相互作用和整合，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，更有效地使用生产要素，形成和加强自己的核心竞争力。国有外贸企业可根据企业实际情况,通过购并,投资与公司主营业务相关的领域,实现优势互补和资源有机结合,延伸产业链条,增强核心竞争力。

参考文献:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经贸探索[J].2007.01

企业核心竞争力的培育范文1篇10

论文内容摘要:随着竟争环境的激烈，旅游企业开始大规模扩张，通过收购兼并，旅游市场份额越来越向少数几个大旅游集团集中。由于自我积累扩张的时间跨度过长，旅游企业要增强竞争优势，必须要从提升自身核心竞争力出发，从而积极稳妥的推进企业战略并购。

核心竞争力是一种组织内部经过整合了的知识和技能，是组织内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的总汇，同时通过这种整合来适应和改变外部环境，形成有力的、对手难以模仿和替代的竞争能力。对旅游企业而言，核心竞争力能实现旅游者所看中的核心价值，具有独特性和延展性的特点，这就使核心竞争力成为旅游企业获取持续竞争优势的来源和基础。

旅游企业核心竞争力培育途径及并购动机

(一)培育途径

旅游企业的核心竞争力可以由两条途径来获得一是内部培育，即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置，通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力;二是外部获取旅游企业所需的核心竞争力要素，经过整合和吸收，逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点，但一般周期较长且具有很大的不确定性。外部获取核心竞争力的方式(如并购)一般所需时间相对较短，但是对并购后各要素的整合要求较高。

旅游企业并购是旅游企业进行资本运营的主要手段，是旅游企业为获得目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买目标企业的控制权，从而使目标企业的法人地位消失或引起法人实体改变的一种产权交易行为。近年来在入世和过度竞争的双重压力下，国内旅游企业逐渐由数量扩张向产业整合进行过渡，大型旅游企业先行拉开了大规模并购浪潮。企业期望通过并购来增强竞争实力，提高企业经营绩效。

(二)并购动机

从核心能力培育和构筑的动机出发实施旅游企业并购，可以有效地促进并购行为的成功，并带来持续的竞争优势。在旅游企业核心能力识别的基础上，基于杨l?能力的旅游企业并购动机，主要分为三个方面:

培育核心能力。并购旅游企业通过获取外部旅游企业(被并购企业)独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。

强化核心能力。对于正在发展核心能力的旅游企业，通过并购从被并购企业获得互补性的外部资源和知识与企业自身资源和核心能力支持系统相结合，提高核心能力抵抗外部因素侵蚀的能力，使原有核心能力得到强化。

扩展核心能力。对于已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对外部企业(被并购企业)的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透。

核心竞争力与旅游企业并购的辩证关系

核心能力培育和旅游企业并购活动之间具有互动关系，这种互动关系可以从并购行为对旅游企业核心能力的作用，以及核心能力对旅游企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。

当已构筑和培育了核心能力的旅游企业，通过对被并购企业的并购，使原有核心能力得到扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证，同时由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得到强化。

作为并购方的旅游企业通过获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能(甚至核心能力)，来强化和建立自己的核心能力，使并购活动得以成功，并实现核心能力的扩展。

提升核心竞争力的旅游企业并购策略

企业核心竞争力的培育范文1篇11

【关键词】企业核心竞争力培育

自入世之后，我国企业要想在国际市场竞争中保持明显优势，就要不断审视自己和竞争对手，持续地学习和创新，努力培育、提升自己的核心竞争力。企业核心竞争力的培育正推动着国家竞争力的增强。而为了迎接全球日益加剧的经济、政治、文化竞争挑战，几乎各个国家都逐步完善和加强了对企业核心竞争力的培养。因此，对于企业自身而言，要想获得长久的竞争优势，必须通过培育企业自身的核心竞争力来抢占21世纪国际竞争的高地。

