银行如何提高核心竞争力范文篇1

关键词：县域农行；竞争；营销理念；企业文化

在国际金融危机中许多国际金融寡头不断地垮塌，国际金融业遭受了重大的损失。在世界金融界陷入一片狼藉之时，国内金融业却显的异常坚挺。这给国内金融界增加了不少信心，加快了我国金融企业国际化的步伐。这都是国内金融体制改革不断深化的结果。随后，许多大量其它股份制的商业银行，又立足于国内金融市场，开始对县域经济领域内的金融市场展开了激烈的竞争。面对日趋复杂的县域金融市场环境，农行如何保持住这块业务经营的基础，在很大程度上决定了农行的未来。在“面向三农、服务城乡、回报股东、成就员工”新企业核心理念的指导下，通过采取进一步加强竞争力的有效措施，突破限制县域农行自身竞争力的因素，在这场县域金融市场的竞争中取得至高点。

一、加强县域农行核心竞争力的重要意义

由中国农业银行2010年年报可知，截止到2010年年末三农金融业务总值达到了产38，436.86亿元比09年增长了近18.8％。县域金融市场累计贷款15，052.86万亿元，较2009年增长了26.1％，比中国农业银行全年贷款平均增速还要高出6.3个百分点。三农金融业务公司类贷款余额10，379.56亿元，比09年增加了2，068.63亿元，占农业银行该类贷款总额的28.9％，较去年增幅达到了24.9％，存款余额为11，700.28亿元，占到农行该存款总额33.1％，比上年提高了25.3％。农户贷款余额达到1，155.80亿元，比09年增加359.92亿元，增幅为45.2％，发放惠农卡总量达到了6，185.5万张，新增惠农卡2，948万张，资产的回报率为0.77％，比09年提高了0.15个百分点。农行三农个人贷款总额累计4，375.60亿元，比09年增长了43.4％，存款总额为23，601.43亿元，比09年增长15.8％。农业银行三农业务在2010年税前利润为345.27亿元，比上一年增加了223.7亿元，增长了64.8％。

通过以上数据显示县域金融市场的活跃，对农行的发展起到了关键的作用，县域农行业务作为农行业务发展的基础，起到的是中流砥柱的作用，县域金融市场如何发展对农行的未来发展起到至关重要的作用。

虽然农行是全国县域点最多、网络覆盖最广泛的商业银行，但是随着近几年国内金融体制改革的不断深化，其它商业银行加大了对县域金融市场的争夺，对农行原有的几大传统优势业务产生了巨大的冲击。当前形势下如何保持住农行在县域金融市场的优势，并不断取得较快较好的发展成为了我们的当务之急。因此，找出县域农行存在的问题，打破束缚发展的因素，提升自身竞争力，才是坚持可持续发展的道路正确选择。

二、县域农行核心竞争力提升过程中存在的问题和障碍

由于受县域经济整体发展水平滞后、金融生态环境不健全、客户整体资质较弱等客观因素，以及县域市场调查研究不充分、资源配置力度不到位等多种因素的影响，农行县域金融市场核心竞争力的提高存在诸多问题和障碍。

1.县域经济的处于弱势地位

县域经济是我国国民经济的重要组成部分，并且具有自然资源丰厚的有利条件，但同时大多数县域经济的个体化、民营化起步较晚、发展较慢，在整个国民经济体系中处于滞后弱势地位。目前，我国的县域经济处于这样一个弱势化现状：县域经济整体水平不高、经济基础比较薄弱、规模经济与大中型城市差距较大。而这些条件决定了县域农行体系不健全、金融同行之间的竞争缺乏规范等普遍存在的现状。农业银行客户和市场的优势主要在县域经济，但县域市场固有的弱势化特征对于提升农行实力和竞争力形成了很大障碍。

2.内部的营销理念相对落后

首先，农行大多营销人员还没有突破传统的市场营销理念，依然还停留在产品推销层面上，业务综合营销能力较弱。这种单向的营销理念没有做到“以客户为本”，只满足了客户的低层次的需求，而更高层次的需求则得不到解决，从而导致营销处于被动的局面，影响了客户的维系和拓大。

其次，农行在创新理念上相对欠缺、科技含量低，导致了产品的核心竞争力得不到提高和有效的解决。第一，高效率的市场信息系统没有建成，这就不能对市场瞬息万变的情况进行全面准确的了解和把握，也无法利用信息档案来细化对客户的服务和管理；第二，产品研发体系不完备，这就不能有效的有针对于客户的具体需求来研发产品，研发的产品不具备以人为本的优势，也不能按照需求及时开发个性化和差异化的金融产品。

再次，农行的竞争意识不强。在思想意识上，以往企业因为资金短缺有求于银行，银行便长期养成了官商习气，并且没有消除。这就出现了等客户上门，服务态度较差，竞争意识不强的现象。

3.专业人才缺乏、营销人员整体素质低

近年来，在银行新业务不断推出、新技术广泛应用、同行业竞争激烈的情势下，营销团队的整体素质不能与之相适应的状况突出出来。能够精通与银行业务息息相关的证券、保险、房地产等领域的人才相当稀缺，这无疑造成了不能与高端客户沟通的问题，并与业务的拓展不相适应。

三、提升县域农行核心竞争力的有效办法

1.积极参与县域社会经济建设

县域经济发展相对不发达，金融体系的建设受其整体经济水平的影响处于相对滞后的位置，这也是全国普遍存在的问题，特别是在一些欠发达的中西部问题尤其突出，如何让金融市场带动经济发展，而不是让当地经济水平的发展制约金融市场的发展。

(1)利用农行在县域金融体系中的有利条件，继续加大对当地“新农合”等惠农政策的参与力度。可以通过2048个县域支行以及22个二级分行营业部，与当地有关部门建立联合营业网点。利用广大农民对农业银行的熟悉度，一方面广泛宣传新农合；另一方面鼓励他们利用农行卡进行刷卡报销医药费用。

(2)认真研究当地经济发展状况，主动参与当地经济建设。作为金融企业，一定要敏锐的发现当地经济发展的新动向，在把握好资金去向，控制好资金风险的同时，要敢于把资金积极地投入到有利于当地经济发展的大项目中去，对与特别有把握的项目可以采取主动参与的方式，并在相关规定范围内出台一些优惠政策予以扶持，争取抢占几个当地的龙头项目。一些有利于当地经济发展的基础建设项目可以倾斜一下。

2.改进营销理念、积极创新

目前农行在营销理念上存在的滞后性，对业务的拓展和提升造成了很大障碍。针对这一现状，要加快科技创新，以与时俱进的新营销理念，充分释放现代金融的产品竞争力。

在金融业竞争激烈的情势下，要尽快提高农行新产品的科技含量，保持农行金融产品的优势和核心竞争力。

(1)加快信息工程建设，建立高效的信息决策指挥系统。在县域农行要建立畅通的信息网路系统，开设固定的内部网路平台，通过网络平台全国经济和产业发展的信息，以及对相关国家政策和产业政策的分析，有利于及时引导县域农行进行政策调整，也有利于上级宏观高效指导县级提高营销能力。

