建筑业核心竞争力探析范文篇1

【关键词】建筑施工企业业绩考核激励机制探讨

一、引文

目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道，对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈，使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展，就必须主动适应市场变化。

二、建筑行业与施工企业的特点

市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动，优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现，也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。

1.建筑施工企业面临的问题

从建筑业的大环境来看，在整条产业链上，建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下，部分施工企业铤而走险，偷工减料，进而引发新的问题。一些施工企业，为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场，近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润，有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理，同时在工地临时设施、安全防护等减少投入，这为企业带来了短期利润，却产生了巨大的安全隐患。

2.建筑行业与施工企业结构特点

（1）建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩，但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业，高、精、尖新技术含量业务明显偏少。

（2）建筑施工企业组织结构虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化，总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的恶性竞争。

（3）人员结构从施工企业人员结构看，整体素质提高不大，低文化程度人员仍占到3/4以上，大专学历以上人员数量很少。

因此，施工企业需要研究行业组织结构构成，制定行业组织政策，通过建筑业资质管理等行政手段，根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整，从而达到行业组织结构的优化。

三、建筑施工企业的经营管理

建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。

1.建筑施工企业的经营特点

建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营，固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理，即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以，施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分，直接维系和制约着企业的发展[1,2]。

2.建筑施工企业的业绩考核与激励机制

建筑施工企业要具有竞争力，关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订匹配的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，意义重大。

3.业绩考核与激励机制的作用

当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容，包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析，成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。

4.建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题

建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业，由于其产品的固定性、多样性，难于实现批量化生产和流水作业，使得建筑企业的业务具有点多、线长、面广、地域分散等特点，这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析，并制定与之匹配的考核与激励标准。

(1)绩效考核要准确定位。首先，需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题，对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确，直接影响到考核的实施，所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。

(2)避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标，部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益，造成尽管个人或部门业绩不错，但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以，建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合，同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。

(3)考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标，指标几乎没有设置，或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强，很容易导致凭人际关系的考核结果，很难综合反映个人的工作能力和岗位水平，更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。

(4)与员工保持畅通沟通，使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重，为了保证施工任务的顺便完成，员工忙于日常的各种检查，考核工作使管理人员增加了很多工作量，同时管理人员为了避免纠纷，在考核过程中更加减少与员工的沟通，这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果，对自身考核结果无从了解，更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。

(5)确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训，使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标，同时使企业在建筑行业更具竞争力，而水是单纯为了指责考评不符合要求者，或者使个人利益受到损失，而忽略了自身在绩效考核中的重要作用，却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之，违背了绩效考核的本意，使评价的结果一定程度上偏离了目标。

(6)设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期，而对于周边绩效的指标（如人际关系、团队精神），如果依然按照较短的考核期，就会出现考核不准确、误差偏大的现象，而应在较长的时期内进行考核。所以，结合项目部的实际情况，考核周期应当和工作任务完成方向一致。

(7)选定考核方法考核过程中定性判断多，缺乏量化评定依据。从产业发展史上看，建筑施工比较成熟，整体水平难以提高，人才水平和管理水平不高，缺乏科学的考核技术，致使考核结果缺乏客观性。

四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善

1.完善企业绩效考核流程

绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核，而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体，所以绩效考核与激励机制是一个系统工程，从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时，个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得，只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。

因此，绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点：

（1）明确企业的战备目标首先确定建筑施工企业的业务重点，找出关键业务领导的关键业绩指标，然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核，最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。

（2）确定部门与个人绩效考核的目标合理确定每个职位的工作性质，并在实施过程中应并与员工沟通，使每个被考核者都理解接受这一目标；

（3）明确企业级考核指标企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准，这个指标不仅是对管理人员自身的考核，而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。

（4）注意考核指标的反馈效果根据部门绩效考核目标和工作分析结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准，并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据；

（5）根据不同工作性质确定合理的考核周期；

（6）进一步完善考核体系将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位，根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。

2.做好绩效考核体系前的准备工作

对于一个完善的绩效考核体系，需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作，即明确组织结构所需的关键部门与岗位，制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划，如图1所示。

图1企业考核体系建立的步骤

3.确定绩效考核指标的依据

根据建筑施工企业行业及从业人员的特点，确立考核指标的依据要以简单化为原则，既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标，如图2所示。确定绩效指标时，应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。

图2业绩考核体系与薪酬体制设计的目标和原则

4.选择适宜的绩效考核周期

绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关，还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩，考核周期可以短一些；而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩，考核周期应设立长一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。

5.将考核责任落实到个人

企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次，在设定考核目标时只需逐级分解即可，但在实际操作过程中，个人绩效往往与部门绩效紧密结合，所以，不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解，而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。

五、结束语

有效利用绩效考核与激励体系，是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准，而且可以使员工的能力得到提升，所以，要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中，以发挥其激励作用。但是，任何管理措施都会有自身的不足，绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设，使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。

参考文献

[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化,2005,1：15-18．

[2]赵平，郑利娜．施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J]．建筑管理现代化，2009,3：246-249．

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社,2004．

建筑业核心竞争力探析范文篇2

金华市作为浙江省的建筑大市，一直处于浙江建筑业的领军地位。然而，随着省内国内建筑市场竞争的日益激烈，金华市建筑业面临的是一个前所未有的战略机遇和挑战时期。如何在竞争中立于不败之地，实现由建筑大市向建筑强市的历史跨越，是一个值得探讨的问题。

2.金华市建筑业现状分析

2.1金华市建筑业发展现状。建筑业是国民经济的支柱性产业，富国安民的基础性产业，科技进步的创新性产业，文明建设的窗口型产业。对于金华市来说，建筑业既是传统产业，也是支柱产业，为全省经济的发展做出了重要贡献。金华市建筑业的优势主要体现在以下几方面:

(1)规模不断壮大，支柱产业地位稳固确立。近年来，金华市建安总产值连续5年增量超百亿，年均增长率达31.5%，建筑业从业人员达40万人。全省产值第一的建筑业企业也在金华东阳，即中天建设集团，产值达到116.85亿元。

(2)结构趋于合理，企业竞争能力不断提升。高等级建筑业企业总量不断增加，行业资质结构趋于合理。目前，全省建筑业企业总量已经超过5000家，达到5275家。其中特级企业数量继续位居全国第一。

(3)质量理念明确，工程建设质量明显提高。几年来，全市建筑业工程整体质量水平不断提高，工程合格率100%。创市(地)级以上优质工程650多项，省级以上优质工程185项，国家鲁班奖和国优工程奖13项。

2.2金华市建筑业存在的问题。虽然金华市建筑业的发展速度很快，取得了很大的进步，但与省内其他建筑大市以及国内外先进水平相比较，仍然存在着诸多问题，主要表现在以下几个方面:①建筑企业整体素质欠佳;②行业资质结构有待优化;③市场诚信问题比较突出;④市外市场份额有待提高;⑤安全生产形势不容乐观。

2.3现状分析。金华市建筑业在规模上、总量上处于全省领先地位，毋庸置疑是建筑大市。但是，金华建筑业在效益上、效率上却处于较后的位置，可谓虽大不强。因此，金华要实现建筑强市的目标，必须在保持和发扬自己传统优势的同时，还要尽快实现转变。

3.金华市建筑强市体系的构建

3.1建筑强市的概念、特征。“建筑强市”是近几年在国内建筑业快速发展的背景下提出来的一个新概念，简单地说，就是要大而强，即数量上大、质量上强，并且具有强大的可持续发展竞争力。

3.2建筑强市的内涵。所谓建筑强市，不仅是规模、总量这些数量意义上的大，更要考察效益、效率等质量意义上的强。要成为建筑强市，建筑业应该有显著的经济和社会效益，良好的产业结构和可持续发展能力。

3.3金华市建筑强市规划指标。根据《金华市人民政府关于促进建筑业持续健康发展加快建筑强市建设的通知(金政发〔2007〕14号)》文件规划，到2010年建筑业发展的主要目标任务是:

3.3.1建安指标持续快速增长。全市建安产值累计达4200亿元，年均增长15%以上;建筑业年均增加值占全市生产总值的比重保持在8%以上;年均利税率达6.5%左右。

3.3.2行业核心竞争力明显增强。到2010年，产业结构进一步优化，特级企业达6家以上，一级企业60家以上，二级企业180家以上。

3.3.3质安创优能力进一步提高。创国优“鲁班奖”和国优“银质奖”工程10项以上，“钱江杯”等省级优质工程200项以上。

3.3.4人才队伍建设及科技创新能力进一步加强。一级注册建造师2000名以上，二级5000名以上。

3.3.5节能降耗水平明显提高。到2010年，新建商品住宅和公共建筑实施节能65%标准。

4.建筑企业核心竞争力的构建

经济全球化的深入发展，建筑企业要在国际竟争中取胜，就必须具备竟争优势，而核心竟争力正是形成和维系竟争优势的战略基础。构建建筑企业核心竟争力的途径大致有三条:

第一，内部培育核心竟争力。即建筑企业的核心竟争力是植根于不断积累的建筑企业知识和技能之上的，并通过内部管理使其得以培育和巩固。第二，外部并购核心竟争力。外部并购是指建筑企业通过对拥有构建某种核心竟争力所需的知识、能力和资源的建筑企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竟争力的策略。第三，联合开发核心竟争力。建筑企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竟争力进行投资。如果缺乏内部培育核心竟争力，可以通过联合开发，即建立合资建筑企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竟争力。