一、核心竞争力的概念

企业核心竞争力这一概念最初是由美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的科学技术、管理制度、营销手段等各方面技能的和谐组合。它是指企业通过竞争获取关键资源，使企业形成并长期保持的可持续竞争力的能力群体，是为企业开发独特技术、研制优势产品、形成独特营销艺术和开发独特管理方式等能力的特定组合，具体表现为技术创新力、反应能力、决策能力、制造产品能力、市场营销能力和结构管理能力。

企业核心竞争力的培育是一个复杂的工程，它是企业各方面能力的综合。它让企业在提高生产效益、降低成本和创造生产价值方面能比竞争对手做得更有优势，它在长期生产经营过程中，通过内部长期学习、经验积累，形成了独一无二的技术特性。企业核心竞争力虽然为人们所认知，却很难用语言、文字、符号来描述或表述，它与一定时期的资源、组织管理模式、技术技能、操作技巧等因素高度关联，所有基本要素协同合作，必然会发生动态发展演变，最终才有可能形成核心竞争力。

二、核心竞争力对于企业发展的意义

总的来说，核心竞争力对企业的生存现状和长足发展具有十分重要的意义。核心竞争力决定企业发展的广度和深度，它能增强企业产品在相关市场上的竞争地位，企业在长期知识、经验积累的过程中形成的独特专长，对目前全球持续的企业的兼并、合并潮流具有特殊、关键意义。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够拥有长期竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1、提高企业的核心竞争力是国内企业要在竞争中形成优势的迫切需要

入世后，我国企业同时在国内市场和国际市场上同国外企业展开竞争。核心竞争力较强的企业，会更好地抓住发展机遇，把握与国外企业合作的机会，形成良性循环的发展势头。广州本田汽车有限公司正式成立于1998年7月1日，由广州汽车集团公司和本田技研株式会社合资成立和运营，其生产的产品共有3款：新一代雅阁、奥德赛、汇集。短短的几年时间，广州本田公司就能发展到今天的规模，取得今天的成就，究其原因是因其抓住发展机遇，把握与国外企业合作的机会的必然结果。相反，中国的传统国有企业和中小企业，会遭到国外优质产品和国外资本的冲击，这些企业核心竞争力的培育已经迫在眉睫。

2、提高企业的核心竞争力是不断提高经济效益的必由之路

入世后，中国企业只有从现在做起，不懈努力，全面提高企业的核心竞争力，才能保持在自己产品领域内生产、运营的特色和优势，拥有稳定的市场占有率。在提高企业的核心竞争力时，应关注企业的收益性、成长性、流动性、安全性及生产性，切实提高企业的经济效益；引进科技进步，用现代科学技术武装企业，提高员工的科学文化水平和劳动技能，转变企业的经济增长方式，实现由粗放型向集约型的转化；实际运用优秀管理方法，提高企业经营管理水平，从而提高劳动生产率，实现以最少的消耗，生产出最多的适应市场需求的、提高经济效益的产品。总的来说，充分依赖科技进步，运用现代管理方法来提高企业经济效益是市场经济规律的客观要求，而这些都是培育企业核心竞争力的必然内容。

3、提高企业的核心竞争力是合理应对我国“入世”后新挑战的必然选择

入世后，跨国公司及国外企业的大量涌入，国内企业面临着与国外企业及国内同类企业之间的竞争，在这种环境下，国内企业赖以生存的原有技术、服务等方面的优势就会削弱，而且自身的缺陷也显得非常突出。因此，要想让国内企业在竞争中取得优势地位，除了提高自身产品的技术研发水平和服务水准外，迅速提高企业的核心竞争力就成为了一个重要的途径。

三、企业在培养核心竞争力上存在的问题

可以说，当前我国大部分企业都还未形成核心竞争力。企业在运营的过程中出现的企业管理水平低下、企业人员素质偏低、技术创新能力不强、企业产品质量不高等问题，在中国入世后显得更为突出，难以与国际上同类产品相抗衡。