(2)尽快完成县域行业产业信息库、客户资源信息库、市场产品信息库等信息库的建设。实现客户资行数字化动态管理，对于不同客户进行分层管理，建立客户服务跟踪制度，定期进行客户回访，发现客户潜在需求，不断创新业务类型及时满足社会发展要求，全面提高银行软实力。

(3)加快科技原创步伐，打造独具特色的农行产品核心竞争力。在银行系统的建设中要始终坚持不断创新的思想观念，要以新一代银行核心系统的建设为主导，全面实现县域银行的信息化建设。优化各项监管系统，不断引进先进的管理系统。

3.加强高端人才建设，提高县域农行人才吸引力

现在金融市场的竞争，是企业与企业之间综合实力的全面较量。因此，加强县域农行内部高端人才的建设，提高县域农行对人才的吸引力，提高员工整体的业务素质是县域农行的发展的关键所在。

(1)加强企业文化建设。让员工定期学习企业文化，了解企业文化的内涵，增强企业文化意识，统一员工的价值观，树立敢吃苦，敢承担，敢创新的思想认识，让企业文化深入每个员工的内心，提高企业的向心力，多参加社会公益活动提高企业形象。

(2)对基层员工定期培训。组织基层农行员工到上一级农行进行培训，不断学习上一级农行先进的管理理念，管理方法。也可以由农行组织优秀的农行员工到基层挂职锻炼，不断提高基层农行的管理水平。

(3)坚持“以人为本”的管理理念。建立健全绩效管理制度，全面实行“绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评估、结果应用”，

不断增强绩效评估在奖罚、职位的任免、岗位变动、薪酬高低等各个方面的作用。企业领导定期与员工交流，了解他们在工作、生活中的困难，并积极为他们解决问题，让他们感觉到领导的关怀，感受到温暖。

四、结语

除此之外，我们还要不断加强县域农行的信息化建设，加强信息资料的数字化，提高工作效率，从硬件到软件全方位的提升县域农行的核心竞争力，抓住市场机遇创造农行新篇章。

参考文献：

[1]闵建华：治理农业银行亏损的对策[J]，农村金融研究，1992，(07)

[2]陆丁杭：提升基层农行发展能力的思考[J]，浙江农村金融2005，(05)

[3]龙西安：农业银行积极应对返关冲击的思考[J]，农村金融研究，1993，(09)

[4]田作全：对增强县域竞争力的思考[J]，现代金融，2007，(10)

银行如何提高核心竞争力范文1篇2

关键词:商业银行竞争力共同竞争

随着经济全球化、金融国际化的发展趋势日趋强烈，外资商业银行纷纷登陆中国，在激烈的市场竞争中，我国商业银行如同一般性的企业一样，面临着如何立足于市场，如何能在市场中发展壮大的问题。如何有效地提高我国商业银行的竞争实力，使其抓住激烈竞争所带来的机遇，迎接挑战，成为当前我国银行业急待解决的问题之一。

一、我国商业银行竞争力的研究意义

金融在现代经济中的地位日益增强，是推动一国经济发展的重要因素，是现代经济的核心。银行业是金融体系的重要组成部分，其竞争力的高低直接影响着该国综合国力的竞争地位。当前，中国正面临着银行业改革的关键时期，中国商业银行只有不断地提高自身竞争力，才能永远屹立于激烈的国际竞争市场中。增强我国商业银行竞争力，有利于提高全社会的资本配置率，助推我国金融业向市场化和国际化发展，实现我国经济平稳、持续、快速的发展；有利于提高资本运营效率，提升银行业效益，促进国民经济的发展；有利于调整我国国民经济结构，创造良好的金融环境。国内、国外学术界关于商业银行竞争力的相关研究已有很多。本文主要是借鉴王朝军等人提出的银行竞争力指标，选取具有代表性的指标，对中国商业银行竞争力进行实证分析，并对有效提高其竞争力给予若干建议。

二、我国商业银行竞争力的实证分析

王朝军等学者针对商业银行竞争力进行研究，提出了银行竞争力指标体系。本文就每项指标选取相应变量进行度量，对中国商业银行竞争力经行实证分析。针对市场能力指标，选取存贷比率进行刻画；针对流动能力指标，选取流动性比率进行刻画；针对盈利能力指标，选取净资产利润率、人均利润率及利息收付率进行刻画；针对经营能力指标，选取资本充足率进行刻画；针对安全能力指标，选取不良贷款率进行刻画。

本文主要针对中国商业银行体系中的大型商业银行，即四大国有银行和交通银行，以及中信银行、招商银行、深圳发展银行和中国民生银行为代表的中小商业银行进行分析研究。相关数据来源于2008年、2009年中国金融年鉴及各银行年报，显示如下：

（1）市场能力指标。就本文选取的四家中小商业银行而言，大型商业银行的存贷款比率较中小商业银行相比较低。归其原因，可能是由于中国单设的政策型银行的作用突显，四大国有银行的经营性业务与政策型业务逐渐分离所致。从整体上来看，我国商业银行的存贷款比率具有逐年增加的势头。

（2）流动能力指标。大型商业银行较中小商业银行而言，其流动性比率较低，但差距逐年缩小。四大国有银行及交通银行，规模相对较大，调剂资金头寸的能力较强，同时具有较高的国家信用作保障，相应地可保持较低的流动性比率。整体看来，我国商业银行的流动能力逐年增加。

（3）盈利能力指标。大型商业银行的净资产利润率、人均净利润和利息收付率指标较中小商业银行偏低。主要是由于四大国有银行的股份制改造的成果并未完全发挥出来，但其盈利能力的发展态势已日趋明朗，与中小型商业银行的差距逐渐减少。整体而言，我国商业银行的盈利能力具有明显的上升趋势。

（4）经营能力指标。大型商业银行较中小型商业银行而言，其资本充足率较高。并且，两者的均值都未低于巴塞尔协议规定的8%的数值。这说明，我国商业银行的抵御风险能力日趋增强，经营稳健性逐渐体现。就整个商业银行而言，其经营能力逐日提高。

（5）安全能力指标。大型商业银行的不良贷款率降低的较快，其原因主要是由于国有银行的股份制改造加快了其对不良资产的消化。然而，大型商业银行的不良资产率较中小商业银行而言，较为偏高，表明其资本金水平和抗风险能力较弱。但就整体而言，中国商业银行的不良贷款率逐年降低，表明其安全能力正逐渐完善提高。

三、提高我国商业银行竞争力的政策建议

在我国经济、金融体制改革和发展的大背景下，及国有商业银行改制的推动下，中国商业银行的竞争力已日趋提高。但要在充满激烈竞争的国际市场中生存与发展，还需在以下方面有所完善。

完善我国银行业的市场结构调整，培育四大国有银行成为真正的商业银行。同时，积极促进各类型、各规模的银行进行合作，充分发挥各行的比较优势，实现多赢。

完善我国商业银行的激励机制，关注员工自身发展需求，营造保持员工积极稳定工作的环境；改革旧式薪酬分配制度，优化现有分配方式。

深入挖掘商业银行的潜在竞争力，通过人才培养、技术提升、业务创新、改革管理体制等方式，培育核心竞争力。

参考文献:

［1］殷雷.中国商业银行竞争力研究.西南财经大学.2002.