5.建筑强市政策保障体系

5.1遵循科学发展观，实现增长方式的转变。引导建筑企业实现增长方式的转变，就是要提高科技含量，提高企业利润率和劳动生产率，从外延量的扩张转移到内涵发展质的提高。

5.2完善建筑法规体系，深化行政制度改革。面对建筑业发展所带来的一些新情况、新问题，如工程担保保险体系、国际工程信息网、行政审批制度等，有关主管部门要按照统一规划，建立健全覆盖建设系统各行业的法律法规体系。

5.3健全行业信用体系，引导市场主体行为。当前建设领域信用体系的重点在于:制定建筑市场责任主体的行为信用标准;建立信用信息系统;建立失信惩戒机制;同财政、金融、税务等有关部门连接，形成更具有约束力的社会信用管理新体系。

5.4建立科技支撑体系，构筑建筑人才高地。首先，建设主管部门应加大建筑科技推广力度，用高新技术改造提升建筑业，推动传统建筑业向现代建筑业的转变。其次，建筑企业要有意识地建立科学的人才储备梯度和结构层次。第三，建筑企业要利用雄厚的资金资源，与高校建立研发中心进行科技攻关。

5.5改进工程质量监管，健全安全防范机制。建设主管部门要强化监督，建筑企业要狠抓落实，使全市建筑施工安全生产形势稳定好转，实行建设工程质量安全联动行业发展论坛机制和市场现场联动机制，不断提高工程质量和安全管理水平。

只有进一步发挥政府对外经济合作对国际承包工程的带动作用。贯彻市委、市政府制定的“立足本市、服务全省、走向全国”的经营方针，鼓励、引导企业走出家门、走出国门去承包工程，输出劳务。集中优势力量，巩固提高大城市重点建筑市场，积极发展其它传统建筑市场，大力开拓西部建筑市场，金华才能实现从金华建筑大市到建筑强市的转变。

参考文献

建筑业核心竞争力探析范文篇3

摘要：随着建筑市场的逐渐成熟，建筑企业之间的竞争逐渐开始由质量竞争开始向价格竞争转变，建筑产品成本成了体现其竞争优势的关键。文章对我国建筑企业会计管理存在的问题及对策进行了分析探讨。

关键词：建筑企业；会计管理；措施

我国由计划经济顺利转型到市场经济以后，建筑企业迅速崛起，在仍不完善的市场环境下粗放型的管理起初适合企业的发展，然而随着建筑市场的逐渐成熟，建筑企业之间的竞争日趋白热化，粗放型管理下的建筑产品毫无价格优势，如不及时进行改革调整将直接面临失去市场竞争力的危机。财务会计管理可以有效抑制建筑生产成本的升高，是建筑企业获得最大化利益的重要保证。因此，加强会计管理工作，不仅是建筑企业为适应时展的必然选择，还是建筑企业长远战略目标的实施前提。

一、建筑企业财务会计管理存在的问题

1.会计管理制度不健全

建筑企业的管理制度较粗放，一些具体细节管理不够完善。一方面对存货的管理认识不够，月末核算时存货量大，占用资金甚至超过了成本的2倍以上，从而造成资金的呆滞，成为建筑企业资金周转的不利因素。另一方面缺乏严格的赊销政策，使资金收回困难或收回时间变长。许多建筑企业为了争定单，对赊销对象没有进行必要的偿债能力和信誉方面的审查，再加上追债不利，账款不能及时回收而影响了企业的发展。第三方面对现有资金的统筹管理不足，一些建筑企业还是“守财奴”的思想，存款越多越好，存款越多象征企业越红火，从而造成大量资金闲置。还有一些企业对资金缺乏风险意识，将资金分配十分松散，一旦发生不确定的风险情况，将措手不及使企业财务陷入困境。

2.财务会计信息不科学、不准确

一些建筑企业的内部会计核算制度不规范，会计在处理信息时随意性大；还有一些建筑企业认为内部控制的作用不大而忽视对它的建设，甚至出现一人身兼数职的情况，内部控制的乏力直接造成企业的自我认识和自我监控能力低下；对于以项目经理部门制度为核心的经营模式，企业的财务部门根据收取的各个项目经理部门所提供的成本票据实行财务核算，并依据所收到的工程款结转业务收入以及成本，收入由成本倒轧得到，进而再结转利润；会计人员对财务核算的认识不清，财务信息不准确而事后又不进行核实。

3.财务机构设置不健全，人员素质偏低

在市场经济环境下，经营决策已经成为决定企业生存与发展的关键环节，而决策就是以财务信息为主要依据的。因此，保证财务信息的准确性、及时性和科学性是每一个企业必须具备的。就建筑企业而言，应当设立专门的财务管理机构，同时配备高素质的会计管理人员。当前建筑企业的财务机构设置及人员配备并非如此，单一而臃肿的管理模式使信息沟通的效率较为低下，财务人员达不到现代企业财务管理要求的标准，不能及时提供有用的财务管理建议。

二、提高建筑企业会计管理水平的措施

1.建立全新的财务会计管理理念

要想提高财务会计管理水平必须先从思想意识上着手。建筑企业要想提高自己的市场竞争力，就应该充分认识到财务管理对企业发展的重要性，不断加强财务管理工作，及时更新财务管理观念。切实的将财务管理工作渗透到企业的各个层面，做到事前、事中、事后的全方位控制。财务管理理念的提高不是表象工程，不是学习了、认识了就能提高，而是要将其运用在不断的财务创新中，使财务管理更科学化、合理化、法治化，使其更能体现出对建筑企业发展的作用。另外，建筑企业应当充分挖掘周边环境优势，科学的借鉴一些财务管理较先进的企业单位，将成本与效益作为企业的核心内容来抓，逐渐形成独具特色的业务流程以及运作模式，用逐渐提高的财务管理水平来规范企业的财务收支，使企业在变幻莫测的市场竞争中永续发展。

2.加强企业的财务控制，提高会计信息的真实性

建筑业核心竞争力探析范文

关键词：建筑企业；成本竞争；管理措施

随着市场经济的发展，尤其是我国加入后，建筑市场总体规模、外商投资建筑公司市场占有率、建筑管理体制、建筑业组织结构及生产要素配置方式、建筑企业的核心竞争力等都发生了很大的变化。降低企业成本，提高企业的成本竞争优势，越来越得到建筑施工企业的重视。本文笔者首先分析了建筑企业成本管理特征，探讨了基于价值链分析的建筑企业成本管理。

1.建筑企业成本管理特征分析

1.1建筑企业成本管理的一般特点

首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本以下称成本管理也就显得无序可循，非常困难。

其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。

最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。

1.2建筑企业具有明显的双重成本管理的特点

建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。

1.3企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点

建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。

从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。

2.基于价值链分析的建筑企业成本管理体系构架

针对建筑企业成本管理复杂、成本发生中心地域分散以及企业范围和项目范围的双重成本管理的特点，价值链方法为建筑企业解决成本管理问题提供全面、系统的思路框架。基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑来成本，包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析，以寻求成本的降低和价值的增加。框架中三个层面的价值链分析建筑企业进行企业管理的时候，最先做战略分析，决定长远发展计划，在此过程中，结合整个行业发展状况，借助价值链分析的方法进行建筑业价值链、企业内部价值链及外部价值链分析、项目价值链分析，这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。行业价值链分析结合竞争战略分析，可以清楚的认识到企业的竞争环境，判断产业链的价值转移情况。企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置，达到最大限度降低成本和增加价值的目的。通过对企业内部价值链的分析，深入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持通过与竞争对手价值链的比较，进而认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。项目价值链分析使成本管理能深入到最基本的项目层面，项目成本价值链分析包括采购成本优化，作业成本法核算工程预算，工期预测，质量成本的价值工程分析。

3.基于行业价值链的企业成本管理

3.1战略成本管理

企业的竞争优势不仅体现在某一期间，而应在经营期间始终保持其竞争优势，这时就应采用行业价值链为纲，价值链上的价值环节的企业价值链为本的原则来进行战略分析，企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动，不同的企业分布在不同的行业价值链上，每一价值链上各点都有可能产生成本优势，其优势之和构成整个行业的成本优势来源。

3.2全面成本管理

我国建筑企业的成本管理一直沿用的是传统制造业制造企业的成本管理方式，重视对生产制造环节的成本控制。但是，建筑企业与传统的制造业具有很大的不同，因而，通过对价值链和竞争对手价值链分析而确定成本竞争优势的方法就比较适应于建筑企业的成本管理。日前，我国许多建筑工程企业通过对内部价值链分析和对日标竞争对手的价值链分析，认识到公司应更多的重视除基本生产外的其它作业活动，包括企业基础设施建设、技术优势的构建、人力资源等力面，而使企业的竞争力更多的是源于企业价值链的各个环节的整体竞争能力。

3.3施工项目成本管理

建筑企业是一种特殊的制造业企业，它的成本很大一块都集中在产品的生产过程中，而建筑企业的产品生产全过程，则是一个个工程项目，而在建设项目的施工过程中，由于工程工期长、风险大，并且在施工前期没有合理有效的确定目标成本，同时也缺乏一套科学合理且简便易行的确定目标成本的方法体系，常常出现施工费用超标的情况，这就意味着，建筑企业在产品-建筑工程项目的成本控制，就成为建筑企业成本控制的重点。结合我们前边提到的观点，通过对工程项目价值链的分析，应用作业基础成本法制定出一套管理工程造价的控制方法将是非常有意义的。通过对项目价值链的分析，可以发现，项目成本控制的重点在于项目采购和施工两个价值环节，而项目的市场环境，管理人员配备，技术支持等价值链中的辅助环节则以间接的形式渗透到以上两个环节的成本控制中。新晨