1、企业规模小，产品竞争力弱

由于国家宏观调控不到位，市场经济运行的盲目性，让我国一些企业对新上马项目一哄而上，其结果导致规模小、竞争力弱的企业因拿不出自己的优势产品，而失去竞争力。

2、企业创新能力差，造“血”功能弱

核心技术是企业在竞争中制胜的法宝，企业要生存，必须大力推进技术进步，特别是要拥有自己的核心技术，需要自主研究与联合开发、技术引进相结合，培养技术创新能力，以此来提高自身产品的技术含量，为增强市场竞争力奠定基础。而我国长期以来的科研开发都是以国家投资为主，且科研经费的投入很少，因而影响了对企业技术创新的投入。有的企业因自身受到传统投资机制的制约，没有加大对科研开发的投入，有的企业甚至没有任何投入。

企业核心竞争力的培育范文篇12

1.民营医药企业现状分析

按规定，加入WTO之后医药产品的关税将降至5.5％－6.5％，与其它成员国处于同等水平。在“洋药”大举进人和国内医药制度改革的双重压力下，我国医药行业将面临严重挑战。特别是民营医药企业，由于其现状及自身的特殊性，“人世”后，必将受到重大影响。

（1）民营医药企业的规模一般比较小，缺少强大的资金支持，突出表现在新药开发能力弱，新药数量少，科技含量低。多年来，民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱：西药有97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药品往往因质量不佳很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。由于目前国内药械产品的科技含量低，无论在质量上、数量上均难以与发达国家的产品抗衡。在新药研究资金的投入方面，国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8％至15％，有的甚至高达20％，而我国医药企业的研究开发费用平均不到销售额的1％。在医药行业有很大影响的华北药厂和新华药厂，一年的新药开发费也只有几千万元，民营企业的研发费用更是少得可怜。规模小、资金的缺乏导致民营医药企业很难同庞然大物竞争，这意味着“入世”后，民营医药企业将面临国外、国内的双重压力。

（2）民营医药企业的技术水平普遍较低，真正技术水平高的企业很少。这与我国医药行业的整体素质密切相关：在现有的6300多家医药企业中，符合GMP要求的只有300多家企业（车间），其中取得GMP证书的仅有59家企业、38个车间和13个品种，民营医药企业取得GMP证书的就更为稀少。这样在竞争中处于劣势，特别是在当今技术发展很快的情况下，如果跟不上技术的发展就会被淘汰。技术水平偏低将成为制约民营医药企业发展的“瓶颈”。

（3）高新技术的专业人才严重匮乏。在民营医药企业中，既懂专业知识，又能拓展市场、参与管理的复合型人才特别匮乏。一是缺少能挑大梁且年龄在30－50岁之间的新药开发带头人或学科带头人；二是缺少既懂生物技术又熟悉国际生物医药进展情况，又能懂得外国法律，运用知识产权保护自己的专门人才；三是缺少精通生物医药产品的GMP管理和拓展生物医药产品市场的高级管理人才；四是缺少既具有生物技术知识，又懂得应用开发的复合型人才。

（4）管理信息系统不健全。由于缺乏强大的资金支持，不能像具有雄厚资金的大公司那样建立一套完善的管理信息系统。因此，信息来源少，信息的可靠性也较差，很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息，无法很快了解市场需求与变化，这样民营医药企业就很难在激烈的市场竞争中生存和发展。

加入WTO以后，民营医药企业将面临严峻考验。民营医药企业只有培育自己的核心竞争力，才能在国内、国际市场上占有一席之地。

2.核心竞争力及其特性

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它是企业在长时期内形成的，蕴涵于企业内质中，是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。

企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式的角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其它类型竞争力之所以不同，主要是因为它具有以下3个特性：

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工共同拥有，难以被其它企业模仿和替代。

（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其它各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

一个企业在市场成功方面所需的核心竞争力越强，就越容易建立和获得竞争优势，也越难使竞争对手赶上。因此，核心竞争力是企业有价值的资产。核心竞争力一旦形成，就可成为企业的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来可持续的竞争优势。