［2］单莉.商业银行规模与竞争力关系研究――兼论加入WTO背景下中国银行业竞争力的提升.东北师范大学.2006.

［3］王刚.我国商业银行国际化路径选择问题研究.生产力研究,No.1.2011.

银行如何提高核心竞争力范文

商业银行核心竞争力目前还没有一个统一的定义。本文将商业银行的核心竞争力定义为：商业银行在保持其安全性、流动性、盈利性的原则下，充分运用其内外部的资源，在市场竞争中占据相对优势，并表现出可持续发展的能力。商业银行核心竞争力既反映现时状况，更注重未来的发展前景和可持续发展状况。同时商业银行核心竞争力是指某个银行所独有的其他银行所无法复制的优势和特长，是与其他银行相比较的结果，体现其在市场中的竞争地位。

笔者将从以下五个方面来探讨如何提升我国商业银行的核心竞争力。

一、品牌竞争力

品牌是企业形象、经营、信誉,以及服务质量等诸多方面的总汇。作为企业的一种特殊的无形资产，品牌知名度在很大程度上反映了企业的综合竞争力和吸引客户的能力。从某种意义上说，树立长期经营优质品牌的意识，比经营有形资产更为重要，而品牌的创立，又主要体现在经营的特色化方面。从国外经验看，一些大型跨国银行在追求积极扩张市场份额的同时，往往更注重于最能发挥优势的业务。相比之下，缺乏明显经营特色，经营业务趋同已经成为我国商业银行的一个通病，并且其所从事的业务基本上都局限于存款、贷款、支付结算、现金出纳等传统业务，而对于一些专业技术很强的创新型业务却很少问津。因此，我国商业银行必须根据市场细分理论，找出自己的目标市场，结合自己资源特点，进行准确的市场定位，并充分发挥其在业务网络、市场信息、技术、人才等方面的优势，尽快形成自己的业务的特色和品牌。

二、组织竞争力

商业银行的核心竞争力有赖于其合理高效的组织架构，能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样的营销渠道和“交叉销售”，为顾客提供快捷、满意的综合化金融服务。对商业银行来说，公司的治理结构是指所有者对银行的控制形式，是一种产权约束制度，表现为决策机构、执行机构和监督机构的总和以及相互之间的关系。当前，三大国有商业银行完成改制并成功上市，标志着中国银行业特别是国有银行的公司治理取得了重大进展。但从银行业治理的实践来看，公司治理的组织框架实现了“形似”，而在公司治理结构和内部机制方面的进展仅仅是形式上的变化，银行治理的市场机制并没有真正建立起来，还需要一个从形式到实质的转变，真正实现从“形似”到“神似”的突破，而所有这一切又取决于银行改革的进展和市场化的进程。

三、技术竞争力

我国商业银行信息化、电子化经过多年的努力，已经取得不俗的成绩，部分银行已实现全国大部分城市的通存通兑，POS联网系统和ATM机联网系统已普遍推广，电话银行、手机银行、网上银行、自助银行如雨后春笋般纷纷兴起。但是，随着经济的发展，社会对以计算机网络为重要特征的现代化支付方式的需求越来越大，我国商业银行现有的计算机网络系统尚不能满足这种需求，还需要逐步建立起以计算机及其网络系统为支撑的包括科技应用系统、管理系统、决策系统在内的综合业务处理系统。为此，我国商业银行必须加强对信息技术的开发、创新和应用，要加大金融信息科技投入，促进金融信息技术的创新。金融信息技术的创新，已成为商业银行能否在市场竞争中抢占制高点的关键。

四、流程竞争力

商业银行核心竞争力是有赖于市场导向的、面向客户的、高效的、多样性的业务流程体系，以保证各项业务的高效、有序营运，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制能力。各银行应从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，防止客户流失。一是要树立为客户服务的经营理念，全部经营管理活动必须围绕以客户需求为中心的市场导向来进行，充分挖掘服务内涵，创新服务内容，实行“一条龙”、“一站式”、“一揽子”服务，尽可能地消除因内部分工给客户带来不便。二是要建立以客户为中心的运作机构，为了避免“客户围着产品转”，必须把本单位系统化的营销管理和各项业务的经营统一于专门机构，一致对外。三是要创新让客户满意的金融产品，力求做到产品的多样性和个性化。四是要划分客户层次，提供不同的服务。对优质客户要千方百计留住，对普通客户要想办法将其提升为优质客户，对边缘客户，一方面要将其提升到普通客户的层面上来，使其在本行多做一些业务，多带来一些收入或赢利。

五、人才竞争力

在知识经济时代，市场的竞争主要是人才的竞争。人才是一个企业的核心竞争力之所在。商业银行在培育核心竞争力的过程中，人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后，随着“本土化”战略的实施，对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。在人力资源管理方面，应当进行大刀阔斧的改革，构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制，引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式，试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式，使个人报酬与个人贡献更加一致，增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制，优化人力资源结构。

根据我国商业银行核心竞争力的现状，结合开放金融市场条件下的竞争背景，从品牌竞争力、组织竞争力、技术竞争力、流程竞争力、和人才竞争力这五个方面探讨了如何提升我国商业银行的核心竞争力，希望能够我国商业银行发展有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]王元龙:中国国有商业银行股份制改革研究[J]．金融研究，2001（1），62～70

[2]姜波:我国商业银行竞争力比较模型及实证分析[J]．商业研究，2003（3），79～81

银行如何提高核心竞争力范文篇4

【关键词】商业银行核心竞争力途径

当前，经济全球化已经成为不可逆转的潮流，我国自从加入世贸组织以来，经济对外开放的程度逐步加大，外资银行凭借其优质的服务和先进的经营理念迅速占领我国金融市场。我国的商业银行时刻面临着外资银行的挑战。因此，在当前的经济形势下研究通过何种方式提高我国商业银行的核心竞争力具有重要的理论和现实意义。

商业银行核心竞争力目前还没有一个统一的定义。本文将商业银行的核心竞争力定义为：商业银行在经营活动中，有效运用各种内外部资源而形成一种长期领先于其他竞争对手的，并能够支撑企业可持续性竞争优势的综合能力。商业银行核心竞争力不仅反映其现时状况，更关注未来的可持续发展前景。同时商业银行核心竞争力具有其他银行所无法替代、难以模仿的、独特的优势和特长，是与其他商业银行相比较的结果，集中体现其在市场竞争中的地位。本文将从以下五个方面来探讨提高我国商业银行核心竞争力的途径。

一完善公司治理，提升银行管理效率

公司治理是指所有者对银行的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，它明确规定了公司各个参与者的责任和权利，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。当前，四大国有商业银行相继完成改制并成功上市，标志着我国商业银行的公司治理结构的完善程度相比以前有了较大进步，以董事会为核心的“矩阵式”组织结构也逐步建立，并各司其职，各负其责，发挥了较大的作用。但是从银行业治理的实践来看，大部分商业银行的公司治理的组织框架仅仅是实现了“形似”，各决策权、执行权和监督权之间的制衡机制也大多数流于形式，并没有实质性的转变。应尽快建立起合理制衡的“矩阵式”组织结构，以经营效益最大化为目标、以内外部监督和透明化管理为主要保障，运行有效的决策、执行与监督约束机制，提升银行的经营管理效率。