4.结束语

成本管理必须为企业战略服务，必须适应企业发展的需要。随着企业面临的社会经济环境的变化，传统的成本管理方法己经越来越不能适应在快速多变的市场竞争环境中企业发展的需要。而基于价值链的成本管理，因为从价值的角度来进行成本则容易抓到成本的优势环节。通过行业价值链分析，能够帮助企业在更广阔的背景下考虑战略成本定位，而这也是建筑企业生产经营特点所决定的企业成本管理重点，保证企业从最基层贯彻执行其成本战略。

参考文献

[1]林万祥，《现代成本管理理论》，中国财政经济出版社，2005

建筑业核心竞争力探析范文篇5

关键词：建筑施工；成本控制；动态管理

随着市场竞争机制的不断完善，我国建筑业市场竞争不断加剧。建筑施工企业生产经营方式和经营目标均发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心、以满足业主建筑产品需求为导向、以创造企业最有经济效益为目的的生产经营管理方式和经营目标。工程项目管理是建筑施工企业管理的重点，而工程项目成本的控制是项目施工管理的核心，也是关系企业生存发展的关键。搞好成本控制，不仅有助于企业在项目经营中实现增收节支，在企业发展层面更是提高了企业的市场竞争力，促进企业的长远发展。但是，目前很多建筑施工企业虽然意识到了成本控制的重要性，但是在成本控制管理工作中依然存在各种问题。因此，研究建筑施工成本控制对完善企业生产经营管理、增强企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。

一、建筑施工项目成本控制概述

1、建筑施工成本控制概念

建筑施工项目成本控制有广义和狭义之分。广义上的成本控制也被称作成本管理，主要是指建筑施工企业对项目施工过程中费用产生和产品成本形成的管理，主要包括六个环节：（1）成本预测；（2）成本计划；（3）成本控制；（4）成本核算；（5）成本分析；（6）成本考核。狭义的成本控制仅指项目施工过程中依照预先制定的成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的审核监督，防止项目施工过程中的损失浪费。本文涵盖的是广义的建筑施工成本控制。

2、建筑施工成本控制的主要阶段

根据建筑施工项目开展进度可以将建筑施工项目成本管理分为三阶段：一事前管理；二事中控制；三事后总结分析。

（1）事前管理。建筑施工企业项目成本事前管理主要包括成本预测和成本计划两方面。成本预测是企业进行成本管理的基础，其科学性、合理性决定着企业成本控制目标能否实现；成本计划是由专业人员根据施工项目编制的预算方案，为企业施工过程中费用控制提供参照标准。

（2）事中控制。事中控制也即狭义的成本控制，是根据编制的成本计划方案，对项目施工过程成本，主要包括人工费、材料费和机械费等，进行有效的控制监督，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争成本的节省，防止项目施工过程中成本浪费现象的发生。

（3）事后总结分析。事后总结分析主要包括成本核算、成本分析和成本考核三方面，是企业项目完工后，通过对比分析项目施工实际成本和计划成本差异，总结项目开展的得失，为企业今后项目开展成本控制提供相应的经验教训。

二、建筑施工企业成本控制中存在的主要问题

1、经营管理思想存在局限性

目前，很多建筑施工企业已经认识到施工成本控制的重要性，但是由于建筑行业在计划经济的时候利润较高，企业往往对工程项目成本缺乏必要的重视。近年来，随着市场竞争的加剧，建筑企业逐渐意识到成本管理的重要性，然而，要想彻底的改正先前的观念需要较长的时间，以至于在项目开展过程中依然存在思想上的局限性。另外，许多施工企业的领导层及员工缺乏成本管理的主人翁意识，他们认为企业成本管理是财务或计划部门的任务，跟自己没有多大的关系，在企业成本管理上仅流于形式，在实际项目开展中没有把成本控制落到实处，造成了成本控制的混乱无序，严重影响了建筑施工项目成本控制管理的科学性、准确性。

2、缺乏科学的管理方法

大多建筑施工企业已经意识到成本控制的重要性，并积极尝试有效控制成本的方法，但是，从成本控制结果来看，并没有达到理想效果。从组织结构层面来看，项目施工成本控制需要六个环节紧密联系，形成成本控制的良性循环，而目前很多建筑施工企业依然将成本管理的任务分配给采购、施工技术管理部门和财务部门，各部门各负其责，违背了成本控制的有机统一。从技术层面上，建筑施工企业需要在施工准备阶段对各种不同施工方案进行比较，在保证质量的同时力争降低成本，而当前施工企业为了赶工期，往往缺乏对施工方案的科学论证，导致施工阶段成本的失控。从经济层面上讲，施工过程成本浪费现象严重，主要表现在材料费方面。在工程项目建设当中，材料物资直接构成工程项目实体，材料成本在施工成本中占比经验值达到60%左右，直接关系着建筑施工企业工程成本和经济效益的高低。而建筑施工企业缺乏对施工现场材料的妥善管理，造成了施工材料物资过量损耗、失窃浪费严重。

3、事后成本管理工作得不到落实

项目完工后，企业应该对项目成本进行核算，对比分析实际成本与计划成本的差异，通过对项目成本费用的具体详细分析，总结项目成本管理中的经验得失。而大多建筑施工企业项目完工后，成本的核算、分析与考核工作没有得到落实，由此导致企业无法从实际成本管理中总结经验教训，成本管理无法得到有效的提高。

三、建筑施工企业成本控制措施

1、强化成本控制意识，建立有效沟通机制

成本管理的好坏直接反应企业经济效益的高低，所创利润的多少。因此，企业必须增强项目成本管理意识，重视项目成本管理工作。项目成本管理离不开专业成本管理人员，但也需要各级项目管理人员的参与。面对当前市场竞争的不断加剧，施工企业应加大对成本管理的宣传教育，使每一位员工和管理人员都树立成本控制意识，让他们从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性。同时，企业应建立各部门之间有效沟通机制，通过引入信息化技术加大采购部门、财务部门和技术部门信息的及时交流，使各部门在成本控制中心的领导下实现对项目成本的监测，这也有利于实现企业对突发事件或导致成本超支事件的及时有效处理。

2、加强对成本控制的动态管理

对于建筑施工企业而言，项目成本控制可划分为“三个阶段”（事前管理、事中控制、事后总结分析）、““六个环节”，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工企业应围绕项目进程采取全方位的动态管理，既要重视项目成本的事前管理和事中控制，更要落实事后项目成本的核算、分析与考核。在项目动态成本管理过程中，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争节源开流，降低施工成本，提高企业经济效益，增强市场竞争力。

3、健全成本责任制和监督考核机制

企业管理层应该建立成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅要明确项目组在工程质量、工期及安全指标上的任务，也要明确其成本控制指标，对于完成任务较好的项目组给予相应的奖励，反之，对于未完成任务的项目组给予一定的处罚。这样做相当于在企业引入内部竞争机制，有利于促使企业不断的加强对施工成本的控制管理，为企业形成良好的成本控制模式打下坚实的基础。

四、结语

建筑施工成本控制是一项复杂而艰巨的任务，对降低工程成本、提高企业经济效益有极其重要的意义。因此，建筑施工企业必须增强自身成本控制意识，提高成本管理方法，做好事前的策划、施工过程管理和完工后的分析总结工作，同时，建立完善的成本责任制和监督考核机制，正确处理好项目中责、权、利关系，促进企业成本控制模式的不断改进完善。

参考文献：

[1]王玮.论建筑施工企业的成本控制[J].企业与经济管理，2007（6）.

建筑业核心竞争力探析范文篇6

关键词：建筑施工；企业员工；绩效管理；

中图分类号：C29文献标识码：A

引言

绩效管理是企业决策层通过科学设定目标与如何达到设定目标而与企业员工进行沟通并达成共识的过程，同时也是增强企业员工成功地达到设定目标的管理方法。在当前经济全球化和我国深化改革的大背景下，人才的竞争已越来越激烈，人才已成为现代企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人才间的竞争。绩效管理作为现代企业管理人才的一种有效手段，其地位就显得更加重要，如果运用的好，就可以有效激发员工的主观能动性与创造性，从而增强企业活力与竞争力，有效提高企业效率，留住优秀人才；如果运用的不好，就会打击企业员工工作热情与积极性，影响企业活力与竞争力，导致企业效益大打折扣。本人作为国有企业的一名专门负责绩效考核的管理干部，已深刻感受到如何有效开展国有企业员工的绩效管理工作，已是摆在我们面前并亟需解决好的一个重要课题。

一、当前企业进行员工绩效管理的深远意义

员工绩效管理作为一种优化企业人力资源的有效手段，通过对员工工作绩效的良莠评价与良性改进来提高企业整体营运绩效，促使企业人力资源的效用发挥到最大极限。员工绩效管理作为一种对员工绩效目标的全方位管理过程，在员工行为与绩效目标之间构建起双向绩效改进循环系统，促使员工工作绩效和企业整体绩效的不断提升。所以说，绩效管理的目的在于促进员工绩效持续改进，提升组织和员工的绩效能力，实现企业的战略目标。

（一）考核定位不清晰，偏差性极大

有些企业的考核机制不明确，

只为流于形式，常常只是为了考核而进行考核，对于考核的结果不能够进行有效分析，这样不但浪费了大量的时间，而且还浪费了大量的人力资源与物力资源。另外，许多企业把考核定为利益分配的重要工具，虽然这样能够在一定程度上激励员工，但是必定会造成一些负面影响，使得企业员工产生心理上的巨大压力，从而便无法提升企业员工在企业中的工作积极性，工作效率也明显降低。