3培育和提升民营医药企业的核心竞争力

培育概念创新能力——快速移动到无人争夺的市场领域

面对技术轨道的转轨，每一家企业，无论其规模大小，都将面临同等的重新洗牌的机会。民营医药企业如果能够创造出全新的被市场所接受的概念，就能进入到无人争夺的市场领域，把握先机，打破旧有的竞争规则。一个成功的概念能够为企业带来可观的财富，概念创新的价值已越来越被人们认同和接受。

民营医药企业由于结构精简，企业内部信息流通快捷，对市场细微变化的识别能力、反应能力和适应能力远胜过国有大企业，而且不会像国有大企业那样因为过去的成功而被束缚在旧有框框中，因而比它们更能突破陈规，更易于培养和造就概念创新能力。

一个企业之所以能胜过别的企业，最本质的东西在于它给了顾客比别人更大、更多、更优越的实惠。因而，概念创新是以市场为导向的、最贴近顾客的行为。当外部市场由卖方市场向买方市场转变，社会需求变得多样化、个性化时，民营医药企业应该具备突破原有产品界定、创造崭新生活理念和方式的能力，具备从以核心竞争力为基础的产品平台和产品族的更新出发，不断推出基于全新概念的差异性产品，来满足全新的创造性的目标细分市场的能力，从而不断生成和强化开发潜在市场、引导消费的能力。

培育学习能力——获得持续概念创新的源泉

民营医药企业有灵活的机制，因而它的组织效率高，内部纵向、横向沟通顺畅，跨部门、跨专业的交流便利，所以比国有大企业更容易实现知识共享，也便于形成团队学习的氛围。同时，市场竞争中的相对劣势迫使这些企业能够虚心地、警惕地对待所有外部信号，而国有大企业却倾向于按照以往的行事方式轻率地忽略自以为无足轻重的市场信号。民营企业的内在特征决定了它比国有企业更易于培养学习能力。

从学习的内容上来看，民营企业应当加强对国内市场的理解和把握，提高企业知识的本土化。这里的知识不仅仅指市场的一般状况，更重要的是那些看不见、摸不着的价值观，以及风俗习惯和消费偏好。企业知识的本土化能够有效地提高概念创新的消费者导向。

从学习的方式来看，获取、传递、消化吸收知识这三个学习的不同阶段要采用不同的方法。对于那些显性知识（know－whatknow－why），除了过去经常用的各种方式以外，民营企业应当充分借助国际、国内的各种信息网络来获取以前只有大企业才能得到的全世界最前沿的产品信息、市场信息与技术信息。对于那些隐性知识（know－howknow－who），培训或与外部资源合作过程的学习是比较有效的获取途径。当然，由于这种知识属于员工的私人信息，较难在企业内部传递，因为，一方面，难以将这些知识完全准确地形成书面材料并传达，另一方面员工会担心知识并享而丧失自身优势。因此民营企业要鼓励员工把隐形知识贡献出来与大家共享，并将员工对企业知识贡献的程度加入考核标准中，通过师傅带徒弟等面对面交流的形式促进隐性知识的显性化。关于消化和吸收知识，对于民营企业而言，主要是通过生产和经营活动来实现外部引进知识的自有化。

培育快速转换能力——保持企业在持续创新过程中的灵活性

当一家企业由一个成功的概念进入空白的市场而获取超额利润时，其它企业，尤其是具有资金、技术、人力等资源优势的大企业会迅速跟进，并有可能借助强大的实力创造出优于先者的业绩。此时，民营企业就该将新的概念创新推向市场，更重要的是要具有快速转换的能力，果断地放弃那些已属于“鸡肋”的领域，以保证新的概念创新有足够的资源满足发展需要，保持企业的灵活性。

一直以来，“船小好掉头”是民营企业所具有的优势，这不仅是因为其规模小、内部协调费用低，而且在于其决策迅速，不像国有企业那样要经过很多的程序，因此有很强的自主权，可以自己来决策，这样可以灵活应对市场的变化。