二加强金融创新，提高自主创新能力

商业银行的金融创新包括金融产品创新、服务理念的创新、业务创新以及金融管理制度创新等方面的内容。结合我国商业银行的自身特点，应该重点从以下几个方面来加大金融创新力度。首先，应树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，不断进行产品与服务的创新。各商业银行应根据自身的优势和客户需求，有针对性地开发适合的金融服务产品，提高金融产品的附加值，最大限度地满足客户的多元化、个性化需求，提高客户的忠诚度。其次，应努力培养创新环境。各商业银行应积极倡导创新理念并将其灌输给每位员工，从而在银行上下形成一种鼓励创新的企业文化。另外银行部门应加大R&D费用的投入，建立专门的金融产品研发部门，为培养创新环境提供资金和技术支持。最后，大力发展中间业务。在扩大传统的支付结算和类等中间业务的同时，要根据自身在信息和人才等方面的优势，适时开办财务顾问、投资理财等咨询类服务。

三注重人才培养，提升人力资源管理能力

在知识经济时代，银行的竞争归根到底是人才的竞争。拥有一批高素质、年龄结构合理、业务突出的员工队伍是提升商业银行核心竞争力的必然保证。我国商业银行高层次的专业技术人才和管理人才相对缺乏，落后于外资银行。为此，在人力资源管理方面，应当建立科学合理的激励约束机制和完善的培训制度，引进、留住、用好人才。一是对管理层和基层员工进行大规模培训，提高管理人员的经营管理水平，培养一批具有理论修养、实战经验、专业特长的复合型人才，从而提高我国商业银行员工队伍的整体素质。二是建立有效的薪酬激励机制，对于有突出贡献的优秀人才，给予持股、期权、忠诚公积金等方式的奖励，使员工个人的利益与银行的利益保持一致，提高员工的归属感和忠诚度。

四加大金融信息科技投入，提升技术竞争力

随着信息技术和电子商务的蓬勃发展，以IT和互联网技术为代表的现代科技成果已渗透到经济生活中的各个层面。我国大部分商业银行已实现全国各地城市的通存通兑，ATM机和POS联网系统已普遍推广，网上银行、自助银行、电话银行、手机银行等新兴服务也迅速起步。但是，随着经济的发展，社会对以计算机网络为重要特征的需求方式越来越大，我国商业银行现有计算机网络系统尚不能完全满足这种需求。为此，我国商业银行应加大金融信息科技投入，提升金融信息技术的创新能力，增加银行部门提供金融服务的手段，提高服务效益，降低服务成本。

五建设有特色的企业文化

企业文化涉及一家商业银行的经营管理理念、发展思想、客户服务意识、员工心态等，能促进一个团队形成凝聚力，使员工找到个人的发展空间。建设优秀的银行企业文化，对内可以凝聚强大的精神力量，对外可以塑造良好的企业形象，从而不断推动银行发展，增强商业银行核心竞争力。银行部门建设良好的企业文化重点在于：一是培养员工爱岗敬业精神、集体主义精神，通过各种形式对员工进行培训和教育，促进团队交流、坦诚合作、共同交流，实现自我超越。二是积极组织各类文体活动，使员工在一个轻松的氛围中积蓄工作力量，培养大家积极向上的工作态度从而激发员工巨大的潜能。

参考文献

［1］马雪松.商业银行核心竞争力探析［J］.甘肃金融，2009（8）

［2］王金潮、张广文．我国城市商业银行核心竞争力评价分析［J］.商业经济，2010（10）

银行如何提高核心竞争力范文篇5

关键词:绩效管理银行

加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段,向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时,中国的银行业也将随着入世而对外开放,外资银行的市场准入,国民待遇,国内金融市场与国际市场的融合等等,面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,管理相对而言越来越复杂,由此也带来了一系列新的问题,如怎样充分调动员工的积极性,怎样激发员工的创造性,怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;这些都与人力资源绩效管理相关,也是各家商业银行函待解决的问题。

1我国银行绩效管理的现状

银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。

目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如KPI、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。

国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。

3我国银行绩效管理中存在的问题

3.1对绩效管理的定位不准

绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。

3.2绩效标准缺乏科学性与合理性

近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。

3.3员工发展与企业发展不同步

凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。

3.4绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式

非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量较大。据调查统计,这些工作已占到每人工作量的1/6,个别时候达到1/4以上,部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作;少数管理者对下属的工作了解得不够透彻,缺乏沟通技巧,所提建议不具有针对性和指导性,无法帮助下级改进工作,无法纠正绩效行为与目标产生的偏离,加上部门(岗位)与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理,在一定程度上影响了部门(岗位)的绩效考评、绩效反馈和结果运用。

3.5是管理信息系统不够完善

考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性,可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析,我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。

4加强我国银行绩效管理的途径、建议

4.1明确绩效管理的目的

一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

4.2制定科学的绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。

4.3以人为本

制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本,根据不同人的差异,确定不同的职业发展路线,并提供其施展才能的舞台。

①设计不同的发展模式。

以马斯洛需求理论的角度来看,因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机,而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力,故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素,明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助,建立完善岗位职业发展规划系统机制,鼓励员工分别

从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。

②实施竞争上岗。

“人无远虑,必有近患”,人在缺少压力的情况下,就会产生惰性,从而一事无成。因此,必要的压力是动力所在,而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。同时,竞聘成功的人有了干劲,竞聘不上的人,有了前进的动力。对竞聘成功的员工,除了肯定外,还要及时指出不足之处,明确竞聘成功只是暂时领先别人,不能做出让人信服的业绩,最后还会被淘汰出局;对竞聘失败的员工,更多要给予关心和支持,提供必要的岗位培训和其它帮助,尽快使他们恢复信心,看清自己的不足,为下一次竞争上岗做好准备。

③推行聘任制度和交流制度。

选聘管理人员,关键在于如何根据职位要求,发挥个人的长处,尽可能放在最能发挥其长处的职位上,不求完美,但求适合。聘任要有一定的年限,一般2-3年为宜,对受聘者要明确聘期的目标,签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。

4.4改善沟通方式

要改善沟通方式,增强沟通效果,尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。

4.5建立绩效管理信息系统

作为IT业的最大买家之一,我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。在软件方面,企业绩效管理信息系统也必将进入我国银行业的应用范围。绩效考核中涉及到大量的财务与非财务指标,这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息,这需要有一个完整的信息系统来支撑,以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策。绩效管理信息系统正是立足于企业自身管理模式,借用信息化手段,通过计算机网络技术、数据库技术、WEB技术相结合的方式.通过收集、观察和记录从员工入职面试到离职期间工作业绩、个人发展等各类数据信息,为绩效管理提供必要的员工绩效原始记录,客观地记录员工成就的过程,克服在对员工考核、员工管理、人事决策、奖惩升迁中存在的主观倾向,把企业对员工的指导要求融入到系统运作规则中,以一种即时的、形象化的方式指导员工按规则完成绩效管理的相关活动,使人力资源管理更加规范化和科学化,从而提高绩效管理效率。