（二）绩效反馈不到位

一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要

改进，哪些需要加强。

（三）企业领导和普通员工对于员工绩效管理普遍缺乏正确的认识

在当前很多国有建筑施工企业中，对于员工绩效管理普遍存在认识上的误区。在企业领导看来，员工绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，考核与否没有什么大的区别，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，他们往往对于员工绩效管理漠不关心，更不会给于充分的财力物力支持。而普通员工普遍认为，绩效考核是一种老板对自己的控制手段，直接目的是给自己挑毛病，借以处罚自己，根本不能客观的反应出自己实际的工作绩效，所以他们会惧怕考核，逃避和拒绝考核。

（四）绩效考核结果的应用不够充分

很多国有建筑施工企业花费大量的人力物力完成员工绩效考核后，根本不能很好的分析利用考核结果，而是把它束之高阁，弃之一边。部分企业虽然把结果运用到员工偶然的奖惩以及薪酬的调整，但根本不知道通过结果分析落后员工绩效差的原因以及制定相应的绩效改进计划，从而促进企业绩效的不断提升，员工绩效管理也因此失去了它应有的作用。

三、建筑施工企业员工绩效管理的改进意见

（一）不断加强与员工的绩效沟通工作

绩效沟通是绩效管理的核心。在考核中以及考核后，考核者与被考核者通过对绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，能有效促进后一阶段企业与员工绩效改善和提高。所以，国有建筑施工企业在绩效管理中要把绩效考核放在突出位置。考核中，企业管理者要注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足，对于优点，要及时给予表扬和奖励；对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。考核后，企业管理者应将员工本阶段的绩效结果及时反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识，同时，针对考核结果中没有完成的目标，双方应该共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训计划及下一阶段改进的方向与计划。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。1.绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。2.在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。

（三）营造良好的绩效考核氛围

营造良好的绩效考核氛围，能够让企业的员工绩效考核更加完全。首先，需要对企业的核心文化进行构建，努力营造具有优良特点的绩效考核氛围，使共同的价值观能够初步实现，让全体企业员工能够对企业的目标、企业的准则以及企业的观念表示高度的认同，并增强员工在企业中的自豪感及归属感。其次，为企业内部文化努力创造尊重他人、理解他人以及关爱他人的良好氛围，从而激发并调动全体企业员工对日常工作的积极性，提升他们的创造能力，进而为企业实现目标奠定有效基础。最后，全体企业员工在企业文化的作用之下，还需要有共同的价值观，员工与员工之间进行充分交流，使员工间的关系能够得到空前改善，以此让企业的绩效管理更具科学性，并为企业的发展提供良机。

（四）企业管理者需要营造合理的竞争氛围

竞争是企业不可缺少的激励措施，也是一个企业的企业文化体现。但竞争也分为正当竞争与不正当竞争。作为企业的管理者需要实时关注企业员工的举止行动、工作方式、心理状况、工作态度的变化，并采取有效的管理措施，遏制不正当竞争。其具体的要求即为需要制定相关的绩效考核模式与员工业绩评估体系，避免出现因为个人情感因素而导致的不公正的考核评价结果。同时，也要在企业的内部建立沟通完善的申诉评价机制，既能及时处理不良情况，也能为员工工作能力的提高提供有效建议。

（五）建立科学的员工绩效管理系统

如果说，良好的特色企业文化起到了行为的引领作用，解决的是精神层面或企业信仰理念，那接下来，就是必须需要一个良好的平台来展现，这就是员工绩效管理体系。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定与辅导、绩效评价和反馈、绩效结果应用、绩效目标的改进循环过程，员工绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。其中：员工绩效计划制定与辅导是绩效管理的基础和重要环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效评价和反馈是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键；绩效的持续改进构成了一个新的循环。

结束语

绩效管理作为企业的管理工具，已经被广泛使用，任何一个企业要建立一套有效的绩效管理体系，必须结合本单位实际，系统思考，构建企业特色文化，科学设计适合本单位员工的绩效管理体系，大力提升员工自身素养，倡导员工职业生涯规划，只有经过不断的探索，不懈的实践，才能充分激发员工潜力，提升员工绩效业绩，进而增强企业的生命力，在激烈的市场竞争环境得以生存和发展，实现员工与企业的“双赢”。

参考文献：

[1]陈玉芳.企业员工绩效管理探究[J].企业改革与管理，2014，24：111.

[2]李小玲.企业员工绩效管理的有效途径探讨[J].物流工程与管理，2014，06：119-120.

建筑业核心竞争力探析范文1篇7

关键词：建筑施工企业；资金管理

中图分类号：F275.1文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，资金紧张的矛盾日益突出，严重制约了施工企业的生存和发展，削弱了施工企业的市场竞争力。如何摆脱这种窘境，加强资金管理，减少财务风险？因此，建筑施工企业应当提高企业市场竞争力和营利能力，加强资金的控制和管理的能力，将资金作为企业经营的重点进行管理，促进企业稳健发展。

一、施工企业资金管理的重要意义

资金是企业运营和发展的“血液”，如果企业资金缺乏，会致使企业不能及时偿还贷款、不能及时支付购买施工设备和材料的价款，从而降低了该企业的信誉，带来了许多有形或无形的损失。强化建筑施工企业资金管理，可以有效地降低施工成本，提高企业的管理能力、市场竞争力以及盈利能力。

（一）提高建筑施工企业管理能力。在建筑施工企业，财务管理是企业管理的核心内容，而资金管理又是财务管理极其重要的组成部分，所以可以说，资金管理是建筑施工企业的核心内容，加强资金控制和管理可以实现提高企业管理水平的目的。换一个角度来说，一个企业价值可以分为资金流和物质流，加强资金流控制能够提高企业经营管理能力，对企业整体经营进程进行科学、有效的控制。

（二）降低企业财务风险。企业偿还到期债务需要有充足的资金，如果企业不能偿还到期债务会引起财务风险的产生，作为企业“血液”的资金出现“断流”，会给企业带来严重的影响，会遭受罚款、影响企业的信用。加强建筑施工企业的资金控制和管理，可以有效地降低企业财务风险，增强企业现金流的稳定性。

（三）提高企业盈利能力和市场竞争力。资金是施工企业生产经营的必要的、也是重要的价值基础。合理分配资金可以提高企业价值，尤其是在目前市场经济环境下，建筑施工企业面临激烈的市场竞争，企业要想提高经营获利能力，只能从自身努力提高。然而，在施工企业中，资金管理可以有效地代表其自身的经营管理能力，建筑施工企业对资金进行有效的控制和管理可以有效降低企业运营成本，减少企业资金浪费，从而提高企业的市场竞争力，增强企业的获利能力和水平。

二、施工企业实施资金管理过程中存在的问题

（一）资金分散，使用效率低下。建筑施工企业的特点是：涉及到的项目范围广、投资大、周期长，同时又因为施工企业没有形成统一的系统管理，没有形成健全的资金管理制度，导致项目施工资金管理分散。并且没有健全的岗位责任制，资金管理的权责不够明确，推卸责任的现象屡有发生。使用效率低下是资金分散管理的直接后果，从而无法合理地分配资金的使用，不能实现有效的成本控制与管理。

（二）管理方式和手段落后。对多数建筑施工企业来说，资金管理手段与方式落实是普遍存在的问题。一些施工单位没有建立健全科学合理的资金信息管理体系，也就不可能对资金管理进行主动监管。并且，采用分散的资金管理方法，资金的内部审计制度落后，资金出现账外循环，开户多并且分散的现象，没有对资金进行动态的统一管理，在很大程度上降低了资金的使用效率。

三、强化施工企业资金管理的措施

（一）推行全面预算管理。在建筑施工企业实施资金预算管理应当遵循以下几个程序：第一，编制资金预算计划需要自下而上逐级进行；第二，审批预算时同样需要自上而下通过一定的方式进行；第三，预算调整程序需要严密执行；第四，建立严格的考核和监督制度。通过反复审核的各种预算，最终应当提交到上级机关进行审核，预算一经审定并下发后，各单位必须执行。在没有遇到特殊情况时，原则上是每半年调整一次，从而可以有效地控制和管理企业的用款及筹资计划。

（二）建立统一的资金管理结算中心。建筑施工企业资金结算中心的建立应当按照企业自身管理层的设置以及项目的分布情况来设置，其将作为专门的负责管理资金的部门。在该部门中，需要设立统一的风险预警机制、资金预算机制、资金使用监督机制、资金划拨审批机制。通过这种途径，施工企业可以对项目资金的使用情况进行全面的了解和掌握，从而可以对企业资金的使用效率进行整体的评价，并及时做出调配。

（三）强化对投标项目的审查。在建筑施工企业，设备和工程物资占据大量的资金量，项目在施工过程中如果出现失误，将导致项目进度无法保障、设备难以撤出、资金无法周转。因此，建筑施工企业在进行项目投标选择时，应结合自身的资金情况，对工程项目进行详尽的调查，防止出现不垫资无法施工的情况。在施工项目正常进行过程中也必须对资金的划拨进行及时的审查，在发现问题后，应当及时进行解决，尽量消除非理性的盲目投入。

（四）进一步加强资金周转各环节的可控性。建筑施工企业应当高度重视企业资产流动性风险和支付风险，将现金流量贯穿于企业管理的各个环节，并树立这样一种观念：“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”，严把现金流量的出入关口，对筹资活动、投资活动以及经营活动的各个环节产生的现金流量进行严格的控制和管理。在建筑施工企业，监控的重点应当包括以下两个方面：一是资金收入方面，在建项目资金是否及时回笼；处置资产的审批及款项收回；应收款项是否缓收或应收未收等。二是资金支付方面，大额资金的立项、审批、支付是否合规；应付款项是否存在支付风险；当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

总之，企业要适应市场竞争，就必须不断提升自身的实力，保证企业资金流的良性循环。强化全员参与的成本管理，降低材料损耗。及时清理备用金，以减少资金占用；严格控制项目资金在非生产性消费方面的支出。贯彻落实“以财务管理为中心，以现金流量为核心，以项目成本为重点，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段”的财务管理总体要求，在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制度，从完善机制、健全制度入手，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避资金风险，提高财务管理水平。

参考文献：

[1]莫桂雯.施工企业加强资金管理减少财务风险的对策[J].管理与技术，2007（4）.