快速转换能力来源于企业核心价值观对创新与灵活的认同，来源于组织结构的弹性，来源于生产制造系统的柔性。企业文化的形成和核心价值观的确立是一个长期的渐进的过程，需要一系列的包括激励、约束机制在内的制度和规程来规定员工的行为方向，并最终使这些行为成为习惯，上升为意识。组织结构的弹性来自以项目为导向的跨功能、跨部门的团队的组建，团队因项目的存在而存在，因项目的结束而解散，以适应企业经营灵活性的需要。当企业在产品平台的基础上以创新的概念更新产品族时，柔性和通用性的生产制造系统能够保证以最低的设备转换成本将新产品及时推向市场。

培育外部资源整合能力——保证概念创新的商品化

由于民营企业所能支配的内部资源数量有限，不足以支撑概念创新的市场化，因此，必须借助外部力量来实现内部资源的整体优化配置。

全新的概念必须有技术储备和技术平台做支撑，而民营医药企业，由于资金和人力限制，在研发上投入不足，势力较弱，因而就必须利用科研院所的高新技术的增量来盘活企业的存量，使企业受益于开放的技术开发系统，以获取和分享技术与知识。因此，产学研结合的技术社会化的形式在新药研发方面的运用应当成为民营医药企业关注的外部资源的整合方式。

值得一提的是，实施产学研相结合并不能保证民营医药企业能够顺利获得所需的技术资源，首先，民营医药企业应该重视内外资源的协同效应，讲究内外资源间的关联性和互补性，选择正确的合作伙伴，并全过程促进内外资源间的融合。其次，即使民营医药企业暂时不能掌握关键技术，只能成为产学研合作中概念的提出者，但企业最终都应该通过合作者之间顺畅的信息通道以及不断积累、消化和吸收知识，达到掌握关键技术、占据价值链中关键增值环节拥有自己的无形资产（尤其是名牌）的目的。

赤裸裸的竞争对竞争的双方来说都是致命的，对于面临国内外强大对手的民营医药企业来说更是犹如以卵击石。唯有概念创新、反复创新，才能避免白刃战，才能维持长期的有利可图的增长，才能在企业内形成核心竞争力。概念创新能力要求对不同模式进行战略性思考，要求用系统的眼光进行全盘审视，要求以学习能力来持续提供集成的显性知识和隐性知识，要求凭快速转换能力保持灵活性，要求借助外部资源整合能力来借力发力。

在如上所述的基础上，民营医药企业还应从以下几方面来巩固、提高其核心竞争力：

（1）要尽快提高以创制为主的新品开发能力。“入世”后，大量“洋药”的进入必定会对我们的新药创制构成严重威胁。因此，医药企业一方面要增强创新意识，大力引进专门人才，作好技术准备；另一方面，要积极争取政府部门的支持，加大资金投入的力度。对于民营企业来说，要走出一谈创新就认为“高、精、尖”的误区，其实“再创”对我们以仿制为主的医药工业来讲大有文章可做。例如创制新工艺，不仅可以降本增效，有时还可绕过方法专利侵权的涉嫌；创制新剂型，提高生物利用度，改变给药途径，方便患者使用，例如级释剂型、控释剂型也是再次创新；老药的新适应征是能产生新的药效的创新，如小剂量阿司匹林用于心血管疾病辅助治疗，类似这方面的例子有不少；复方制剂能发挥协同作用增加药效，或减少到反应。各种创新可谓层出不穷，这些再次创新在医药领域并不少见，如果下苦功，多钻研，还能在再创中挖掘知识产权的宝库，升华为首创。

（2）把握信息，更好地利用专利保护。由于专利的保护期是有限的，因而可以运用专利信息，对市场需求较好的专利产品，在专利期届满的3－5年组织力量进行仿制，逐步形成规模，待专利期过后即能上市参与竞争。此外，因专利有地域性保护的特点，对于那些国内市场需求的，而国外并未申请专利的产品，可以进行合理访制。还有一些情况，可以运用专利信息，分析专利的权利要求范围，在研究份制时饶过专利保护范围，进行医药创新。

（3）积极推行GMP，贯彻ISO9000系列标准。“入世”后，药品生产企业若不符合GMP要求，将无法在国内市场上生产与销售，更谈不上进入国际市场。