银行如何提高核心竞争力范文篇6

关键词：国有商业银行；人力资源管理

众所周知，国有商业银行历史包袱沉重、矛盾突出、机制僵化。要做好国有商业银行的人力资源管理就必须以变革的思维、观念，用人力资源管理的理论和方法，并结合银行自身特点，循序渐进地围绕选人、用人、育人、留人这几个重点来开展各项工作，最终使人力资源管理工作在国有商业银行发挥巨大作用。

一、建立全面薪酬体系—吸引人才

目前，国有商业银行的薪酬水平与市场脱节。这主要表现在：国家政策对国有商业银行薪酬的制约，即银行工资总额的基数完全由银行的主管部门和财政部门核定，不考虑银行自身发展情况和特点，使其薪酬水平完全丧失市场竞争力，人才吸引不进来。这种制约甚至出现了“低职位、高工资”和“高职位、低工资”的扭曲现象，主要原因就是低水平的一般员工因工龄长而导致其薪酬水平高于甚至远高于市场水平，而一些高素质员工因工龄短而导致其薪酬水平低于甚至远低于市场水平。这种薪酬体系的直接后果就是使得国有商业银行低素质的人甩不掉，要用的高素质人才进不来或留不住。这种现象的长期存在，导致国有商业银行的人才结构严重失衡。工资福利主要有两大职能：一是保障员工本人及其家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位做出更大的贡献，两者体现公平与效率的统一。可以想象，在市场经济充分发展的今天，一个没有市场竞争力、没有激励机制的薪酬体系将会把一个银行带向何方？最终使国有商业银行在才争夺战中，无法留住优秀人才，也无法与外资银行、中资股份制银行抗衡。

建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是国有商业银行薪酬制度改革的重中之重。同时，随着科学和社会和发展，员工的生活方式发生了极大变化，越来越多的员工希望被尊重，希望社会地位不断提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需求，最终求得工作、生活品质双提高。因此，国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。人们常说的“栽得梧桐树，引得凤凰来”，就是这个道理。

二、建立科学的绩效评估体系—开发人才

银行如何提高核心竞争力范文篇7

论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。

随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。

一、核心竞争力的内涵

1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。

从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。

商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：

1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。

2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工

程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。

商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。

3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。

4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。

全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。

5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。

加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。

以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。

银行如何提高核心竞争力范文篇8

略发展目标,是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地,这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。

一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势

战略管理会计既具有管理会计的特质,又弥补了传统管理会计的不足,符合我国当下的国情,符合现在我国商业银行竞争的需要,助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场,着眼于“知彼”,即充分了解竞争对手,将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位,为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价,能够更准确的把握竞争环境,为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法,深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势,进而建立适时地改变竞争策略的预警系统,并从战略高度正确评价企业经营业绩,最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。

(一)战略管理会计的远景开发

传统管理会计的目标是利润最大化,虽然这能促使企业讲求核算、加强管理,但是在该目标的驱使下,使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业,不应该盲目发展,应该从全局定位,制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略,才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益,这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。

(二)战略管理会计的企业外部环境塑造

传统管理会计只局限于关注企业内部信息,这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间,将眼光更多的投放在外部环境的变化,包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化,并不断把外部信息向管理层反馈,从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析,可以使管理者了解企业在市场中地位的变动,知己知彼,取得长久的竞争优势。

(三)战略管理会计的优势

在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势,还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,使企业的管理者忽视市场、SM等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法,一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析,明确自身拥有的资源和能力;另一方面对银行外部环境分析,包括对竞争对手的分析,对客户群体的研究及对国家政策的理解等,明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析,提出各种可行的战略目标,供高层管理者选择。

二、我国商业银行战略管理策略

随着现代企业制度的推行,商业银行战略管理拥有极大的自主权,可以在法律允许的范围内,自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为SMA的实行提供了可能。

在现阶段激烈的竞争环境下,商业银行战略管理要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知己知彼。首先要把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。

因此可以说,市场经济也使SMA的实行成为必要。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此,SMA的实行就成为一种迫切的需要。三、SMA在商业银行战略管理的应用银行战略

管理是经营货币的特殊企业,资金就是银行战略管理的产品,产品成本就是资金成本,资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化,降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构,强调负债结构的同时,要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上,努力把负债结构调到最佳状态,使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容,实现成本领先战略。

采用成本领先战略,就要特别注重开发成本,精打细算,尽量以最少的投入取得最大的效益,使自己的开发成本低于竞争对手,以成本低取得优势,这样,竞争对手的成本分析、营销的威本分析和成本在定价决策中的重要作用就显得很重要。

银行如何提高核心竞争力范文篇9

众所周知,银行是经营货币和提供相关服务的金融企业,服务的本质是一种涉及某些无形性因素的活动,银行市场营销具有自己的独特性。商业银行营销是现代商业银行组织或银行营销人员在特定的市场环境中,以银行最高领导层的战略决策和各级主管的管理哲学、营销理念、思维方式为指导,以市场格局的变化及其未来趋势为导向,以竞争对手为参照系,以顾客、顾客需求及其未来变化为中心,以提供超值服务满足顾客需要和提高顾客满意度为基准,以创建、扩大、巩固忠诚顾客群为目标,以适应、改造瞬息多变的环境与创造、改善人的各种需要、欲望和需求为手段,通过一系列创造性活动,运用一整套先进的科学技术与设施和各种营销工具、技巧、方法,创造和实现银行与顾客的教育机会,变潜在的交换为现实交换和公平交易,进一步实现银行发展目标的带有全面性、整体性的银行管理活动和社会管理活动。

2商业银行市场营销体系的设计方法

根据企业战略管理理论和市场营销管理理论,结合银行营销的特点和实际情况,商业银行营销体系的设计过程包括以下五个阶段。第一阶段,银行营销理念制定阶段:主要目的是确定营销思想,并将其转化为全体员工的思想,进而上升为企业文化。第二阶段,营销状态分析:主要是对银行的内外部环境进行系统分析,收集所有相关数据,对商业银行的优势、劣势以及所面临的机会和威胁进行评估,包括营销环境评审和SWOT分析两个步骤。第三阶段,营销战略制定阶段:主要是通过市场细分,对各个营销机会进行评估,选择对本行有吸引力、最有利的细分市场作为目标市场,并进行市场定位,确定本行及产品在客户心目中的形象和声誉,包括市场细分、目标市场选择和市场定位三个步骤;第四阶段,营销组合策略制定阶段,主要是根据本行的营销战略制定内部营销、传统营销、创新营销三大要素的营销策略,包括内部营销策略的制定、传统营销策略的制定、互动营销策略的制定三个步骤。第五阶段,建立与上述目标相适应高效的营销组织体系,包括营销组织机构的设置及激励机制、管理办法等。