建筑业核心竞争力探析范文篇8

【关键词】建筑企业；多元化经营；财务绩效；关系分析

针对当前我国建筑行业的产业结构调整情况，现阶段我国建筑企业多元化的经营战略对于企业的财务绩效水平有着一定的影响。面对激烈的市场竞争，建筑企业要想规避一定的市场风险、找到新的利润增长点，应尝试着进行多元化的经营。本文从多元化经营与财务绩效的理论上进行探讨，并在此基础上就建筑企业的多元化经营和财务绩效的关心展开研究，最后指出实施多元化经营过程中存在的问题。

一、多元化经营以及财务绩效的定义与分类

1.多元化经营的定义

任何企业经营的意义就在于追求利润，而每个行业都有自己固定的空间局限性，就建筑企业来说，随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的竞争逐渐加大，为了控制利润、提高经济效益，企业不得不采取多元化经营的措施，以降低成本、规避风险。其次，企业为了避免因行业瓶颈而给自身带来巨大的损失，很多企业采取的方式就是除了主页之外，还要扩大自身的经营范围，以多元化的经营模式来获取更多的利润增长点，以起到降低企业经营风险，开创更多利润增长点的重要手段。

2.多元化经营分类

对于建筑企业来讲，其多元化经营有很多类型，一些研究学者将其分为战略管理学派以及产业组织学派，实际上战略管理学派是目前我们研究较多的一种，它包括Ansoff分类、Wrigley与Rumenlt分类等。发展至今年，国内外许多学者认为测度多元化水平的方式分为行业或产品数目法、专业化比率法、赫芬达尔指数法、熵指标测度法四种。

3.财务绩效的定义

所谓绩效就是业绩和效果的总称，就理论上来说对于财务绩效还没有一个准确的定义，而大多数人认为财务绩效就是企业在一段时间内的盈利、资产质量以及债务风险和经营增长，而要将这四个因素进行某种程度上的量化后，用一定的财务数据体现出来。财务绩效的而评价内容主要有财务盈利能力、偿债能力、资产运营能力和企业未来发展潜力几部分组成，尽管其侧重点不同，但其目标都是为了提高企业的经营利润。就我国目前很多建筑企业的财政绩效评价方法来看，多使用的是平衡积分卡、杜邦财务分析体系以及经济增加值、国有资本金绩效评价体系等几种方法。因出发的角度不同，不同的企业对于财务绩效指标、考核以及评价的因素和方法也不同，因此可能结果不同的情况，但其目标和意义都是相同的。

二、建筑企业多元化经营的动机分析

众所周知，2008年金融危机给全球经济带来了巨大的影响，为了应对这次危机全球各个领域的企业都进行了很多宏观和围观调控来降低风险。此后，很多企业为了避免财务风险和金融危机开始进行除了主业意外的其他经营活动，这也使得企业的经营方式呈现出多元化的现象。实施上，就建筑企业来讲，除了自身铁路、公路、房屋等建筑外，很多企业都开始了一些水利、市政等业务，甚至还会涉及到建筑材料、施工器械的经营。总的来说，企业实施多元化的经营主要是为了控制风险、增强盈利能力，并实现资源的优化和整合，以满足市场的需求。

具体来说，因建筑企业在城建工程时需要大量的资金，建筑周期也较长，这无疑会带来一定的风险。为了避免这样的风险会给企业带来算是，企业有必要具备一些完善的风险预警系统和抗风险能力，如果在可控的范围内实施多元化的战略，就能够有效控制风险或者分散风险，从而实现降低企业少损失的目的。其次，面对建筑市场的激烈竞争，企业要想提高其竞争力，就必须有较强的实力，而时间证明，多元化的经营者含量给企业带来更多盈利的同时，更提高了其市场竞争力，为提升市场地位打下坚实的基础。不仅如此，多元化的经营战略还是整合企业现有资源、优化资源和服务，从企业多方面入手，提高企业服务质量和水平，使得企业服务能够适应市场需求。

三、建筑企业多元化经营与财务绩效实施对策

1.选择科学的发展经营模式

开展多元化的经营战略不是说要盲目的进行多项经营活动，在实际的开展过程中，因紧抓建筑企业的实力，根据企业的实际情况，立足在自身现状和发展上选择经营模式。因我国建筑行业处于基于发展的阶段，这也给多元化的经营创造了良好的条件，很多企业甚至放弃了专业化的脚步，纷纷效仿相关企业走向多元化经营的方向。但不可否认的是，一切企业得到了巨大的成功而另一些企业则面临破产。所以，在实际的多元化经营发展过程中，我们必须充分了解建筑企业自身的情况，立足在自身的发展现状上，制定出科学的发展战略和多元化经营方案，以充分发挥多元化经营的优势。而考虑到建筑业是我国国民经济的支柱性产业，发展的好坏也影响到民生经济，因此，在选择经营模式是，一定要根据实际出发，切记盲目的跟风。

2.以主业为依托促进相关多元化发展

众所周知，面对激烈的市场竞争，提高建筑企业的核心竞争力就是促进企业盈利和发展的重要途径。如果要实施多元化的经营，首先要做的就是要注重企业的核心竞争力发展，以核心竞争力为依托，做好相关多元化经营的发展。通过共享企业管理经验、经营模式以及销售渠道和服务渠道等资源，最大限度的降低实施多元化经营的成本，从而达到提升竞争力，保障企业经济效益的目标。另外，因市场的开拓性具有很强的不确定性，这也无疑为建筑企业的投资形成了一定的风险，要实施多元化经营的战略必须首先在建筑主导实力上站稳脚步，才能在相关多元化领域中取得一定的进步。

3.重视多元化经营的整合

因优势和资源的限制，建筑企业的经营产业数目也是有限的，就传统的多元化经营来看，如果多元化的经营领域过多，建筑企业可能造成无法符合反而削弱企业的核心竞争力。因此，我们在选择多元化经营的过程中还应注重实施的程度。除此之外，要想是的多元化的经营取得成功，就要做好实施全过程的工作。包括前期的准备工作、实施多元化经营战略过程的资源整合问题，也就是说，在进行多元化经营的前，应进行详细的计划。但建筑市场的不确定使得企业的多元化经营往往会有很多变化，所以在实际的经营过程中，必须侧重于各个业务模块之间的整合管理。

4.坚持专业化的道路，以增强竞争力

前面说到，建筑企业多元化的经营方式属于经营模式，只要不脱离实际，并选择适合自身发展的需求模式，就能开展起来。而对于建筑企业来说，其专业性较强，如果在专业化的道路上则需要将精力放在加强主业的核心竞争力上，这也是推动多元化经营，为经营战略打下基础的首要条件。核心竞争力关系着企业的市场发展，是提升企业整体市场竞争实力的关键，坚持专业化的道路，增强企业核心竞争力不仅可以提高企业的产业优势，更能巩固企业的地位。我们可以通过增加企业产品的附加值，使得利润了逐渐变高，更要重视起对人才的培养，以打造出更优秀的研发和管理团队。另外，通过加强企业文化建设，也能在一定意义上提高建筑企业的核心竞争力，基于此全面促进多元化的经营顺利开展。

四、结束语

建筑行业作为支撑我国国民经济发展的重要产业，其发展的好坏受到全社会的关注。要做好企业的财务绩效，促进多元化经营的发展，还必须充分结合企业的实际情况，立足于自身的现状，以主业为依托进一步强化相关多元化经营的发展，注重多元化经营的整合，全面推动建筑企业的经营发展。

参考文献：

[1]李国良.中国建筑企业多元化与绩效关系研究[D].哈尔滨工业大学，2011.

[2]崔丽.中国上市钢铁企业多元化经营模式与企业绩效关系研究[D].中央民族大学，2013.

[3]赵进.建筑企业多元化经营与财务绩效关系研究[D].西安建筑科技大学，2013.

[4]朱海英.我国民营企业多元化经营与绩效关系的实证研究[D].西南财经大学，2009.