3商业银行市场营销体系的构建措施

3.1树立商业银行市场营销理念

商业银行市场营销的理念是一个综合性较强的概念,所谓理念,就是银行坚持的一种信念,它产生一种规范力和推动力。有什么样的理念,就会产生什么样的行动和目标,因此,理念是银行经营的源泉。我们认为,当前中国商业银行营销的基本理念以为以下几点。(1)以市场为导向。以市场为导向是指银行的各种资源的利用和配置,始终要追随市场的变化而进行调整。以市场为导向,是因为市场存在比较经济效益,这是市场经济条件下每一位经济主体追逐的主题,银行也不例外,否则就会被同业市场竞争淘汰掉。(2)以客户为中心。客户是上帝,客户是银行利润的来源,客户是银行赖以生存和发展的基础。以优质的服务赢得客户的信赖,扩大客户的数量和质量,从而完成银行自身的利润目标,最终获得客户和银行的双赢局面,是银行的基本目标。银行应先满足客户的核心需求努力满足客户的边缘需求,先满足客户的现实需求再满足客户的潜在需求,先满足客户的功能需求再满足客户的价格需求。(3)诚信经营理念。市场经济是信用经济,商业银行面临的最大经营问题之一是社会诚信不足,尤其是顾客的诚信资源。商业银行除了要广泛充分挖掘客户的诚信资源,建立起诚信约束外,自己也要树立起诚信理念,以信誉至上面对广大顾客和公众,以坚不可催的高信誉度赢得客户的信赖。商业银行必须充分培育自己的诚信经营理念,在激烈的竞争中树立起诚信的榜样,取信于民,只有这样,商业银行才会开辟更广泛的国际国内市场。[来源:论3.2广泛推行银行品牌战略

近年来,在金融产品同质化越来越严重的情况下,品牌营销已成为各家银行掌握竞争主动权的重要手段。因此,我国商业银行有必要重新审视现有业务品种,在广度、深度、关联度三要素上作文章,通过应用现代高科技加以改造,并及时不间断地向市场推出系列化、特殊化、现代化的业务新品,辅之以精美的包装,广泛的宣传、良好的服务,使之更加适应市场的需求,树立起各商业银行个人理财业务的名优品牌,并通过现有的各种业务宣传阵地,以统一的宣传形象、统一的宣传资料进行营销,以吸引更多的客户。对低收入阶层提供低费用、与日常生活紧密相关的实用型中介服务。根据不同年龄所拥有的资产和生活方式不同进行市场细分。另外在细分市场的同时,要认真研究自身的优势和特点,采取差别经营、有取有舍、突出重点。银行要利用完整的营销和服务体系大力拓展客户市场,快速增加市场份额。

3.3积极进行竞争战略选择

(1)集中资源于关键领域,构建与发展比较优势。以前银行总是简单地采取较为粗放式的市场发展战略,过多地依赖较高的转存款利率政策,这只是外在和显性化的战略,最多只能获取暂时的优势。惟有把培育核心竞争力与银行长远整体利益融合在一起,才是使其立于不败之地的根本战略。目前,银行应将资源重点集中在发展中间业务,特别是保险、基金等理财业务上,并适当保持银行储蓄余额的增长。银行还要从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,并把它培养起来,进行差别化经营与管理,从而构建支撑这种优势的核心竞争力。所谓从竞争对手那儿寻找机会,就是要通过对竞争对手的分析,发现他们的弱点,发展自己的比较优势。(2)进行人力资源管理创新。现代竞争的核心是人才的竞争。银行进一步发展面临的最大问题之一就是入力资源管理问题,面临的最大挑战之一就是如何用科学的人力资源观来适应新的竞争形势,来构造具有竞争力的人力资源管理制度,从而达到吸纳、维系和激励优秀人才的战略目标。银行现代人力资源管理制度构建的核心思想,应该是在组织内部营造能力导向、绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化,转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯,构建以契约为基础的具有亲和力的员工关系,最终创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理制度。(3)实现业务创新和服务创新。创新是形成和培育核心竞争力的关键。这也是目前银行发展的一个薄弱环节。第一,要实现储蓄业务的创新。储蓄业务是银行的基本业务,是目前银行业务收入的中流砥柱。要在条件具备的情况下加强对储蓄新业务的研究与开发,加快存款业务的多元化建设。第二,要进行中间业务的创新。中间业务是银行的业务增长点。第三,要实现服务创新。商业银行银行要向国外银行学习,向客户提供多样化的产品系列及具有自身特色的差别化、个性化、综合化的金融服务体系。(4)技术支持要与时俱进。信息技术主要通过多种途径使企业获得竞争优势,如形成差异产品或服务、促进产品和服务创新等。银行业务的发展和管理需要信息技术的有力支持。如何采用高新技术,依靠快捷、方便、安全和保密的手段来参与市场竞争、提高市场占有率是培育银行核心竞争力的重要基础和前提条件。但是,目前银行业务发展与技术支持之间还存在不少矛盾,如服务功能的开发滞后于业务发展的矛盾、网点设施落后等。笔者认为,技术支持也要与时俱进。为此,要大力发展电子银行业务;要加强银行金融高科技投入;要积极推进银行卡联网联合工作;要充分认识到网点改造、建设骨干网点对扩大储蓄余额和提高竞争力的重要性,积极采取有力措施,建设一批设施齐全的银行骨干网点。

论文关键词:金融危机;商业银行;市场营销

论文摘要:在金融危机下,我国商业银行面对复杂而严峻的竞争形势,如何搞好营销工作,推进营销体系建设,并依托其打造企业的核心竞争力,成为商业银行亟待破解的课题。认为我国商业银行的市场营销体系必需树立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目的的经营理念,实施品牌战略和竞争差异化战略。

参考文献

[1]周小全.国有商业银行建立和完善营销体系的思考与建议[J].中国金融,2002,(1):104.

[2]李天况.银行市场营销理念及实践[J].农村金融研究,2003,(1):22-23.

[3]赵忠世.国有商业银行的核心竞争力[J].农村金融研究,2002,(5):59-61.

[4]步新.商业银行营销中存在的问题与改革思路[J].甘肃经济管理干部学院学报,2000,(1):12-15.

银行如何提高核心竞争力范文

[关键词]建设银行；管理会计；建设

管理会计是根据管理层的需要，建立相应的数据模型，通过处理历史性和预测性数据。将大量零散的数据信息聚合成管理决策信息。其中，核心就是管理会计的数据模型。它是科学的管理评价手段的集中反映。特别对于建设银行而言，更应发挥管理会计的作用。

一、建设银行管理会计的作用

管理会计以决策和控制为基本职能，以决策会计和执行会计为主要内容，以促进内部管理为目标。随着我国加入WTO金融业对外开放进程的加快，国外银行参与国内金融市场的竞争已成为事实。在内争外挤的现实条件下，加快建立我国建设银行完善的管理会计体系，以提高建设银行的经营管理水平、提高建设银行的经济效益和竞争实力就显得极其重要和必要。

1、管理会计可以提高建设银行效益。建设银行提高效益，实现经营目标必须依赖于管理会计。建设银行作为企业，也以不断降低成本，提高效益，追求利润最大化为经营目标。管理会计正是实现利润最大化的有效方法。通过对管理会计中成本分析、本量利分析以及预测、决策、成本控制、责任会计等各种方法的应用，将效益作为全行管理体制的一条主线，贯穿经营管理的各个环节，从而实现经营效益最大化。

2、管理会计可以为建设银行提供科学决策。建设银行科学决策依赖于管理会计。建设银行的经营面临着多种选择，要保证经营决策合理可行，必须运用科学的预测和决策方法。管理会计作为企业内部管理信息系统，它对建设银行的财务信息按企业管理要求进行加工处理，生产出系统化的、可直接支持决策的有效信息。管理会计的科学性、前瞻性、预测性，使得推行管理会计成为建设银行提高经营管理水平的有效途径。

3、管理会计可以提高建设银行竞争力。建设银行之间的竞争实力直接决定着建设银行的生存与发展，决定着建设银行能否产生更高的效益。基于此，我国建设银行不能再局限于传统的计划经济体制下的管理模式，必须适应角色的转变，转向依赖于科学的管理方法进行管理，必须引进先进的管理会计思想和方法，充分发挥管理会计提供管理信息、筹划未来业务、控制日常活动、评价经营绩效等重要作用，挖掘内部潜力，从而实现经营效益的持续、稳定增长，提高竞争实力。

二、加强建设银行管理会计建设的途径

1、明确银行市场战略定位。竞争优势理论告诉人们，一个企业如果能同时拥有差异化战略、成本领先战略、集中一点战略三种战略优势当然最好。如果不能同时采取这三种战略，能采用其中一种战略拥有其相应的优势，也能保证企业在激烈的市场竞争中处于领先地位。

面对外资银行进入中国市场的挑战，中国的商业银行应该进行竞争优势(SWOT)分析，明确自己在产品、服务、管理、客户、资金、技术、品牌等方面具有哪能些优势，据此确定自己明显的竞争优势，避免不必要的业务交叉、重叠竞争。由于银行管理会计工作都是围绕如何实现银行发展战略而进行的，因此，制定一个合理可行的发展战略是推行管理会计的关键步骤。银行的发展战略一经确定，就必须有一个内部机构来负责推行与实施，并将银行发展战略目标具体化，使各个部门都清楚认识到围绕银行的发展战略，需要做哪些工作、如何完成、最终要达到一个什么目标;也使每一位员工都有一个与银行发展战略相吻合的个人工作目标，知道他在实现银行发展战略中起到什么作用，从而使得员工的工作努力方向都能够与银行发展的战略方向保持一致，形成合力，以保证银行战略计划的实施。这也符合当前中央提倡科学发展观，实行“人本管理”的要求。

2、建立必要的制度。银行管理体系虽随竞争战略的改变而不断调整，但“两权分离”的基本格局不会改变，因此所带来的“内部人控制”问题照样无法回避。从财务的角度看，这一问题的症结在于如何将所有权落到实处。在对西方银行的调研中会发现，银行所有者拥有的所有权具体到财务管理上表现为资金权和会计信息权的集中管理问题。我国银行内部金融犯罪现象和银行资产质量的管理不善，在一定程度上应归因于近年银行资金权下放过度、控制不力、会计信息权因缺乏顺畅的管理信息系统而流于形式，致使银行内部信息不透明(尤其是银行内部横向信息不沟通)。在西方商业银行，资金管理实行集中控制、统一高度的管理制度，确保总行对资金的有效控制，防止恶性金融犯罪的发生。

3、加强成本核算。如前所述，激烈的市场竞争迫使银行将管理的起点定位于顾客，而我国现行的管理体制和组织结构则很难适应市场竞争的需要，必须进行相应的改革。要求银行组织结构向扁平化方向发展，相应的银行的管理制度也将随之改革。银行在现在的基础上，对其业务流程进行再造，使之适应顾客的要求。改革将使银行删除不创造价值的作业，加强增加价值的作业，为顾客创造更多的价值。现在的关键是如何识别哪些作业能创造价值。但银行现有的成本核算方法和制度，只能提供银行整体的成本水平和盈利能力信息，而无法提供关于产品、客户等方面的作业成本信息、，也就无法对各种作业是否创造价值进行判别。

4、完善激励约束机制。管理会计的管理是否有效，关键在于能否调动各责任部门的积极性，激励他们为完成银行的整体目标而努力。管理会计如果没有强有力的激励作为保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。为此，要建立以责任利润为中心的考核和激励机制，每年下达计划时，紧紧围绕利润这个中心，按月考核，并将干部任免、人员分流、个人收入分配、费用管理和利润的实现密切挂钩，从而推进管理会计工作的顺利开展。

［参考文献］

银行如何提高核心竞争力范文1篇11

【关键词】国有商业银行；核心竞争力

1.商业银行核心竞争力的内涵

本文对于商业银行核心竞争力界定如下：作为商业银行的各个主体在与其他商业银行竞争过程中，所拥有的带有本企业鲜明特色的、能够在占领市场份额、追求利润目标、扩大业务范围、实现战略发展等方面优于对手的竞争优势。

2.国有商业银行核心竞争力存在不足的原因

2.1体制原因

随着我国加入WTO，外资银行进入中国，我国国有商业银行为迎合新的机遇和挑战，相继进行了股份制改革，通过股改方式，开始了市场化进程。体制改革使我国国有商业银行在市场竞争中加强了自身的金融管理，也进一步适应了市场风险。但是，由于历史和现实的多种因素，我国国有商业银行的体制改革并不是于分彻底。一方面，我国国有商业银行的长期垄断地位并没有根本改变，其资产总额占比较股份制银行及外资银行高出很多，依然带有行政垄断性质，并没有真正参与到竞争当中，因而竞争性不强。另一方面，国有商业银行与国有企业间的长期依赖关系并没有改变，国有企业长期占据国有商业银行巨额资金，国有商业银行由此承担着资金无法利用的时间成本、流动性不足和破产风险。在这种情况下，国有商业银行并不能进行经济资源的合理优化，也难以更有效率的参与到市场竞争当中。

2.2产权因素

产权制度是实现企业有效管理的前提，产权是以所有权为核心的，包括占有权、使用权、收益权、支配权之内的一组权力。归属清晰、权责明确是产权制度的基本特征。国有商业银行虽建立起了现代产权制度，但产权结构单一，所有权与经营权并未完全分离，存在着单向授权、低效率等问题，产权制度并没有相应的约束、监督制度，因而现代产权制度并没有发挥真正效应，进而影响到银行治理水平，影响了核心竞争力的提升。

2.3公司治理

公司治理是国有商业银行顺利进行各项经营活动的基础，通过有效的监管，可以确保银行金融业务的开展、利润目标的实现、风险控制、信用管理、组织机构的完善及战略规划的成功实施，同时，也能够与竞争对手进行同步比较，促进竞争策略的优化。由于国有商业银行上市时间不长，目前还处于过渡时期，因而，公司治理机制不完善，各种规范化的管理制度尚未完全建立，不能有效的对经营活动进行监管，因而影响了核心竞争力了的提升。

2.4业务体系

业务是实现盈利性的手段，也是核心竞争力最直接的体现。当前，国有商业银行的业务体系相对单薄，与国外银行的差距很大，主要体现在：

（1）业务单一，业务创新能力弱。国有商业银行的主要业务还局限于传统的存贷款业务，综合型业务、理财业务、电子业务、金融工具创新业务等落后于发达国家的银行。

（2）中间业务品种少、规模小。中间业务是否发达是衡量一个银行现代化的重要指标之一。我国国有商业银行的中间业务品种少，主要是汇票业务、信用证业务等一般业务，并且我国国有商业银行的中间业务规模小，中间业务收入占营业收入比偏低，不仅无力与国外成熟银行相抗衡，也落后于国内的发展较为迅速的股份制银行。