建筑业核心竞争力探析范文1篇9

关键词：建筑企业；品牌；核心竞争力；营销

中图分类号：TU198文献标识码：A文章编号：

1概述

市场运作的专业化与成熟化使得产品制作技术的流传速度和产品信息的更新速度加快，这一事实直接导致了商品同质化竞争越来越激烈。随着我国市场经济的腾飞，市场竞争从有形商品的竞争转换到无形品牌竞争是大势所趋。品牌为产品带来的附加值正是某一品牌区别于其他商品品牌的核心竞争力。成功的品牌效应能维系企业健康发展，使公司良好运营。近年来，伴随着中国建筑业和房地产业发展日趋成熟，建筑业也迎来品牌竞争时代。综上所述，树立起有特色的品牌已经成为一些建筑企业和单位的紧迫任务。

2建筑企业实施品牌战略的必要性

（1）品牌经营为企业创造价值，占据市场份额

纵观国内外品牌营销的成功例子不难发现，行之有效的品牌营销手段无疑是企业占领市场份额的最佳武器。营销学热捧的一些市场法则明确指出：两成的知名品牌占有八成的市场份额，反过来看，八成弱势品牌只能够得到不足两成的市场占有率。作为建筑类企业的决策者，在领导企业占据市场占有率的过程中，要使用有效方式拓宽商品的销售渠道[1]。

另外，根据统计数据显示，在隶属于具有知名商品品牌的公司销售部门工作的员工更有工作有积极性。一线品牌的美誉度和影响力不仅能够顺利吸引各方面优秀的人才加入，还能激发企业员工的工作士气，使企业实现可持续发展的宏伟目标。

（2）品牌经营是网络发展的需要，是建筑公司进入更大市场的不二之选

随着互联网的全球化普及和广泛性运用，全球经济增长的势头和源动力正在悄悄发生改变，在知识经济起主导作用和信息技术产业十分发达的二十一世纪，建筑企业的网络化发展必将成为其行业发展的风向标。建筑企业要响应时代号召、跟上社会进步的步伐，建立适应网络新时代特性的有特色的经营销售战略。唯有如此，才能够以科学有效的经营方式作为企业运行的根本，保持企业良性发展。在我国不同地域都有一些知名的建筑公司，像是北京的中建、城建、建工公司。比如说江苏的南通共建，浙江的广厦集团，以上种种所列举的就是建筑类公司发挥其品牌效应的最佳范例。随着建筑企业高层领导和决策者对建筑企业和其经营商品品牌意识的巩固与加强，可以预见，在不久的将来，品牌将会作为网络新时代的商品核心组成部分，成为商品参与激烈竞争的最强武器[2]。

中国的市场经济化进程发展迅速。广告策划和营销手段是企业商业化进程中必不可少的参与者。随着国际品牌争先恐后入驻中同市场的大趋势，中国市场经济也终于走入品牌力起主宰作用的时代。中国建筑企业如何以最佳姿态面对来自外国品牌的强大竞争压力，是值得企业高层领导与决策者思考的首要问题。纵观已有的营销和经营管理经验可知，增强品牌意识、奠定建筑企业品牌运营基础是首要被考虑的因素。综上所述，实施品牌经营战略是我国建筑公司能够打入国际市场的不二选择。

3我国建筑企业品牌战略营销情况分析

（1）部分企业缺乏对品牌内涵的认识

部分建筑企业对品牌经营的认知比较狭隘，他们认为仅仅强调企业知名度就足够，忽略了构成品牌的其他重要元素。这种认识上的失误直接导致了这类建筑企业难以做到全面把握品牌营销的内涵。一些建筑企业高层领导和决策者甚至狭隘的认为，树立强势品牌等于直接给企业做广告。他们对品牌内涵的认识过于浅显，认为只要企业品牌有一定的知名度，对企业品牌的塑造就已经达到成功了。

基于这种狭隘思想，企业将精力全部用于商品宣传，频繁在各类媒体上打广告，花费不菲。进一步说，多数企业在广告宣传方面考虑甚少，没有用心把企业的服务宗旨、经营理念、企业特色等重要信息体现于广告之中[3]。这样一来，就不足以在广告宣传中构造出该企业全面专业的品牌形象。其次，对广告的管理缺乏系统化、规范化的操作系统和科学合理的经营理念。一方面，不足以使消费者全面、客观认知其品牌。另一方面，企业的品牌优势也得不到有效展示，投入广告商的资金花费就收效甚少。

（2）缺乏维护品牌的有效手段

消费者对品牌的依赖和信赖，究其原因是因为企业受制于商业道德和行业规范限定下对其商品质量有相对的保障。建筑企业的高层领导与决策者应有此觉悟：维护品牌价值是应该时刻恪守对商品质量的承诺和责任。企业建立知名品牌的过程，究其内涵是实践其对产品质量承诺的过程，市场竞争的种种法则是对建筑企业商业道德约束的最佳方式。

（3）缺乏维护品牌的有效手段

我国大部分建筑企业对于品牌内涵的提升和对其长远经营管理忽视、普遍尚未树立起专业化品牌战略意识，有的建筑企业虽然已经开始重视维护其品牌的脚步，但与国外知名建筑企业相比，依旧存在很大差距。企业集团内部工作人员间如果只为争夺工程带来的利益，做出损人利己的行为，不惜打价格战，中伤兄弟企业，则是损害企业品牌形象的浅薄行为，也是不利品牌构建和发展的急功近利行为。

4建筑企业经营品牌战略的建议

（1）将品牌经营管理作为企业品牌管理的重要工作

建筑公司高层领导着要督促相关人员尽快制定企业战略性的品牌销售策略。科学合理的品牌营销策略能够指导品牌经营的具体措施。只有经过缜密细致的调查研究，清楚自身在建筑行业中的具体定位，了解自身在消费者心中的形象，才能找到自身区别于其他企业的特质，创造出具备独特优势的品牌内涵。企业高层领导者要在思想观念、经营管理手段上逐步改变企业内部管理机制的运作方式，将品牌经营作为其围绕的核心，不遗余力打造强势品牌，推动企业品牌管理内部体系的全面改革[4]。

（2）建立统一的品牌保障体系

建筑产业投入资金数额庞大、商品生产期周期较长、产品内部技术含量高、生产活动操作者的技术性较强，以上种种说明建筑公司生产的产品与一般消费品有巨大差异。对于建筑品牌的维护与发展也比一般商品更为困难，正因如此，对品牌维护的力度才应该加大。

为了使建筑企业塑造出有核心品牌价值的品牌。制定品牌营销战略计划是首要步骤。对于品牌维护策略的确定过程，一般要经由企业现状分析、企业显在和隐性竞争者分析和消费者购买力分析。企业内部管理责任归属不明确是当前许多建筑企业在品牌经营所存在的普遍状况。为解决此类问题，在建筑企业内部要设立企业品牌战略管理部门，将商品质量放在放在首位，将品牌传播作为辅助，建立公司内部的完善品牌体系。

5结语

建筑企业品牌竞争力的提高需要企业内部工作人员的协同合作，因为此项工作操作困难，是长期努力才能够达成的目标。提升企业品牌竞争力是企业发展过程中重要的一步，也是企业战略性工程的一方面。它具有长期续性、全局系统的特征。知名品牌在开拓新市场过程中，一般可以做到轻而易举的进行市场推销。强大的品牌效应能够使消费者对品牌保持忠诚，对企业的可持续发展有很大帮助。

参考文献

[1]马轶男.品牌竞争力的评价指标体系的构建[J].决策探索,2013,（03）:59-60.

[2]吕艳玲，王兴元.品牌竞争力形成的动态机理模型及其提升对策[J].2012,(8):39-41.

建筑业核心竞争力探析范文篇10

关键词：建筑企业；人力资源；管理模式

1、概述

1.1人力资源理念

人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。

1.2建筑企业人力资源特点

（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；

（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。

2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题

（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；

（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；

（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

3、主要创新策略

3.1更新人才观念，建立完善管理体系

创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。

3.2树立市场观念，建立动态管理模式

经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。

3.3加强企业文化，创建学习型组织

企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激励机制

人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。

3.5建立健全的考核机制

企业必须选择能够比较完全、客观员工表现且能具体量化的指标，这样使得考核机制更为有效且具有良好操作性。建筑企业人员分布复杂，评价标准要以企业员工为本，对每一位员工做到一视同仁，不能够偏向于某个部门或者特殊群体，造成不必要的矛盾，评价流程保证公开、公平、公正，以具体的规范和实施准则杜绝暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜。

建筑业核心竞争力探析范文

经营承揽是施工企业参与竞争、立足市场的前提，是企业持续、健康发展的基础，是经济效益的源头，在施工企业经济运行过程中居龙头地位，是施工企业生存、发展永恒的主题。施工企业开展经营承揽工作，必须积极探索建筑市场经营开发的基本规律和原则，推动观念创新、方法创新、机制创新，努力适应和影响所处的市场竞争环境，充分利用企业自身的全部资源，对企业经营承揽进行战略性规划和部署，为企业的战略规划、持续发展提供前提资源和根本保障。

一、建筑施工企业经营承揽的特点

1、产品同质单一性，导致市场竞争激烈。建筑产品，虽然按功能可以区分为工业民用建筑、公路、铁路、地铁、港口、水利工程等，但是由于施工企业大都具有相同的组织形式、相近的管理模式、通用的施工技术和相似的生产水平，所以提供的大多是无差别的建筑产品。这就决定了在经营承揽过程中，任何一家建筑企业都很难从建筑产品的新颖性、施工技术的特殊性、施工方法的创新性上来获得相对于其它企业的竞争优势，最终还是主要依靠成本、质量与关系维护进行市场竞争，加剧了竞争的剧烈程度。

2、生产长期流动性，决定了经营承揽周期长。建筑产品的生产具有生产周期长、分布地域广、专业跨度大、人员流动性强等特点，客户检验产品质量需要等待一个漫长的生产过程，施工企业与客户之间的观察、沟通、支持、配合等工作持续不断，交流环节多，干扰因素多，因此工程经营承揽耗时长、磨合多、持续性强。

3、客户内部关系复杂性，突出了客户维护的地位。施工企业的顾客基本是政府、企业、项目法人等组织，但这些客户的对于施工企业的选择都是由人来决策完成的，个人的具体行为决定了客户对于投标单位的取舍，参与决策的人员多，决策程序复杂，决策所用时间也较长，这种分离模式就决定了建筑企业对顾客的维护工作特别是维持长期人员关系的重要性，因而突出了感情公关的关键地位。