（3）抗风险能力弱。我国国有商业银行长期处于政策的保护之下，竞争意识弱，且正处于向现代商业银行的过渡期，并没有建立起完善的信用风险机制，不仅在应对国际金融危机上显示不出较强的抵抗强，对于金融市场一般的利率、汇率等的变动的抗风险能力也较弱。

（4）金融产品技术性不高，难有较强的竞争力。当今社会，技术日新月异，掌握住核心技术能够有效降低企业成本，领先于对手占有市场份额，是实现核心竞争力提升最为高效的捷径。我国国有商业银行没有建立起产品的技术性支撑，对技术的投入明显不足，因而不能够很快实现核心竞争力的飞跃。

（5）国际竞争力明显不足。随着我国加入WTO，国外知名银行涌入中国，不仅形成了多方竞争格局，也促使我国银行进行“走出去”的思考。由于我国银行业起步较迟，很多模式都是借鉴国外经验，因而，在国际竞争力上明显处于劣势。

3.国有商业银行核心竞争力提升的建议

3.1建立现代企业产权制度

要改变目前国有商业银行在产权归属上无明确所有权主体及责任主体的现状，努力构建归属清晰、权责明确、流转顺畅、政企分开的现代企业产权制度，使国有资产的流动明晰化，改变无人负责、权责不明的现象，通过有效的产权管理制度，明确个人职责，改变国有商业银行从业人员无压力、无动力的现状。要明确国有商业银行与国有企业之间的关系，国有商业银行要以现代综合型金融机构的标准进行经营，建立符合市场经济要求的经营体制，国有商业银行与国有企业都应以市场主体的姿态进行有竞争力的业务开展。以市场竞争为导向，寻求能够满足各自金融需求的合作关系。要彻底打破相互依赖、脱离竞争的不合理的资金供求链，明确资金流动的市场经济性质，实现融资的市场化，建立起符合现代竞争要求的金融信贷机制。国有商业银行要继续深入体制改革，明确产权关系，逐步改变与政府的从属关系，向现代综合型金融企业方向转型，构建起合理的资本形成、运营、竞争、增值机制，促进自身核心竞争力的不断提高。

3.2组织管理

由于历史原因，国有商业银行内部组织管理存在无序性，影响影响了企业效率。要建立起现代化的企业管理制度，合理配置全部经济资源，层级分明，信息渠道畅通，机构组织分工明确，人员规模适当。要加强银行的组织管理，构建合理的机构体系，精简部门，合并冗余机构，撤销无效率机构。改革内部组织层级，形成有效的总行——分行管理模式，实现信息内部畅通和共享，决策的精准下达。精简人员，合理裁剪员工，减轻企业工资成本负担，建立合理的规模管理体系。

3.3创新金融业务，提高金融产品核心竞争力

我国国有商业银行规模大，资本雄厚，但没有产生与之相应的规模经济，主要原因是业务品种局限于传统的存贷业务。要提升核心竞争力，就必须提高业务品种的创新能力。一方面，要积极开拓新的金融业务，主动涉足陌生金融领域，在成功借鉴国外成功经验的基础上进行自我创新，同时，对已有业务也要进行创新，实现业务关联一体化服务，深入开发其潜在资源。另一方面，要积极利用自身资信高、网点多的特点，对业务资源进行重新整合，扩大业务优势，进行业务管理创新，使资源优势发挥最大效益。

3.4细分客户资源，为客户提供独一无的金融理财方案

客户资源是盈利的根本，要积极维护客户资源。对于不同客户的资产状况、投资偏好、经济实力、投资方向、信誉度要进行细致的了解，以此确定客户的融资需求，在此基础上提供差异化的服务，做到量体裁衣，制定出最适合客户的金融需求方案，通过差异化的客户细分机制，培养客户忠诚度，建立起有别于竞争对手的优势地位。

4.结论

在新的历史条件和机遇下，对我国国有商业银行的核心竞争力提升的研究已成为不可回避的问题之一，提升国有商业银行的核心竞争力有着重大的政治意义和经济意义。国有商业银行只有更好的整合内部资源，开创外部资源，才能在竞争中继续保持传统优势。

银行如何提高核心竞争力范文篇12

1.更新企业服务经营理念

在传统理念中，银行金融业一直以来主要经营模式都是以民众储蓄转变为产品优化，电子银行业务，中间业务”为主，然而受经济、资本升值等因素影响，低利率储蓄已经无法满足人们对资金增值的需求，因此选择储蓄的人也随之减少，这对与类似陕西绥德农村商业银行股份有限公司这样的金融机构来说是致命的打击，减少资金储蓄就意味着农户小额贷款、农户小额信用贷款缺少积累，将直接影响银行的利润值。这时就应该更新经营理念，将等待人们自主储蓄改变成为运用理财产品吸引群众参与投资，大量募集社会闲散资金为后续贷款做好资金储备。由此可见，更新经营理念才能够使银行机构保证持续稳定发展，拥有足够资金获取更多利益，银行的发展也能够在一定程度上得到创新。

2.保证优质服务质量

一直以来服务行业给人以顾客是上帝”的认知，而对于服务行业的划分也归总为餐饮、娱乐、百货等行业，而根据最新的服务行业划分现实，银行金融业已经归属服务行业，这就需要银行业从新审视自身定位，清楚编制自身职能，最终要达到的目的是保证服务质量。对于服务行业来说，服务质量决定着客户流量，决定着客户信任，是影响企业发展的核心因素，也因此将服务质量规划到服务业的核心竞争力中。陕西省农村信用社要想在核心竞争力下创新企业发展，就必须将提高服务意识、保证服务质量。尤其是要彻底改变银行窗口人员的服务态度，坚决杜绝门难进，脸难看，事难办，话难说”的态度，要做到用微笑迎接每一位前来办理业务的顾客。只有这样从根本上转变服务态度，才能保证服务质量，有利于银行发展。

3.完善电子银行服务文化

近年来随着人们生活水平的提高，对于物质上的需求有所减弱，精神层次上的需求逐渐开始成为人们的关注点，因此电子银行服务文化概念逐渐植入各行各业的管理中，成为核心竞争力的重要表现。完善的企业文化能够增加团队凝聚力，得到更多人才的认可，成为企业中的一员，尤其对于陕西绥德农村商业银行股份有限公司这类金融机构来说，客户经理”流失会成为阻碍企业发展的最大隐患，而企业文化的构建可以有效缓解这一流失问题，保证企业正常有序发展。企业文化还能够使客户更加认同银行管理，增加客户对银行的满意度，为银行的创新发展提供文化基础。

4.优化产品结构，逐步增加电子银行业务，中间业务收入占比

随着银行单位之间的竞争不断增加，如何才能更好地发展电子银行业务，优化产品成为各家银行的竞争点，笔者认为陕西省农村信用社创新发展业务包括以下几个方面：一是优化银行理财产品，实现多元化需求；二是开通电子银行业务，实现网上便民服务；三是拓宽中间业务，实现业务多元化。以上就是对于业务创新的思考。

二、结语