4、市场准入制约性，设置了经营承揽的门槛。建筑行业推行严格的市场准入和清出制度，地方政府、行业部门、建设单位要对施工企业在投标及施工过程中遵守工程法律、法规，履行合同约定，安全文明施工，职业健康与安全、环境保护等方面进行综合评价，并将评价结果与企业投标相挂钩。如果施工企业出现了不信誉事件，将丧失在该地区、该行业投标的资格，严重者将面临降低或取消资质等级，丧失在全部建筑市场承揽的能力，因此经营承揽必须以企业资信为依托和前提。

5、市场竞争不规范性，引发出变化因素多。当前的建筑市场粥少僧多，竞争激烈，为达到中标目的，很多施工企业将经营承揽的重点精力放在如何排除潜在的强劲对手参与竞争，在承揽方面是八仙过海各显其能、各种手无所不用其极；再加上建筑市场管理不规范，招标过程存在程序漏洞，利益相关方角力激烈，因此建筑承揽中变化因素多，有辉煌的业绩、合理的报价、先进的方案、领先的管理，却也未必能中标。

二、传统经营承揽工作的弊端

经营承揽工作不是一项孤立的工作，而是一项复杂的系统工作；不是可抓可不抓的工作，而是长期的经常性工作；不是只由经营人员来做的工作，而是企业全员共同努力才能取得实效的工作。传统的经营承揽工作中，由于企业没有深刻认识到经营工作的特点，存在着很多弊端。

1、经营布局分散。很多建筑施工企业在成长初始阶段，由于缺乏核心客户和核心区域支撑，工程经营承揽采用大撒网，存在着很大的盲目性。有些企业是听到哪有工程信息，就一窝蜂地跑过去，结果被信息贩子牵着鼻子走；有些企业虽然在一个系统、一个区域设立了常驻机构和人员，但是由于一段时间下来没有获取工程项目，便将人员与机构撤销。有些企业虽然在个别区域取得了经营承揽成果，但是不能支撑整和满足整个企业的生产任务需要，一旦遇到地方政策、行业政策或相关人员发生变动，则经营工作就陷入被动。总之，经营工作没有系统布局，缺乏足够的核心区域、核心客户支撑，有限的财力、人力被严重分散消耗，承揽效果很不理想。

2、营销手段单一。过去，工程承揽主要是靠经营人员与政府官员、业主管理人员拉关系、套近乎、攀感情，靠的是盯信息、管家事、跟紧人的办法，手段比较单一，没有充分发挥出企业自身在生产管理、人力资源、产品质量、履约信誉等核心竞争力方面所具有的相对优势，没有形成综合的竞争实力和营销手段。

3、揽干严重脱节。很多施工企业存在着严重的经营承揽与项目管理脱节现象，很多企业为了加强项目管理、杜绝项目效益流失，禁止工程项目参与经营承揽，导致项目管理人员把经营承揽当作经营人员的事情，自己只管干好工程，确保项目安全、质量、工期、效益不出问题，努力完成上交款即可，对外交往只注重项目利益，对工程信息不深入了解、跟踪和掌握，不从企业长期经营发展角度去跟踪项目，不去建立持久的相关工作联系与感情关系。

4、竞争杀价严重。由于建筑市场竞争激烈，很多施工单位为了承揽到工程，不惜竞相降低工程报价，甚至严重低于成本价，试图通过低价中标、勤变更、多索赔方式实现盈利或保平目的。这种恶性竞争、低价中标的行为，导致中标企业必然想尽办法降低成本，甚至采取偷工减料的方法，因而严重影响了工程质量；超低报价歪曲了工程项目的市场价格，导致资源配置不合理，并诱导同行恶性竞争，严重扰乱了招投标市场；由于成本高于收入，施工过程中很容易发生各类纠纷，一旦出现问题，施工单位便会向外界、向业主推卸责任，给投资活动的管理造成困难；由于价格过低，难以形成利润，不能给企业带来资金积累，不能为企业技术创新和转型发展提供资金保障，使企业难以做优做强。

5、激励机制欠缺。施工企业经营承揽工作，责任重、压力大，施工企业虽然一般将经营工作置于龙头地位，但是对经营工作的规律却不深入研究和探索，没有建立起科学有效的经营工作机制和激励机制，广大经营人员在发扬了不顾家庭、不要身体的精神来工作的情况下，但是职责与资源、付出与回报不相匹配，突出体现在各种资源保障不充分，职位晋升空间有限，经营奖金不能如数兑现，严重挫伤了经营人员的工作积极性，影响了经营人员队伍的稳定。

三、新形势下加强经营承揽工作的几点建议

1、创新经营承揽理念。一是要树立以人为本理念。要树立人才是基础资源、人才是最佳效益、人才是核心竞争力、人才是企业发展基础的观念，不拘一格地选拔任用经营人才；对于经营人才不能求全责备，要看主流，用专长，要树立贵在实用、注重实绩的观念，给他们改正错误的机会，为优秀人才的成长提供条件和空间；要奉行客户至上原则，急客户之所急，想客户之所想，尊重、理解、关心、信任、帮助、服务客户，用时间来沉淀感情，用细节来体现真诚，用互谅来巩固友谊，让客户发自诚心地帮助与支持我们。二是要树立合作共赢理念。施工企业要与下游组织积极合作，为实施好经营承揽，应与一定数量的成建制的劳务分包、专业施工分包、材料设备供应等单位建立稳定合作关系；施工企业与一定数量的同等规模、等级的其它施工企业建立资源共享、相互支持配合、充分信任的经营合作关系，协作参与市场竞争；施工企业要与业主单位实现合作共赢，施工企业与业主不应是单纯的承发包关系合同关系，而应当是为一个共同的建设目标共同努力的伙伴关系，施工企业要发挥专业优势和技术特长，主动地在方案优化、材料选用、质量改进、成本节约等方面向业主单位献计献策。三是要树立区域经营理念。施工企业要根据自身掌握的各项资源，结合行政及行业地域划分，划定相对固定的区域，在区域内成立专业工程经营机构，统一调配本企业在区域内的各种资源，增强经营承揽工作的灵敏性、专一性、长期性、稳定性等，在一个地区或行业形成持续、稳定、深入的经营承揽能力。

2、完善区域网络布局。建筑施工企业承揽应当变撒网为布网，改游击战为阵地战，应当依据自己的传统重点市场和发展定位，启动区域经营战略，制定符合市场发展和企业实际的区域经营架构体系，设立区域经营的专门组织机构，制定相应完善的区域经营管理办法和措施，要将企业下属的在区域内的各法人单位、工程指挥部、施工项目这些已经既有的经济资源与优势进行充分利用和整合，由区域经营机构统一组织协调业主单位、设计院、监理单位、行政管理部门等机构，收集、分析工程项目信息，统一协调经营资质使用，逐步完善最终实现覆盖全国、涉及各个专业的区域经营机构。

3、加强客户资源管理。从当前建筑市场的发展形势来看，施工企业之间建筑产品的技术、质量差异正在逐渐缩小，产品同质化现象非常明显，市场竞争的重点已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争，尤其是客户资源成为决定建筑企业经营承揽成功与否的关键因素，谁能正确分析客户需求，为提客户供满意的服务，与客户建立起长期良好的合作关系，掌握客户资源，赢得客户信任，谁就能提高市场占有率。施工企业要建立健全管理制度，包括客户基本信息管理、客户定期拜望管理、客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等。要巩固与老客户的感情，要充分利用各种时机和场合，如重要工作会议、上级领导视察、制度性的工作回访和信息反馈、重大节假日拜访等，感谢客户对企业工作的关心和帮助，主动表扬客户的成绩，宣传好客户的经验、作法和先进的管理理念；要开发新客户，要尽快摸透新客户的价值原则，适应新客户的管理模式，在干好工程的同时主动宣传自己，宣传好企业的施工现场、建筑产品、企业文化、服务理念，努力将新客户发展成核心客户；对那些有项目的准客户，要通过老客户的介绍、邀请参观、工程介绍、技术推广、工程投标等形式，广泛宣传企业历史、企业业绩和企业文化，提前进行市场布局，培养感情。

4、搭建经营信息管理平台。建设工程信息获取涵盖了工程信息资料的搜集以及分析研判，对经营工作起着至关重要的作用。我国幅员辽阔，部门行业众多，且行业区域观念强，保护主义严重，信息透明度低，信息不对称。企业要加强对信息的搜集、分析与研究，逐步建立可靠的信息网络，完善信息收集、信息筛选、信息跟踪、信息引导、信息转化等工作，避免经营投标的盲目性。要通过市场研究，定位企业发展的专业领域和地域，根据企业经营发展的需要来跟踪和把握信息，使企业成为信息的主体，超前对企业信息进行研究，对认准的信息进行锁定后就要对跟踪的项目进行周密的筹划、细致的安排，布兵排阵，责任到人，确保中标。要重点盯住地方发改委、规划局和设计院，通过发改委、规划局了解地方未来几年的项目安排和规划，通过认真分析，找出潜在的优质项目加以跟踪。一般来说，设计院所接触的项目一般都是准备进入实施阶段的项目，所以要通过设计院来了解掌握项目的实际运行情况，真实了解工程项目的全部信息，少走弯路，少费周折。

建筑业核心竞争力探析范文篇12

[关键词]财务管理；建筑企业；核心竞争力；应对措施

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.15.010

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）15-0013-03

当前，如何通过财务管理来提高建筑企业的核心竞争力已经成为业内诸多人士共同探讨的重要课题，这是由于建筑企业相对于其他行业的企业来说，其生产周期较长，投资巨大，且生产环节较多，通过加强财务管理来提升其竞争力是确保企业能够实现稳定发展的重要途径。但由于种种原因导致当前很多建筑企业在财务管理方面存在很多不足之处，对企业的发展带来了一定的消极影响。因此，建筑企业应该认真面对当前的问题，并积极采取应对措施，从根本上提升企业自身的竞争实力，并取得更好的经济效益和社会效益。

1我国建筑企业财务管理现状

（1）建筑企业对财务管理不够重视。当前建筑行业中普遍存在的问题就是很多企业并没有认识到财务管理对企业发展的重要性，大多数的企业由于受到企业规模、员工综合素质以及内部财务管理人员等方面的限制，大多数领导对财务管理工作的指导不够全面，导致很多财务管理工作难以开展，建筑企业的财务管理系统无法有效应对外部环境的变化，使企业的财务风险加大。

（2）企业的职能部门责权不明确。一个企业如果没有完整的规章制度对企业行为进行约束和管理，就难以取得长远发展，建筑企业同样如此，其内部各个职能部门以及相应的管理人员都承担着相应的责任和任务。但遗憾的是当前很多企业的职能部门在权责划分上并不明确，有权无责、有责无权的现象层出不穷，导致企业的资产流失，造成了严重的经济损失。由于部分企业没有建立一个相应的责任追究制度，导致企业的财务状况混乱不堪，在出现财务问题之时得不到及时有效的解决。此外，还有一些建筑企业的领导由于缺乏相关的财务知识，在承揽工程之时难以深入地了解合同内容，进而影响了企业经济运行质量。

（3）财务管理缺乏监督机制。企业内部应该有一个完善的监督机制，以确保企业财务管理的日常工作能够得到有效监督。在现阶段，很多企业的财务管理人员有规不守、有章不循的现象屡禁不止，究其原因，就是建筑企业都没有一个完善的监督体系，导致企业财务秩序出现混乱，严重影响其经营质量。笔者根据实际情况总结了建筑企业财务监管不力的一些表现，具体讲主要有以下3个方面：一是内部控制制度存在一些不足之处，没有一个完善的内部控制机构，很多建筑企业并没有认识到财务管理的重要性，导致部门内部分工混乱，员工缺乏自我监控能力等问题时有发生。二是会计核算体系不够科学，大多数的建筑企业并没有认真按照相应的会计准则进行核算，账簿的设置也不规范，工作人员记错账、漏账的现象层出不穷。同时，对一些资金的收入和支出也没有进行明确的区分，导致企业资金流向不明确，账目混乱不堪。三是外部监控过于随意，对企业的外部监控主要是由银行、税务、工商等部门进行，但这些相关的监督部门却为了自身利益而各行其是，导致建筑企业的财务监管工作不力。

（4）企业员工综合素养不够。企业的各项经营活动最终都要通过人来执行，但当前很多建筑企业的员工综合素养差强人意，缺乏专业的高水平管理人员，导致企业的财务管理观念落后，财务管理知识存在不足，缺乏相应技能，效率低下。究其原因，就是企业的管理人员在职业技能与自身素质方面存在缺陷，对企业财务管理工作的开展带来了一定的阻力。因此，企业欲在经营中及时获得真实信息，就要对人员进行调整，建立健全财务管理机构。

（5）财务控制薄弱。由于受到生产经营管理格局的局限等原因，导致部分建筑企业对其自身的财务控制较为薄弱，主要表现在以下3个方面：一是存货管理方面有些薄弱，大部分企业由于积压了过多的存货而导致在资金周转方面出现困难；二是对应收账款的控制方面较为薄弱，由于一些企业对赊销与催收政策没有明确规定，导致企业出现了有钱却不能用的困窘局面，对企业的资金调动造成了一定程度上的障碍，同时还由于企业的应收款没有及时收回而最终变成了死账、呆账，严重影响了企业的经济效益；三是对物质资产管理较为薄弱，有很多企业存在重钱不重物的现象，财务方面，对现金比较重视，但是对企业的固定资产以及原材料等方面却没有严格的规定，导致企业的资产账目不够全面。

2基于财务管理提升企业核心竞争力的应对措施

（1）更新财务管理观念。与西方发达国家相比，我国的建筑企业在财务管理观念上较为落后，因此，建筑企业的管理者应及时更新财务管理观念，与时俱进，积极吸取国外先进的管理理念，主要可以从以下几方面着手：一是注重企业的资金流量，尤其要加强对子公司的现金收支管理，因为现金是企业财产与价值的重要衡量标准，直接关系着企业的资产、投资等情况；二是明确利润最大化管理理念，利润是企业经营的终极目标，建筑企业要对子公司的利润进行定期考核，以确保集团公司的利润没有损失；三是明确财务管理在企业中的核心地位，发辉其计划、决策等方面的职能，以确保企业及时掌握自身的资金情况，从而进行合理投资。

（2）树立竞争意识。当前，建筑行业竞争日益激烈，企业如果没有一定的竞争意识，最终将会被市场所淘汰。因此，建筑企业只有加强其自身的核心竞争力建设，树立强烈的竞争意识并付诸努力，才能在激烈的市场环境中赢得一席之地。同时，建筑企业还应该加强员工的竞争意识，使其能够充分认识到市场竞争的残酷性，从而更加积极地为企业献计献策。

（3）完善建筑企业财务监督机制。企业要根据自身情况建立健全财务监督体系，将企业的资金流动、资产使用、预算，收支等方面的行为都纳入到有效监督管理之中，使企业能够对自己的资金有明确的掌控。同时还要充分发挥审计的监督作用，积极配合企业进行内部审计工作，确保财务信息真实、可靠。除此之外，还应该建立一个财务风险预警系统，从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力等方面进行评价，定期评估企业财务风险，尽早采取化解危机的措施。

（4）强化财务预算管理。通常情况下，建筑企业的财务预算主要集中在年度计划以及内部审计等几个方面，只有对企业的年度收入、支出等方面的预算进行详细了解并有效控制才能保证企业的顺利发展。具体做到以下几点：首先，控制好企业的投资、借贷等方面的支出情况，明确监控建筑企业的资金流向；其次，做到盘活存量、优化增量及以收定支，即将优势资源导入优势企业，使亏损的企业及项目处于受控状态下，并严格规定业务量，生产性单位应以成本控制为主，经营性单位应以费用开支控制为主；最后，要保证企业预算的科学性和严肃性，对企业的预算要有一定的明确性，量入为出，根据企业资金的实际情况来合理安排预算，不在预算之内的经济支出要严格监控，确保企业的运行资金充足，如遇到特殊情况，要及时上报上级主管部门，待得到指令之后才能执行。

（5）强化建筑企业财务控制。企业只有对财务状况详细掌握才能防范风险，健康发展，因此企业应该建立健全自身的财务控制体系，加强内部资金管理，科学配置企业现有财务资源，对流动资金以及固定资产有详细的记录，对资金收回及支付时间准确预测，加快资金流动与周转；严控现金与银行存款收支，不可超限额使用。同时要定期进行收款，以免出现呆账、死账等现象，在最大程度上减少企业的损失。此外，应该加强对企业生产成本的监督，对采购、存货等信息要详细掌握，控制好总成本，还要对企业的各项业务支出进行严格监督，可以在建筑企业内部推行责任成本管理模式，以加强工作人员的责任意识，从而在最大程度上减少成本，实现利润的最大化。

（6）提高建筑企业财务管理人员的综合素质。针对当前建筑企业普遍存在的投机取巧、消极怠工、账目管理混乱等现象，要提高企业财务管理人员的综合素养，严格规范其行为。笔者认为主要应该从3个方面进行：一是全面引进高水平的专业人员，将企业的财务管理工作交给素质高、能力强的人，为企业的发展输入新鲜血液；二是定期对企业现有财务人员进行培训，提高其专业技能以及相关财务理论知识，对于错误的操作要及时纠正，并予以指导，提高员工的工作效率；三是要加强员工的思想教育，更新其财务管理观念，培养其竞争意识，充分发挥其主动性。四是建立相应的激励机制，可以通过制定奖惩制度来提高工作人员对财务管理的认识，使其能够充分认识到财务管理工作的重要性，在奖惩方面，对尽职尽责、表现优秀的员工给予相应的奖励，鼓励其为公司多贡献力量；而对于不积极工作的员工可以给予相应的处罚，使其能够改正错误，积极投入到部门工作中来，全面提升企业财务管理水平。

3加强财务管理提升企业核心竞争力的重要意义

我国自实行市场经济以来，经济飞速发展，建筑行业的市场竞争愈演愈烈，行业内利润逐渐趋于平均化，企业只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义。

我们知道建筑企业的生产周期较长、资金量大，且生产环节较多，只有通过科学有效的财务管理，对企业的财务情况进行监督和控制，才能明确企业资金状况，从而提升其自身的竞争实力。同时，企业通过实行科学的财务管理措施，还可以对资金筹措、成本控制及项目投资等问题进行积极应对，以保证企业能够实现可持续发展。

4总结

在新的经济时代，市场竞争愈演愈烈，企业只有加强自身管理，才能提升实力。而建筑企业面对当前激烈的市场竞争，只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。而财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义，这就要求建筑行业能够与时俱进，及时更新财务管理观念，实施有效措施，以保证企业能够实现健康、长久的发展。

主要参考文献

[1]孙亚萍.基于财务管理的建筑企业核心竞争力提升对策[J].财经界，2010（23）.

[2]张丽.加强建筑企业项目财务管理策略分析[J].现代商业，2009（17）.

[3]王立明.我国建筑企业财务管理的现状及对策探讨[J].财经界，2010（23）.